Tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may của tập đoàn may Việt Nam

Theo ông Phạm Viết Muôn, Phó trưởng ban Ban chỉ ñạo ñổi mới và phát triển doanh nghiệp, dự án bao gồm các phần chính sau: thực hiện một tiểu dự án tái cơ cấu nhằm mở rộng chiến lược kinh[r]

3Bộ giáo dục và đào tạo Tr−ờng đại học kinh tế quốc dân
 NG¤ THÞ VIÖT NGA T¸I C¥ CÊU Tæ CHøC C¸C DOANH NGHIÖP MAY CñA TËP §OµN DÖT MAY VIÖT NAM Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 62.34.05.01 LUËN ¸N TIÕN Sü Sü kinh doanh vµ qu¶n lý Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: PGS.TS.NGUYÔN NGäC HUYÒN PGS.TS TRÇN VIÖT L¢M Hµ Néi - 2012 i LỜI CAM ðOAN Tác giả xin cam ñoan ñề tài luận án “Tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn dệt may Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu độc lập tác giả hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, và PGS.TS Trần Việt Lâm Công trình nghiên cứu ñược nghiên cứu quá trình học tập và công tác trường ðại học Kinh tế Quốc dân Các tài liệu, số liệu mà tác giả sử dụng có nguồn trích dẫn hợp lí, không vi phạm quy ñịnh pháp luật Kết nghiên cứu luận án chưa ñược công bố trên bất kì ấn phẩm, công trình nghiên cứu nào Tác giả xin cam ñoan ñiều trên là ñúng thật, sai, tác giả hoàn toàn xin chịu trách nhiệm Tác giả NCS Ngô Thị Việt Nga Ths Ngô Thị Việt Nga ii LỜI CẢM ƠN Luận án ñược thực hướng dẫn tận tình thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, cùng thầy giáo PGS.TS Trần Việt Lâm Xin ñược trân trọng cảm ơn các thầy ñã nhiệt tình bảo và hướng dẫn NCS suốt quá trình học tập và công tác trường Nghiên cứu sinh xin gửi lời cảm ơn ñến các thầy, cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh ñã tạo ñiều kiện thuận lợi ñể NCS hoàn thành tốt luận án tiến sĩ mình Nghiên cứu sinh xin cảm ơn các thầy, cô giáo hội ñồng ñã chia sẻ và ñóng góp ý kiến thiết thực ñể luận án bước ñược hoàn thiện Nghiên cứu sinh xin gửi lời cảm ơn đến Tập đồn Dệt May Việt Nam, ñến Ban lãnh ñạo Tổng công ty Cổ phần May 10, Tổng công ty Cổ phần ðức Giang, ñến các anh, chị công ty ñã nhiệt tình cung cấp thông tin ñể NCS hoàn thành ñược luận án này Trân trọng cảm ơn iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT AFTA Khu vực Mậu dịch Tự ASEAN (Asian Free Trade Area ) ASEAN Hiệp hội các quốc gia đông Nam Á (Association of Southeast Asia Nations) BPR Tái cấu quá trình kinh doanh (Business Process Reengineering) BPM Quản trị quá trình kinh doanh - Business Process Management CEO Các nhà quản lý cao cấp CMT Phương thức gia công CP Chính phủ DN Doanh nghiệp EU Liên minh châu âu (European Union) HðQT Hội ñồng quản trị ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ( International Organization for Standardization) KCN Khu công nghiệp MTKD Môi trường kinh doanh OBM Phương thức thiết kế thương hiệu riêng (own brand manufacturing) ODM Phương thức tự thiết kế riêng (original design manufacturing) FOB Phương thức xuất trực tiếp QTKD Quản trị kinh doanh TGð Tổng giám ñốc VINATEX Tập đồn Dệt May Việt Nam VINATAS Hiệp hội dệt may Việt Nam iv DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận lựa chọn quá trình cốt lõi 44 Bảng 1.2: So sánh ñổi quá trình và hoàn thiện quá trình 46 Bảng 2.1: Số lượng các doanh nghiệp dệt may giai ñoạn 2000 -2008 71 Bảng 2.2: Tình hình XNK dệt may Việt Nam giai ñoạn 2005-2010 73 Bảng 2.3: Kim ngạch xuất số mặt hàng may 74 Bảng 2.4: Thị trường xuất chủ yếu 77 Bảng 2.5: Chủng loại và kim ngạch xuất hàng dệt may sang EU tháng ñầu năm 2011 79 Bảng 2.6: Doanh thu nội ñịa các doanh nghiệp may năm 2009 81 Bảng 2.7: Bảng cấu lao ñộng các doanh nghiệp Dệt, May và doanh nghiệp Việt Nam 82 Bảng 2.8: So sánh mô hình tổ chức VINATEX trước và sau tái cấu 99 Bảng 2.9: Giá trị các mặt hàng xuất .114 Bảng 2.10: Các xí nghiệp thành viên công ty .125 Bảng 2.11: Lộ trình chuyển ñổi Tổng công ty Cổ phần ðức Giang 131 Bảng 3.1: Các tiêu chủ yếu ngành Dệt May Việt Nam .142 Bảng 3.2: Quy hoạch dệt may theo vùng, lãnh thổ 145 Bảng 3.3: Biểu doanh nghiệp ñể lựa chọn mô hình tái cấu 157 Bảng 3.4: Khả trọng tâm vào khách hàng theo các mức ñộ 161 DANH MỤC CÁC HỘP Hộp 1-1 Mối quan hệ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh 34 Hộp 1-2: Quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ Ericsson 42 v DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Cơ sở ñể tái cấu doanh nghiệp 14 Hình 1.2: Các bước thiết kế cấu tổ chức 19 Hình 1.3: Hệ thống quản trị hình 21 Hình 1.4: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến 24 Hình 1.5: Hệ thống quản trị kiểu chức 25 Hình 1.6: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến – chức 26 Hình 1.7: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến – tư vấn 27 Hình 1.8: Hệ thống quản trị kiểu ma trận 28 Hình 1.9: Hệ thống quản trị theo nhóm 29 Hình 1.10: Hệ thống quản trị theo mạng lưới 29 Hình 1.11: Mô hình quá trình kinh doanh 39 Hình 1.12: Phân chia quá trình kinh doanh doanh nghiệp 41 Hình 1.13: Mô hình cây quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ 43 Hình 1.14: Sơ ñồ ñổi quá trình và tái cấu quá trình kinh doanh 49 Hình 1.15: Quan ñiểm truyền thống tổ chức 52 Hình 1.16: Chuỗi công việc thực hàng ngang tổ chức 53 Hình 1.17: Quan ñiểm quá trình tổ chức doanh nghiệp 54 Hình 1.18: Khảo sát cải tiến quá trình kinh doanh các doanh nghiệp 55 Hình 2.1: Mô hình liên kết ngành may 87 Hình 2.2: Mô hình cấu tổ chức trước tái cấu 88 Hình 2.3: Mô hình cấu tổ chức sau tái cấu 94 Hình 2.4: Quá trình ñặt hàng các doanh nghiệp may 109 Hình 2.6: Quá trình thực các ñơn hàng 121 Hình 2.7: Quy trình thực công việc phận kế hoạch 122 Hình 2.8: Quy trình thực công việc phận kỹ thuật 122 Hình 2.9: Quy trình thực công việc phận sản xuất 123 Hình 2.10: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm may 124 vi Hình 3.1: Các giai ñoạn tái cấu doanh nghiệp .149 Hình 3.2: Xây dựng lộ trình tái cấu tổ chức 158 Hình 3.3: Mô hình hình ñối với cấu tổ chức theo khách hàng mức ñộ thấp 162 Hình 3.4: Mô hình hình ñối với cấu tổ chức theo khách hàng mức ñộ trung bình 163 Hình 3.5: Mô hình hình ñối với cấu tổ chức theo khách hàng mức ñộ cao 164 Hình 3.6: Mô hình tổ chức trực tiếp – gián tiếp .165 Hình 3.7: Mô hình tổ chức trực tiếp/gián tiếp (front/back) lấy khách hàng làm trọng tâm 166 Hình 3.8: Các quy trình cốt lõi và hỗ trợ các doanh nghiệp may VINATEX .168 DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ Biểu ñồ 2.1: Cơ cấu doanh nghiệp dệt và may giai ñoạn 2000-2008 71 Biểu ñồ 2.2: Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo nhóm sản phẩm 72 Biểu ñồ 2.3: Cơ cấu lao ñộng theo giới tính các doanh nghiệp May giai ñoạn 2000-2008 82 Biểu ñồ 2.4: Kim ngạch xuất Tổng công ty 113 vii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ðOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC CÁC BẢNG iv DANH MỤC CÁC HỘP iv DANH MỤC CÁC HÌNH v DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ vi MỤC LỤC vii MỞ ðẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 11 1.1 Tái cấu doanh nghiệp 11 1.1.1 Khái niệm 11 1.1.2 Nội dung tái cấu doanh nghiệp 14 1.2 Tái cấu tổ chức doanh nghiệp 16 1.2.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 16 1.2.2 Tái cấu tổ chức doanh nghiệp 30 1.2.3 Các sở ñể tái cấu tổ chức doanh nghiệp 32 1.3 Tái cấu quá trình kinh doanh 38 1.3.1 Quá trình kinh doanh và ñổi quá trình kinh doanh 38 1.3.2 Tái cấu quá trình kinh doanh 48 1.3.3 Sự cần thiết tái cấu quá trình kinh doanh 50 1.4 Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp 55 1.4.1 Tái cấu các doanh nghiệp trên giới 55 1.4.2 Tái cấu các doanh nghiệp Việt Nam 61 1.4.3 Bài học kinh nghiệm 63 1.5 Kết luận chương 65 viii CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC DOANH NGHIỆP MAY CỦA TẬP ðOÀN DỆT MAY VIỆT NAM 66 2.1 Tổng quan các doanh nghiệp may tập đồn Dệt May Việt Nam 66 2.1.1 Sự phát triển Tập đồn Dệt may Việt Nam 66 2.1.2 Sự phát triển các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam 70 2.2 Mơ hình cấu tổ chức tập đồn Dệt may Việt Nam 88 2.2.1 Mô hình trước tái cấu 88 2.2.2 Mô hình sau tái cấu 94 2.2.3 Các mối quan hệ mơ hình cấu tổ chức Tập đồn Dệt may Việt Nam 99 2.2.4 đánh giá kết ựạt ựược và tồn mô hình tổ chức Tập đồn sau tái cấu 106 2.3 Hoạt động tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may tập đồn dệt may Việt Nam 107 2.3.1 Nghiên cứu trường hợp Tổng công ty May 10 - Công ty Cổ phần 110 2.3.2 Nghiên cứu trường hợp Tổng công ty Cổ phần ðức Giang 126 2.4 đánh giá thực trạng tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam 132 2.4.1 đánh giá các sở ựể tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may 133 2.4.2 đánh giá kết ựạt ựược quá trình tái cấu các doanh nghiệp may VINATEX 134 2.4.3 đánh giá tồn quá trình tái cấu các doanh nghiệp may VINATEX 135 2.5 Kết luận chương 137 CHƯƠNG 3: ðỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC DOANH NGHIỆP MAY CỦA TẬP ðOÀN DỆT MAY VIỆT NAM 139 3.1 Xu hướng phát triển ngành dệt may 139 3.2 ðịnh hướng tái cấu các doanh nghiệp may – Tập đồn dệt may Việt Nam 140 ix 3.2.1 Quan ñiểm phát triển ngành 140 3.2.2 Mục tiêu phát triển ngành 141 3.2.3 ðịnh hướng phát triển các doanh nghiệp may – Tập đồn dệt may Việt Nam 142 3.2.4 ðịnh hướng tái cấu các tập đồn kinh tế Việt Nam 146 3.3 Các giải pháp ñiều kiện nhằm tái cấu các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam 147 3.3.1 Xây dựng ñịnh hướng và lộ trình tái cấu các doanh nghiệp may VINATEX 147 3.3.2 Thay ñổi tư quản trị và thống các quan ñiểm quá trình tái cấu 150 3.3.3 Bố trí, xếp nhân hợp lý tái cấu 154 3.4 Các giải pháp triển khai tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may VINATEX 155 3.4.1 Áp dụng hình thức tái cấu hợp lý cho các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam 155 3.4.2 Xây dựng lộ trình chiến lược hợp lý quá trình tái cấu tổ chức doanh nghiệp may VINATEX 157 3.4.3 Sử dụng mô hình hình ñể hình thành sở thiết kế cấu tổ chức doanh nghiệp may 160 3.4.4 Thiết kế quá trình kinh doanh các doanh nghiệp may 167 3.5 Kết luận chương 170 KẾT LUẬN 171 PHỤ LỤC 173 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ðẾN LUẬN ÁN 182 TÀI LIỆU THAM KHẢO 185 MỞ ðẦU Tính cấp thiết ñề tài luận án Hội nhập kinh tế quốc tế là ñiều kiện thuận lợi cho Việt Nam có ñộng lực ñể phát triển nhanh hơn, và ñưa Việt Nam thoát khỏi nước có thu nhập thấp thời gian tới Hội nhập kinh tế quốc tế tạo nhiều thách thức ñối với các doanh nghiệp Việt Nam Chuyển sang kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam ñã có giai ñoạn thay ñổi ñể bắt kịp nhu cầu phát triển xã hội Hơn hai mươi năm quá trình ñổi mới, các doanh nghiệp ñã nỗ lực thay ñổi và ñã ñạt ñược kết ñịnh Ngành công nghiệp may Việt Nam là ngành có ñóng góp quan trọng cho kinh tế Hiện nay, yêu cầu hội nhập kinh tế giới ñã ñặt các doanh nghiệp may bối cảnh phải tổ chức lại Vì thế, nhu cầu tái cấu ñã trở thành cấp bách ñối với doanh nghiệp muốn kinh doanh toàn cầu Sự cần thiết phải tái cấu xuất phát từ thay ñổi thân doanh nghiệp xuất phát từ thay ñổi môi trường kinh doanh Thứ nhất, thay ñổi ñịnh hướng chiến lược Môi trường kinh doanh thay ñổi, xuất nhiều nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh các doanh nghiệp dệt may Quy mô doanh nghiệp may lớn lên nhanh chóng, lao ñộng và vốn chủ sở hữu ñã tăng nhanh nhu cầu thị trường ngày các mở rộng Sự thay ñổi quy mô ñòi hỏi các doanh nghiệp may phải ñiều chỉnh, thay ñổi máy hoạt ñộng sản xuất kinh doanh cho phù hợp với Xu hướng thị trường mở rộng, nhu cầu thay ñổi, là yếu tố tác ñộng ñến chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp ðể thích ứng với ñiều kiện kinh doanh mới, các doanh nghiệp may ñã bước xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình, ñịnh hướng phát triển theo xu hướng dự báo môi trường toàn cầu ðiều này làm cho các doanh nghiệp may phải thay ñổi máy tổ chức cho phù hợp, bơỉ trì trệ máy cấu tổ chức ảnh hưởng ñến quá trình thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Thứ hai, xuất hạn chế, bất hợp lí cấu tổ chức cũ môi trường tại, buộc các doanh nghiệp phải có thay ñổi Sự thay ñổi phạm vi hoạt ñộng, ña dạng lĩnh vực kinh doanh Phạm vi hoạt ñộng ngày càng rộng hơn, không giới hạn ñịa bàn tỉnh, thành phố, hay quốc gia, mà nó ñã mở rộng trên thị trường các nước trên giới Hoạt ñộng xuất nhập khẩu, ñầu tư sản xuất, mở rộng thị trường nước ngoài là xu phát triển mạnh ñối với các doanh nghiệp may Phạm vi hoạt ñộng mở rộng là nhu cầu tất yếu hội nhập quốc tế, vì máy tổ chức sản xuất doanh nghiệp không còn phù hợp theo kiểu cứng nhắc, mà phải mang tính linh hoạt tạo mạng lưới hoạt ñộng trên toàn cầu Sự thay ñổi việc tập trung ñầu tư cho các hoạt ñộng tạo giá trị gia tăng VINATEX chú trọng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây dựng và phát triển thương hiệu việc tạo dựng uy tín kinh doanh ðây là vấn ñề mà doanh nghiệp ít quan tâm ñến thời kỳ trước, mà kinh tế còn bao cấp Nhà nước Những thay ñổi trên là tất yếu khách quan, mang tính quy luật quá trình phát triển các doanh nghiệp Sự thay ñổi này tạo không tương thích chế quản lý doanh nghiệp với quy mô, phạm vi và yêu cầu Khi quy mô doanh nghiệp lớn lên, phạm vi hoạt ñộng rộng hơn, tiếp tục trì phương thức quản lý theo kiểu không linh hoạt thì chắn xuất bất hợp lý toàn hệ thống quản lý doanh nghiệp Bởi vậy, hoạt ñộng tái cấu, tổ chức lại doanh nghiệp là ñòi hỏi khách quan ñối với tất các doanh nghiệp giai ñoạn Các doanh nghiệp may tiến hành tái cấu doanh nghiệp từ hai áp lực bên và bên ngoài nhằm mục ñích vừa “chữa bệnh” vừa “phòng bệnh” Tái cấu xuất phát từ các áp lực bên ngoài ñể thích nghi với môi trường kinh doanh, còn tái cấu xuất phát từ các áp lực bên ñể phù hợp với quy mô tăng trưởng, phát triển doanh nghiệp Tái cấu tổ chức doanh nghiệp có vai trò quan trọng việc nâng cao hiệu hoạt ñộng và khả cạnh tranh các doanh nghiệp Quá trình tái cấu thổi vào doanh nghiệp luồng gió mới, phong cách với thay ñổi cách toàn diện Sự ñổi này tạo cho doanh nghiệp có khả ñể thực công việc mình cách hiệu và bền vững, từ ñó tạo lợi cạnh tranh bền vững, nâng cao vị trên trường quốc tế Xuất phát từ mục ñích ñẩy mạnh và hoàn thiện hoạt ñộng tái cấu các doanh nghiệp may ñể hội nhập, tác giả ñã chọn ñề tài: “Tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may tập đồn dệt may Việt Nam” làm luận án tiến sỹ Mục ñích nghiên cứu luận án - Hệ thống hoá vấn ñề lý luận tái cấu doanh nghiệp, tái cấu tổ chức trên sở quản trị theo quá trình, nghiên cứu các quan ñiểm tái cấu doanh nghiệp trên giới và Việt Nam - Phân tích thực trạng mơ hình cấu tổ chức tập đồn Dệt may Việt Nam trước và sau tái cấu; phân tích hoạt ñộng tái cấu tổ chức hai doanh nghiệp may Tập đồn dệt may Việt Nam là Tổng cơng ty cổ phần May 10 và Tổng công ty Cổ phần May ðức Giang; ñánh giá mặt ñạt ñược và tồn sau quá trình tái cấu các doanh nghiệp này, VINATEX - ðưa các ñịnh hướng, giải pháp và các kiến nghị thúc ñẩy quá trình tái cấu doanh nghiệp may tập đồn dệt may Việt Nam giai đoạn 2010–2020 Tổng quan nghiên cứu Tái cấu tổ chức doanh nghiệp là vấn ñề ñược nhiều doanh nghiệp quan tâm ý nghĩa thực tiễn nó Tái cấu tổ chức giúp doanh nghiệp hình thành cấu tổ chức với phong cách quản lý ñể thiết lập diện mạo kinh tế toàn cầu 3.1 Nghiên cứu trên giới Xu hướng nghiên cứu trên giới tập trung vào cách thức và phương pháp ñể tiến hành tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp có hiệu và từ ñó tiến tới tái lập doanh nghiệp Theo Paul H Allen Tái lập ngân hàng, tái cấu doanh nghiệp có thể nhìn nhận biểu tái lập doanh nghiệp chưa ñủ ñể hình thành cách mạng tái lập Hai nhà kinh tế Mỹ tiếng M Hammer và J Champy cho “Tái lập là suy nghĩ lại cách bản, và thiết kế lại tận gốc quy trình hoạt ñộng kinh doanh, ñể ñạt ñược cải thiện vượt bậc ñối với các tiêu cốt yếu và có tính thời giá cả, chất lượng, phục vụ và nhanh chóng”[11, trang 55, dòng 6-9] Có thể nói Mỹ là nước khơi nguồn ý tưởng này Tái cấu doanh nghiệp nói chung và tái cấu tổ chức gắn với khái niệm, ñó là tái cấu quá trình kinh doanh Tái cấu quá trình kinh doanh (Business process reengineering) ñồng nghĩa với việc xới tung quan niệm kinh doanh truyền thống, thổi luồng gió nguyên tắc quản lý, cung ứng, dịch vụ [20] Trước ñây, các công ty thành lập và xây dựng dựa trên phát minh tuyệt vời Adam Smith phân chia công việc thành các công ñoạn ñơn giản và Nhưng xu ngày nay, các công ty lại ñược thành lập và xây dựng trên tư tưởng thống công ñoạn ñó vào quy trình kinh doanh liền mạch Tác giả Michael Hammer và James Champy “Tái lập công ty” ñã ñề cập ñến hoạt ñộng tái lập công ty ñưa quan ñiểm thiết kế lại quá trình Có nghĩa là thay ñổi quá trình quản trị truyền thống cách tiếp cận quản trị theo quá trình, thay ñổi quá trình kinh doanh thì cấu tổ chức ñời Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì bất biến Ngược lại, nó là tượng phức tạp Jay W.Lorsch là giáo sư khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ quản lý công thương nghiệp Trường ðại học Harvard, nhân vật tiếng lý luận quản lý ñại thuộc trường phái lý luận quyền biến Cống hiến ông tập trung lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cấu tổ chức doanh nghiệp Ông ñã viết 10 sách chuyên ñề và nhiều luận văn, ñó tiếng là “Thiết kế cấu tổ chức” ông viết cùng ñồng (1970) và “Tổ chức và hoàn cảnh (1976) Ông ñề cập ñến lý luận quản lý cổ ñiển và ñại cấu tổ chức Theo quan ñiểm ñại, họ cho cấu tổ chức doanh nghiệp là vấn ñề quan trọng có liên quan ñến thành công doanh nghiệp Họ ñã trình bày yếu tố chủ yếu cấu thành cấu tổ chức doanh nghiệp thành công, lại chưa ñề ñược ñường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh ñể giải vấn ñề cấu tổ chức doanh nghiệp cách có hệ thống Như vậy, có thể thấy tái cấu tổ chức doanh nghiệp không gắn với việc thiết kế lại tổ chức, ñưa cấu tổ chức mà còn phải gắn với yếu tố quản lý các phận nội doanh nghiệp Tái cấu tổ chức là bước ñể tiến tới tái lập doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp ñã áp dụng với nhiều cách thức khác ñể thay ñổi cho phù hợp với hoàn cảnh Tuy nhiên kết cho thấy nhiều doanh nghiệp thành công và nhiều doanh nghiệp thất bại Sự thất bại cho thấy các doanh nghiệp nhìn nhận tái cấu tổ chức kiểu thay ñổi nhỏ, mang tính chất ñiều chỉnh cấu tổ chức không phải ñổi mang tư hoạt ñộng quản lý 3.2 Nghiên cứu Việt Nam Ở Việt Nam, việc tái cấu doanh nghiệp ñã ñược bàn ñến với ñề án ñược Chính phủ phê duyệt Từ năm 2001, Chính phủ ñã cho phép Ban ñạo ñổi và phát triển doanh nghiệp tiếp nhận dự án “Thí ñiểm tái cấu tổng công ty: Dệt may, Cà phê và Thuỷ sản” Bộ Phát triển và hợp tác quốc tế Vương quốc Anh (DFID) tài trợ thông qua Ngân hàng giới (WB) quản lý ðây là dự án với qui mô lớn, ña dạng và khá phức tạp Theo ông Phạm Viết Muôn, Phó trưởng ban Ban ñạo ñổi và phát triển doanh nghiệp, dự án bao gồm các phần chính sau: thực tiểu dự án tái cấu nhằm mở rộng chiến lược kinh doanh tổng thể tổng công ty, tối ưu hoá cấu quản trị công ty, nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm quản lý, hợp lý hoá cấu tổ chức; hỗ trợ cho chuẩn bị cổ phần hoá, ña dạng hoá hình thức sở hữu bao gồm bán, giao doanh nghiệp và giải thể nhằm thực việc chuyển quyền sở hữu với tham gia các nhà ñầu tư nước và nước ngoài; tái cấu các doanh nghiệp nhà nước ñang tập trung xử lý các vấn ñề nợ, tài sản tồn ñọng, lao ñộng dôi dư; hỗ trợ kỹ thuật phát triển cho các doanh nghiệp nhà nước nhằm nâng cao suất, hiệu sản xuất; ñào tạo cán kỹ quản lý, các thông lệ quản lý tốt lập kế hoạch doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và vấn ñề cổ phần hoá; ñánh giá và ñề xuất việc chuyển giao các nghĩa vụ và dịch vụ xã hội các doanh nghiệp nhà nước cung cấp cho các thực