Lời mở đầu Cuốn sách này nói về tình bạn, về lòng trung thành và về niềm tin mà chúng ta cần xây dựng nên dành cho những người xung quanh. Chính tình bạn đó, niềm tin đó đã là điểm khởi đầu cho chúng tôi bắt đấu hành trình khám phá những ý tưởng mới trong cuốn sách này và cuối cùng là viết ra những ý tưởng đó. 20 năm trước chúng tôi gặp nhau trong một lớp học, khi đó một người là giáo sư, còn người kia là sinh viên. Kể từ đó, chúng tôi đã làm việc cùng nhau, thường tự ví mình trong suốt hành trình nghiên cứu này như những chú chuột ướt chạy trong ống nước. Việc cuốn sách này ra đời không phải là chiến thắng của một ý tưởng mới, mà là chiến thắng của một tình bạn và chúng tôi đã nhận ra rằng nó còn có ý nghĩa lớn lao hơn bất kỳ một ý tưởng mới mẻ nào trong thế giới kinh doanh. Tình bạn đó đã làm phong phú cuộc đời chúng tôi và thế giới quan của chúng tôi trở nên đẹp để hơn. Chưa bao giờ chúng tôi cảm thấy mình đơn độc. Không có hành trình nào là dễ dàng, cũng như không có tình bạn nào chỉ đầy ắp tiếng cười. Nhưng trong mỗi ngày của cuộc hành trình nghiên cứu này, chúng tôi luôn cảm thấy hứng khởi, bởi vì chúng tôi thấy mình có nhiệm vụ học hỏi nhiều hơn nữa và cải thiện những điều đã biết cũng như còn chưa biết. Chúng tôi thực sự tin tưởng sâu sắc vào các ý tưởng trong cuốn sách này. Những ý tưởng đó không dành cho những ai mà tham vọng trong cuộc đời chỉ là sống và tồn tại. Bản thân chúng tôi cũng chưa bao giờ có suy nghĩ đó. Nếu bạn cho rằng chỉ cần vượt qua và cố gắng tồn tại trong thế giới kinh doanh đã là đủ thì xin đừng tiếp tục đọc cuốn sách này nữa. Nhưng như bạn muốn tạo ra sự khác biệt, nếu bạn muốn tạo ra một công ty có thể tạo dựng một tương lai mà cả khách hàng, nhân viên, các cổ đông của công ty và cả xã hội đều được hưởng lợi và tốt đẹp hơn thì hãy tiếp tục đọc cuốn sách này. Chúng tôi không có ý nói rằng www.dayconlamgiau.com 1Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com đọc và hiểu được cuốn sách này là một điều dễ dàng, nhưng đó lại là một điều rất đáng làm. Nghiên cứu của chúng tôi khẳng định lại một thực tế là không có công ty nào thành công mãi mãi, cũng như không có một ngành công nghiệp nào hoàn hảo mãi mãi. Chúng tôi cũng nhận ra trên con đường đi gập ghềnh của chính mình rằng tất cả chúng ta, cũng giống như những tập đoàn, những công ty, có những lúc rất khôn ngoan nhưng cũng có những lúc thật ngờ nghệch. Để thành công hơn nữa trong cuộc sống, chúng ta cần học hỏi và rút kinh nghiệm từ những gì chúng ta đã làm và tạo ra một sự khác biệt thực sự tích cực, từ đó hiểu được cách lặp lại những điều đó một cách hệ thống. Đó là những gì chúng tôi vẫn gọi là những động thái chiến lược thông minh và chúng tôi nhận ra rằng bước đi chiến lược có ý nghĩa then chốt nhất chính là tạo ra những đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh thách thức và buộc các công ty phải phá vỡ đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt bằng cách tạo ra những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa. Thay vì chia nhỏ và thường là thu hẹp nhu cầu thị trường hiện tại và cạnh tranh chọn lọc. Chiến lược đại dương xanh có nghĩa là nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu và đột phá nhờ cạnh tranh. Cuốn sách này sẽ không chỉ thách thức các công ty phải hiếu và suy nghĩ mà còn chỉ cho họ phương pháp thực hiện. Vì vậy, đầu tiên chúng tôi sẽ giới thiệu những công cụ và khuôn khổ phân tích để bạn có thể hiểu được phương pháp xử lý có tính hệ thống trước các thách thức mà cuốn sách đặt ra, sau đó chúng tôi sẽ tổng kết những nguyên tắc định hình chiến lược đại dương xanh và những nguyên tắc cơ bản làm cho chiến lược này khác biệt với những quan điểm truyền thống về chiến lược dựa trên cạnh tranh kiểu cũ. Mục tiêu của chúng tôi là làm cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh mang tính hệ thống và dễ thực hiện giống như việc cạnh tranh www.dayconlamgiau.com 2Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com trong những luồng nước của đại dương đỏ cạnh tranh trong những thị trường đã được xác lập. Chỉ khi đó, các công ty mới có khả năng đối mặt với thách thức của việc tạo nên những đại dương xanh một cách khéo léo và linh hoạt sao cho họ có thể vừa tối đa hoá cơ hội vừa tối thiểu hoá rủi ro. Không công ty nào. dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay đã hùng mạnh, lại có thể sống sót trong một đại dương nếu chỉ là kẻ chèo thuyền nghiệp dư. Và cũng không công ty nào nên làm như vậy. Nội dung của cuốn sách này được xây dựng dựa trên 15 năm nghiên cứu; các dữ liệu đã được trích dẫn có từ hơn 100 năm, tổng hợp từ các bài viết của Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) và các bài nghiên cứu khác về nhiều chủ đề. Những ý tưởng, công cụ và khuôn khổ được trình bày ở đây cũng đã được kiểm định và định hình qua nhiều năm áp dụng tại các tập đoàn của châu Âu, Hoa Kỳ và châu Á. Cuốn sách này thiết lập và mở rộng những ý tưởng đó nhằm xác lập một khuôn khổ phân tích và áp dụng thống nhất từ những ý tưởng này. Khuôn khổ đó chỉ phân tích những nguyên nhân tạo ra chiến lược đại dương xanh mà còn chỉ ra những khía cạnh nhân văn để tạo ra lòng nhiệt tình và hăng hái áp dụng những ý tưởng đó vào thực tế. Điểm chúng tôi muốn nhấn mạnh ở đây là chúng ta cần phải hiểu cách xây dựng niềm tin và tạo dựng cam kết cũng như tầm quan trọng của sự đánh giá cao về trí tuệ và tình cảm thành tâm điểm của chiến lược kinh doanh. Những cơ hội cho đại dương xanh có mặt ở tất cả mọi nơi. Khi nào những cơ hội đó được phát triển thì thế giới thị trường sẽ càng được mở rộng. Chúng tôi tin tưởng rằng việc mở rộng đó chính là cội nguồn của sự tăng trưởng. Song vẫn còn tồn tại những ý nghĩ, những hiểu biết chưa đầy đủ cả về lý thuyết lẫn thực tiền về cách chúng ta có thể tạo ra và nắm bắt những đại dương xanh đó. Các bạn hãy khám phá cuốn sách này để học cách trở thành người có thể chèo lái sự mở rộng đó trong tương lai. www.dayconlamgiau.com 3Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com Lời cảm ơn Chúng tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của rất nhiều người bạn trong quá trình thực hiện cuốn sách này. Học viện INSEAD đã cung cấp cho chúng tôi một môi trường làm việc vô cùng đặc biệt và độc đáo, nơi chúng tôi học hỏi được rất nhiều từ sự giao thoa giữa lý thuyết và thực hành và từ đội ngũ sinh viên, nghiên cứu viên, học giả tại đây Các Trưởng khoa Antonio Borges, Cabriel Hawawini, và Ludo Van der Heyden đã luôn khuyến khích, hỗ trợ chúng tôi ngay từ những bước đầu tiên và cho phép chúng tôi kết hợp chặt chẽ giữa việc nghiên cứu với giảng dạy. Công ty kiểm toán Pricewaterhousecoopers (PWC) và Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã liên tục tăng cường sự hỗ trợ tài chính cho nghiên cứu của chúng tôi, đặc biệt là Frank Brown, Richard Baird ở PWC và René Abate, John Clarkeson, George Stalk, Olivier Tardy ở BCG đã luôn luôn là những đối tác nghiên cứu thực sự đáng quí. Bên cạnh sự giúp đỡ của một nhóm các nhà nghiên cứu đấy tài năng, chúng tôi xin được đặc biệt nhắc đến sự trợ giúp của hai người đồng sự nghiên cứu của chúng tôi, Jason Hunter và Ji Mi, những người đã tích cực làm việc cùng chúng tôi trong những năm cuối cùng hoàn thành cuốn sách này. Sự tận tuy, sự hỗ trợ kiên định và niềm khát khao sự hoàn hảo của họ thực sự rất quan trọng đối với chúng tôi trong quá trình thực hiện cuốn sách này. Nhờ có họ, chúng tôi thực sự cảm thấy an tâm và luôn được hỗ trợ. Các đồng nghiệp của chúng tôi tại Trường Kinh doanh Harvard cũng đóng góp rất nhiều ý tưởng cho cuốn sách này. Các thành viên của khoa INSEAD, đặc biệt là Subramanian Rangan và Ludo Van der Heyden, đã giúp chúng tôi thể hiện được những ý tưởng của mình một cách rõ ràng, cũng như đã cho chúng tôi những lời nhận xét và hỗ trợ đầy giá trị. Rất nhiều đồng nghiệp trong khoa của INSEAD đã đưa những ý tưởng và khuôn khổ của chúng tôi vào giảng dạy trong các khoá đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) và các khoá học dành cho các nhà điều hành, từ đó cung cấp cho chúng tôi những ý kiến phản hồi rất giá www.dayconlamgiau.com 4Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com trị giúp chúng tôi trau chuốt những suy nghĩ của mình hơn. Rất nhiều những đồng nghiệp khác đã luôn động viên chúng tôi bằng tình cảm, trí tuệ và lòng tốt của họ. Trong số những người đó chúng tôi xin được cảm ơn Ron Adner, JeanLouis Barsoux, Ben Bensaou, HenriClaude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, JeanFrancois Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky và Ming Zeng. Chúng tôi quả thực đã rất may mắn khi có được một nhóm những giảng viên và những người biên tập ở các trường hợp thực tế trên toàn thế giới. Họ đã đóng góp rất nhiều trong việc chứng tỏ hiệu quả của những ý tưởng của chúng tôi trong thực tế, cũng như trong việc giúp chúng tôi phát triển nội dung những trường hợp thực tế, trong nghiên cứu của chúng tôi. Đặc biệt chúng tôi không thể không kể tên một người, anh Marc BeauvoisColadon, người đã cùng làm việc với chúng tôi ngay từ những giai đoạn đầu tiên và là người đóng góp chính cho Chương 4, dựa trên những kinh nghiệm thực tế của anh khi áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào hoạt động của các công ty cụ thể. Chúng tôi cũng xin cảm ơn Francis Couillart, Gavin Fraser, Wayne Mortensen, Buôn Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey, Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson và Caroline Edwards cùng các đồng sự của họ. Chúng tôi đánh giá cao sự hợp tác gần đây của Công ty Accenture và Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle, cũng như nhóm các nhân viên của họ. Xin được đồng thời gửi lời cảm ơn của chúng tôi tới Công ty Lucent Technologies vì sự hỗ trợ kỹ thuật của họ. Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi cũng đã gặp gỡ giám đốc điều hành của các công ty, tập đoàn và những quan chức nhà nước, những người đã www.dayconlamgiau.com 5Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com dành thời gian và ý tưởng quí báu của họ cho chúng tôi, giúp chúng tôi củng cố và trau chuốt những ý tưởng trong cuốn sách này. Chúng tôi xin được cảm ơn tất cả những người đó. Trong số rất nhiều những ý tưởng mà họ cung cấp trong việc áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào thực tế, Trung tâm Chương trình Đổi mới giá trị (VIP) tại Công ty Samsung Electronics và Nhóm Tư vấn Đổi mới Giá trị (VIAT) ở Singapore dành cho lĩnh vực tư nhân và chính phủ của Singapore thực sự là một nguồn cảm hứng và học hỏi cho chúng tôi. Đặc biệt, ông Jongyong Vun ở Công ty Samsung Electronics và những bộ thường trong Chính phủ Singapore luôn luôn là những cộng sự đáng quí đối với chúng tôi. Xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thành viên của Mạng lưới Đổi mới Giá trị (Value Innovation Network), một cộng đồng ứng dụng các khái niệm Đổi mới Giá trị đặc biệt tới những người mà chúng tôi không thể cảm ơn đầy đủ ở đây. Cuối cùng, chúng tôi xin được cảm ơn Melinda Merino, biên tập viên của chúng tôi, vì những lời nhận xét và phản hồi uyên bác của cô, cũng như cảm ơn Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard vì sự gắn bó và hỗ trợ nhiệt tình của họ. Cũng xin gửi lời cảm ơn tới các biên tập viên ở Tạp chí Kinh doanh Harvardl đặc biệt là David Champion, Tom Stewart, Nan Stone và Joan Magretta. Chúng tôi cũng xin cảm ơn những người tham dự các chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Tiến sĩ và các chương trình quản lý khác tại INSEAD. Đặc biệt, những người đã tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lược và Đổi mới Giá trị (VISG) đã rất kiên nhẫn khi chúng tôi thử giảng dạy và hướng dẫn những ý tưởng trong cuốn sách này. Những câu hỏi hóc búa và những phản hồi sâu sắc của họ đã giúp chúng tôi hiểu rõ hơn và củng cố chắc chắn hơn những ý tưởng của mình. Phần 1. Chiến lược Đại dương xanh Chương 1. Tạo dựng những đại dương xanh www.dayconlamgiau.com 6Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com Guy Laliberté, người từng là nghệ sĩ chơi đàn accordion, diễn viên biểu diễn trên đôi cà kheo và nuốt lửa, nay là Tổng giám đốc của Cirque du Soleil một trong những tổ chức xuất khẩu văn hoá lớn nhất Canada. Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, để rồi từ đó, các chương trình của đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thế giới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Bamum Bailley phái mất hơn 100 năm mới đạt được. Điều đặc biệt hơn cả là Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà nhiều phân tích chiến lược truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế của ngành này. Sức ép từ phía các diễn viên ngôi sao lên những người kinh doanh trong ngành này là rất lớn. Sức ép từ phía khách hàng, người tới xem và mua dịch vụ cũng lớn như vậy. Những loại hình giải trí thay thế những loại hình giải trí hiện đại, các trò thi đấu thể thao cho đến giải trí trong gia đình ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Trẻ con thích chơi Playstation hơn là đến xem những buổi diễn xiếc lưu động. Điều đó khiến lượng khán giả xem xiếc ngày càng ít, kéo theo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống. Càng ngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc từ nhóm bảo vệ quyền động vật. Hãng Ringling Bros và Parnum Bailey đã phát triển qúa lớn nên họ đặt ra các chuẩn mực buộc những gánh xiếc nhỏ hơn phải tuân theo bằng việc giảm quy mô. Nên đánh giá theo quan điểm chiến lược phải dựa trên cạnh tranh thì lúc đó ngành xiếc dường như ngày càng kém hấp dẫn dần. Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi họ không chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm, một ngành từ trước đến nay chủ yếu chỉ phục vụ trẻ em. Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum Bailey mà họ tạo ra một thị trường mới không bị giành giật và việc cạnh tranh trở nên không cần thiết. Họ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những www.dayconlamgiau.com 7Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com khách hàng tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần so với việc xem xiếc truyền thông để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có. Điều đặc biệt có ý nghĩa là một trong những chương trình xiếc đầu tiên được đặt tên là Chúng tôi đổi mới Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc. Khoảng trống thị trường mới Cirque du Soleil thành công bởi vì họ nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duy nhất để loại bỏ đối thủ cạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại họ. Để hiểu được thành công của Cirque du Soleil, bạn hãy tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Do là khoảng trống thị trường chưa được biết đến. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn. Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, như Cirque du Soleil đã làm. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập. www.dayconlamgiau.com 8Copyright www.dayconlamgiau.com admindayconlamgiau.com Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ là hoàn toàn cần thiết. Đại dương đỏ sẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là một điều hiển nhiên trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cũng cần tạo ra những đại dương xanh. Thật không may là đa phần các đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong 25 năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược đại dương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một
Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com Lời mở đầu Cuốn sách nói tình bạn, lịng trung thành niềm tin mà cần xây dựng nên dành cho người xung quanh Chính tình bạn đó, niềm tin điểm khởi đầu cho chúng tơi bắt đấu hành trình khám phá ý tưởng sách cuối viết ý tưởng 20 năm trước chúng tơi gặp lớp học, người giáo sư, cịn người sinh viên Kể từ đó, chúng tơi làm việc nhau, thường tự ví suốt hành trình nghiên cứu "những chuột ướt chạy ống nước" Việc sách đời chiến thắng ý tưởng mới, mà chiến thắng tình bạn chúng tơi nhận cịn có ý nghĩa lớn lao ý tưởng mẻ giới kinh doanh Tình bạn làm phong phú đời chúng tơi giới quan trở nên đẹp để Chưa chúng tơi cảm thấy đơn độc Khơng có hành trình dễ dàng, khơng có tình bạn đầy ắp tiếng cười Nhưng ngày hành trình nghiên cứu này, cảm thấy hứng khởi, chúng tơi thấy có nhiệm vụ học hỏi nhiều cải thiện điều biết cịn chưa biết Chúng tơi thực tin tưởng sâu sắc vào ý tưởng sách Những ý tưởng khơng dành cho mà tham vọng đời sống tồn Bản thân chưa có suy nghĩ Nếu bạn cho cần vượt qua cố gắng tồn giới kinh doanh đủ xin đừng tiếp tục đọc sách Nhưng bạn muốn tạo khác biệt, bạn muốn tạo cơng ty tạo dựng tương lai mà khách hàng, nhân viên, cổ đông công ty xã hội hưởng lợi tốt đẹp tiếp tục đọc sách Chúng tơi khơng có ý nói www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com đọc hiểu sách điều dễ dàng, lại điều đáng làm Nghiên cứu khẳng định lại thực tế khơng có cơng ty thành cơng mãi, khơng có ngành cơng nghiệp hồn hảo mãi Chúng nhận đường gập ghềnh tất chúng ta, giống tập đồn, cơng ty, có lúc khơn ngoan có lúc thật ngờ nghệch Để thành công sống, cần học hỏi rút kinh nghiệm từ làm tạo khác biệt thực tích cực, từ hiểu cách lặp lại điều cách hệ thống Đó chúng tơi gọi "những động thái chiến lược thông minh" nhận bước chiến lược có ý nghĩa then chốt "tạo đại dương xanh" Chiến lược đại dương xanh thách thức buộc công ty phải phá vỡ đại dương đỏ cạnh tranh thương trường khốc liệt cách tạo khoảng trống thị trường khơng có cạnh tranh, khoảng trống mà việc cạnh tranh trở nên khơng cịn quan trọng Thay chia nhỏ - thường thu hẹp - nhu cầu thị trường cạnh tranh chọn lọc Chiến lược đại dương xanh có nghĩa ni dưỡng, phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh Cuốn sách không thách thức công ty phải hiếu suy nghĩ mà cho họ phương pháp thực Vì vậy, chúng tơi giới thiệu cơng cụ khn khổ phân tích để bạn hiểu phương pháp xử lý có tính hệ thống trước thách thức mà sách đặt ra, sau chúng tơi tổng kết ngun tắc định hình chiến lược đại dương xanh nguyên tắc làm cho chiến lược khác biệt với quan điểm truyền thống chiến lược dựa cạnh tranh kiểu cũ Mục tiêu làm cho việc xây dựng thực "chiến lược đại dương xanh" mang tính hệ thống dễ thực giống việc cạnh tranh www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com "luồng nước đại dương đỏ" - cạnh tranh thị trường xác lập Chỉ đó, cơng ty có khả đối mặt với thách thức việc tạo nên đại dương xanh cách khéo léo linh hoạt cho họ vừa tối đa hố hội vừa tối thiểu hố rủi ro Khơng cơng ty dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay hùng mạnh, lại sống sót đại dương kẻ chèo thuyền nghiệp dư Và không công ty nên làm Nội dung sách xây dựng dựa 15 năm nghiên cứu; liệu trích dẫn có từ 100 năm, tổng hợp từ viết Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) nghiên cứu khác nhiều chủ đề Những ý tưởng, công cụ khuôn khổ trình bày kiểm định định hình qua nhiều năm áp dụng tập đoàn châu Âu, Hoa Kỳ châu Á Cuốn sách thiết lập mở rộng ý tưởng nhằm xác lập khn khổ phân tích áp dụng thống từ ý tưởng Khn khổ phân tích ngun nhân tạo chiến lược đại dương xanh mà khía cạnh nhân văn để tạo lịng nhiệt tình hăng hái áp dụng ý tưởng vào thực tế Điểm muốn nhấn mạnh cần phải hiểu cách xây dựng niềm tin tạo dựng cam kết tầm quan trọng đánh giá cao trí tuệ tình cảm thành tâm điểm chiến lược kinh doanh Những hội cho đại dương xanh có mặt tất nơi Khi hội phát triển giới thị trường mở rộng Chúng tin tưởng việc mở rộng cội nguồn tăng trưởng Song tồn ý nghĩ, hiểu biết chưa đầy đủ lý thuyết lẫn thực tiền cách tạo nắm bắt đại dương xanh Các bạn khám phá sách để học cách trở thành người chèo lái mở rộng tương lai www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com Lời cảm ơn Chúng nhận giúp đỡ nhiệt tình nhiều người bạn trình thực sách Học viện INSEAD cung cấp cho môi trường làm việc vô đặc biệt độc đáo, nơi học hỏi nhiều từ giao thoa lý thuyết thực hành từ đội ngũ sinh viên, nghiên cứu viên, học giả Các Trưởng khoa Antonio Borges, Cabriel Hawawini, Ludo Van der Heyden khuyến khích, hỗ trợ chúng tơi từ bước cho phép kết hợp chặt chẽ việc nghiên cứu với giảng dạy Công ty kiểm tốn Pricewaterhouse-coopers (PWC) Tập đồn Tư vấn Boston (BCG) liên tục tăng cường hỗ trợ tài cho nghiên cứu chúng tơi, đặc biệt Frank Brown, Richard Baird PWC René Abate, John Clarkeson, George Stalk, Olivier Tardy BCG luôn đối tác nghiên cứu thực đáng quí Bên cạnh giúp đỡ nhóm nhà nghiên cứu tài năng, xin đặc biệt nhắc đến trợ giúp hai người đồng nghiên cứu chúng tôi, Jason Hunter Ji Mi, người tích cực làm việc chúng tơi năm cuối hồn thành sách Sự tận tuy, hỗ trợ kiên định niềm khát khao hoàn hảo họ thực quan trọng chúng tơi q trình thực sách Nhờ có họ, chúng tơi thực cảm thấy an tâm hỗ trợ Các đồng nghiệp Trường Kinh doanh Harvard đóng góp nhiều ý tưởng cho sách Các thành viên khoa INSEAD, đặc biệt Subramanian Rangan Ludo Van der Heyden, giúp thể ý tưởng cách rõ ràng, cho lời nhận xét hỗ trợ đầy giá trị Rất nhiều đồng nghiệp khoa INSEAD đưa ý tưởng khuôn khổ vào giảng dạy khoá đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) khoá học dành cho nhà điều hành, từ cung cấp cho ý kiến phản hồi giá www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com trị giúp trau chuốt suy nghĩ Rất nhiều đồng nghiệp khác ln động viên chúng tơi tình cảm, trí tuệ lịng tốt họ Trong số người chúng tơi xin cảm ơn Ron Adner, JeanLouis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, JeanFrancois Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky Ming Zeng Chúng thực may mắn có nhóm giảng viên người biên tập trường hợp thực tế toàn giới Họ đóng góp nhiều việc chứng tỏ hiệu ý tưởng thực tế, việc giúp phát triển nội dung trường hợp thực tế, nghiên cứu Đặc biệt không kể tên người, anh Marc Beauvois-Coladon, người làm việc với từ giai đoạn người đóng góp cho Chương 4, dựa kinh nghiệm thực tế anh áp dụng ý tưởng vào hoạt động công ty cụ thể Chúng xin cảm ơn Francis Couillart, Gavin Fraser, Wayne Mortensen, Buôn Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey, Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson Caroline Edwards đồng họ Chúng đánh giá cao hợp tác gần Công ty Accenture Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle, nhóm nhân viên họ Xin đồng thời gửi lời cảm ơn chúng tơi tới Cơng ty Lucent Technologies hỗ trợ kỹ thuật họ Trong suốt trình nghiên cứu, gặp gỡ giám đốc điều hành cơng ty, tập đồn quan chức nhà nước, người www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com dành thời gian ý tưởng quí báu họ cho chúng tôi, giúp củng cố trau chuốt ý tưởng sách Chúng xin cảm ơn tất người Trong số nhiều ý tưởng mà họ cung cấp việc áp dụng ý tưởng chúng tơi vào thực tế, Trung tâm Chương trình Đổi giá trị (VIP) Cơng ty Samsung Electronics Nhóm Tư vấn Đổi Giá trị (VIAT) Singapore dành cho lĩnh vực tư nhân phủ Singapore thực nguồn cảm hứng học hỏi cho Đặc biệt, ông Jong-yong Vun Công ty Samsung Electronics thường Chính phủ Singapore ln ln cộng đáng q Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thành viên Mạng lưới Đổi Giá trị (Value Innovation Network), cộng đồng ứng dụng khái niệm Đổi Giá trị đặc biệt tới người mà cảm ơn đầy đủ Cuối cùng, xin cảm ơn Melinda Merino, biên tập viên chúng tơi, lời nhận xét phản hồi uyên bác cô, cảm ơn Nhà xuất Trường Kinh doanh Harvard gắn bó hỗ trợ nhiệt tình họ Cũng xin gửi lời cảm ơn tới biên tập viên Tạp chí Kinh doanh Harvardl đặc biệt David Champion, Tom Stewart, Nan Stone Joan Magretta Chúng xin cảm ơn người tham dự chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Tiến sĩ chương trình quản lý khác INSEAD Đặc biệt, người tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lược Đổi Giá trị (VISG) kiên nhẫn thử giảng dạy hướng dẫn ý tưởng sách Những câu hỏi hóc búa phản hồi sâu sắc họ giúp hiểu rõ củng cố chắn ý tưởng Phần Chiến lược Đại dương xanh Chương Tạo dựng đại dương xanh www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com Guy Laliberté, người nghệ sĩ chơi đàn accordion, diễn viên biểu diễn đôi cà kheo nuốt lửa, Tổng giám đốc Cirque du Soleil tổ chức xuất văn hoá lớn Canada Được thành lập năm 1984 nhóm nghệ sĩ đường phố, để từ đó, chương trình đồn xiếc Cirque du Soleil khoảng 40 triệu người khắp giới đón xem Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu giới Ringing Bros Bamum & Bailley phái 100 năm đạt Điều đặc biệt Cirque du Soleil đạt tốc độ tăng trưởng nhanh ngành kinh doanh suy giảm mà nhiều phân tích chiến lược truyền thống tiềm hạn chế ngành Sức ép từ phía diễn viên ngơi lên người kinh doanh ngành lớn Sức ép từ phía khách hàng, người tới xem mua dịch vụ lớn Những loại hình giải trí thay - loại hình giải trí đại, trò thi đấu thể thao giải trí gia đình - ngày đa dạng phong phú Trẻ thích chơi Playstation đến xem buổi diễn xiếc lưu động Điều khiến lượng khán giả xem xiếc ngày ít, kéo theo doanh thu lợi nhuận giảm xuống Càng ngày có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật rạp xiếc từ nhóm bảo vệ quyền động vật Hãng Ringling Bros Parnum & Bailey phát triển qúa lớn nên họ đặt chuẩn mực buộc gánh xiếc nhỏ phải tuân theo việc giảm quy mô Nên đánh giá theo quan điểm "chiến lược phải dựa cạnh tranh" lúc ngành xiếc dường ngày hấp dẫn dần Thành công Cirque du Soleil thuyết phục họ không chiến thắng cách tranh giành khách hàng ngành biểu diễn xiếc suy giảm, ngành từ trước đến chủ yếu phục vụ trẻ em Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros Barnum & Bailey mà họ tạo thị trường không bị giành giật việc cạnh tranh trở nên không cần thiết Họ thu hút nhóm khách hàng hồn tồn mới: người lớn www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com khách hàng tập thể, người sẵn sàng trả giá cao vài lần so với việc xem xiếc truyền thông để thưởng thức loại hình giải trí chưa có Điều đặc biệt có ý nghĩa chương trình xiếc đặt tên "Chúng đổi Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc" Khoảng trống thị trường Cirque du Soleil thành cơng họ nhận để giành chiến thắng tương lai, công ty phải ngừng cạnh tranh với Cách để loại bỏ đối thủ cạnh tranh ngừng tìm cách đánh bại họ Để hiểu thành công Cirque du Soleil, bạn tưởng tượng không gian thị trường tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ đại dương xanh Đại dương đỏ tượng trưng cho tất ngành tồn Đây khoảng thị trường xác lập Đại dương xanh bao gồm tất ngành chưa tồn Do khoảng trống thị trường chưa biết đến Trong đại dương đỏ, ranh giới ngành xác định chấp nhận quy luật cạnh tranh chơi rõ ràng Tại đây, cơng ty tìm cách vượt trội so với đối thủ để nắm thị phần lớn Khi ngày có