Tóm tắt luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29 3 đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẶNG THỊ KIM NHUNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: KẾ TỐN Mã số: 60.34.30 TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2013 Công trình hồn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học : TS ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG Phản biện 1: TS TS Đoàn Ngọc Phi Anh Phản biện 2: GS.TS Đoàn Xuân Tiên Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 05 tháng 06 năm 2013 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Hiện doanh nghiệp sử dụng tiêu tài để đo lường hiệu hoạt động doanh nghịêp Đây phương pháp truyền thống, phương pháp chưa thể tính cân doanh nghiệp, đo hiệu hoạt động phản ánh đạt mục tiêu ngắn hạn Lúc này, phương pháp Thẻ điểm cân cơng cụ hữu ích giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp giải vấn đề Thẻ điểm cân cơng cụ giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn lược thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng cách thiết lập hệ thống đo lường hiệu quản lý công việc Hệ thống giúp định hướng hành vi toàn phận cá nhân doanh nghiệp làm sở cho hệ thống quản lý đánh giá cơng việc Qua tìm hiểu thực trạng Công ty cổ phần Dệt May 29/3 ,cùng với lý trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá hiệu hoạt động Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Về mặt lý luận Đề tài tổng hợp vấn đề cần xác định dựa sở đó, tác giả tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân cho doanh nghiệp 2.2 Về mặt thực tiễn Đề tài nghiên cứu việc vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân phù hợp với Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng, giúp cho công ty đo lường hiệu hoạt động kinh doanh cách cân bằng, hướng tới bảo đảm đạt mục tiêu chiến lược, tạo điều kiện cho công ty ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn, thực thi chiến lược hướng tạo nên thành công cho công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Các tiêu tài phi tài đo lường hiệu hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Dệt May 29/3 3.2 Phạm vi nghiên cứu Trong khuôn khổ Luận văn, luận văn dừng lại phạm vi nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân hệ thống đo lường đánh giá hiệu hoạt động Công ty cổ phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng, dựa chiến lược phát triển công ty đến năm 2020 - Không gian nghiên cứu: phịng ban, xí nghiệp cửa hàng công ty - Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2012 Phương pháp nghiên cứu Trong trình nghiên cứu, tác giả sử dụng kỹ thuật nghiên cứu cụ thể sau: quan sát, vấn, so sánh, tổng hợp, đánh giá thông qua mơ hình SWOT, với cơng cụ hỗ trợ phần mềm Excel Kết cấu luận văn Nội dung luận văn gồm chương Chương 1: Cơ sở lý luận Thẻ điểm cân Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Dệt May 29/3 Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân việc đo lường hiệu hoạt động Công ty cổ phần Dệt May 29/3 Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (Balanced scorecard, viết tắt BSC) 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Thẻ điểm cân hệ thống quản lý Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard David Norton, sáng lập viên Công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào năm đầu thập niên 1990 Thẻ.