thể khác; hỗ trợ phát triển và ñào tạo nguồn nhân lực các vấn ñề liên quan ñến bảo vệ môi trường Các tổng công ty, các doanh nghiệp Việt Nam ñã tiến hành thay ñổi nhỏ, ñiều chỉnh nhằm thay ñổi cách thức hoạt ñộng doanh nghiệp mình Một hoạt ñộng ñó là tái cấu tổ chức doanh nghiệp, tái cấu vồn, tái cấu nguồn tài chính, Tuy nhiên, tiến hành tái cấu tổ chức, vấn ñề ñặt ñối với các doanh nghiệp Việt Nam ñược quan tâm việc xây dựng máy tổ chức mới, ñổi cách thức quản lý và ựiều hành thì chưa ựược quan tâm ựúng mức đánh giá cụ thể là nhìn nhận tái cấu tổ chức khía cạnh thay ñổi máy chưa quan tâm ñến khía cạnh cách thức quản lý Vì vậy, vấn ñề tái cấu tổ chức cần ñược nghiên cứu và ứng dụng cách triệt ñể hơn, cụ thể mô hình, cách thức tiếp cận và ñổi toàn diện quản lý và ñiều hành doanh nghiệp Một thực trạng Việt Nam tiến hành tái cấu doanh nghiệp nói chung và tái cấu tổ chức nói riêng là vấn ñề rào cản từ phía lao ñộng Tái cấu tổ chức gắn với thay ñổi phương thức quản trị mới, ñiều ñó ñòi hỏi người có trình ñộ và tư theo cách tiếp cận mới, ñồng thời kéo theo thay ñổi vị trí lao ñộng ñang làm việc ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ðối tượng nghiên cứu luận án là cấu tổ chức quản trị Tập đồn dệt may Việt Nam, đồng thời nghiên cứu đại diện quá trình tái cấu và cấu tổ chức máy quản trị Tổng công ty cổ phần May 10 và Tổng công ty Cổ phần May ðức Giang Việc lựa chọn hai tổng công ty ñó với tính chất đại diện cho các doanh nghiệp may Tập đồn, cơng ty tái cấu tổ chức trên sở ñã manh nha hình thành các quá trình kinh doanh, còn công ty tái cấu tổ chức khuôn khổ xây dựng chiến lược và lộ trình thực bài Trong phạm vi nghiên cứu luận án, tác giả nghiên cứu hoạt ñộng tái cấu các doanh nghiệp xuất phát từ thay ñổi các yếu tố môi trường kinh doanh Khi môi trường kinh doanh thay ñổi tác ñộng ñến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, từ ñó doanh nghiệp phải tái cấu tổ chức bắt ñầu từ việc thiết kế lại các quá trình kinh doanh MTKD thay ñổi Thay ñổi chiến lược kinh doanh Hình thành các quá trình kinh doanh doanh nghiệp Thay ñổi các phận cấu tổ chức trên sở các quá trình kinh doanh Bên cạnh ñó, phạm vi luận án, tác giả mong muốn làm rõ hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp từ góc ñộ ñịnh chế và xem xét mối quan hệ với thể chế và thiết chế Phương pháp nghiên cứu - Nguồn số liệu chủ yếu: - Số liệu thứ cấp qua các kênh Tập đồn VINATEX, Hiệp hội Dệt may, Tổng cục Thống kê,… - Số liệu sơ cấp qua kênh vấn trực tiếp cán Tập đồn VINATEX, Tổng công ty CP May 10, và Tổng công ty CP ðức Giang - Phương pháp nghiên cứu: luận án sử dụng các phương pháp cụ thể phân tích, tổng hợp, so sánh, mô và nghiên cứu tình ñể phân tích quá trình tái cấu doanh nghiệp may Phương pháp phân tích ñược vận dụng qua việc phân tích mô hình cấu tổ chức và các quá trình kinh doanh doanh nghiệp; phương pháp so sánh ñược sử dụng ñể so sánh mô hình cấu tổ chức trước và sau tái cấu, ñồng thời sử dụng mô hình ñể mô quá trình tái cấu và các quá trình kinh doanh Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính là phương pháp chính ñược sử dụng luận án Những ñóng góp khoa học luận án Những ñóng góp mặt học thuật, lý luận Trong bối cảnh nghiên cứu tái cấu doanh nghiệp Việt Nam còn chưa phát triển nay, các thuật ngữ và nội hàm khái niệm tái cấu doanh nghiệp, tái cấu tổ chức doanh nghiệp còn chưa thống Trên sở phân tích các quan ñiểm khác ñó, luận án ñưa quan ñiểm riêng tiếp cận tái cấu tổ chức doanh nghiệp trên sở hình thành các quá trình kinh doanh Khi thiết kế cấu tổ chức theo các quá trình kinh doanh, doanh nghiệp có thể ñáp ứng và thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng quá trình kinh doanh là hướng tới ñối tượng khách hàng ðây là sở ñể doanh nghiệp chuyển từ mô hình quản trị truyền thống sang mô hình quản trị theo quá trình ñể ñiều hành doanh nghiệp có hiệu Trên giới, mô hình hình thường ñược sử dụng ñể thiết kế cấu tổ chức và giải các mâu thuẫn mô hình cấu tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên, ít có doanh nghiệp nào Việt Nam vận dụng năm yếu tố mô hình hình ñể thiết kế cấu tổ chức Bằng việc sử dụng mô hình này công cụ ñể tái cấu tổ chức các doanh nghiệp, luận án ñã góp phần thay ñổi cấu tổ chức doanh nghiệp chất cách triệt ñể, không phải kiểu “bình rượu cũ” trước ñây ðặc biệt là vận dụng mô hình hình sao, luận án thiết kế ñược mô hình cấu tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm theo các mức ñộ cao, thấp, trung bình, ñây là quan ñiểm ñể hình thành các quá trình kinh doanh Những phát hiện, ñề xuất rút ñược từ kết nghiên cứu luận án 10 Qua nghiên cứu thực tế, luận án ñề xuất: (1) Cần có giải pháp ñiều kiện ñể tiến hành tái cấu tổ chức các doanh nghiệp, ñó nhấn mạnh việc thay ñổi quan ñiểm quản trị tái cấu tổ chức, cụ thể là chuyển từ quản trị truyền thống (dựa trên quan ñiểm chuyên môn hóa quản trị) sang quản trị ñại (dựa trên sở các quá trình kinh doanh); (2) Cần có giải pháp triển khai có hiệu thông qua việc ñưa lộ trình tái cấu cụ thể cho các doanh nghiệp may (bao gồm các bước: xác ñịnh mục tiêu, yêu cầu, nội dung, cách thức, lộ trình chuyển ñổi theo các giai ñoạn và triển khai áp dụng), và xây dựng mô hình cấu tổ chức doanh nghiệp (trực tiếp gián tiếp lấy khách hàng làm trọng tâm ñể áp dụng cho các doanh nghiệp may trên sở phân tích năm yếu tố hình sao) Qua ñó luận án thiết kế quá trình kinh doanh cho các doanh nghiệp may VINATEX ñiều kiện thực tế Bố cục luận án Ngoài phần mở ñầu, kết luận và phụ lục, luận án gồm chương: Chương Cơ sở lý luận chung tái cấu tổ chức doanh nghiệp Chương Thực trạng tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam Chương ðịnh hướng và giải pháp hoàn thiện quá trình tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam 11 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 1.1 Tái cấu doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm Phạm vi tái cấu doanh nghiệp rộng, ñược ñề cập tới trên ba giác ñộ là Thể chế, Thiết chế và ðịnh chế Về Thể chế, hoạt ñộng tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm ñịnh trật tự thông qua các luật, văn luật ñể thực quyền lực Nhà nước ñối với các doanh nghiệp Về Thiết chế, ñây là các quy ñịnh nội bộ, quy ñịnh các mối quan hệ “dọc ngang”, “trên dưới” các phận cấu thành doanh nghiệp và ñược thể thông qua hệ thống ñiều lệ, quy chế, quy ñịnh, nội quy hệ thống quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên ngành khác Về ñịnh chế, ñược hiểu là các thành phần, phận là các Tổng cơng ty, Cơng ty Tập đồn hay các cơng ty, doanh nghiệp Tổng Công ty Về khía cạnh ñịnh chế, việc tái cấu doanh nghiệp ñược thể qua việc tách, nhập, thành lập mới, xóa bỏ các phận, các công ty con, các lĩnh vực kinh doanh nhằm hướng tới phù hợp và hiệu cao Có thể hiểu tổng quát tái cấu doanh nghiệp là tổng hợp toàn thay ñổi thể chế, thiết chế và ñịnh chế ñể quản lý DN theo trật tự pháp luật chặt chẽ hơn, minh bạch và hiệu Trong luận án, tác giả mong muốn làm rõ hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp từ góc ñộ ñịnh chế, và xem xét mối quan hệ với thể chế và thiết chế Thuật ngữ “tái cấu doanh nghiệp” ñược nhắc ñến nhiều ñiều kì diệu giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Tuy nhiên, hiểu nào là tái cấu doanh nghiệp thì lại là vấn ñề ñang ñược bàn luận khá nhiều 12 Quan ñiểm thứ nhất: Tái cấu doanh nghiệp gắn với thay ñổi chiến lược kinh doanh Quan ñiểm này cho rằng, tái cấu là việc áp dụng vào ñiều chỉnh hướng chiến lược tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Từ ñó dẫn ñến việc phải thay ñổi cách thức quản lý tài chính và nguồn nhân lực cho thích hợp Nhiệm vụ tái cấu doanh nghiệp là tái cấu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, xác ñịnh lại mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Trên sở ñó, doanh nghiệp xác ñịnh các ñịnh hướng lĩnh vực sản phẩm, thị trường và khách hàng bối cảnh ðiều này giúp cho doanh nghiệp ñịnh hướng tốt thị trường-sản phẩm nhằm nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Sở dĩ phải ñiều chỉnh hướng chiến lược kinh doanh là thay ñổi môi trường kinh doanh Các doanh nghiệp nhận thấy việc tiếp tục áp dụng chiến lược kinh doanh không làm tăng hiệu kinh doanh, chiến lược tỏ không còn thích hợp ñiều kiện thị trường và môi trường Quan ñiểm thứ hai: Tái cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng cắt giảm chi phí, thích hợp trường hợp kinh tế suy thoái, khủng hoảng Charles Hill và Gareth Jones (1998) cho tái cấu là quá trình cắt giảm lĩnh vực hoạt ñộng sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Mục ñích tái cấu doanh nghiệp theo quan ñiểm này là cắt giảm tới mức tối ña có thể nhằm ñạt ñược “cải thiện vận hành” mảng nào ñó doanh nghiệp, hay chí ít là ñể doanh nghiệp có thể tồn ñược qua giai ñoạn khó khăn kinh tế ðiều này thể các trường hợp sau: - Quyết ñịnh cắt giảm chi phí phát chi phí khâu nào ñó phát sinh quá lớn, vượt khỏi kiểm soát công ty; - Quyết ñịnh loại bỏ, bán bớt lĩnh vực kinh doanh ñể ñầu tư cho lĩnh vực kinh doanh khác thời ñiểm khó khăn 13 - Quyết ñịnh thu hẹp quy mô ñể tồn qua thời kỳ suy thoái, khủng hoảng Quan ñiểm thứ ba: tái cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay ñổi, thiết lập hệ thống tổ chức mới, nhân nhằm nâng cao hiệu tổ chức Tái cấu doanh nghiệp là việc xếp, ñiều chỉnh lại cấu hoạt ñộng, cấu tổ chức máy, cấu thể chế, cấu các nguồn lực doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực và nguồn vốn Theo quan ñiểm này, các phận tổ chức hoạt ñộng không hiệu cần ñược loại bỏ tách, sáp nhập nhằm thống công tác quản lý và ñịnh Cũng theo quan ñiểm này, nhận thấy việc bố trí nhân là chưa phù hợp, chưa phát huy ñược lực làm việc nhân viên, hay chính sách nhân công ty chưa thực tạo ñộng lực cho người lao ñộng thì doanh nghiệp nên ñiều chỉnh, tái cấu máy tổ chức ñể tìm kiếm tính