Luận văn ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại VNPT vĩnh long​

B GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TRƯỜNG NG ĐẠI Đ HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM QUỐC HÙNG ỨNG DỤNG NG THẺ TH ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU HI QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI VNPT VĨNH LONG LUẬN N VĂN THẠC TH SĨ KINH TẾ Ế TP HỒ H CHÍ MINH - Năm 2015 B GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TRƯỜNG NG ĐẠI Đ HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM QUỐC HÙNG ỨNG DỤNG NG THẺ TH ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU HI QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI VNPT VĨNH LONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN N VĂN THẠC TH SĨ KINH TẾ NGƯ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: NGƯỜI PGS, TS NGUYỄN NGUY QUANG THU TP HỒ H CHÍ MINH - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu thân Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo, nghiên cứu nêu phần tài liệu tham khảo Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ nguyên tắc kết trình bày Luận văn thu thập trình nghiên cứu trung thực khách quan TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2015 Tác giả Phạm Quốc Hùng MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Đánh giá hiệu kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng4 1.1.1 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng: 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng: .4 1.1.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng: .6 1.1.4 Vai trò thẻ điểm cân 1.1.4.1 Thẻ điểm cân hệ thống đo lường: 1.1.4.2 Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược: 1.1.5 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược 1.1.6 Các yếu tố thẻ điểm cân bằng: 10 1.1.6.1 Yếu tố tài chính: 10 1.1.6.2 Yếu tố khách hàng: 12 1.1.6.3 Yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ: .14 1.1.6.4 Yếu tố đào tạo phát triển: .16 1.1.7 Mục tiêu, thước đo thẻ điểm cân bằng: .17 1.1.8 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp ứng dụng BSC: 18 1.2 Lý luận chung hiệu kinh doanh: .18 1.2.1 Khái niệm: 18 1.2.2 Bản chất hiệu quả: .19 1.2.3 Vai trò hiệu quả: 20 1.2.4 Ý nghĩa việc đánh giá hiệu kinh doanh: .20 1.3 Các nhân tố khác ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh: 21 1.3.1 Các nhân tố bên trong: .21 1.3.2 Các nhân tố bên 22 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VNPT VĨNH LONG THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 24 2.1 Giới thiệu VNPT Vĩnh Long: 24 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển: 24 2.1.2 Bộ máy tổ chức 25 2.2 Đánh giá hiệu kinh doanh VNPT Vĩnh Long theo phương diện thẻ điểm cân bằng: 27 2.2.1 Phương diện tài .27 2.2.2 Phương diện khách hàng: 33 2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 37 2.2.4 Phương diện đào tạo phát triển: 39 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT VĨNH LONG 41 3.1 Căn xây dựng Thẻ điểm cân 41 3.2 Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân phục vụ đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược VNPT Vĩnh Long 44 3.2.1 Thu thập liệu cần thiết phục vụ cho trình nghiên cứu 45 3.2.