điểm cân đời nhằm đo lường hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân bốn (04) khía cạnh, khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội khía cạnh học hỏi phát triển 1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân Thẻ điểm cân hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu việc quản lý cơng việc 1.1.3 Vị trí Thẻ điểm cân hệ thống kế tốn quản trị: cơng cụ lập kế hoạch, kiểm soát đánh giá hiệu hoạt động (chú trọng đến hiệu hoạt động phi tài dựa lliệu tài có) 1.2 NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.2.1 Khía cạnh tài ( The Financial Perspective) “ Để thành cơng khía cạnh tài chính, diện trước đối tác?” 1.2.2 Khía cạnh khách hàng (The Customer Perspective) “ Để đạt chiến lược đặt ra, nên diện trước khách hàng? ” 1.2.3 Khía cạnh quy trình nội (The Business Process Perspective) Câu hỏi đặt là: “Để thỏa mãn khách hàng cổ đông, phải vượt trội q trình kinh doanh nào?” 1.2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển (The Learning and Growth Perspective) Khía cạnh tìm hiểu qua câu hỏi “Để đạt chiến lược, trì cải tiến lực có nào?” Thẻ điểm cân bao gồm : a Mục tiêu (Objective) b Các thước đo (Measures) : gồm loại số, số trễ (lag indicator), thước đo hiệu suất số sớm (leading indicator), thước đo kết c Các tiêu chí thực mục tiêu (Targets) d Các sáng kiến (Innitiative) 1.3 VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.3.1 Thẻ điểm cân hệ thống đo lường: nhằm làm rõ cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược; truyền đạt, kết nối mục tiêu chiến lược, thước đo; lên kế hoạch, đặt mục tiêu liên kết sáng kiến chiến lược nâng cao phản hồi việc học tập chiến lược 1.3.2 Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược Thẻ điểm cân giúp truyền đạt tầm nhìn chiến lược hữu doanh nghiệp sau: a Thẻ điểm cân giúp vượt qua rào cản định hướng cách giải thích chiến lược b Phổ biến truyền đạt Thẻ điểm cân để vượt rào cản người c Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực d Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản quản lý 1.3.3 Thẻ điểm cân công cụ trao đổi thông tin Trao đổi thông tin bao gồm hai chiều: từ phía quản lý người lao động ngược lại, từ phía lao động nhà quản lý Nét đặc trưng phổ biến tất hệ thống muốn kiến thức tiềm ẩn bên người lao động phải bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi chia sẻ 1.4 SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHỆP Do hạn chế phương pháp truyền thống không cung cấp đầy đủ thơng tin, hỗ trợ cho việc đầu tư dài hạn khơng đảm bảo tính trung thực để đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Chính mặt hạn chế thước đo tài này, nên doanh nghiệp cần phải vận dụng Thẻ điểm cân nhằm hạn chế khuyết điểm cần:cung cấp thêm thông tin kế hoạch, độ rủi ro; trọng vào nhân tố tạo giá trị dài hạn 1.5 CÁC YẾU TỐ CHÍNH TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.5.1 Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược a Sứ mệnh (Mission): nhằm xác định mục đích tồn doanh nghiệp b Tầm nhìn (Vission): đồ lộ trình doanh nghiệp dự định để phát triển tăng cường hoạt động doanh nghiệp c Chiến lược (Strategy): cách mà doanh nghiệp với nguồn lực nội để nắm bắt hội thị trường để đạt mục tiêu doanh nghiệp 1.5.2 Các mục tiêu thước đo khía cạnh Thẻ điểm cân a Đối với khía cạnh tài chính: phân biệt giai đoạn sau: Giai đoạn tăng trưởng (Growth) : giai đoạn chu kỳ kinh doanh mình; mục tiêu tài chung giai đoạn tỷ lệ tăng trưởng phần trăm doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng khu vực, nhóm khách hàng thị trường mục tiêu Giai đoạn trì (Sustain): Ở giai đoạn này, doanh nghiệp thu hút đầu tư tái đầu tư ; mục tiêu tài lợi nhuận vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận vốn sử dụng (ROCE) giá trị kinh tế gia tăng tiêu biểu cho thước đo sử dụng để