phù hợp và hiệu Như quan ñiểm này nhấn mạnh vào cấu tổ chức doanh nghiệp Quan ñiểm thứ tư: tái cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay ñổi, thiết lập, xếp lại các quá trình kinh doanh doanh nghiệp Tái cấu tiếp cận theo hướng tái cấu quá trình kinh doanh Bản chất là xếp lại các quá trình cốt lõi doanh nghiệp ñể tăng hiệu quả, tính cạnh tranh, và ñảm bảo tính hiệu Trong ñiều kiện hội nhập thì tái cấu doanh nghiệp hướng tới việc thay ñổi các tư quản lý, tái cấu lại các quá trình kinh doanh phù hợp với ñịnh hướng kinh doanh doanh nghiệp Quan ñiểm này tái cấu doanh nghiệp trên sở thiết kế lại các quá trình kinh doanh doanh nghiệp Xuất phát từ các quan niệm trên, ta thấy tái cấu doanh nghiệp có nhiều cách hiểu khác theo cách tiếp cận khác Có thể ñưa quan ñiểm chung sau: Tái cấu doanh nghiệp là quá trình thay ñổi ñịnh hướng chiến lược kinh doanh; thiết lập lại cấu tổ chức máy, cấu nguồn lực; cắt giảm 14 các lĩnh vực hoạt ñộng sản xuất kinh doanh; thiết kế lại các quá trình kinh doanh doanh nghiệp nhằm ñạt ñược mục tiêu ñặt ñiều kiện môi trường kinh doanh luôn biến ñộng ðiều chỉnh chiến lược kinh doanh ðiều chỉnh cấu nguồn lực, tổ chức thể chế TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP CÁC YẾU TỐ MTKD THAY ðỔI Thiết lập các quá trình kinh doanh doanh nghiệp Cắt giảm các lĩnh vực hoạt ñộng KD Các hoạt ñộng khác… Hình 1.1: Cơ sở ñể tái cấu doanh nghiệp Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các quan ñiểm trên Từ các cách tiếp cận trên, tác giả nhận thấy các doanh nghiệp tái cấu xuất phát từ thay ñổi môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, ñồng thời tiến hành với các cấp ñộ khác nhau, có thể mô tả qua hình 1.1 Trên sở ñó, luận án tiếp cận theo quan ñiểm: tái cấu doanh nghiệp trên sở thiết kế lại các quá trình kinh doanh 1.1.2 Nội dung tái cấu doanh nghiệp Tái cấu doanh nghiệp có thể ñược ñề cập ñến toàn các mảng hoạt ñộng doanh nghiệp Việc thay ñổi, ñiều chỉnh, xếp các hoạt ñộng doanh nghiệp nhằm hướng tới hiệu cao hơn, và nội dung tái cấu ñề cập ñến việc tái cấu quá trình kinh doanh; tái cấu tổ chức; tái cấu tài chính; và các hoạt ñộng khác 15 Thứ nhất, tái cấu quá trình kinh doanh Tái cấu quá trình kinh doanh là ñánh giá và thiết kế lại các quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ñể ñạt ñược hiệu Tái cấu quá trình kinh doanh bắt ñầu từ số không, bạn bắt ñầu khởi nghiệp; quy trình tái cấu quá trình kinh doanh không quan tâm ñến cấu tổ chức và các thủ tục mà doanh nghiệp ñã dày công gây dựng trước mà làm cách triệt ñể Hoạt ñộng này thường ñược thực trên sở chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thay ñổi Tái cấu quá trình kinh doanh là tảng và ñiểm xuất phát ñể tái cấu các hoạt ñộng khác doanh nghiệp tái cấu tổ chức doanh nghiệp Thứ hai, việc tái cấu tổ chức tập trung vào các hoạt ñộng ñổi mới, xếp lại cấu tổ chức máy quản trị và cấu tổ chức máy sản xuất Tái cấu tổ chức máy quản trị ñược thực với việc xây dựng lại toàn sơ ñồ cấu tổ chức, chí thay ñổi bề mặt, có tính hình thức các phòng ban chức năng, thay tên gọi, nhằm hướng tới cầu tổ chức có hiệu kinh doanh cao Tái cấu tổ chức máy sản xuất liên quan ñến việc thay ñổi, xếp lại hệ thống sản xuất cách khoa học, ñem lại hiệu cao phối hợp thực Ngoài ra, ñiều chỉnh cấu tổ chức còn gắn với quá trình thay ñổi, xếp lại cấu nguồn nhân lực việc phối hợp công việc ñể ñạt ñược mục tiêu doanh nghiệp Hoạt ñộng này ñược thực chiến lược kinh doanh thay ñổi, dẫn ñến việc thay ñổi các quá trình kinh doanh và ñó, cần phải tái cấu tổ chức doanh nghiệp Thứ ba, tái cấu tài chính hướng tới việc ñiều chỉnh nguồn tài chính doanh nghiệp, huy ñộng và sử dụng nguồn vốn có hiệu Thứ tư, tái cấu các hoạt ñộng khác là quan tâm ñến tính hệ thống và chuyên nghiệp phương thức thực công việc, phối hợp công việc và ñiều hành công việc Tái cấu thường quan tâm ñến việc xem xét các hệ 16 thống lập kế hoạch kinh doanh, hệ thống quản trị chuỗi cung, quản trị thông tin, hệ thống quản trị nhân lực, hệ thống quản trị tài chính và quản trị quan hệ khách hàng Các nội dung trên tái cấu doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết với Chẳng hạn tái cấu quá trình kinh doanh là sở ñể tái cấu tổ chức máy doanh nghiệp, còn tái cấu tài chính và các hoạt ñộng khác ảnh hưởng ñến quá trình tái cấu tổ chức mối liên hệ tài chính Trong ñiều kiện nay, áp lực từ phía bên và bên ngoài ñể thích ứng với ñiều kiện thay ñổi môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải tiến hành tái cấu ñể phù hợp với xu hướng quốc tế hóa, ứng dụng các mô hình kinh doanh các doanh nghiệp trên giới Tuy nhiên tái cấu ñòi hỏi các doanh nghiệp phải thay ñổi tư quản lý, cải cách quản lý, tái cấu lại các quá trình kinh doanh, trên sở ñó ñịnh hình mô hình và cấu tổ chức phù hợp với ñiều kiện và ñịnh hướng kinh doanh doanh nghiệp 1.2 Tái cấu tổ chức doanh nghiệp 1.2.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1.2.1.1 Khái niệm cấu tổ chức doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận khác cấu tổ chức doanh nghiệp Thứ nhất, tiếp cận theo lý luận quản lý cổ ñiển cấu tổ chức Quan ñiểm này cho việc ñiều hành, phối hợp nội doanh nghiệp, tổ chức là không quan trọng Nếu cần ñiều hành thực thì hoàn toàn có thể dựa vào ñội ngũ quản trị cấp cao ñể giải quyết, công nhân viên phải nghe theo huy giám ñốc Vì vậy, cách tiếp cận cấu tổ chức theo trường phái này ñề cao tầng lớp giám ñốc, không phải phối hợp các nhân viên thực 17 Tiếp cận theo cách này có nhiều nhược ñiểm nó Một là, không khuyến khích ñược tích cực doanh nghiệp Hai là, với doanh nghiệp cĩ nhiều tầng, cấp tập đồn hay tổng cơng ty cĩ quy mơ lớn thì cấu sản xuất phức tạp Ba là, dựa vào nhà quản trị cấp cao thì lao ñộng thừa hành khó có thể phối hợp với công việc ñể thực mục tiêu công ty Thứ hai, tiếp cận theo lý luận quản lý ñại tổ chức Quan ñiểm này lại nhấn mạnh yếu tố công nhân viên doanh nghiệp, họ cho thiết kế tổ chức là nhiệm vụ sản xuất và tố chất công nhân viên ñịnh, cấu tổ chức doanh nghiệp là vấn ñề quan trọng ảnh hưởng ñến thành công doanh nghiệp Tiếp cận theo cách này ñã phần nào khắc phục ñược hạn chế quan ñiểm trên, thực quan ñiểm này xem xét các yếu tố cấu thành cấu tổ chức các doanh nghiệp thành công chưa ñưa giải pháp hữu hiệu ñể giải vấn ñề cấu tổ chức cách có hệ thống Thứ ba, tiếp cận theo lý luận thiết kế cấu tổ chức Lorsch1 Ông ñưa hai khái niệm là khác biệt và tổng hợp Lorsch cho rằng, phận sản xuất doanh nghiệp ñều là ñơn vị nhỏ doanh nghiệp và chúng có khác cấu tổ chức, khác trình ựộ nhận thức và tinh thần, tư tưởng người quản trị đó là khác biệt tổ chức Tuy nhiên, khác ñó lại ñòi hỏi phải có khả hợp tác ựịnh ựể ựiều hành nội doanh nghiệp đó là khái niệm tổng hợp mà Lorsch ñưa Jay W.Lorsch là giáo sư khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ quản lý công thương nghiệp Trường ðại học Harvard, nhân vật tiếng lý luận quản lý ñại thuộc trường phái lý luận quyền biến Cống hiến ông tập trung lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cấu tổ chức doanh nghiệp Ông ñã viết 10 sách chuyên ñề và nhiều luận văn, ñó tiếng là “Thiết kế cấu tổ chức” ông viết cùng ñồng (1970) và “Tổ chức và hoàn cảnh (1976) 18 Từ các cách tiếp cận ñó, có thể thấy tổ chức công ty là việc bố trí, xếp người công ty vào vị trí, công việc cụ thể Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các phận khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ñể thực nhiệm vụ kinh doanh doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp bao gồm cấu máy quản trị và cấu máy sản xuất “Cơ cấu máy quản trị là tổng hợp các phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ñược chuyên môn hóa trình ñộ ñịnh, ñược trao trách nhiệm, quyền hạn cụ thể và ñược bố trí theo mô hình quản trị thích hợp nhằm thực các nhiệm vụ quản trị với hao phí nguồn lực ít nhất” [5, trang 108, dòng 5] Như cấu tổ chức doanh nghiệp có hai vấn ñề, ñó là cấu và chế vận hành Cơ cấu liên quan ñến vấn ñề chủ yếu phân công xếp nhiệm vụ các phòng ban khác ñể thực mục tiêu doanh nghiệp Cơ cấu ñược thể thông qua các sơ ñồ cấu tổ chức doanh nghiệp Vấn ñề thứ hai là chế vận hành, chế vận hành chất bôi trơn ñể khích lệ công nhân viên ñồng tâm hiệp lực, gắng sức thực mục tiêu ðây chính là vấn ñề thiết chế tái cấu 1.2.1.2 Các bước thiết kế cấu tổ chức Bước 1: Phân tích nhiệm vụ theo mục tiêu và yêu cầu nhiệm vụ Việc phân tích các nhiệm vụ cần thực là sở ñể hình thành các ñơn vị tổ chức Với các công việc cùng loại với nhau, tương tự thì thông thường hình thành ñơn vị ñể thực các nhiệm vụ ñó Còn các công việc có tính chất khác biệt có liên quan, ñòi hỏi phải có phối hợp thì cần phải phân ñịnh nhiệm vụ cho các ñơn vị theo hướng phức tạp Và trường hợp này thì cần nhấn mạnh mức khác biệt và mức tổng hợp nhiệm vụ 19 Phân tích nhiệm vụ theo mục tiêu và yêu cầu nhiệm vụ Thiết kế các ñơn vị tổ chức Xác ñịnh cấu tổ chức và triển khai thực Hình 1.2: Các bước thiết kế cấu tổ chức Nguồn: [4] Bước 2: Thiết kế các ñơn vị tổ chức Việc hoạch ñịnh ñơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp ñến biện pháp và phương thức thiết kế Trong doanh nghiệp nào, biện pháp quan trọng và chủ yếu là vào nhiệm vụ các ñơn vị ñể hoạch ñịnh cấu quản trị doanh nghiệp Bước 3: Xác ñịnh cấu tổ chức và triển khai thực Trọng ñiểm bước này là thiết lập chế vận hành tốt Việc giải tốt mối quan hệ nhiệm vụ phận và nhu cầu các thành viên có ý nghĩa ñặc biệt ñối với vấn ñề khích lệ công nhân viên Do ñó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế ñộ thưởng phạt và chế ñộ quy tắc chặt chẽ doanh nghiệp ðiều quan trọng là việc thiết kế cấu lãnh ñạo phận và chế giám sát phải có lợi cho việc ñiều hòa phối hợp mối quan hệ các phận không phải là ngược lại 20 Về chế vận hành, chúng ta không phải xét ñến chế vận hành nội các ñơn vị, mà còn phải thiết kế chế vận hành khuyến