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2015 VNPT Vĩnh Long 45 3.2.3 Xác định đồng thuận với hệ thống mục tiêu chiến lược phương pháp Delphi: .46 3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược VNPT Vĩnh Long 49 3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường mục tiêu Bản đồ chiến lược VNPT Vĩnh Long 50 3.2.6 Xác định đồng thuận chuyên gia hệ thống KPI phương pháp Delphi 51 3.2.7 Tính tỷ trọng KPO, KPI: .53 3.2.8 Chấm điểm kết thực BSC, xếp loại kết thực BSC… 54 3.2.9 Ứng dụng thẻ điểm cân đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh VNPT Vĩnh Long năm 2014: 55 KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ADSL Công nghệ đường dây thuê bao bất đối xứng BSC Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) Fiber VNN Dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao KPI Thước đo hiệu suất (Key Performance Indicator) KPO Mục tiêu (Key Performance Ojective) KH Kế hoạch Mega VNN Dịch vụ truy cập Internet My TV Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu ROA Suất sinh lợi tổng tài sản ROE Suất sinh lợi vốn chủ sở hữu SXKD Sản xuất kinh doanh TB PS Thuê bao phát sinh VNPT Vĩnh Long Viễn thơng Vĩnh Long VNPT Tập đồn Bưu Viễn thông Việt Nam DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1: Bảng cân đối kế tốn (tóm tắt) 27 Bảng 2.2: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh .28 Bảng 2.3: Bảng tổng hợp tiêu tài 29 Bảng 2.4: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 33 Bảng 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ giai đoạn 2012-2014 33 Bảng 2.6: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân khách hàng (ARPU) giai đoạn 2012-2014 34 Bảng 2.7: Tổng hợp kết khảo sát khách hàng 36 Bảng 2.8: Thị phần mạng điện thoại di động tỉnh Vĩnh Long .36 Bảng 2.9: Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông giai đoạn 2012-2014 39 Bảng 2.10: Cơ cấu nhân phân theo độ tuổi lao động VNPT Vĩnh Long .39 Bảng 2.11: Cơ cấu nhân theo trình độ VNPT Vĩnh Long .40 Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận phương pháp Delphi 46 Bảng 3.2 Kết khảo sát xác định đồng thuận hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2015 VNPT Vĩnh Long .48 Bảng 3.3: Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược VNPT Vĩnh Long 50 Bảng 3.4: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI .52 Bảng 3.5: Tính tỷ trọng KPOs, KPIs thẻ điểm 53 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mơ hình thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân Hình 1.3: Bản đồ chiến lược .10 Hình 1.4: Những thước đo quan trọng yếu tố khách hàng 13 Hình 1.5: Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội 15 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức máy quản lý VNPT Vĩnh Long .26 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược VNPT Vĩnh Long 49 Hình 3.2: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 theo hệ thống BSC 60 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Trong xu hội nhập kinh tế tồn cầu mơi trường cạnh tranh diễn khốc liệt nay, doanh nghiệp nước đương đầu với doanh nghiệp nước tất lĩnh vực, để doanh nghiệp tồn phát triển vấn đề khó làm để biến chiến lược thành hành động cịn vấn đề khó có ý nghĩa quan trọng Các doanh nghiệp ngày nhận thức rõ mối quan hệ xây dựng chiến lược thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, làm để biến chiến lược thành hành động, từ đánh giá thành hoạt động đạt để khẳng định đường mà doanh nghiệp không bị chệch hướng Việc đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp dựa vào số tài chưa đủ, khơng phản ánh cách tồn diện mà hoạt động tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Để khắc phục vấn đề hai ông Robert Kaplan David Norton cho đời hệ thống thẻ điểm cân (Balance Scorecard: BSC) để đo lường hiệu hoạt động tổ chức, giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội đào tạo- phát triển Viễn thông Vĩnh Long (VNPT Vĩnh Long) doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin địa bàn tỉnh Vĩnh Long Những năm gần tình hình cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông diễn khốc liệt, khác biệt sản phẩm tiện ích dịch vụ viễn thơng ngày thu hẹp, lợi độc quyền khơng cịn Hiện nay, để đánh giá hiệu kinh doanh, Viễn thông Vĩnh Long dùng số tài truyền thống, số cho thấy kết hoạt động đạt khứ không thấy định hướng tương lai Việc làm để khẳng định vai trò, cố doanh nội Học hỏi phát triển Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo I2 I3 I4 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội I5 Tỷ lệ thuê bao rời mạng L1 Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo L2 Số sáng kiến/người Nếu Anh (chị) thấy có thước đo quan trọng để đo lường mục tiêu mà không nêu bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào bảng đây: Mục tiêu Thước đo Ghi Nếu Anh (chị) đánh giá mức độ quan trọng Thước đo < 3, vui lịng cho biết lý thước đo khơng quan trọng (ít quan trọng): Mục tiêu Thước đo Mức độ quan trọng Lý Các ý kiến khác bảng khảo sát: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …… ……………………………………………………………………… Xin cảm ơn Quý Anh (chị) tham gia khảo sát Rất mong nhận giúp đỡ Anh (chị) vòng khảo sát (nếu có) Phụ lục XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN VỀ HỆ THỐNG CÁC THƯỚC ĐO (KPI) CỦA THẺ ĐIỂM BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VÒNG Kính thưa Anh (chị)! Tơi tên: Phạm Quốc Hùng Hiện học Cao học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tơi thực Luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VNPT VĨNH LONG” Xin cảm ơn Quý Anh (chị) đồng ý tham dự vịng khảo sát Delphi trước Vịng khảo sát vòng thứ nhằm xác định đồng thuận về: “Hệ thống thước đo (KPI) Thẻ điểm cân phục vụ đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược VNPT Vĩnh Long” Anh (chị) vui lòng phân loại mức độ quan trọng theo thang đo từ đến cho thước đo thẻ điểm (đánh dấu X vào ô chọn) Xin lưu ý: Mức độ quan trọng có nghĩa là: thước đo có ý nghĩa quan trọng việc đo lường mục tiêu tương ứng Các câu hỏi sau giúp ích cho Anh (chị) việc đánh giá mức độ quan trọng: Thước đo có kết nối với mục tiêu chiến lược tương ứng hay khơng? Thước đo có đo lường khơng? Nếu Anh (chị) cảm thấy có thước đo quan trọng mà khơng nêu bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê phần ghi Kết khảo sát vòng Tác giả tóm tắt bảng khảo sát vịng để Anh (chị) tham khảo Cảm ơn giúp đỡ Quý Anh (chị) A.Thông tin cá nhân Họ tên Anh (chị): …………………………………….………… B.Câu hỏi khảo sát: Dưới bảng liệt kê thước đo để đo lường hiệu hoạt động VNPT Vĩnh Long năm 2015 Anh (chị) vui lòng đánh giá mức độ quan trọng thước đo mục tiêu tương ứng (bằng cách đánh dấu X vào có giá trị chọn) Với nguyên tắc phân loại sau: (1) Khơng quan trọng; (2) Ít quan trọng; (3) Quan trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng Vòng Khía cạnh Mục tiêu Mã số F1 Tăng doanh thu Tăng Khả sinh lời Tài Tiết kiệm chi phí Tăng hiệu sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 Khách hàng Gia tăng thị phần C1 Giữ chân khách hàng C2 Phát triển khách hàng Chất lượng C3 C4 Thước đo Tăng doanh thu từ khách hàng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) NSLĐ theo chênh lệch thu chi Tăng qui mô điểm bán hàng Độ hài lòng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Độ hài lòng điểm bán lẻ Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 4,667 0,500 4,444 0,527 4,444 