đánh giá hiệu hoạt động đơn vị kinh doanh Giai đoạn thu hoạch (Harvest): Ở giai đoạn giai đoạn chín muồi, mục tiêu tài giai đoạn dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) giảm thiểu yêu cầu vốn lưu động Đối với chiến lược ba giai đoạn có ba yếu tố để thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là: chiến lược tăng trưởng doanh thu tập hợp sản phẩm; chiến lược cắt giảm chi phí cải thiện suất; sử dụng tài sản chiến lược đầu tư b Đối với khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh khách hàng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp cần nhận diện rõ khách hàng phân khúc thị trường mà họ lựa chọn để cạnh tranh Để đo lường hiệu hoạt động cho khía cạnh bao gồm thước đo: thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lịng khách hàng c Đối với khía cạnh quy trình nội - Các quy trình hoạt động kinh doanh + Quy trình hoạt động đổi là: nhằm thực nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mô thị trường, chất sở thích khách hàng truyền thống phân đoạn khách hàng + Các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu đơn vị là: sóng ngắn tạo giá trị tổ chức bắt đầu với việc nhận đơn đặt hàng khách hàng kết thúc với việc giao sản phẩm dịch vụ cho khách hàng + Quy trình dịch vụ sau tiêu thụ: Đây giai đoạn cuối chuỗi giá trị quy trình nội dịch vụ sau tiêu thụ bảo hành, sửa chữa… - Các mục tiêu quy trình nội - Các thước đo quy trình nội bộ: + Thước đo quy trình hoạt động đổi mới: gồm giai đoạn Giai đoạn đánh giá nghiên cứu thị trường: tỷ lệ % doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ lệ % doanh thu từ sản phẩm độc quyền, tung sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh việc giới thiệu sản phẩm so với kế hoạch giai đoạn đánh giá việc phát triển sản phẩm: lực trình sản xuất, thời gian để phát triển hệ sản phẩm tiếp theo, thời gian hòa vốn (BET) + Thước đo quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu đơn vị • Đo lường thời gian quy trình: để muốn giảm thời gian chu trình, giảm thiểu tổng số thời gian chu trình đó, sử dụng thước đo hiệu trình sản xuất (MCE) • Đo lường chất lượng quy trình : bao gồm quy trình tỷ lệ triệu lỗi ; suất; lãng phí; phế liệu; … • Đo lường chi phí quy trình: nhờ vào đời phương pháp chi phí dựa sở hoạt động (ABC) + Thước đo quy trình dịch vụ sau tiêu thụ: thước đo thời gian, chất lượng chi phí quy trình tỉ lệ phần trăm yêu cầu phục vụ khách hàng d Đối với khía cạnh học hỏi phát triển - Các thước đo khía cạnh học hỏi phát triển + Đối với lực nhân viên: đo lường mức độ hài lòng nhân viên, đo lường khả giữ chân nhân viên , đo lường suất nhân viên + Đói với lực hệ thống thơng tin: đo lường mức độ sẵn có thơng tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên, hệ tài định họ tạo + Đối với động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả liên kết: số lượng kiến đề xuất nhân viên , chất lượng kiến đề xuất 1.6 LIÊN KẾT CÁC THƯỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC 1.6.1 Mối quan hệ nhân quả: thể chuỗi mệnh đề “nếu-thì” thước đo lựa chọn cho thẻ điểm cân cần phải mắc xích chuỗi mối quan hệ nhân – cho phép truyền đạt ý nghĩa chiến lược đơn vị kinh doanh tới tổ chức 10 KẾT LUẬN CHƯƠNG Qua chương 1, luận văn khái quát Thẻ điểm cân vừa hệ thống đo lường, vừa hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thơng tin Trong khía cạnh, luận văn nêu thước đo mục tiêu cụ thể cho khía cạnh Với lý luận chung chương nói trên, sở để xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân áp dụng cho Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 nhằm đo lường hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 2.1.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Ngày 29/12/2006: Công ty thành lập theo Quyết định số 9312/QĐ-UBND UBND Thành Phố Đà Nẵng việc chuyển doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước thành Cơng ty cổ phần; Ngày 29/03/2007: Cơng ty thức công bố cổ phần với tên gọi “ Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3” 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh công ty Công ty chuyên lĩnh vực gia công mặt hàng áo Jacket, … lĩnh vực thương mại, dịch vụ, sản xuất kinh doanh mặt hàng khăn 11 2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 2.2.1 Trụ sở công ty: 60 Mẹ Nhu-Thanh Khê-Đà Nẵng 2.2.2 Cơ cấu máy quản lý công ty a Sơ đồ máy quản lý Công ty cổ phần Dệt may 29/3: bao gồm phận Đại Hội Đồng Cổ Đông; Hội Đồng Quản Trị; Tổng Giám đốc; Phó Tổng Giám đốc_Phụ trách kỹ thuật- đại diện Lãnh đạo HTQLCT CSR; Phịng Kỹ Thuật Cơng Nghệ May; Phịng Quản Lý Chất Lượng May; Phòng Kỹ Thuật Cơ Điện Đầu Tư Và Môi Trường; Ban Kỹ Thuật Thiết Bị May; Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu; Phòng Quản Trị Đời Sống; Phịng Kế Tốn; Phịng Tổng Hợp; Trạm y tế ; Giám Đốc Các Xí Nghiệp trực thuộc cơng ty b Chức năng, nhiệm vụ phận 2.2.3 Các chi nhánh cửa hàng, đại lý a Cửa hàng kinh doanh giới thiệu sản phẩm công ty: b Chi nhánh công ty văn phịng đại diện 2.3 ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 2.3.1 Đặc điểm tài a Nguồn vốn kinh doanh, đầu tư b Cổ đông tỷ lệ chi trả cổ tức hàng năm 2.3.2.Đặc điểm khách hàng 2.3.3 Đặc điểm thiết bị công nghệ 2.4 SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 2.4.1 Sứ mệnh: công ty không lớn tâm phấn đấu để trở thành đơn vị có uy tín Đó 12 uy tín khách hàng, uy tín cộng đồng dân cư, uy tín nội cơng ty 2.4.2 Tầm nhìn: đổi công nghệ sản xuất, với việc mở rộng thị trường quốc tế, phát triển bước vững để đưa công ty trở thành chim đầu đàn ngành dệt may Miền Trung, mang xu thời trang đến với người Việt Nam giới 2.4.3 Giá trị cốt lõi: phong tác chuyên nghiệp, đồng thuận , nhiệt tình cơng việc, uy tín, sáng tạo, đạo đức tốt 2.4.4 Chiến lược phát triển dài hạn công ty: tối đa hóa lợi nhuận; gia tăng lợi tức cổ đơng, tăng đầu tư phát triển quy mô công ty; tích cực tìm kiếm khách hàng phát triển mở rộng thị trường; tất đơn đặt hàng đạt ba mục tiêu: chất lượng, số lượng thời gian giao hàng; đảm bảo tỉ lệ thỏa mãn khách hàng đáp ứng đơn đặt hàng 100%; xây dựng trì hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000; bảo đảm việc làm đời sống cho người lao động; g thu nhập cho cán công nhân viên; thực đầy đủ nghĩa vụ Nhà nước người lao động (Nguồn: Báo cáo Đại hội cổ đông) 2.4.5 Mục tiêu phát triển công ty a Mục tiêu hoạt động công ty b Mục tiêu chiến lược cụ thể công ty giai đoạn 2010 2015 2.5 THỰC TRẠNG TỪNG KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 2.5.1 Đối với khía cạnh tài chính: a Mục tiêu khía cạnh tài chính: tối đa hóa lợi nhuận, gia tăng lợi tức cổ đơng, cải thiện cấu trúc chi phí, chiến lược cắt giảm 13 chi phí cải thiện suất b Đánh giá hoạt động công ty khía cạnh tài - Thế mạnh: nguồn nhân lực lao động dồi dào, chi phí lao động rẻ; chi phí gia cơng thấp - Điểm yếu: vốn sản xuất kinh doanh chủ yếu nguồn vốn vay, chiếm 70% tổng số dư Nợ; chưa tự túc chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào; giá trị gia tăng ngành Dệt tăng chậm so với giá trị sản phẩm ngành may mặc - Cơ hội: huy động nguồn vốn thông qua việc phát hành cổ phiếu; giảm thuế, cắt giảm hàng rào phi thuế quan giúp cho cơng ty nâng cao tính hiệu - Thách thức: ảnh hưởng