khích dị biệt, vừa phải thiết lập chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và ñiều hòa, phối hợp ðể doanh nghiệp có thể thích ứng ñược với thách thức hoàn cảnh, cần phải thiết kế chế ñộ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và ñiều hòa, phối hợp Khi thiết kế cấu và chế vận hành doanh nghiệp, còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng nó ñối với việc giải mâu thuẫn và xung ñột nội doanh nghiệp Cơ cấu cần làm cho mối liên hệ và ñiều hòa, phối hợp các phận ñược quán triệt ñến nhân viên cụ thể có khả ñảm nhận nhiệm vụ ñó Nếu phân công nhân viên ñó tham gia ý kiến vào sách doanh nghiệp thì có thể hình thành chế giải mâu thuẫn và xung ñột nội doanh nghiệp cách hữu hiệu 1.2.1.3 Sử dụng mô hình thiết kế tổ chức Mô hình cấu tổ chức kiểu hình ñã ñược sử dụng và cải tiến 30 năm qua Mô hình ñược xây dựng trên nguyên lý ñó là chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thay ñổi thì cấu tổ chức doanh nghiệp phải ñược thiết kế lại cho phù hợp với ñịnh hướng chiến lược Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thiết lập khả trội ñể có thể thực ñược mục tiêu chiến lược mình Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm thiết kế và tác ñộng ñến cấu trúc, các quá trình, kết ñạt ñược, và việc thực công việc người lao ñộng tổ chức ñể ñạt ñược các khả cần thiết này 21 Bằng cách nào ñể tạo khác biệt so với ñối thủ cạnh tranh Kỹ cần thiết là gì? Làm nào ñể phát triển khiếu? CHIẾN LƯỢC Cách thức ñể thành công là gì? Các khả tạo khác biệt Tổ chức nào? Vai trò cốt lõi là gì? Ai có khả và quyền lực và quản trị công việc sao? Cấu trúc Lao ñộng Các quá trình ðộng lực Mục tiêu cách thức hoạt ñộng? doanh nghiệp phát triển sao? Việc ñịnh nào? Cơ chế phối hợp các công việc? Hình 1.3: Hệ thống quản trị hình Nguồn: [43, trang 2-23] ðặc trưng mô hình tổ chức hình là liên kết Ý tưởng liên kết là tảng mô hình Mỗi thành phẩn tổ chức ñại diện cho ñỉnh trên mô hình, và liên kết, phối hợp với ñể hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp Vấn ñề quan trọng là liên kết ban ñầu các phận cấu tổ chức có khả tổ chức lại môi trường thay ñổi Các nguồn lực, các quá trình và các mô hình tạo thành công ngày hôm lại tác ñộng ñến kế hoạch ñược xây dựng tương lai 22 Trong khoảng thời gian ổn ñịnh thì liên kết này tạo tính hiệu Còn ñiều kiện thay ñổi, liên kết ổn ñịnh này trở nên không thể phá vỡ Bởi vậy, cấu tổ chức doanh nghiệp cần phải có liên kết liên kết này phải linh hoạt ñể có thể tổ chức lại và ñáp ứng ñược với ñiều kiện thay ñổi môi trường kinh doanh Nguồn gốc hình thành ý tưởng thiết lập lại tổ chức trên sở chiến lược liên kết các yếu tố tổ chức là thuyết ngẫu nhiên (Contingency theory) Lawrence and Lorsch, 1967 Thuyết ngẫu nhiên này không quy ñịnh cách tốt ñối với tổ chức mà cho khả lựa chọn thiết kế tổ chức phụ thuộc vào chiến lược tổ chức và các yếu tố môi trường kinh doanh Một ñặc trưng khác mô hình là phức tạp ðiều này xuất phát từ thực tế, ñó là mô hình kinh doanh phức tạp thì không thể thực với cấu tổ chức ñơn giản Với doanh nghiệp có quy mô lớn, doanh nghiệp ña ngành, ña lĩnh vực thì có nhiều vấn ñề cần phải quản lý mà cấu tổ chức phức tạp Hay với công ty mà phân bố rộng khắp theo khu vực ñịa lý với thách thức thời gian, khoảng cách, khác biệt văn hóa thì việc thiết kế cấu tổ chức phải linh hoạt Hai ñặc ñiểm trên ñược thể rõ qua phân tích yếu tố mô hình tổ chức hình Thứ nhất, ñó là chiến lược và khả tạo khác biệt Chiến lược doanh nghiệp là tảng thành công việc hình thành các tầm nhìn, sứ mệnh các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn doanh nghiệp Mục ñích chiến lược là tạo lợi cạnh tranh dựa trên các hội kinh doanh bên ngoài và lực thân doanh nghiệp Năng lực doanh nghiệp ñược hình thành liên kết các yếu tố kỹ năng, các quá trình, công nghệ và lực người ñể tạo khác biệt Chiến lược ñịnh ñến cấu tổ chức doanh nghiệp 23 Doanh nghiệp phải có khả tạo khác biệt Và ñề cập ñến khả doanh nghiệp, người ta thường nhắc tới khả liên kết chiến lược và thiết kế cấu tổ chức trên sở ñáp ứng chiến lược ñã ñược hình thành Như vậy, có thể thấy, chiến lược là cái có trước cấu tổ chức doanh nghiệp, và khả doanh nghiệp là tạo kết nối tổ chức với chiến lược ñể thực hiên chiến lược có hiệu Chiến lược thay ñổi làm cho các khả tiềm tàng doanh nghiệp khác ñi và việc thiết kế tổ chức khác Thứ hai, ñó là cấu trúc Cấu trúc tổ chức tác ñộng ñến sức mạnh và quyền lực Có nhiều kiểu cấu trúc khác và có thể ñược sử dụng trên sở khai thác lợi cấu trúc Cấu trúc ñược mô tả thông qua sơ ñồ cấu tổ chức công ty Cấu trúc thiết lập nên các mối quan hệ, các kênh giao tiếp và thiết lập hệ thống phân phối Thứ ba, ñó là các quá trình Quá trình ñược hình thành chuỗi các hoạt ñộng liên kết với nhằm chuyển các thông tin tổ chức đó là quá trình hoạt ựộng quá trình phát triển sản phẩm mới, quá trình sản xuất, hay quá trình thực ñơn hàng,… Nó bao gồm quá trình quản trị xây dựng kế hoạch, dự báo doanh thu, thiết lập giá, quản trị tài chính,…và các quá trình này phải có phối hợp với ñể thực mục tiêu tổ chức Thứ tư, ñó là ñộng lực thúc ñẩy ðây là yếu tố tác ñộng thúc ñẩy và khuyến khích người lao ñộng làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp ðộng lực bao gồm các vấn ñề lương, thưởng, cổ tức, thừa nhận và các lợi ích khác Thách thức lớn ñối với các tổ chức thiết kế hệ thống tiền thưởng, ñó là làm nào ñể tạo ñộng lực thúc ñẩy người lao ñộng việc phối hợp công việc ñể ñạt ñược mục tiêu tổ chức Thứ năm, ñó là người Chính sách nguồn nhân lực doanh nghiệp bao gồm các hoạt ñộng tuyển dụng, ñào tạo, và phát triển ñược thiết 24 lập nhằm góp phần tạo các lực doanh nghiệp Doanh nghiệp thường ñòi hỏi người lao ñộng phải có khả làm việc ñộc lập và khả làm việc theo nhóm ðây là yếu tố tạo khả cạnh tranh doanh nghiệp Mô hình tổ chức hình ñược hình thành trên liên kết năm yếu tố tượng trưng cho năm ñỉnh ngôi sao: chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc, quá trình, ñộng lực và người Sự liên kết các yếu tố này nhằm thực chiến lược doanh nghiệp 1.2.1.4 Các kiểu cấu tổ chức doanh nghiệp 1.2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (ñường thẳng) Hình 1.4: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến Nguồn: [5], [11] ðây là cấu tổ chức ñơn giản nhất, ñó có cấp trên và số cấp theo kênh liên hệ ñường thẳng Cấp lãnh ñạo trực tiếp ñiều hành và chịu toàn trách nhiệm hoạt ñộng tổ chức Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến cuối kỷ XIX và chủ yếu ñược áp dụng doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp Ngày nay, kiểu cấu này còn ñược áp dụng, ñặc biệt ñối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ 25 ðặc ñiểm cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh ñạo tổ chức thực tất các chức quản trị, các mối liên hệ các thành viên tổ chức ñược thực theo ñường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh làm theo mệnh lệnh cấp trên trực tiếp Với ñặc ñiểm ñó, cấu này tạo thuận lợi cho việc thực chế ñộ thủ trưởng, người lãnh ñạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn kết công việc người quyền Tuy nhiên, kiểu cấu tổ chức này có nhược ñiểm Nó ñòi hỏi người lãnh ñạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình ñộ cao mặt quản trị; cần phối hợp, hợp tác công việc hai ñơn vị, cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác thì việc báo cáo, thông tin, phải ñi ñường vòng theo kênh liên hệ ñã quy ñịnh 1.2.1.4.2 Cơ cấu chức Chủ tịch Phó chủ tịch NC&PT Phó chủ tịch Vận hành Phó chủ tịch Nhân Phó chủ tịch Marketing Phó chủ tịch Tài chính Hình 1.5: Hệ thống quản trị kiểu chức Nguồn: [5], [11] Cơ cấu chức lần ñầu tiên ñược áp dụng với chế ñộ ñốc công, sau ñó phạm vi ứng dụng nó ñược mở rộng phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn Những nhiệm vụ quản trị ñược phân chia cho các ñơn vị riêng biệt theo các chức quản trị và hình thành nên người lãnh ñạo ñược chuyên môn hóa ñảm nhận thực chức ñịnh Mối liên hệ các nhân viên tổ chức phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ cấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh ñạo doanh nghiệp mà từ người lãnh ñạo các chức khác 26 Ưu ñiểm kiểu cấu này là thu hút ñược các chuyên gia vào công tác lãnh ñạo, giải các vấn ñề chuyên môn cách thành thạo hơn, ñồng thời giảm bớt gánh nặng quản trị cho người lãnh ñạo doanh nghiệp Nhược ñiểm chủ yếu cấu chức là người lãnh ñạo doanh nghiệp (lãnh ñạo chung) phải phối hợp hoạt ñộng người lãnh ñạo chức năng, khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh ñạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp ñược tất các mệnh lệnh họ, dẫn ñến tình trạng người thừa hành lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, chí các mệnh lệnh lại trái ngược 1.2.1.4.3 Cơ cấu trực tuyến - chức Giám ñốc Phòng KH Phòng lao ñộng Xưởng Xưởng Phòng Marketing Xưởng ñiện Phòng kinh doanh Xưởng khí Xưởng Hình 1.6: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến – chức Nguồn: [5], [11] ðể khắc phục các nhược ñiểm các cấu trực tuyến và chức năng, kiểu cấu liên hợp (trực tuyến - chức ñược áp dụng rộng rãi và phổ biến cho doanh nghiệp Việt Nam) Theo cấu này người lãnh ñạo doanh nghiệp ñược giúp sức người lãnh ñạo chức ñể chuẩn bị các ñịnh, hướng dẫn và kiểm tra việc thực ñịnh Người lãnh ñạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm mặt công việc và toàn quyền ñịnh phạm vi doanh nghiệp Người lãnh ñạo 27 doanh nghiệp phải giải thường xuyên mối quan hệ phận trực tuyến với phận chức Ngoài các người lãnh ñạo các phận chức có nhiều ý kiến khác nhau, ñến nỗi người lãnh ñạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ñược ñịnh có hiệu mong muốn Hệ thống này tao nhiều tầng, nấc, nhiều cấp trung gian nên có nhiều mối quan hệ cần xử lý, và làm cho chi phí cho việc ñịnh lớn Mô hình này có nhược ñiểm là không thích ứng với môi trường