0,527 4,333 0,500 4,000 0,500 4,222 0,667 4,333 0,500 4,222 0,441 3,667 0,500 4,222 0,441 4,333 0,500 4,222 0,441 Mức độ quan trọng Không quan trọng Ít quan trọng Khá quan trọng Quan trọng Rất quan trọng vượt trội C5 Tối hóa phí vào Quy trình kinh doanh nội Học hỏi phát triển ưu chi đầu Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo I1 I2 I3 I4 I5 L1 L2 Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ 4,111 0,601 3,889 0,601 3,667 0,500 4,000 0,707 4,222 0,441 4,000 0,500 3,889 0,601 3,667 0,707 Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội Tỷ lệ th bao rời mạng Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo Số kiến/người sáng Trong trường hợp Anh (chị) đánh giá mức độ quan trọng số từ trở xuống, xin vui lịng cho biết lý Mục tiêu Thước đo Điểm đánh giá Lý Nếu Anh (chị) thấy có thước đo quan trọng để đo lường mục tiêu mà không nêu bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào bảng đây: Mục tiêu Thước đo Ghi Các ý kiến khác bảng khảo sát: …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Xin cảm ơn Anh (chị) tham gia khảo sát Phụ lục 8: XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN VỀ HỆ THỐNG THƯỚC ĐO (KPI) TRÊN THẺ ĐIỂM CỦA VNPT VĨNH LONG TÓM TẮT KẾT QUẢ VỊNG KHẢO SÁT DELPHI Vịng Khía cạnh Mã số Mục tiêu F1 Tăng doanh thu F2 Tài Tăng Khả sinh lời Tiết kiệm chi phí F3 F4 F5 F6 Tăng hiệu sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực F7 F8 Gia tăng phần Khách hàng thị Giữ chân khách hàng C2 Phát triển khách hàng C3 Chất lượng vượt trội Tối ưu hóa chi phí đầu vào Quy trình kinh doanh nội Học hỏi phát triển C1 Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo C4 C5 I1 I2 I3 I4 I5 L1 L2 Thước đo Tăng doanh thu từ khách hàng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) NSLĐ theo chênh lệch thu chi Tăng qui mơ điểm bán hàng Độ hài lịng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Độ hài lòng điểm bán lẻ Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Vịng Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn % Thay đổi 4,667 0,500 4,667 0,500 0% 4,444 4,444 4,333 0,527 0,527 0,500 4,444 4,444 4,333 0,527 0,527 0,500 0% 0% 0% 4,000 0,500 4,000 0,500 0% 4,222 0,667 4,333 0,500 2,63% 4,333 0,500 4,333 0,500 0% 4,222 0,441 4,222 0,441 0% 3,667 0,500 3,667 0,500 0% 4,222 0,441 4,222 0,441 0% 4,333 4,222 0,500 0,441 4,333 4,222 0,500 0,441 0% 0% 4,111 0,601 4,222 0,441 2,70% 3,889 0,601 3,778 0,441 2,86% 3,667 0,500 3,667 0,500 4,000 0,707 3,778 0,441 5,56% 4,222 0,441 4,222 0,441 0,0% 4,000 0,500 4,000 0,500 0,0% 3,889 0,601 3,778 0,441 2,86% 3,667 0,707 3,556 0,527 3,03% 0,0% Tỷ lệ thuê bao rời mạng Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo Số sáng kiến/người Nguồn: Kết khảo sát tác giả Phụ lục 9: TÍNH TRỌNG SỐ CHO TỪNG KPI TRÊN THẺ ĐIỂM Vòng Mục tiêu Tăng doanh thu Tăng Khả sinh lời Tiết kiệm chi phí Tăng hiệu sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực Gia tăng thị phần Giữ chân khách hàng Phát triển khách hàng Chất lượng vượt trội Tối ưu hóa chi phí đầu vào Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo Thước đo (KPI) Tăng doanh thu từ khách hàng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) NSLĐ theo chênh lệch thu chi Tăng qui mô điểm bán hàng Độ hài lòng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Độ hài lòng điểm bán lẻ Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội Tỷ lệ thuê bao rời mạng Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo Số sáng kiến/người Nguồn: Kết khảo sát tác giả Giá trị trung bình 4,667 4,444 4,444 4,333 4,000 Gía trị trung bình mục tiêu Gía trị trung bình khía cạnh 12,78% 12,78% 12,46% 8,78 34,78 4,333 4,333 4,222 3,667 Tỉ trọng khía cạnh 13,42% 9,11 4,00 Tỉ trọng KPI khía cạnh 11,50% 42,3% 12,46% 12,89 12,46% 12,14% 17,74% 3,67 4,22 4,222 4,333 4,222 20,43% 4,33 20,67 3,667 20,43% 3,78 19,43% 18,86% 7,44 19,44 3,778 4,222 25,1% 20,43% 8,44 4,222 3,778 20,97% 19,43% 23,7% 21,72% 8,22 4,000 20,57% 3,78 3,778 3,556 7,33 3,56 51,52% 48,48% 8,9% Phụ lục 10: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2014 CỦA VNPT VĨNH LONG (Tóm tắt) Số TT A I II B I 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.1.11 1.1.12 1.1.13 1.1.14 1.1.15 1.1.16 1.1.17 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9 Tên tiêu CHÊNH LỆCH THU CHI Kinh Doanh VT-CNTT Thương mại Hoạt động tài Hoạt động khác DOANH THU Kinh Doanh Viễn thông - CNTT Thu từ khách hàng Di động VNP trả sau Hòa mạng di động trả trước MegaVNN Fiber VNN Cố định hữu tuyến Gphone Cước kết nối Nội dung, GTGT Điện thoại quốc tế chiều Điện thoại di động MobiFone quốc tế Roaming thuê bao di động quốc tế Truyền số liệu Hạ tầng MyTV Vinasat Công nghệ thông tin Các dịch vụ cịn lại Doanh thu tiền nạp tài khoản Doanh thu nội Di động Băng rộng Cước kết nối Truyền số liệu Hạ tầng MyTV Nội dung, GTGT Công nghệ thơng tin Dịch vụ cịn lại Thương mại Hoạt động tài Đơn vị tính Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Chỉ tiêu 7.958 7.908 50 278.481 278.131 267.571 108.230 80.000 79.341 10.500 60 II C I 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.1.11 1.1.12 1.1.13 1.1.14 1.1.15 1.1.16 1.2 II D E E H Thu nhập khác CHI PHÍ Kinh Doanh Viễn thơng CNTT Trực tiếp Khấu hao TSCĐ Sửa chữa TSCĐ Lao động Phân bổ thiết bị đầu cuối Thu cước Hoa hồng, chăm sóc, phát triển bán hàng Thuê hạ tầng Điện, nước, nhiên liệu Ngun liệu, vật liệu Trích dự phịng nợ khó đòi Thường xuyên khác Tiếp tân khánh tiết Quảng cáo, truyền thơng Khuyến mại, chăm sóc khách hàng … Cước kết nối Trả đối tác hợp tác kinh doanh Chi phí nội Thương mại Hoạt động tài Chi khác Doanh thu bán thẻ, Eload VNP, Topup Doanh thu Data dịch vụ di động VNP Doanh thu GTGT dịch vụ di động VNP Chỉ tiêu thuê bao thực tăng Di động trả sau Di động trả trước MegaVNN Fiber VNN MyTV Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh VNPT Vĩnh Long Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng 350 270.523 270.223 145.218 114.285 10.370 350 300 50.000 Triệu đồng 31.200 Triệu đồng 24.000 Thuê bao Thuê bao Thuê bao Thuê bao Thuê bao 1.500 15.000 2.900 300 2.000 Phụ lục 11 Bảng tính giá trị kế hoạch thước đo (KPI) năm 2014 VNPT Vĩnh Long Thước đo (KPI) Chỉ tiêu Cách tính Tăng doanh thu từ khách hàng 188.230 Trong Kế hoạch năm 2014 triệu đồng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động 55.200 Trong Kế hoạch năm 2014 triệu đồng Tăng chênh lệch thu chi 7.958 Trong Kế hoạch năm 2014 triệu đồng Tính tốn Số tiền nợ thời điểm cuối năm/phát sinh nợ bình quân năm Thể bảng 2.8 8,0% [(Chi phí BH 2013 + CPQL2013)/ tổng chi phí KH 2014] (3.569+17.986)/(270.523) Thể bảng 2.2 Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) 5,00% Chênh lệch thu chi KH 2014/vốn chủ sở hữu bình quân 2013 7.958/[(189.054+157.470)/2] Thể bảng 2.1 Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) 4,00% Chênh lệch thu chi KH 2014/tổng tài sản bình quân 2013 7.958/[(244.288+199.201)/2] Thể bảng 2.1 24,90 Chênh lệch thu chi KH 2014/tổng lao động bình quân 2013 7.958/[(335+303)/2] Tăng tỉ lệ thu cước Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí NSLĐ theo chênh lệch thu chi Tăng qui mơ điểm bán hàng 99,37% 50 điểm Kế hoạch năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh Độ hài lòng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước 3,5 Kế hoạch khảo sát năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh (Số TB PS cước KH 2014- Số TB PS 3,30% cước cuối năm 2013)/Số thuê bao phát sinh cước KH 2014 (173.200-167.447)/173.200 x 100% 3,5 Kế hoạch khảo sát năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ 85% Kế hoạch năm 2014 Phòng mạng dịch vụ Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào 77% Chi phí trực tiếp KH 2014/doanh thu khách hàng KH 2014 145.218/188.230 x 100% Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động 20% lao động quản lý 2013 /Tổng lao động 2013 63/309 x 100% Tiến độ đưa dự án vào hoạt động 80% Số dự án đưa vào hoạt động KH 2014/tổng dự án KH 2014 28/35 x 100% Mức độ tin học hóa quy trình nội 91% Kế hoạch năm 2014 Phịng cơng nghệ thơng tin Độ hài lịng điểm bán lẻ 1% Số thuê bao rời mạng KH 2014/Số TB PS cước 2013 Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo 57% Kế hoạch năm 2014 Phòng tổ chức lao động Số sáng kiến/người 10% Kế hoạch năm 2014 Phòng tổ chức lao động Tỷ lệ thuê bao rời mạng 1.700/(167.447-1.700) x 100% Phụ lục 12 Bảng tính giá trị thực thước đo (KPI) năm 2014 VNPT Vĩnh Long Thước đo (KPI) Thực Cách tính Tăng doanh thu từ khách hàng 181.089 Doanh thu thực tế từ khách hàng năm triệu đồng 2014 Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động 54.238 Doanh thu thực tế từ dịch vụ data triệu đồng GTGT di động năm 2014 Tăng chênh lệch thu chi 7.987 Doanh thu – chi phí thực tế năm 2014 triệu đồng Tăng tỉ lệ thu cước 99,39% Số tiền nợ thời điểm cuối năm 2014/phát sinh nợ bình qn năm 2014 Tính toán Thể bảng 2.8 (6.083+15.230)/(6.083+15.230+2 27.848) Thể bảng 2.2 Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí [(Chi phí BH 2014 + CPQL2014)/ tổng 8,60% chi phí thực tế 2014] Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) 5,74% Chênh lệch thu chi 2014/vốn chủ sở hữu bình quân 2014 7.987/((157.470+121.006)/2) Thể bảng 2.1 Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) 4,44% Chênh lệch thu chi 2014/tổng tài sản bình quân 2014 7.987/((199.201+160.420)/2) Thể bảng 2.1 Chênh lệch thu chi 2014/tổng lao động bình quân 2014 7.987/((309+303)/2) Thể bảng 2.2 NSLĐ theo chênh lệch thu chi Tăng qui mô điểm bán hàng 26,1 30 điểm Số điểm bán hàng tăng thực tế năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh cung cấp Độ hài lịng khách hàng; chăm sóc khách hàng; công tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước 3,84 Kết giả khảo sát khách hàng tác giả (Số TB PS cước 2014 - Số TB PS cước -2,58% cuối năm 2013)/Số thuê bao phát sinh cước 2014 Thể bảng 2.7 (163.239-167.447)/163.239 Độ hài lòng điểm bán lẻ 3,55 Kết khảo sát Phòng Kế hoạch kinh doanh cung cấp Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ 92% Kết Phòng mạng dịch vụ cung cấp Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào 81% Chi phí trực tiếp 2014/doanh thu khách hàng 2014 145.815/181.089 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động 25% lao động quản lý 2014 /Tổng lao động 2014 76/303 Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Số dự án đưa vào hoạt động thực tế 89% 2014/tổng dự án thực tế 2014 Mức độ tin học hóa quy trình nội Tỷ lệ th bao rời mạng Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo Số sáng kiến/người 86,90% 2,65% 31/35 Kết Phịng cơng nghệ thơng tin cung cấp Số thuê bao rời mạng thực tế 2014/Số