đơng người tham gia vào khoảng thị trường này, khả thu lợi nhuận triển vọng tăng trưởng giảm xuống Sản phẩm trở thành thứ hàng hố thông thường cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn đại dương đỏ trở nên khó khăn Trái lại, đại dương xanh xác lập khoảng thị trường chưa khai thác, nhu cầu tạo hội cho tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Một số đại dương xanh tạo bên ranh giới ngành, hầu hết tạo từ bên đại dương đỏ cách mở rộng ranh giới ngành, Cirque du Soleil làm Trong đại dương xanh, cạnh tranh không cần thiết luật chơi cịn chưa thiết lập www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com Tồn đại dương đỏ cách cạnh tranh vượt qua đối thủ hồn tồn cần thiết Đại dương đỏ ln đóng vai trò quan trọng điều hiển nhiên kinh doanh Nhưng với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần thị trường thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để trì kết kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận tăng trưởng, họ cần tạo đại dương xanh Thật không may đa phần đại dương xanh chưa xác định đồ Việc hoạch định chiến lược 25 năm qua tập trung nhiều vào chiến lược đại dương đỏ với tảng cạnh tranh Kết là, người ta hiểu rõ cách thức cạnh tranh khôn ngoan thị trường khốc liệt từ phân tích cấu trúc kinh tế ngành kinh doanh tới lựa chọn vị chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Đã có số thảo luận xung quanh vấn đề đại dương xanh có hướng dẫn thực tiễn cách thức hình thành đại dương xanh Nếu khơng có khn khổ phân tích đê tạo đại dương xanh nguyên lý để quản lý rủi ro cách hiệu quả, việc tạo đại dương xanh mong muốn xem mạo hiểm nên nhà quản lý theo đuổi chiến lược Nhưng sách cung cấp khn khổ phân tích thực tiễn để hiểu nắm bắt cách có hệ thống ý tưởng đại dương xanh Sự hình thành liên tục đại dương xanh Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh mẻ, tồn đại dương xanh khơng Chúng nét đặc trưng đời sống kinh doanh, khứ Chúng ta nhìn lại 100 năm trước tự hỏi câu hỏi "Có ngành kinh doanh chưa biết đến vào thời điểm đó?" Câu trả lời là: Nhiều ngành kinh doanh ô tơ, thu đĩa âm nhạc, hàng khơng, hố dầu, y tế tư vấn quản lý chưa nghe tới www.dayconlamgiau.com Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com bắt đầu xuất vào thời gian Bây quay ngược đồng hồ 30 năm trước Một lần thấy nhiều ngành mang lại hàng tỷ la lúc cịn chưa xuất chẳng hạn điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu chuyển phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình Chỉ thập kỷ trước đây, chưa ngành số tốn Bây hình dung thời điểm 20 năm sau, hay 15 năm tự hỏi xem có ngành kinh doanh xuất Nếu lịch sử sở để dự báo tương lai câu trả lời có nhiều ngành kinh doanh Thực tế cho thấy ngành kinh doanh không đứng yên Chúng liên tục tiến triển Các hoạt động đổi mới, thị trường mở rộng người chơi đến Lịch sử cho thấy có khả lớn việc tạo ngành kinh doanh tái tạo ngành tồn tại, khả chưa đánh giá mức Trong thực tế, hệ thống Xếp hạng công nghiệp chuẩn (SIC) Cơ quan điều tra Mỹ công bố từ nửa kỷ trước thay hệ thống Tiêu chuẩn xếp hạng ngành Bắc Mỹ (NAICS) năm 1997 Hệ thống mở rộng 10 ngành SIC thành 20 ngành, chứng tỏ xuất nhiều lĩnh vực kinh doanh Chẳng hạn, khu vực dịch vụ theo hệ thống cũ mở rộng thành ngành kinh doanh từ Thông tin đến Chăm sóc sức khoẻ Trợ giúp xã hội Những hệ thống thiết kế đáp ứng việc tiêu chuẩn hố tính liên tục thay cho thấy việc mở rộng đại dương xanh có ý nghĩa Tuy nhiên, tư tưởng chiến lược tập trung nhiều vào chiến lược đại dương đỏ sở cạnh tranh Lý giải phần cho điều này, chiến lược công ty bị ảnh hưởng nặng nề bới gốc rễ từ chiến lược lĩnh vực quân Ngôn ngữ chiến lược mang đậm dấu ấn quân - "sĩ quan" điều hành (chief executive officer) "sở huy" (headquarter), "đội quân" www.dayconlamgiau.com 10 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com máy tính cho doanh nghiệp xuất với máy IBM 650, sau HP, DEC Sequent nhảy vào thị trường này, họ chào bán hệ thống máy cao cấp cho doanh nghiệp để thực nhiệm vụ quan trọng tập đoàn, với hệ điều hành ứng dụng phần mềm Nhưng loại máy đắt việc thực kể ứng dụng đơn giản tương đối khó khăn Điều đặc biệt công ty vừa nhỏ cần chia sẻ máy in liệu, khơng muốn đầu tư nhiều vào cấu hình máy tính phức tạp Năm 1992, Compaq thay đổi tất cách hình thành đại dương xanh ngành máy chủ với việc tung sản phẩm Prosignia, loại máy chủ đơn giản tối ưu hầu hết chức phổ biến việc chia sẻ tệp tin máy in Máy chủ sử dụng hệ điều hành từ SCO UNIX OS/3 DOS, khác với chức Loại máy chủ có khả tốc độ chia sẻ máy in tệp tin liệu gấp hai lần so với máy tính mini bán với giá 1/3 Đối với Compaq, loại máy đơn giản hoá làm giảm đáng kể chi phí sản xuất Với việc tung sản phẩm Prosignia liên tục đưa sản phẩm ngành máy chủ, doanh số bán máy tính Compaq khơng tăng lên mà ngành công nghiệp máy chủ tăng trưởng tới mức 3,8 tỷ la vịng chưa đầy năm Máy tính Dell Vào năm 1990, tập đồn máy tính Dell tạo đại dương xanh khác ngành cơng nghiệp máy tính Thơng thường, nhà sản xuất máy tính cạnh tranh cách đưa thị trường thiếc máy tính có khả xử lý nhanh với nhiều tính phần mềm Tuy nhiên, Dell lại làm khác với cách thông thường ngành việc thay đổi thói quen mua hàng nhận hàng người mua Với cách bán hàng trực tiếp cho khách hàng Dell bán máy tính với giá rẻ 40% so với đại lý IBM mà có lãi www.dayconlamgiau.com 210 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com Việc bán hàng trực tiếp hấp dẫn khách hàng Dell giao hàng thời gian nhanh chưa có Chẳng hạn, thời gian từ đặt hàng tới giao hàng Dell ngày, thời gian giao hàng trung bình đối thủ 10 tuần Thêm vào đó, thơng qua hệ thống đặt hàng qua điện thoại qua mạng Dell, khách hàng lựa chọn cấu hình máy tính theo ý thích Trong đó, mơ hình lắp đặt theo đơn hàng cho phép Dell giảm đáng kể chi phí tồn kho Ngày nay, Dell cơng ty dẫn đầu thị trường xét doanh số bán máy tính cá nhân, với doanh số tăng nhanh từ 5,3 tỷ đô la năm 1995 tới 35.5 tỷ đô la năm 2003 Thị phần Mỹ công ty tăng từ 2% lên tới 30% thời kỳ Giống với ngành công nghiệp ô tô, đại dương xanh ngành cơng nghiệp máy tính khơng tạo đơn nhờ đổi cơng nghệ mà cịn kết nối công nghệ với yếu tố mà người mua đánh giá cao Như trường hợp IBM 650 máy chủ Compaq PC đổi giá trị thực dựa việc đơn giản hoá công nghệ Chúng ta thấy đối thủ lớn ngành CTR, IBM, Compaq lẫn đối thủ tham gia Apple Dell tạo đại dương xanh Mỗi đại dương xanh lại góp phần củng cố cho danh tiếng cơng ty mang lại tăng trưởng có lợi nhuận khơng cho cơng ty tạo mà cịn cho tồn ngành Ngành kinh doanh rạp chiếu phim Bây chuyển sang ngành kinh doanh rạp chiếu phim, hình thức giải trí giúp thư giãn vào ngày nghỉ cuối tuần sau làm việc Những