kinh doanh thay ñổi 1.2.1.4.4 Cơ cấu kiểu trực tuyến – tư vấn Lãnh ñạo doanh nghiệp Lĩnh vực kỹ thuật ðiểm tư vấn Lĩnh vực kinh tế ðiểm tư vấn ðiểm tư Hình 1.7: Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến – tư vấn Nguồn: [5], [11] Hệ thống kiểu trực tuyến – tư vấn mang ñặc trưng là hệ thống trực tuyến kết hợp với việc tổ chức các ñiểm tư vấn cần thiết Nhà quản trị trực tuyến có quyền mệnh lệnh, các ñiểm tư vấn tư vấn cho cấp quản trị trực tiếp ñó Hệ thống này có ưu ñiểm là giảm nhẹ công việc cho các nhà trực tuyến, ñảm bảo tính thống hoạt ñộng quản trị Tuy nhiên, kiểu tổ chức này lại làm tách biệt cứng nhắc người ñịnh và người chuẩn bị ñịnh 28 ðể hạn chế cứng nhắc người ñịnh và chuẩn bị ñịnh, người Nhật ñã vận dụng nguyên tắc cộng ñồng trách nhiệm người tư vấn và ñịnh Còn các doanh nghiệp Châu Âu thì chuyển tư vấn trực tiếp sang gián tiếp ñể ñáp ứng yêu cầu tổ chức thông qua hợp ñồng tư vấn với các văn phòng tư vấn 1.2.1.4.5 Cơ cấu ma trận ðặc ñiểm cấu này là người người lãnh ñạo theo tuyến và các phận chức năng, còn có người lãnh ñạo dự án hay sản phẩm, phối hợp hoạt ñộng các phận thực dự thảo nào ñó Trong cấu này nhân viên phận phận trực tuyến ñược gắn với việc thực dự án sản phẩm ñịnh ðồng thời nhân viên phận chức ñược gắn với dự án sản phẩm ñịnh Hệ thống này ñã ñơn giản hóa cấu tổ chức và thích nghi với môi trường kinh doanh không ổn ñịnh Vào cuối năm 50, số công ty, hãng ñã sử dụng cấu quản lý ma trận Kiểu tổ chức này áp dụng ñể thiết kế cấu cho toàn hệ thống, ñể thành lập cấu bên hệ thống các phận Hình 1.8: Hệ thống quản trị kiểu ma trận Nguồn: [5], [11] 29 1.2.1.4.6 Cơ cấu theo nhóm Cơ cấu tổ chức thiết kế theo mô hình trên là tổ chức theo nhóm sản phẩm, theo khách hàng khu vực ñịa lý Cách cấu trúc theo khối hỗ trợ cho việc công ty muốn tăng trưởng mở rộng, ñồng thời phối hợp công việc tốt thị trường bị chia sẻ, hay thay ñổi Tuy nhiên, việc tổ chức phối hợp các nguồn lực quản lý các nguồn lực là kém hiệu CEO Phó Chủ tịch Về NC&PT CFO Giám ñốc Vùng Châu Á Phó Giám ñốc nhân Giám ñốc Vùng Châu Âu Phó Giám ñốc Maketing Phó Giám ñốc Vùng Bắc Mỹ Phó Giám ñốc tài chính Hình 1.9: Hệ thống quản trị theo nhóm Nguồn: [5], [11] 1.2.1.4.7 Cơ cấu theo mạng lưới Công ty kinh doanh Pháp Công ty thiết kế Anh Hãng trung tâm Mỹ Công ty quảng cáo Singapore Công ty sản xuất Trung Quốc Công ty kế toán Malaysia Hình 1.10: Hệ thống quản trị theo mạng lưới Nguồn: [5], [11] 30 Mô hình tổ chức theo mạng linh ñộng ñiều kiện môi trường kinh doanh biến ñộng không ngừng Việc ñặt các lĩnh vực khác các quốc gia khác mặt ñịa lý giúp cho công ty tận dụng ñược mạnh quốc gia, ñồng thời mở rộng hoạt ñộng kinh doanh trên toàn cầu Hiện nay, các dạng mạng lưới ñược sử dụng phổ biến, ñó là mạng nội bộ, mạng thị trường theo chiều dọc, mạng quan hệ qua lại các thị trường Việc lựa chọn hình thức mạng lưới theo kiểu nào phụ thuộc vào chiến lược và mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp trên các thị trường và mục tiêu mở rộng thị trường 1.2.2 Tái cấu tổ chức doanh nghiệp 1.2.2.1 Nguồn gốc việc tổ chức lại Có thể nói F.W.Taylor là cha ñẻ trường phái khoa học cổ ñiển, ông ñã ñóng góp lớn vào việc vận dụng các nguyên lý quản trị khoa học vào thực tiễn và ông chính là người tìm phương pháp nhằm cải thiện tăng suất lao ñộng nhờ hoạt ñộng chuyên môn hóa Tại thời ñiểm ñó, công nghệ không cho phép các công ty lớn thiết kế quá trình theo ñặc ñiểm liên kết các chức các phòng ban, nên chuyên môn hóa là phương pháp tốt Vào năm 1880, Frederick ñã có gợi ý người quản lý có thể phát quy trình tốt cho thực công việc và tổ chức lại chúng ñể tối ña hóa hiệu Khái niệm tổ chức lại xuất phát từ lý thuyết quản lý phát triển vào ñầu kỷ 19 Henri Fayol lần ñầu tiên nghĩ khái niệm tổ chức lại: “Thực công việc hướng tới mục ñích mình tìm kiếm ñể chuyển hóa lợi tối ưu từ tất nguồn lực sẵn có” Lyndall Urwick, chuyên gia kinh tế, phát biểu “Không ñủ ñể có trách nhiệm giữ người cho hoạt ñộng cụ thể, ñồng thời nó 31 cần thiết trao cho họ số quyền lực cần thiết ñể thực các trách nhiệm ñó.” ðiều này nhấn mạnh việc tổ chức lại quy trình sản xuất cần phải có ủy quyền cho người lao ñộng ñể họ chủ ñộng việc thực công việc mình Với Hammer and Champy, tác giả Tái lập Công ty (Reengineering the Corporation), ông không phủ nhận lợi ích mà hai trăm năm qua các công ty có ñược từ phát minh Adam Smith phân chia công việc thành các công ñoạn ñơn giản Tuy nhiên, thời ñại kinh doanh thì cần phải thống lại công ñoạn ñó, và tổ chức lại thành quy trình kinh doanh, không phân chia công việc ñó làm chia cắt các quá trình doanh nghiệp Mục ñích việc tổ chức lại, thiết kế lại tổ chức là tạo tổ chức khá ñơn giản và rõ ràng ðây là công viêc người lãnh ñạo và nhà quản trị doanh nghiệp ñể có thể quản lý vấn ñề phức tạp phát sinh quá trinh hình thành tổ chức 1.2.2.2.Tái cấu tổ chức Tái cấu tổ chức là việc tạo thay ñổi cấu tổ chức doanh nghiệp nhằm ñạt ñược mục tiêu tổ chức với hiệu cao Theo cách hiểu ñơn giản nhất, tái cấu tổ chức chính là việc xây dựng lại sơ ñồ cấu tổ chức, thay ñổi các phòng ban chức với tên gọi Theo cách hiểu rộng hơn, tái cấu tổ chức là thay ñổi, xếp lại cấu máy quản lý doanh nghiệp ñể ñạt ñược hiệu kinh doanh Nó không là gắn với thay ñổi các phòng ban ñơn thuần, mà phải thay ñổi xếp phương thức thực công việc, phương thức phối hợp công việc cấu tổ chức Cách tiếp cận này ñứng trên giác ñộ ñịnh chế và thiết chế 32 Và quan ñiểm nay, quan ñiểm trên sở gắn với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế Xu hướng thay ñổi nhỏ, ñiều chỉnh doanh nghiệp có khó khăn là xu hướng tạm thời ñể “chữa bệnh”, chưa có tác dụng “phòng bệnh” Vì vậy, quan ñiểm ñiều kiện là tái cấu tổ chức cần phải gắn với việc thay ñổi quá trình kinh doanh hướng tới phục vụ khách hàng cách tốt Từ các cách hiểu trên, có thể thấy chất tái cấu tổ chức là: - ðiều chỉnh thay ñổi cấu tổ chức, thiết kế lại cấu tổ chức phù hợp với ñiều kiện thay ñổi môi trường kinh doanh - ðiều chỉnh phương thức thực công việc, phối hợp công việc - Thay ñổi quá trình kinh doanh hướng tới khách hàng, trên sở ñó thiết kế cấu tổ chức doanh nghiệp 1.2.3 Các sở ñể tái cấu tổ chức doanh nghiệp Thứ nhất, ñặc ñiểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh Việc thiết kế và lựa chọn mô hình tổ chức sản xuất doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp ñó Sự khác thể rõ các doanh nghiệp ñơn ngành và ña ngành, doanh nghiệp quy mô nhỏ và doanh nghiệp quy mô lớn Doanh nghiệp có nhiều ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh thì việc thiết kế máy quản trị và sản xuất phải ñảm bảo tính hợp lý cao, thông thường mô hình theo sản phẩm theo khu vực ñịa lý là thích hợp Còn với doanh nghiệp ñơn ngành, có lĩnh vực kinh doanh chủ yếu thì mô hình ñơn giản nhiều ðặc ñiểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh còn tác ñộng ñến hệ thống cấu tổ chức doanh nghiệp trên sở ñặc trưng ngành nghề ñó Ngành dược khác với ngành may mặc, ngành khí, lâm nghiệp,…, cách thiết kế, bố trí máy tổ chức quản trị và sản xuất khác 33 Khi doanh nghiệp mở thêm ngành nghề lĩnh vực kinh doanh thì việc tái cấu tổ chức phải tính ñến các ñặc ñiểm này Thứ hai, mục tiêu chiến lược và ñịnh hướng phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh xác ñịnh hướng ñi cho doanh nghiệp dài hạn, làm kim nam cho hoạt ñộng doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh tác ñộng lớn ñến việc thiết kế, ñiều chỉnh cấu tổ chức doanh nghiệp Môi trường kinh doanh thay ñổi, các yếu tố trên thị trường công nghệ, nhu cầu và thỏa mãn khách hàng,… thay ñổi ngày càng tạo hội, thách thức ñối với doanh nghiệp, ñiều ñó ñã làm thay ñổi chiến lược kinh doanh, thay ñổi mục tiêu doanh nghiệp Chẳng hạn, nhu cầu khách hàng ngày càng ña dạng, các công ty phải chuyển từ chiến lược sản xuất sản phẩm dệt may hàng loạt ñã áp dụng nhiều năm qua sang sản xuất theo ñơn ñặt hàng, theo hợp ñồng với số ñối tác và ngoài nước có uy tín ñể phát triển thị trường phù hợp với xu hội nhập Nhưng ñể thực ñược chiến lược kinh doanh mới, công ty phải thiết kế lại máy cấu quản trị máy sản xuất ñể tạo linh hoạt quản lý và ñiều hành Có thể nói, chiến lược và cấu tổ chức không tách rời công tác quản trị các tổ chức ñại Khi có thay ñổi chiến lược thì cấu tổ chức thay ñổi, vì cấu tổ chức gây kém hiệu việc phấn ñấu ñạt ñược chiến lược công ty Nếu chiến lược và cấu tổ chức phù hợp với tạo ñiều kiện thuận lợi cho việc thực chiến lược, không trở thành cản trở ñối với quá trình triển khai thực chiến lược Như vậy, chiến lược kinh doanh ảnh hưởng lớn ñến máy tổ chức doanh nghiệp, việc thiết kế máy quản trị phải ñược xem xét với ñịnh hướng chiến lược dài hạn Hộp 1.1 cho thấy ví dụ tác ñộng chiến lược kinh doanh ñến cấu tổ chức doanh nghiệp 34 Hộp 1-1 Mối quan hệ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh Giám ựốc Công ty đông phương, có cảm tưởng là cung cách lãnh ựạo không thực mình chọn lựa mà tùy thuộc phần lớn vào các biến số có liên quan như: mục tiêu sản xuất kinh doanh, văn hóa Công ty, công nghệ sản xuất, khách hàng Giám ñốc Công ty đông phương tình là phải chuyển từ chiến lược sản xuất sản phẩm dệt may hàng loạt ñã áp dụng 10 năm qua sang sản xuất theo ñơn ñặt hàng, theo hợp ñồng với số ñối tác và ngoài nước có uy tín ñể phát triển thị trường phù hợp với xu hội nhập để thực chiến lược sản xuất kinh doanh mới, giám ựốc Công ty đông phương ñịnh giao quyền rộng rãi cho các ñơn vị thành viên và nhân viên, chuyển máy thực thi chiến lược từ chức sang máy theo sản phẩm và thiết lập thêm chức huy khâu sản phẩm hoạt ñộng song song với dàn cán phòng ban, phụ trách quản lý bình thường Như Công ty đông phương, từ cấu máy theo chức năng, chuyển sang cấu máy theo sản phẩm Ông giám ñốc ñã tiến hành vẽ máy Công ty trên giấy và thông qua các cấp có thẩm quyền phê duyệt ñể tổ chức thực Nhưng ñưa mô