TB PS cước 2014 60% Kết Phòng Tổ chức cán cung cấp 7,26% Kết Phòng Tổ chức cán cung cấp 4.208/(163.239-4.208) Phụ lục 13: CHẤM ĐIỂM THEO BSC KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD NĂM 2014 CỦA VNPT VĨNH LONG Mục tiêu Thước đo (KPI) Mã số VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH Trọng số Chỉ tiêu Thực Tỷ lệ 42,3% Điểm đánh giá Điểm trọng số 25 1,32 Điểm mạnh -yếu Điểm công việc BQ Điểm công việc BQ theo trọng số 24 1,27 Tăng doanh thu từ khách F1 hàng 5,6% 188.230 181.089 96,21% 0,11 Đạt phần 0,17 Tăng doanh thu từ dịch vụ F2 data GTGT di động 5,4% 55.200 54.238 98,26% 0,11 Đạt phần 0,16 F3 5,4% 7.958 7.987 100,36% 0,16 Đạt 0,16 F4 5,3% 99,37% 99,39% 100,02% 0,16 Đạt 0,16 Tiết kiệm Chi phí BH, CPQL/tổng chi F5 chi phí phí 4,9% 8,0% 8,6% 108,00% 0,10 Đạt phần 0,15 Tăng hiệu Chênh lệch thu chi/vốn chủ F6 sử dụng sở hữu (ROE) vốn, tài sản, 5,3% 5,00% 5,74% 114,72% 0,27 Vượt xa 0,16 Tăng doanh thu Tăng lời Khả Tăng chênh lệch thu chi sinh Tăng tỉ lệ thu cước nguồn lực Chênh lệch thu chi/tổng tài F7 sản (ROA) 5,3% 4,00% 4,44% 111,05% 0,27 Vượt xa 0,16 NSLĐ theo chênh lệch thu F8 chi 5,1% 24,90 26,10 104,82% 0,15 Đạt 0,15 13 0,66 15 0,75 VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG Gia tăng thị Tăng qui mô điểm bán hàng phần 25,1% C1 4,5% 50 30 60,00% 0,05 Không đạt 0,14 Giữ chân Độ hài lòng khách hàng; khách hàng chăm sóc khách hàng; cơng C2 tác sửa chữa 5,1% 3,5 3,84 109,71% 0,20 Vượt 0,15 Phát triển khách hàng Tăng trưởng số lượng thuê C3 bao phát sinh cước 5,3% 3,30% -2,58% -78,18% 0,05 Không đạt 0,16 5,1% 3,5 3,55 101,43% 0,15 Đạt 0,15 5,1% 85% 92% 108,24% 0,20 Vượt 0,15 11 0,52 15 0,71 0,09 0,14 Độ hài lòng điểm bán lẻ C4 Chất lượng vượt trội Tuân thủ tiêu quản lý C5 chất lượng dịch vụ VIỄN CẢNH QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Tối ưu hóa chi phí đầu Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu I1 vào vào 23,7% 4,6% 77% 81,00% 105,19% Đạt phần Quản lý Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng I2 hoạt động lao động nhằm gia tăng hiệu Tiến độ đưa dự án vào I3 hoạt động Quản lý đổi mới, giảm Mức độ tin học hóa quy I4 thiểu rủi ro trình nội nhằm tăng lực Tỷ lệ thuê bao rời mạng I5 cạnh tranh 4,5% 20% 25% 125,00% 0,05 Không đạt 0,14 4,6% 80% 89% 111,25% 0,23 Vượt xa 0,14 5,1% 91% 86,90% 95,49% 0,10 Đạt phần 0,15 4,9% 1,00% 2,65% 265,00% 0,05 Không đạt 0,15 0,23 0,27 VIỄN CẢNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN 8,9% Duy trì phát triển Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên L1 nguồn nhân đào tạo lực 4,6% 57% 60% 105,26% 0,19 Vượt 0,14 Nâng cao lực, Số sáng kiến/người sáng tạo 4,3% 10% 7,26% 72,60% 0,04 Không đạt 0,13 54 2,73 60 3,00 Tổng cộng Nguồn: Kết khảo sát tác giả L2 100% ... VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Đánh giá hiệu kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng4 1.1.1 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng: 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm. .. cho VNPT Vĩnh Long tìm giải pháp tối ưu để nâng cao hiệu kinh doanh Xuất phát từ lý trên, tác giả định chọn đề tài: ? ?Ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) để đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh VNPT Vĩnh. ..B GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TRƯỜNG NG ĐẠI Đ HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM QUỐC HÙNG ỨNG DỤNG NG THẺ TH ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU HI QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI VNPT VĨNH LONG