kim ngạch xuất khẩu; chi phí nguyên nhiên vật liệu, tiền lương tăng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất; số lao động có tay nghề ngày khó tuyển dụng ảnh hưởng tỷ lệ bảo hộ từ hàng rào thuế quan 2.5.2 Đối với khía cạnh khách hàng a Mục tiêu khía cạnh khách hàng: ổn định giữ vững thị trường tại, tích cực tìm kiếm khách hàng mới; đảm bảo tỉ lệ thỏa mãn khách hàng đáp ứng đơn đặt hàng 100%; tất đơn đặt hàng đạt ba mục tiêu: chất lượng, số lượng thời gian giao hàng b Đánh giá khía cạnh khách hàng - Thế mạnh: thiết kế phong phú nhiều mẫu mã; chất lượng sản phẩm đạt theo tiêu chuẩn ISO 9000, 14000; sản phẩm có nhiều size, màu để khách lựa chọn; tư vấn thiết kế theo sở thích phom dáng riêng cho khách hàng theo khu vực địa lý - Điểm yếu: chưa xây dựng phận chăm sóc khách hàng, chưa xây dựng thương hiệu Hachiba thị trường xuất 14 - Cơ hội: có nhiều hội để cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng dân số tăng; có nhiều sách ưu đãi khác, tạo cho cơng ty có nhiều hội gia tăng tiếp cận thị trường/ khách hàng - Thách thức: cạnh tranh khốc liệt đối thủ ngồi nước; thủ tục hành Việt Nam rườm rà, rắc rối nên cịn có nhiều khách hàng e ngại việc ký kết hợp đồng 2.5.3 Đối với khía cạnh quy trình nội a Mục tiêu khía cạnh quy trình nội bộ: trì phát triển ổn định, đạt kết sản xuất kinh doanh theo kế hoạch vượt tiêu; giảm khoản chi phí tăng suất để tăng khả cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh; Ban lãnh đạo công ty tập trung nghiên cứu chất lượng quản trị, đẩy mạnh công tác cải tiến, xây dựng trì hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000.; đảm bảo cán công nhân viên công ty nhận thức, thấu hiểu yêu cầu khách hàng công ty b Các quy trình nội Quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu đơn vị : Sản xuất sản phẩm; cung ứng sản phẩm hoạt động quản lý Quy trình hoạt động đổi Quy trình dịch vụ sau tiêu thụ c Đánh giá hoạt động khía cạnh quy trình nội - Thế mạnh: cơng ty dần hồn thiện đội ngũ thiết kế thời trang đội ngũ có tay nghề trình độ kỹ thuật cao cho việc ứng dụng thiết bị công nghệ - Điểm yếu: sản phẩm mẫu mã cịn thơ, mẫu mã chưa có bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ; chưa xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ phận marketing;, phận chăm sóc khách hàng sau tiêu thụ, chưa cập nhật thông tin đơn vị liên tục chưa thiết kế riêng trang web 15 (dùng ngôn ngữ chung tiếng Anh) để quảng bá hình ảnh thương hiệu giới - Cơ hội: có nhiều hội lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu, nguồn hàng phong phú - Thách thức: doanh nghiệp chịu áp lực nhiều hàng rào kỹ thuật: CSR, SA 8000…, phải trang bị kỹ thuât đáp ứng kịp thời yêu cầu thị trường nước 2.5.4 Đối với khía cạnh học hỏi phát triển a Mục tiêu khía cạnh học hỏi phát triển: Bảo đảm việc làm đời sống cho người lao động; tăng thu nhập cho người lao động; áp dụng sách chiêu mộ xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may; tạo môi trường làm việc thuận lợi b Các vấn đề khía cạnh học hỏi phát triển: nguồn lực nhân sự; sách tuyển dụng chế độ đãi ngộ; sách lương, khen thưởng phúc lợi; hệ thống cơng nghệ thơng tin q trình hoạt động c Đánh giá thực trạng khía cạnh học hỏi phát triển - Thế mạnh: có nguồn lao động dồi dào, trẻ, trình độ đạt yêu cầu; chế độ lương thưởng, trợ cấp cho nhân viên tương đối tốt xây dựng văn hóa ứng xử tương đối tốt - Điểm yếu: trình độ ngoại ngữ giao tiếp chun ngành cịn yếu, hệ thống thơng tin bước cải tiến chưa cập nhật kịp thời cần tập trung cải thiện - Cơ hội: việc hội nhập tạo cho công ty nhân viên có nhiều hội học hỏi phát