hình cấu máy vào hoạt ựộng, giám ựốc Công ty đông phương, nhận là có phiền toái, xung ñột có khả nảy sinh Trước hết giám ñốc Công ty, cảm nhận, dàn cán quản lý cấp cho cấu tước quyền họ Kể họ có lý phần nào, vì thực cấu sản phẩm thì người huy khâu sản phẩm chịu trách nhiệm chiến lược và chính sách thực sản phẩm Còn các cán quản lý khác giữ vai trò "chỗ nương tựa" giúp ñỡ người huy sản phẩm họ cần Giám ựốc Công ty đông phương, sợ các quản lý cố ý hay vô tình cản trở hoạt ựộng guồng máy thực thi chiến lược Hơn việc cải cách theo cấu máy theo sản phẩm phù hợp với xu hội nhập ñụng chạm trực tiếp nhiều người không tính toán kỹ lưỡng thì khó khăn thực chiến lược kinh doanh Như giám ựốc Công ty đông phương, phải ựương ựầu với phản ứng nhiều quản trị thuộc cấp và nhân viên, Công ty, cộng thêm tất xáo trộn rắc rối ñi kèm Trước tình hình ñó, giám ñốc chưa biết phải giải nào cho tối ưu Nguồn: Tình tổ chức thực chiến lược – Tác giả biên soạn lại 35 Thứ ba, ñặc ñiểm các quá trình kinh doanh doanh nghiệp ðây là sở ñể thiết kế lại hệ thống sản xuất và máy quản trị doanh nghiệp Trong ñiều kiện môi trường kinh doanh thay ñổi thì việc các doanh nghiệp phải xây dựng, ñiều chỉnh chiến lược kinh doanh là ñiều cần thiết và thể chủ ñộng các doanh nghiệp dự báo môi trường Một sở ñể xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu là hình thành các quá trình kinh doanh doanh nghiệp Các quá trình kinh doanh ñược xây dựng ñã tạo tính hiệu hoạt ñộng phối hợp thực công việc, và ñặc biệt là mục tiêu hướng tới khách hàng, ñáp ứng nhu cầu khách hàng Trên cở sở các quá trình kinh doanh, doanh nghiệp tái cấu tổ chức ñể ñảm bảo kết hợp các phận quá trình kinh doanh ñó, người nhận ñược lợi ích từ các quá trình là các khách hàng doanh nghiệp Như vậy, quá trình kinh doanh là sở ñể doanh nghiệp tiến hành tái cấu tổ chức Thứ tư, ñặc ñiểm cấu tổ chức và nguồn nhân lực doanh nghiệp Trong kỉ mới, hội nhập kinh tế giới ñã tác ñộng tới mô hình máy quản trị các doanh nghiệp, và yêu cầu phải thay ñổi mô hình là tất yếu xu Mô hình quản trị kiểu hình tháp tồn quá lâu thời gian qua ñã dần bộc lộ hạn chế môi trường kinh doanh ñầy biến ñộng Mô hình mà các doanh nghiệp ñang áp dụng là mô hình phân cấp tổ chức và có tính liên kết, ổn ñịnh cao, khó phá vỡ, phù hợp với ñiều kiện môi trường tương ñối ổn ñịnh Nhưng xu phát triển thì tính linh hoạt mô hình tổ chức lại là ưu thế, nó thích ứng ñược với thay ñổi kinh doanh, ñặc biệt là hướng tới việc hình thành chuỗi giá trị toàn cầu 36 Như vậy, mô hình tổ chức với bất ổn nó ñã ảnh hưởng tới hoạt ñộng thay ñổi cấu tổ chức, hướng tới xây dựng mô hình tổ chức mới, hoàn thiện hơn, linh hoạt Tái cấu tổ chức doanh nghiệp là nội dung quản trị thay ñổi Một lực lượng thúc ñẩy thay ñổi lại chính là lực lượng lao ñộng doanh nghiệp Một là, xuất phát từ nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp cao là người có khả nhìn xa trông rộng, có tư chiến lược, luôn mong muốn doanh nghiệp ngày càng tăng trưởng và phát triển nhằm ñạt ñược mục tiêu ñặt Khả dự báo tốt doanh nghiệp cùng với ý chí tâm nhà quản trị cấp cao thúc ñẩy doanh nghiệp nhanh chóng thay ñổi ñiều kiện môi trường kinh doanh biến ñộng Ngược lại, nhà quản trị cấp cao luôn sợ rủi ro lại là lực lượng cản trở, kìm hãm thay ñổi doanh nghiệp Hai là, xuất phát từ nhà quản trị cấp trung ðây là lực lượng nòng cốt việc ủng hộ và thực thay ñổi doanh nghiệp ðộng lực và tiếng nói các nhà quản trị cấp trung ảnh hưởng lớn ñến ñội ngũ nhân viên cấp Vì vậy, họ là lực lượng thúc ñẩy hay cản trở quá trình tái cấu tổ chức doanh nghiệp nhà quản trị cấp trung có ñộng lực thúc ñẩy hay kìm hãm Ba là, xuất phát từ quản trị viên cấp sở ðối với ñội ngũ lao ñộng ñang phía ñáy hình tháp nhân lực, họ luôn có nhu cầu muốn ñược thăng tiến, muốn ñược vị trí cao ñể cống hiến cho doanh nghiệp, ñể có thu nhập tốt ðiều ñó thúc ñẩy họ luôn ủng hộ thay ñổi tổ chức Nhưng ngược lại, họ là lực lượng cản trở thay ñổi không thỏa mãn mục ñích các quản trị viên cấp sở này Như vậy, ñội ngũ lao ñộng doanh nghiệp là nhân tố vừa thúc ñẩy, vừa kìm hãm tái cấu tổ chức doanh nghiệp Bản chất việc thay ñổi cấu tổ chức chính là thay ñổi trực tiếp ñối với người lao ñộng Hộp 1.1 37 cho thấy lực lượng lao ñộng có vai trò quan trọng quá trình tái cấu tổ chức doanh nghiệp Thứ năm, ñặc ñiểm cạnh tranh Cạnh tranh là vấn ñề mà nhiều doanh nghiệp quan tâm Các doanh nghiệp luôn muốn tạo ñược lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp mình ñể nâng cao hình ảnh, thương hiệu mình mắt khách hàng so với doanh nghiệp khác Mục ñích các doanh nghiệp là làm nào ñể thỏa mãn ñược nhu cầu và làm hài lòng các vị “thượng ñế – khách hàng” mình Do mà doanh nghiệp thường cạnh tranh sản phẩm, giá cả, chất lượng, các dịch vụ ñi kèm ðối tượng mà doanh nghiệp hướng tới ñó là khách hàng, hiểu ñược nhu cầu khách hàng và ñáp ứng tốt nhu cầu ñó Làm ñược là các doanh nghiệp ñã có lợi kinh doanh Xuất phát từ mục ñích này, mà nhiều doanh nghiệp ñã ñổi hoạt ñộng mình hướng tới khách hàng làm trung tâm, xây dựng các quá trình kinh doanh hướng tới ñối tượng khách hàng, từ ñó thiết kế, tái cấu máy quản trị ñảm bảo tính linh hoạt, hiệu cao Cạnh tranh ñã tác ñộng ñến các doanh nghiệp không phải thay ñổi tư kinh doanh mình mà còn phải thay ñổi máy quản trị ñể thích ứng ñiều kiện Việc hình thành các quá trình “cốt lõi” và các quá trình “bổ trợ” nhằm tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp, ñể hướng tới khách hàng cách tốt Thứ sáu, quan ñiểm hội nhập và toàn cầu hóa ðặc ñiểm xu hội nhập và toàn cầu hóa ngày tác ñộng ñến máy tổ chức quản trị các doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có bước chuyển mình, cấu lại cấu tổ chức, quy trình kinh doanh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, không tái cấu tài chính và tổ chức, doanh nghiệp có nguy bị tụt hậu Sự tác ñộng toàn cầu hóa ñến thiết kế cấu tổ chức doanh nghiệp theo hướng: hình thành cấu máy quản trị linh hoạt ñể ñáp ứng ñiều kiện kinh doanh trên toàn cầu Chẳng hạn, hình thành mô hình 38 tổ chức kiểu ma trận, kiểu sản phẩm, hay theo mạng lưới kinh doanh các quốc gia là các mô hình ñảm bảo tính linh hoạt, tận dụng ñược lợi các quốc gia, ñịa phương, là mô hình theo cấp bậc từ lãnh ñạo xuống các phòng ban chức Tính linh hoạt mô hình ñược thiết kế còn thể tính chủ ñộng thực công việc người ñược phân công, không phải là “sự lệnh và kiểm soát” vốn tồn mô hình 1.3 Tái cấu quá trình kinh doanh 1.3.1 Quá trình kinh doanh và ñổi quá trình kinh doanh 1.3.1.1 Khái niệm quá trình Quá trình là chuỗi hành ñộng, thay ñổi chức ñem lại kết ñịnh2 Cách tiếp cận này khá hay chưa thật hoàn hảo mục ñích quá trình thiết kế lại Wesner, Hiatt, và Trimble lại ñưa cách tiếp cận quá trình sau: “Quá trình ñược hiểu là bao gồm nhiều nhiệm vụ tạo giá trị tăng thêm việc chuyển ñổi các yếu tố ñầu vào thành các yếu tố ñầu (sản phẩm, dịch vụ), hướng tới phục vụ khác hàng thông qua việc phối hợp công việc người lao ñộng, phương thức thực và các công cụ hỗ trợ” Cách tiếp cận này gần và phù hợp với quá trình kinh doanh doanh nghiệp E.H.Melan lại khẳng ñịnh, quá trình phải cung cấp giá trị ñầu lớn ñầu vào hay nhiều thay ñổi [45, trang 59] Cách tiếp cận này gắn với giá trị gia tăng mà quá trình ñem lại, ñây là mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới Tom Davenport lại ñưa cách tiếp cận: quá trình bao gồm các nhân tố cấu trúc, yếu tố trọng tâm, ño lường, quyền sở hữu và các khách hàng Một quá trình là chuỗi các hoạt ñộng ñược thiết kế ñể tạo thành yếu tố ñầu cụ thể cho ñối tượng khách hàng thị trường cụ thể American Heritage, 1978,1043 39 Quan niệm này nhấn mạnh tới vấn ñề công việc ñược làm nào doanh nghiệp, ngược lại với việc nhấn mạnh sản phẩm tập trung vào cái gì Như vậy, “quá trình bao gồm nhiều hoạt ñộng gắn với thời gian và ñịa ñiểm cụ thể, có thời ñiểm bắt ñầu và kết thúc, cùng với việc xác ñịnh yếu tố ñầu vào và ñầu cách rõ ràng”[41] Cách tiếp cận này có ý nghĩa ñịnh hướng nghiên cứu quá trình và quản trị theo quá trình Các yếu ñố ñầu vào và ñầu ñược ñánh giá là có ích, có tính vững chắc, có thể thay ñổi Quá trình ñược cấu trúc nhằm xác ñịnh yếu tố ñầu là tạo giá trị cho khách hàng, mục ñích là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Quá trình xác ñịnh yếu tố ñầu vào là ñiểm bắt ñầu còn ñầu và khách hàng là ñiểm kết thúc quá trình Mục tiêu các doanh nghiệp kinh doanh là hướng tới kinh doanh có lợi nhuận, tăng trưởng và phát triển ðể ñạt ñược các mục tiêu ñó, các doanh nghiệp luôn tồn các quá trình, và thông qua các quá trình này ñể ñạt ñược mục tiêu mình Một quá trình tổ chức doanh nghiệp bao gồm các hoạt ñộng cá nhân nhóm người cùng thực nhằm ñạt ñược mục tiêu ñặt tổ chức doanh nghiệp ñó Nhu cầu Nhà cung cấp Yếu tố ñầu vào Quá trình kinh doanh Nhu cầu Khách hàng Yếu tố ñầu Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Chủ nhân quá trình Chú thích: Thể ranh giới quá trình Hình 1.11: Mô hình quá trình kinh doanh Nguồn: [451, trang 59] 40 Trong mô hình 1.11 trên, quá trình kinh doanh doanh nghiệp là quá trình biến ñổi các yếu tố ñầu vào thành các yếu tố ñầu cung cấp cho các khách hàng là cá nhân có nhu cầu Nhu cầu mô hình trên xuất phát từ phía khách hàng với mong muốn cụ thể các yếu tố ñầu doanh nghiệp, ñồng thời nhu cầu xuất phát từ phía doanh nghiệp với mong muốn cụ thể các yếu tố ñầu vào từ phía nhà cung cấp Quá trình kinh doanh mô tả các hoạt ñộng, các nhiệm vụ, các thủ tục liên quan và ñược giới hạn theo hướng ngược phía nhà cung cấp và theo hướng xuôi khách hàng Mô hình này cho thấy quá trình kinh doanh doanh nghiệp hướng tới khách hàng Người chủ sở hữu quá trình mô hình này không phải là tổ chức hay nhóm mà là các cá nhân có trách nhiệm và có thẩm quyền quá trình hoạt ñộng và ñổi quá trình Người thực quá trình ñược giao toàn quyền chủ ñộng ñể thực công việc Từ cách tiếp cận