rạp chiếu phim Mỹ xuất từ năm 1893, Thomas Edison phát minh máy hoạt ảnh, thùng gỗ có đèn chiếu qua cuộn phim Người xem thấy hình ảnh chuyển động qua lơ nhỏ buổi diễn gọi "phim chiếu qua lô nhỏ" www.dayconlamgiau.com 211 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com Hai năm sau đó, nhân viên Edison phát triển loại máy hoạt ảnh (kinetoscope) cho hình ảnh chuyển động hình Tuy nhiên máy hoạt ảnh khơng phát triển theo hướng kinh doanh Những đoạn chiếu dài khoảng vài phút giới thiệu buổi biểu diễn tạp kỹ rạp hát, nhằm làm tăng giá trị buổi diễn nghệ thuật xem trực tiếp chưa thể tạo thành hình thức giải trí riêng biệt Cơng nghệ phát triển, sẵn sàng cho việc phát triển ngành điện ảnh, ý tưởng hình thành đại dương xanh chưa xuất Rạp xu "Nickelodeons" Harry Davis thay đổi tất điều việc mở nickelodeon (tiền thân rạp chiếu phim) Pittsburgh, bang Pennsylvania vào năm 1905 "Nickelodeons" tiền thân rạp chiếu phim sau giúp mở đại dương xanh vô lớn Hãy xem xét khác biệt Mặc dù vào đầu kỷ XX, hầu hết người Mỹ thuộc tầng lớp lao động, rạp chiếu thời kỳ tập trung vào cung cấp hình thức giải trí sống (xem trực tiếp) cho người dân với giá cao hát, opera, chương trình tạp kỹ Với mức thu nhập trung bình gia đình khoảng 12 la tuần, hình thức giải trí khơng thích hợp q tốn Giá vé bình quân cho buổi xem opera đô la, xem tạp kỹ 50 xen Đối với đại đa số người dân, việc đến rạp hát việc nghiêm túc Do dân trí thấp nên giới công nhân lao động không cảm thấy thích thú với rạp hát opera Việc xem rạp không thuận tiện Các buổi chiếu tổ chức vài lần tuần hầu hết rạp hát tập trung khu vực giàu có thành phố, phần lớn người dân thường khó tới Khi nghĩ tới việc giải trí, hầu hết người dân Mỹ cảm thấy mơ hồ Trái lại, giá vé vào cửa "Níckelodeons" David có xen (cịn gọi nickel), tên rạp Davis giữ giá vé mức xen cách thu www.dayconlamgiau.com 212 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com hẹp địa điểm chiếu mức vừa đủ cho hình dãy ghế tìm vị trí nơi giá thuê rẻ, gần nơi tầng lớp lao động Tiếp đó, ơng tập trung vào số lượng thuận tiện, ông mở rửa rạp vào sáng thiếu liên tục đến nửa đêm Việc xem rạp "Nickelodeons" thú vị có phim hài phù hợp với hầu hết giới học vấn, ngôn ngữ hay độ tuổi Những người thuộc tầng lớp lao động đổ xô tới "Nickelodeons" rạp phục vụ khoảng 7.000 khách hàng ngày Trong năm 1907, báo Saturday Evening Post đưa tin cho biết số người đến xem "Nickelodeons" vượt qua số triệu Chẳng sau."Nickelodeons" bùng nổ khắp đất nước Cho đến năm 1914, nước Mỹ có 18.000 rạp "Nickelodeons", với triệu lượt người đến xem ngày Đại dương xanh phát triển thành ngành trị giá nửa tỷ đô la Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters) Khi đại dương xanh từ "Nickelodeon" phát triển lên đến đỉnh điểm, năm 1914 Samuel "Roxy" Rothapfel có kế hoạch đưa phim đến với tầng lớp trung lưu thượng lưu cách mở rạp chiếu phim sang trọng thành phố New York Cho đến thời điểm đó, Rothapfel sở hữu nhiều "Nickelodeons" Mỹ biết đến nhiều với việc cứu rạp hát tình trạng khó khăn Khơng giống với "Nickelodeons" dành cho tầng lớp thấp, rạp hát sang trọng Rothapfel nơi khác hẳn, với chùm đèn sang trọng, hành lang sáng bóng cửa vào lớn Với thảm nhung, ghế ngồi bọc vải nhung lông phim dài hơn, rạp hát khiến việc xem rạp trở nên đáng giá so với xem hát hay xem opera, giá vé bán với mức chấp nhận Những rạp chiếu sang trọng thành công mặt thương mại Từ năm 1914 đến năm 1922, 4.000 rạp chiếu phim sang trọng xây dựng Mỹ Việc xem phim trở thành thú giải trí quan trọng người Mỹ tầng lớp Như Roxy nói "Mang lại cho người mà họ muốn www.dayconlamgiau.com 213 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com sai lầm Người ta thường khơng biết họ muốn Hãy cung cấp cho họ thứ tốt hơn" Rạp chiếu phim sang trọng kết hợp cách hiệu cảnh quan rạp hát opera với việc chiếu phim, từ mở đại dương xanh ngành điện ảnh thu hút số lượng lớn khán giả điện ảnh: người thuộc tầng lớp thượng lưu trung lưu Khi mức sống ngày tăng người Mỹ tìm vùng ngoại để thực hố ước mơ ngơi nhà với hàng rào bao quanh, có gà để nấu cho bữa ăn, có tơ ga việc tiếp tục phát triển rạp chiếu phim sang trọng bắt đầu thất bại năm cuối năm 1940 Vùng ngoại ô, không giống với thành phố lớn hay vùng thủ đô, nơi thích hợp cho rạp chiếu phim sang trọng với diện tích lớn nội thất đắt tiền Kết phát triển cạnh tranh xuất rạp chiếu phim nhỏ vùng ngoại ô, chiếu tuần phim Mặc dù rạp chiếu phim nhỏ áp dụng chiến lược "dẫn đầu chi phí" khác với rạp chiếu phim sang trọng, họ thất bại việc thu hút khách hàng Những rạp chiếu không mang lại cảm giác đặc biệt buổi tối chơi thành cơng rạp chiếu Phụ thuộc vào chất lượng phim chiếu Nếu phim không hay, khách hàng chẳng có lý tới rạp người chủ rạp không thu tiền bán vé Khi ngành ngày tình trạng hết thời, tăng trưởng có lợi nhuận giảm sút Cụm rạp chiếu phim (multiplex) Một lần nữa, ngành lại tiếp tục tăng trưởng có lợi nhuận nhờ việc tạo đại dương xanh Trong năm 1963, Stan Durwood thực bước chiến lược làm biến chuyển toàn ngành Cha Durwood mở rạp chiếu phim dịng họ thành phố Kansas vào năm 1920 Stan Durwood làm hồi sinh ngành kinh doanh việc hình thành cụm rạp trung tâm mua sắm thành phố Kansas www.dayconlamgiau.com 214 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com Cụm rạp chiếu phim thu hút ý Một mặt, có lượng phim phong phú giúp người xem có nhiều lựa chọn Mặt khác, với rạp chiếu có diện tích khác địa điểm, người chủ rạp điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu khác phim, phân tán rủi ro giữ chi phí mức thấp Kết công ty Durwood, American Multi-Cinema (AMC) phát triển từ rạp hát thị trấn nho thành cơng ty giải trí lớn thứ hai tồn nước Mỹ Tổ hợp rạp (megaplex) Việc tung cụm rạp chiếu phim hình thành đại dương xanh mang lại tăng trưởng có lợi nhuận ngành, năm 1980, lan rộng băng video, truyền hình vệ tinh truyền hình cáp làm giảm ý công chúng rạp chiếu phim Vấn đề khó khăn ông chủ rạp chia rạp thành phịng chiếu nhỏ để chiếu nhiều phim nhằm nỗ lực dành thị phần lớn thị trường thu hẹp ngành Một cách vô thức, họ làm mạnh riêng biệt rạp chiếu phim, ảnh rộng Những phim ăn khách sau tuần chiếu rạp xuất truyền hình cáp video, nên khách hàng ngày chịu bỏ khoản tiền lớn để đến rạp xem phim với hình rộng chút so với nhà Việc kinh doanh rạp chiếu phim ngày giảm sút nhanh chóng Năm 1995, AMC lần vực dậy ngành nhờ việc đưa tổ hợp 24 rạp Mỹ Khơng giống với thiếu trang hồng cụm rạp, tổ hợp rạp có hàng ghế sân vận động (để người xem không gặp cản trở tầm nhìn) với ghế êm ái, chiếu nhiều phim với hình ảnh âm sắc nét Dù phải đầu tư cho cải tiến này, chi phí hoạt động tố hợp rạp thấp cụm rạp multiplex Đó tổ hợp rạp