triển - Thách thức: đòi hỏi thân doanh nghiệp cần phải hiểu sâu sắc luật pháp thông lệ quốc tế; linh động việc 16 thay đổi (môi trường, công nghệ…) để phù hợp yêu cầu khách hàng KẾT LUẬN CHƯƠNG Qua chương này, tác giả tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty nay, công ty có việc đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh thông qua công cụ truyền thống chưa đo lường theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng, có thực đánh giá khía cạnh theo quy trình cụ thể cịn rời rạc, không tạo liên kết với Nên tác giả sử dụng cơng cụ SWOT phân tích đánh giá để xem mục tiêu công ty đưa có chiến lược mà doanh nghiệp đề hay không? sở để công ty tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân nhằm đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp thời gian qua, tương lai CHƯƠNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 3.1 XÁC ĐỊNH TÍNH CẦN THIẾT VÀ ĐIỀU KIỆN THỰC THI CHIẾN LƯỢC 3.1.1 Xác định tính cần thiết để xây dựng Thẻ điểm cân a Hạn chế hệ thống đo lường hiệu hoạt động kinh doanh công ty b Những rào cản việc thực thi chiến lược: rào cản tầm nhìn nguồn lực; rào cản người rào cản quản lý 17 3.1.2 Điều kiện thực thi chiến lược a Xác định tính tâm để xây dựng Thẻ điểm cân b Phải có tầm nhìn chiến lược cụ thể c Tổ chức nhân d Hệ thống công nghệ thông tin phải thông suốt e Phải thiết lập quy trình cụ thể để vận dụng Thẻ điểm cân 3.2 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY Trải qua bước sau: Bước 1: Tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mục tiêu cơng ty: trình bày mục 2.4, chương Bước 2: Xác định chiến lược phát triển cơng ty: trình bày mục 2.4.4, chương Bước 3: Xây dựng mục tiêu thiết lập thước đo cho khía cạnh a Khía cạnh tài Mục tiêu thứ nhất, tối đa hóa lợi nhuận gia tăng giá trị cho cổ đơng, thước đo hệ số thu nhập vốn sử dụng ( ROCE) Mục tiêu thứ hai, cải thiện cấu trúc chi phí: thước đo % chi phí sản xuất giảm xuống Mục tiêu thứ ba, tăng trưởng doanh thu: tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu Mục tiêu thứ tư, gia tăng giá trị cho khách hàng: thước đo tỷ lệ tăng doanh số theo thị trường b Khía cạnh khách hàng Mục tiêu thứ nhất, để thu hút khách hàng mới: thước đo tỷ lệ tăng trưởng khách hàng 18 Mục tiêu thứ hai, giữ chân khách hàng truyền thống: thước đo, tỷ lệ trì khách hàng truyền thống tỷ lệ doanh thu lợi nhuận khách hàng truyền thống/ tổng doanh thu lợi nhuận Mục tiêu thứ ba, hài lòng khách hàng: thước đo đo lường mục tiêu tỷ lệ % đơn giá sản phẩm mặt hàng thấp so đối thủ cạnh tranh ngành nghề, chất lượng tỷ lệ % khách hàng thỏa mãn giao dịch sản phẩm; % giao hàng hạn đến khách hàng tỷ lệ đơn đặt hàng giao dịch thành cơng, khơng có sản phẩm rủi ro Mục tiêu thứ tư, mở rộng quan hệ đến đối tác khách hàng nhằm nâng cao thương hiệu Hachiba, tác giả sử dụng thước đo % tỷ lệ khách hàng nhận biết tin dùng thương hiệu c Khía cạnh quy trình nội - Quy trình hoạt động đổi Mục tiêu thứ nhất, thỏa mãn khơng hài lịng khách hàng cải tiến chất lượng dịch vụ, sản phẩm: tác giả sử dụng thước đo tỷ lệ % doanh thu lợi nhuận thu từ sản phẩm cải tiến , số lượng phàn nàn khách hàng - Quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu đơn vị Mục tiêu thứ hai, giảm thiểu rủi ro: tác giả sử dụng thước đo tỷ lệ % sai sót xảy giao hàng Mục tiêu thứ ba, chi phí sản xuất thấp: tác giả sử dụng thước đo chi phí đơn vị đầu Mục tiêu thứ tư, cải tiến quy trình liên tục: tác giả sử dụng thước đo số lần thực vi phạm quy trình 19 ban hành Mục tiêu thứ năm, hiểu rõ phân khúc thị trường hướng đến khách hàng mục tiêu có giá trị cao: tác giả sử dụng thước đo tỷ lệ % khách hàng thu hút số khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến - Quy trình dịch vụ sau tiêu thụ Mục tiêu thứ sáu thỏa mãn khách hàng dịch vụ sản phẩm sau tiêu thụ: tác giả sử dụng thước đo thời gian chu trình (cycle time) khách hàng yêu cầu đến hoàn toàn giải vấn đề sản phẩm bị lỗi d Khía cạnh học hỏi phát triển Mục tiêu thứ nhất, tăng thu nhập cho người lao động: cơng ty sử dụng thước đo, % thu nhập nhân viên tăng lên Mục tiêu thứ hai, nâng cao kỹ cho nhân viên, tác giả sử dụng thước đo, tỷ lệ nhân viên tham gia vào khóa đào tạo chi phí đào tạo/ tổng số nhân viên Mục tiêu thứ ba, hệ thống thơng tin có khả xử lý tốt, tác giả sử dụng thước đo, số lần nhân viên nhận truyền thông thông tin cần thiết công ty Bước 4: Liên kết mục tiêu phận cá nhân với chiến lược công ty Sau xác định mục tiêu thiết lập tiêu cho khía cạnh cơng ty tiến hành liên kết mục tiêu vào chiến lược phát triển doanh nghiệp theo mối quan hệ nhân Sự liên kết theo mối quan hệ nhân này, sở để thiết lập đồ chiến lược công ty 20 Bước 6: Xây dựng số đo lường chương trình hành động a Đối với khía cạnh tài • F1– Mở rộng quy mô hoạt động giá trị gia tăng cổ đông - Chỉ tiêu: tăng 10% - Biện pháp hành động: tăng cường nghiên cứu thị trường, đáp ứng vốn kịp thời; cải tiến quy trình sản xuất quản trị, rút ngắn thời gian; thâm nhập vào phân khúc thị trường - Định kỳ đo lường: năm • F2 - Giá trị gia tăng cho khách hàng truyền thống - Chỉ tiêu: 95% - Biện pháp hành động: xây dựng phận dịch vụ sau tiêu thụ - Định kỳ đo lường: Hàng năm, • F3 - Tăng trưởng khách hàng - Chỉ tiêu: 10% - Biện pháp hành động: xây dựng đội ngũ marketing - Định kỳ đo lường: năm • F4 - Cải thiện cấu trúc chi phí - Chỉ tiêu: 5% chi phí giảm xuống - Biện pháp hành động: cắt giảm khoản chi phí chưa thực cần thiết; cập nhật thường xuyên cập nhật giá thị trường - Định kỳ đo lường: hàng quý b Đối với khía cạnh khách hàng • C1 - Thu hút khách hàng - Chỉ tiêu: 20% - Biện pháp hành động: tăng cường nghiên cứu thị trường xây dựng chiến lược marketing giá chất lượng sản phẩm - Định kỳ đo lường: hàng năm 21 • C2 - Giữ chân khách hàng truyền thống - Chỉ tiêu: 95% - Biện pháp hành động: lập “Phiếu để khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng” theo định kỳ - Định kỳ đo lường: Theo quý • C3 - Sự hài lòng khách hàng - Chỉ tiêu: 100% - Biện pháp hành động: sách giá phù hợp, mềm dẻo, linh hoạt; nâng cao tay nghề cho nhân viên, công ty nên sàng lọc lại đối tượng khách hàng không đem lại giá trị gia tăng cho công ty - Định kỳ đo lường: hàng năm • C4- Mở rộng quan hệ đối tác khách hàng nhằm nâng cao thương hiệu Hachiba (mở rộng thị phần) - Chỉ tiêu: 10% thị trường nước 25% nhận biết khách hàng tiêu dùng thị trường nước - Biện pháp hành động: gửi phiếu thăm dò khảo sát thị trường, quảng bá hình ảnh cung cấp thông tin công ty lên trang web - Định kỳ đo lường: hàng năm c Đối với khía cạnh quy trình nội • P1- Sự thỏa mãn khơng hài lịng khách hàng cải tiến chất lượng dịch vụ, sản phẩm quy trình hoạt động đổi Đối với thước đo tỷ lệ % doanh thu lợi nhuận thu từ sản phẩm cải tiến - Chỉ tiêu: 95% - Biện pháp hành động: Thống kê - Định kỳ đo lường: hàng năm Đối với thước đo số lượng phàn nàn khách hàng - Chỉ tiêu: 01 lần phản ánh khách hàng 01 điện thoại… 22 - Biện pháp hành động: xây dựng quy trình tiếp nhận xử lý thơng tin cách nhanh chóng kịp thời khách hàng cần thiết - Định kỳ đo lường: hàng tháng • P2 - Giảm thiểu rủi ro - Chỉ tiêu: 0.05% - Biện pháp hành động: tăng cường kiểm soát - Định kỳ đo lường: Hàng quý, dựa theo đơn đặt hàng • P3 - Chi