thường thuê địa điểm ngoại vi thành phố, nơi có giá đất rẻ Độ rộng www.dayconlamgiau.com 215 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com rạp khiến việc mua đất trở nên kinh tế Với 24 hình chiếu tất phim có thị trường, rạp kiểu trở nên thu hút khách Trong năm cuối thập kỷ 90 thể kỷ XX, doanh thu trung bình từ khách hàng tổ hợp rạp AMC cao 8,8% so với cụm rạp chiếu phim Khoảng cách từ nhà tới rạp chiếu phim - bán kính khu vực để người xem đến rạp chiếu phim tăng từ dặm vào năm 1990 lên đến dặm tố hợp rạp AMC Từ năm 1995 đến 2001, tổng số lượt xem phim tăng từ 1,26 tỷ lên 1,49 tỷ Các tổ hợp rạp chiếm 15% số lượng ảnh chiếm tới 38% doanh thu Thành công đại dương xanh AMC tạo khiến đối thủ khác ngành bắt chước Quá nhiều tổ hợp rạp xây thời gian ngắn đến năm 2000, nhiều tổ hợp rạp số phải đóng cửa suy thoái kinh tế Một lần ngành lại cần đến đại dương xanh Đó thỉ phác hoạ ngành điện ảnh Mỹ, lĩnh vực khác theo mơ hình tương tự Đó khơng phải ngành có hấp dẫn mãi Cũng khơng có cơng ty liên tục giữ vị trí xuất sắc mãi Việc hình thành đại dương xanh yếu tố đưa cơng ty đến với tăng trưởng có lợi nhuận Ở đại dương xanh tạo tên tuổi lớn ngành AMC Lịch sử cho thấy AMC tạo đại dương xanh ngành điện ảnh Mỹ trước hết nhờ cụm rạp sau tổ hợp rạp, hai lần thiết lập lại hướng phát triển toàn ngành hai lần đưa lợi nhuận tăng trưởng tăng lên mức cao Ở tâm điểm đại dương xanh đổi công nghệ mà đổi giá trị Khi đánh giá phác thảo ba ngành này, nhận thấy cơng ty có tăng trưởng có lợi nhuận ổn định hay khơng cịn phụ thuộc chủ yếu vào việc có thường xun giữ vị trí hàng đầu vịng quay liên tiếp hình thành đại dương xanh hay khơng Hiếm có cơng ty trì hoạt động kinh doanh hoàn hảo thời gian dài Đến nay, www.dayconlamgiau.com 216 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com không công ty dẫn đầu chặng đường đưa tới đại dương xanh liên tục thời gian dài Tuy nhiên, cơng ty có tên tuổi thường cơng ty có khả tái khẳng định nhờ việc tạo khoảng thị trường Với ý nghĩa này, cơng ty vĩnh viễn giữ hoạt động hồn hảo, cơng ty hy vọng trì hoạt động hồn hảo, xuất sắc cách theo đuổi chiến lược tốt Mơ hình hình thành đại dương xanh mà ngành đại diện nói quán với thấy ngành khác nghiên cứu Phụ lục B Đổi giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược Về bản, có hai quan điểm mối liên hệ cấu trúc ngành công nghiệp với hành vi chiến lược công ty ngành cơng nghiệp Quan điểm chiến lược theo cấu bắt nguồn từ lý thuyết cấu ngành (industrial organization-IO) Mơ hình phân tích cấu ngành phương trình cấu - hoạt động - kết mà đề cập mối tương quan nhân từ cấu trúc thị trường tới việc thực kết Cấu trúc thị trường, dựa điều kiện cung cầu định, định hình hoạt động người bán người mua, định kết cuối Những yếu tố bên cấu trúc thị trường, thay đổi điều kiện kinh tế đột phá công nghệ, tạo thay đổi toàn hệ thống Mặt khác, quan điểm tái cấu trúc chiến lược xây dựng dựa lý thuyết tăng trưởng nội sinh Lý thuyết dựa quan sát ban đầu Joseph A Schumpeter nguồn lực làm thay đổi cấu trúc kinh tế bối cảnh ngành cơng nghiệp xuất phát từ hệ thống kinh tế Schumpeter đổi xảy từ nội tổ chức cấu nguồn gốc đổi doanh www.dayconlamgiau.com 217 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com nghiệp sáng tạo Tuy nhiên, đổi (theo lý thuyết Schumpeter) chưa khám phá, sản phẩm sáng tạo, khéo léo nội doanh nghiệp bắt thước tái tạo cách hệ thống Gần đây, lý thuyết tăng trưởng xa lý thuyết nói đổi tái tạo cách tự động nội sinh hiểu mơ hình kết cấu đằng sau đổi Về bản, tiến lý thuyết chỗ phân biệt kết cấu đổi - mơ hình kiến thức ý tưởng đằng sau - với doanh nghiệp đơn lẻ lý thuyết Schumpeter mở lối thoát cho khả tái tạo đổi cách hệ thống Mặc dù vậy, chưa hiểu đầy đủ thực thất kết cấu mơ hình Thiếu hiểu biết đó, kiến thức ý tưởng khơng áp dụng hiệu vào thực tế để tạo cải tiến, đổi tăng trưởng mức độ tổng doanh nghiệp Quan điểm tái cấu trúc chiến lược chứng tỏ tính đắn yếu điểm lý thuyết tăng trưởng Dựa lý thuyết tăng trưởng mới, quan điểm tái cấu trúc cách thức mà kiến thức ý tưởng áp dụng trình sáng tạo để tạo tăng trưởng nội sinh cho tổ chức Cụ thể trình sáng tạo xảy tổ chức vào thời điểm tái tạo hữu ý liệu có yếu tố thị trường theo cách hoàn toàn Hai quan điểm - Cơ cấu Tái cấu trúc - chứa đựng báo cách thức mà công ty xây dựng thực chiến lược Quan điểm chiến lược cấu (hay quan điểm- chiến lược dựa môi trường) thường dẫn đến lối tư chiến lược dựa cạnh tranh Dựa cấu trúc thị trường vốn quan điểm định hướng cơng ty vào việc cố gắng phân nhỏ vị trí phịng thủ để chống lại cạnh tranh www.dayconlamgiau.com 218 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com thị trường có Để trì vị trí thị trường, người thực thi chiến lược tập trung vào xây dựng lợi cạnh tranh, cách đánh giá đối thủ cạnh tranh thực cố gắng đạt kết tốt đối thủ phương diện Ở nắm thị phần lớn thị trường đánh giá trò chơi "năm ăn năm thua" mà chiến thắng cơng ty thất bại cơng ty khác Vì thế, cạnh tranh, vế Cung phương trình, trở thành biến số xác định chiến lược công ty Lối tư chiến lược thường dẫn công ty tới việc chia ngành thành ngành hấp dẫn không hấp dẫn, dựa nhận định để định có nên gia nhập thị trường ngành hay khơng Sau xác định đặc tính ngành, cơng ty phải xác định vị trí lợi họ chi phí hay khác biệt hố phù hợp với hệ thống khả tổng thể công ty họ để tham gia vào cạnh tranh Ở đây, chi phí giá trị coi thay cho Bởi tổng lợi nhuận ngành cịn yếu tố bên ngồi định nên công ty thường tìm cách cố gắng nắm bắt tái phân phối lợi nhuận cải họ, thay cố gắng tạo cải nguồn lợi nhuận Họ tập trung vào việc chia nhỏ đại dương đỏ thị trường tại, nơi tăng trưởng ngày trở nên giới hạn khó khăn Tuy nhiên, thử thách chiến lược công ty cạnh tranh trở nên gay gắt, mắt người theo lý thuyết Tái cấu trúc, lại hoàn toàn khác Khi nhận cấu trúc ranh giới thị trường tồn nhận thức người quản lý, người theo lý thuyết không vấn đề cấu trúc thị trường giới hạn tư họ Đối với họ, ln tồn "Cầu" bổ sung mà đa phần chưa nắm bắt đáp ứng Vấn đề nan giải làm để tạo chúng Điều này, lại đòi hỏi phải chuyến ý từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào đổi giá trị - tạo giá trị mới, www.dayconlamgiau.com 219 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com đổi để khám phá tận dụng "nhu cầu" Khi chuyển sang tiêu điểm này, cơng ty khám phá hoàn thiện đường cách quan sát cách hệ thống biên giới xác lập cạnh tranh, xếp lại yếu tố có thị trường khác để tái xây dựng chúng thành khoảng trống thị trường mới, nơi cấp độ nhu cầu tạo Trong quan điểm này, khơng có ngành tự thân hấp dẫn hay khơng, mức độ hấp dẫn ngành bị thay nỗ lực không ngừng cơng ty để tái cấu trúc lại ngành Khi cấu trúc thị trường bị thay đổi trình tái cấu trúc này, quy luật trò chơi dược quy định lại Sự cạnh tranh chơi cũ trở nên vơ hiệu Bằng cách kích thích khía cạnh "cầu" kinh tế, chiến lược đổi giá trị làm mở rộng thị trường tạo thị trường Những công ty đổi giá trị đạt đột phá mặt giá trị cách tạo cải nguồn lợi nhuận mới, thay kiếm cải thu lợi nhuận nhờ thất bại đối thủ cạnh tranh (như theo cách suy nghĩ truyền thống) Vì vậy, chiến lược cho phép cơng ty chiến thắng trị chơi khơng theo kiểu "năm ăn năm thua", khả có lợi nhuận cao Vậy thì, tái cấu trúc này, thấy trường hợp Cirque du Soleil khác so với "sự kết hợp" "tái kết hợp" thường mô tả sách đổi mới? Chẳng hạn, Schumpeter nhìn nhận đổi cách "kết hợp phương tiện sản xuất" Chúng tơi nhìn nhận từ trường hợp Cirque du Soleil trọng vào khía cạnh "nhu cầu", tái kết hợp nói lại tái kết hợp cơng nghệ có phương tiện sản xuất, có nghĩa tập trung vào khía cạnh "cung ứng" Những thành tố tạo nên tái cấu trúc yếu tố www.dayconlamgiau.com 220 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com giá ta thoả mãn người mua chúng nằm biên giới ngành Chúng công nghệ, hay phương pháp sản xuất Khi tập trung vào khía cạnh cung ứng, tái kết hợp có xu hướng tìm kiếm giải pháp sáng tạo đổi vấn đề Cịn tập trung vào khía cạnh nhu cầu, tái cấu trúc phá vỡ biên giới nhận thức bị áp đặt quy luật cạnh tranh cố hữu Nó tập trung vào việc định nghĩa lại vấn đề Ví dụ như, Cirque du Soleil, cách tái kết hợp kiến thức công nghệ hành vi nghệ thuật biểu diễn, không cố gắng mang lại dịch vụ biểu diễn xiếc hay Thay thế, cơng ty xây dựng lại yếu tố giá trị người mua để tạo loại hình giải trí làm cho người xem cảm thấy vui vẻ hồi hộp khung cảnh cách thức biểu diễn phức tạp, tinh tế trí tuệ rạp biểu diễn Định nghĩa lại vấn đề thường dẫn tới thay đổi tồn hệ thống dẫn tới chuyến đổi chiến lược Trong đó, việc tái kết hợp cuối kết thúc với giải pháp cho hoạt động phụ, giúp củng cố vị trí chiến lược Tái cấu trúc định hình lại biên giới cấu trúc ngành, đồng thời tạo đại dương xanh thị trường Trong đó, tái kết hợp có xu hướng tối đa hố khả công nghệ để khám phá giải pháp đổi Phụ lục C Mơ hình biến động thị trường đổi giá trị Mơ hình biến động thị trường đổi giá trị có hình dáng hồn tồn trái ngược với mơ hình phổ biến đổi cơng nghệ Mơ hình đổi công nghệ tập trung vào giá cao, khả tiếp cận bị giới hạn lúc đầu trọng vào việc xác lập giá cao để hớt lợi nhuận có từ việc www.dayconlamgiau.com 221 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com đổi đó, sau hạ giá chi phí để trì thị phần làm nản lòng đối thủ bắt chước Tuy nhiên, giới hàng hố khơng có đối thủ loại trừ kiến thức ý tưởng - với đầy tiềm mở rộng, học hỏi thu lợi nhiều, tầm quan trọng số lượng, giá chi phí tăng lên theo cách thức chưa có Trong điều kiện vậy, cơng ty có lợi nhuận nhờ thu hút đám đông người mua mục tiêu từ đầu mở rộng quy mô thị trường cách mang lại cho người mua giá trị trội mức giá hoàn toàn chấp nhận họ Như ta thấy Hình C-1, đổi giá trị làm tăng tính hấp dẫn hàng hố, chuyển cầu hàng hoá từ D1 sang D2 Giá hàng hoá xác lập cách chiến lược, ví dụ đồng hồ Swatch, giá chuyển từ P1 sang P2 để thu hút đám đông người mua thị trường mở rộng Điều làm tăng số lượng bán từ Q1 sang Q2 xây dựng cho công ty vị trí nhãn hiệu vững cho giá trị Hình C-1 Mơ hình biến động thị trường Đổi giá trị Hình trang 318 Tuy nhiên, công ty phải ý tới vấn đề chi phí để đồng thời làm giảm đường cong chi phí trung bình dài hạn từ LRAC1 sang LRAC2, nhằm mở rộng khả thu lợi nhuận làm nản lòng đối thủ bắt chước Nhờ đó, người mua nhận gia tăng lớn giá trị, làm thặng dư tiêu dùng tăng từ abX sang eYf Công ty đạt gia tăng lớn lợi nhuận tăng trưởng, lợi nhuận tăng từ abcd sang efgh Kết giá trị mà công ty mang lại cho người mua thị trường xác lập nhãn hiệu nhanh chóng cho cơng ty Điều này, với việc đồng thời hạ thấp chi phí, góp phần vơ hiệu hoá cạnh tranh làm cho www.dayconlamgiau.com 222 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com đối thủ cạnh tranh khó theo kịp, đồng thời, lợi cạnh tranh nhờ quy mô, đường cong học hỏi lợi nhuận tăng liên tục phát huy tác dụng Kết lên mơ hình thị trường đơi bên có lợi, cơng ty dành vị trí thống trị, cịn người mua trở thành người chiến thắng nhờ có giá trị mới, thoả mãn nhu cầu Nếu xét theo cách tư truyền thống, cơng ty có vị trí độc quyền thường phải chịu hai vấn đề thất thoát lợi ích xã hội Thứ nhất, để tối đa hoá lợi nhuận, họ phải xác lập giá hàng hoá cao Điều ngăn cản không cho khách hàng muốn mua lại không đủ tiền để mua gia nhập thị trường Thứ hai, thiếu cạnh tranh, cơng ty khơng trọng tới tính hiệu vấn đề cắt giảm chi phí, họ sử dụng nhiều nguồn lực khan Như hình C-2 ra, quan điểm độc quyền tại, giá tăng từ P1 (trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo) sang P2 (độc quyền) Hậu là, cầu giảm từ Q1 xuống Q2 Ở mức cầu này, công ty độc quyền tăng lợi nhuận họ thêm hình R, trái với tình cạnh tranh hồn hảo Hình C-2 Từ cạnh tranh hồn hảo tới độc quyền Hình trang 320 Giá cao giả tạo áp đặt cho người tiêu dùng làm thặng dư tiêu dùng giảm từ C+R+D xuống C Trong đó, vị trí độc quyền, cơng ty gây thất thoát xã hội D cách tiêu dùng thêm nguồn lực xã hội Như vậy, lợi nhuận độc quyền đạt được, lấy từ chi tiêu người tiêu dùng xã hội Trong đó, chiến lược đại dương xanh lại phát huy tác dụng, trái với kiểu xác lập giá hớt váng phổ biến công ty độc quyền truyền thống Tiêu điểm chiến lược khơng phải chỗ giới hạn cung hàng hố xác lập giá cao, mà tập trung vào việc tạo đường cầu mới, tăng lên thông qua www.dayconlamgiau.com 223 Copyright www.dayconlamgiau.com admin@dayconlamgiau.com đổi đột phá giá trị mang lại cho người mua mức giá chấp nhận Điều tạo động lực mạnh mẽ không để từ đầu, cơng ty cắt giảm chi phí tới mức thấp có thể, mà cịn để ln trì cách thức kinh doanh cho đối thủ bắt chước phải nản lòng Cứ vậy, người mua có lợi xã hội thu lợi nhờ tính hiệu sản phẩm nâng lên Điều tạo thị trường đơi bên có lợi: Đột phá giá trị đạt nhằm phục vụ cho người mua, cho công ty tạo giá trị đổi cho xã hội www.dayconlamgiau.com 224 ... chiến lược Hình 1-3 phác thảo đặc điểm chiến lược đại dương đỏ đại dương xanh Hình 1-3 Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ Cạnh tranh khoảng thị trường Chiến. .. thành cơng chiến lược đại dương xanh rủi ro giảm bớt tuân theo nguyên tắc Chương thảo luận khía cạnh động lực bên chiến lược đại dương xanh - vấn đề khả trì đổi chiến lược đại dương xanh Hình... gọi "những động thái chiến lược thông minh" nhận bước chiến lược có ý nghĩa then chốt "tạo đại dương xanh" Chiến lược đại dương xanh thách thức buộc công ty phải phá vỡ đại dương đỏ cạnh tranh