phí sản xuất thấp - Chỉ tiêu: cắt giảm 5% chi phí sản xuất - Biện pháp hành động: tăng cường kiểm sốt chi phí - Định kỳ đo lường: Hàng tháng • P4 - Cải tiến quy trình liên tục - Chỉ tiêu: 100% - Biện pháp hành động: đẩy mạnh hoạt động cải tiến quy trình - Định kỳ đo lường: Hàng quý • P5 - Hiểu rõ phân khúc thị trường hướng đến khách hàng mục tiêu có giá trị cao - Chỉ tiêu: 90% - Biện pháp hành động: khảo sát phân đoạn khách hàng; nhấn mạnh vào hệ thống nghiên cứu thị trường - Định kỳ đo lường: Hàng quý • P6 - Sự thỏa mãn khách hàng dịch vụ sản phẩm sau tiêu thụ - Chỉ tiêu: 100% - Biện pháp hành động: lập “phiếu thăm dò khảo sát ý kiến chăm sóc khách hàng sau tiêu thụ” - Định kỳ đo lường: Hàng năm 23 d Chương trình hành động khía cạnh học hỏi phát triển • L1 - Thu nhập cho cán công nhân viên - Chỉ tiêu: 20% - Biện pháp hành động: dựa bảng theo dõi hoàn thành tiến độ sản phẩm lập phiếu đánh giá theo dõi cho cán công nhân viên , để chi trả lương, thưởng theo hiệu hoạt động - Định kỳ đo lường: hàng quý • L2 - Nâng cao kỹ nhân viên - Chỉ tiêu: 45% cán cơng nhân viên chủ chốt từ phịng ban xuống xí nghiệp như, giám đốc xí nghiệp, cấp trưởng phịng, kỹ thuật trưởng, cơng nhân lao động giỏi - Biện pháp hành động: lập sách ban hành ngân sách đào tạo cho cán công nhân viên; tổ chức công tác quy hoạch đánh giá cán theo định kỳ với hình thức lấy phiếu tín nhiệm cán , bố trí cơng việc phù hợp phát huy lực cán công nhân viên - Định kỳ đo lường: 02 quý lần (6 tháng/cả năm) • L3 - Nâng cấp hệ thống thông tin - Chỉ tiêu: 100% - Biện pháp hành động: thăm dò thống kê - Định kỳ đo lường: hàng tháng Sau thực xong bước để xây dựng Thẻ điểm cân tác giả tiến hành tổng hợp Thẻ điểm cân cho công ty cổ phần dệt may 29/3 Bước 7: Tự động hóa (Automation) Bước 8: Truyền đạt chiến lược tồn cơng ty (Cascade) Bước cuối cùng: Đánh giá 24 KẾT LUẬN CHƯƠNG Với sở lý luận chương thực trạng hoạt động kinh doanh chương chương này, tác giả tiến hành xác định mục tiêu cần thiết cho công ty tương ứng mục tiêu, tác giả thiết lập tiêu thước đo cụ thể cho khía cạnh dựa theo mối quan hệ nhân – quả, để tiến hành xây dựng đồ chiến lược cụ thể cho khía cạnh sau đưa biện pháp hành động cụ thể cho mục tiêu Dựa vào trình trên, tác giả tiến hành tổng hợp vạch Bản đồ chiến lược chung cho tồn cơng ty, tạo điều kiện tiền đề để công ty tiến hành thực thi chiến lược vận dụng Thẻ điểm cân việc đo lường đánh giá hiệu hoạt động công ty KẾT LUẬN Vận dụng Thẻ điểm cân việc đo lường đánh giá hiệu hoạt động Công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng cần thiết để giúp cho công ty có nhìn tinh tế q trình hoạt động kinh doanh Và mong tương lai, cơng ty nhìn thấy tính hữu ích ba (3 in 1) Thẻ điểm cân mà vận dụng vào công ty, nhằm giúp công ty ngày gặt hái nhiều thành công đường kinh doanh đầy gian nan thử thách Mặc dù cố gắng, với thời gian khả nghiên cứu có hạn nên luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp từ phía thầy, độc giả, để luận văn hoàn thiện ... hệ thống Thẻ điểm cân áp dụng cho Công ty Cổ Phần Dệt May 29/ 3 nhằm đo lường hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/ 3 2.1 LỊCH... ty cổ phần Dệt May 29/ 3 Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân việc đo lường hiệu hoạt động Công ty cổ phần Dệt May 29/ 3 Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG... tác giả chọn đề tài ? ?Vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá hiệu hoạt động Công ty Cổ Phần Dệt May 29/ 3 Đà Nẵng? ?? để làm luận văn thạc sỹ kinh tế Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Về mặt lý luận Đề tài tổng hợp