trên, chúng ta có thể ñưa nhận ñịnh sau: Quá trình là tập hợp các hoạt ñộng tác ñộng vào yếu tố ñầu vào ñể tạo thành các yếu tố ñầu ra, và ñược xác ñịnh rõ các công việc cụ thể, thời gian bắt ñầu, thời gian kết thúc, xác ñịnh ñịa ñiểm, các yếu tố ñầu vào, ñầu Quá trình kinh doanh doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt ñộng ñược thiết kế ñể sản xuất sản phẩm ñáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường Các hoạt ñộng này là kết nối người, công nghệ, nguyên liệu, các phương pháp và môi trường ñể tạo sản phẩm và dịch vụ Khác với các quá trình ñơn thuần, quá trình kinh doanh là phải gắn với việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Quá trình kinh doanh doanh nghiệp ñược chia thành ba loại, ñó là các quá trình cốt lõi, các loại quá trình hỗ trợ và các loại quá trình quản trị Hình 1.12 cho chúng ta thấy vai trò ba quá trình này doanh nghiệp Thứ nhất, ñó là các quá trình cốt lõi (core processes) Các quá trình cốt 41 lõi tập trung vào việc thỏa mãn khách hàng bên ngoài Các quá trình cốt lõi trực tiếp tạo giá trị từ các khách hàng doanh nghiệp, ñáp ứng yêu cầu và thỏa mãn khách hàng Thuật ngữ “cốt lõi” (core) ñược sử dụng ñể phân biệt các quá trình thiết yếu tạo thành công tổ chức Quá trình cốt lõi doanh nghiệp ñược coi là vũ khí chiến lược ñể ñạt ñược mục tiêu tổ chức và nâng cao khả cạnh tranh trên thị trường Thỏa mãn khách hàng Quá trình cốt lõi Yêu cầu khách hàng Quá trình quản trị Quá trình hỗ trợ Hình 1.12: Phân chia quá trình kinh doanh doanh nghiệp Nguồn: [35, trang 2] Thứ hai, ñó là các quá trình hỗ trợ (subprocesses) Quá trình này ñược xác ñịnh các quá trình chức và chúng có mối liên hệ với thông qua quá trình cốt lõi Quá trình hỗ trợ tập trung vào việc thỏa mãn các khách hàng từ phía trong, tạo giá trị gián tiếp thông qua việc hỗ trợ các quá trình cốt lõi hay tạo gia giá trị trực tiếp cách cung cấp môi trường làm việc thích hợp Thứ ba, ñó là quá trình quản trị Quá trình quản trị liên quan ñến việc quản lý, ñiều hành hai quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ Các quá trình này hỗ trợ lẫn nhằm thực công việc cách có hiệu nhất, ñạt ñược mục tiêu doanh nghiệp ðiều quan trọng là phải xác ñịnh ñược quá trình “cốt lõi” doanh nghiệp ðây là yếu tố 42 tạo lợi cạnh tranh ñồng thời là sở ñể thiết kế cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Quá trình cốt lõi ñược ñề cập ñến “vũ khí” có tính chiến lược nhằm ñạt ñược các mục tiêu tổ chức, ñồng thời nó tác ñộng ñến việc hình thành các quá trình hỗ trợ doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có nhiều quá trình cốt lõi tùy thuộc vào quy mô và lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp Thông thường, với doanh nghiệp quy mô nhỏ thì có ñến hai quá trình cốt lõi, với các doanh nghiệp lớn, ñặc biệt với các doanh nghiệp có quy mô kinh doanh toàn cầu thì có nhiều Hộp 1.2 là ví dụ quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ mà công ty Ericsson xác ñịnh Quá trình ñặt hàng Kế hoạch ñặt hàng Kế hoạch thị trường Kế hoạch vật chất Kế hoạch nguồn lực Giới thiệu sản phẩm Giới thiệu thị trường Phát triển sản phẩm Doanh thu dự kiến Doanh thu Hợp ñồng và ñơn hàng Phân phối Xác ñịnh kế hoạch Thực công việc kinh doanh Phương thức toán Dịch vụ khách hàng Dịch vụ bảo hành Quá trình phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm Nghiên cứu sản phẩm Cung cấp sản phẩm Cung cấp dịch vụ Cung cấp hệ thống Nguồn lực Cung cấp dịch vụ làm việc (in-service) Quá trình phát triển kinh doanh Lập kế hoạch kinh doanh Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh Hình thành kế hoạch kinh doanh Xây dựng kế hoạch chiến lược Tiếp tục hoàn thiện quá trình lập kế hoạch Tự ñánh giá Hoàn thiện khâu chuẩn bị Hoàn thiện khâu hình thành Hoàn thiện khâu xây dựng Trong quá trình trên, Ericsson xác ñịnh quá trình cốt lõi là quá trình ñặt hàng, và quá trình phát triển sản phẩm; quá trình hỗ trợ là quá trình phát triển kinh doanh Hộp 1-2: Quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ Ericsson Nguồn: Trích từ tài liệu Ericsson Việc xây dựng và lựa chọn quá trình “cốt lõi” doanh nghiệp là vấn ñề ñặt Lý ñó là, vô số các mục tiêu mà doanh nghiệp ñặt ra, cần phải xác ñịnh mục tiêu mà các quá trình hướng tới Hay nói cách khác, cần thiết lập mối quan hệ các quá trình và các mục tiêu doanh nghiệp Mô hình 1.13 là công cụ giúp chúng ta có 43 cái nhìn rõ mối quan hệ việc xây dựng và lựa chọn quá trình cốt lõi doanh nghiệp cho ñạt ñược mục tiêu ñặt Việc lựa chọn quá trình cốt lõi cho doanh nghiệp ñược thực thông qua ma trận tác ñộng các quá trình ñến các mục tiêu ñặt doanh nghiệp Bước 1: Liệt kê các quá trình doanh nghiệp Bước 2: Liệt kê các mục tiêu cần ñạt ñược Bước 3: đánh giá cho ựiểm tác ựộng quá trình ựến các mục tiêu doanh nghiệp QUÁ TRÌNH CỐT LÕI QUÁ TRÌNH HỖ TRỢ Kế hoạch chung Sự cam kết khách hàng Quản lý hợp ñồng Hỗ trợ khách hàng Thiết kế các khái niệm Phát triển sản phẩm Phát triển Thiết kế chi tiết Nhằm thỏa mãn khách hàng Thiết kế chuỗi sản xuất Sản xuất Vận hành hệ thống sản xuất ðảm bảo chất lượng Quản trị hàng tồn kho Phân phối sản phẩm/dịch vụ Quản trị vận chuyển Quản trị phân phối Hình 1.13: Mô hình cây quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ Nguồn: [45, Trang 68] 44 Cho ñiểm tác ñộng nhiều Cho ñiểm tác ñộng trung bình Cho ñiểm tác ñộng ít Cho ñiểm không tác ñộng Quá trình ñược lựa chọn là quá trình có tác ñộng và có mối quan hệ lớn ñối với mục tiêu doanh nghiệp ñặt Bảng 1.1: Ma trận lựa chọn quá trình cốt lõi Mục tiêu Mục tiêu Mục tiêu Mục tiêu Quá trình Hoạt ñộng Hoạt ñộng … Quá trình Hoạt ñộng Hoạt ñộng … Nguồn: [45, Trang 69] Phân biệt quá trình và quy trình ðể hiểu rõ quá trình và cần thiết phải hình thành các quá trình doanh nghiệp, chúng ta cần phân biệt hai khái niệm quá trình và quy trình Trong tiêu chuẩn ISO 9000, hai khái niệm trên ñược ñịnh nghĩa sau: Quá trình (process) là tập hợp nhiều hoạt ñộng liên quan chuyển ñầu vào thành ñầu Qui trình (procedure) là phương thức cụ thể ñể thực hoạt ñộng hay quá trình Như vậy, quá trình không ñồng nghĩa với qui trình hay nói cách khác quá trình có thể có nhiều qui trình và ngược lại Quá trình ñược xác ñịnh và nhận biết ñầu vào và ñầu ra, và khách hàng ñịnh, còn 45 qui trình thường ñược xác ñịnh kinh nghiệm, chuyên môn và mong muốn người chủ quá trình người quản lý Do ñó, quá trình coi khách hàng là yếu tố trọng tâm và coi việc thỏa mãn khách hàng là mục tiêu, còn các qui trình bỏ qua việc ñáp ứng yêu cầu khách hàng Quá trình từ ñầu vào ñến ñầu mang thuộc tính tự nhiên, khách quan Còn qui trình là nhận thức người quá trình và công nghệ, kỹ thuật,… ñể qui ñịnh thực quá trình Vì thế, qui trình có thể này, khác và phải phù hợp công nghệ (nếu không muốn làm chậm quá trình tự nhiên) Chẳng hạn, ñối với các doanh nghiệp may Việt Nam, có thể có các quá trình ñặt hàng giống doanh nghiệp, nhiên, qui trình có thể khác và gồm nhiều bước tùy thuộc vào ñối tượng khách hàng Vì nhiều lý khác mà các qui trình thường làm chậm lại quá trình chuyển hóa ñầu vào thành ñầu Và hoạt ñộng làm chậm quá trình chuyển hóa ñó là các hoạt ñộng không tạo giá trị gia tăng Do ñó, xây dựng các qui trình cần phải ñơn giản hóa các quy trình, loại bỏ các hoạt ñộng quy trình làm chậm ñến quá trình 1.3.1.2 ðổi quá trình kinh doanh ðổi mới, hiểu theo nghĩa ñơn giản nhất, ñó là tạo cái Mục ñích việc tạo cái quá trình doanh nghiệp là ñem lại thay ñổi chủ yếu và tận gốc rễ ðổi quá trình nhằm kết nối cấu trúc với ñịnh hướng ñể ñạt ñược kết vượt bậc ðổi quá trình là việc thực các công việc theo cách thức cách triệt ñể Nhìn chung, ñổi quá trình là việc tạo sáng kiến riêng biệt và sử dụng công nghệ và các công cụ cho việc tái cấu doanh nghiệp và biến ñổi quá trình kinh doanh Sự ñổi thường tạo ý tưởng và giải pháp Như vậy, ñổi tạo quá trình kinh doanh là mục tiêu tái cấu quá trình kinh doanh 46 Có thể so sánh ñổi quá trình và hoàn thiện/cải thiện quá trình Hoàn thiện/cải thiện quá trình ñạt tới thay ñổi mức ñộ thấp Nếu quá trình ñổi hướng tới việc cải tổ hoạt ñộng tận gốc rễ thì hoàn thiện/cải thiện quá trình liên quan tới việc cải tổ hoạt ñộng ñó làm tăng hiệu suất và suất chút, không ñáng kể Chúng ta có thể thấy so sánh cụ thể bảng sau: Bảng 1.2: So sánh ñổi quá trình và hoàn thiện quá trình Hoàn thiện/cải thiện quá trình ðổi quá trình Mức ñộ thay ñổi Tạo lớn lên Thay ñổi tận gốc rễ ðiểm bắt ñầu Quá trình Làm lại từ ñầu Tần suất thay ñổi Một lần tiếp tục lặp lại Chỉ lần Thời gian Ngắn Dài Sự tham gia Từ lên Từ trên xuống Phạm vi ñiển hình Hẹp, nhiều chức Rộng, ngang qua các chức Rủi ro Vừa phải Cao Quyền chủ yếu Kiểm soát thống kê Công nghệ thông tin Kiểu thay ñổi Văn hóa Văn hóa, cấu trúc Nguồn: [41] Bảng 1.2 cho thấy ñổi quá trình gắn với thay ñổi lần và tận gốc rễ vấn ñề ðể thấy rõ cần thiết phải ñổi quá trình, chúng ta nhận thấy ưu ñiểm quá trình quản trị ñại và quản trị truyền thống Quản trị truyền thống hay còn gọi cách tiếp cận từ trước kỉ 20 là chuyên môn hóa dựa trên chức các phòng ban, phận công ty và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Trong mô hình này, các trưởng phận kiểm soát công việc phòng, ban, nhân viên mình, ñồng thời hiểu 47 sâu công việc mình ñảm trách Và chúng ta sử dụng tối ưu các nguồn lực tổ chức Còn quản trị ñại, là cách tiếp cận từ cuối kỉ 20 ñến nay, ñang ñược áp dụng rộng rãi Tây Âu và Bắc Mỹ Hoạt ñộng này thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng giảm tới mức thấp thời gian sản xuất Do vậy, hoạt ñộng công ty ñều ñược xem các quá trình, ñó quá trình kinh doanh là chủ ñạo, còn các quá trình khác cung cấp lãnh ñạo cùng các nguồn lực cần thiết cho quá trình kinh doanh Nhưng ñiều ñó không có nghĩa là quản trị ñại phủ nhận lợi ích quản trị truyền thống theo hướng chuyên môn hóa Nếu mô hình quản trị theo chiều dọc bao gồm tương tác dọc chuyển lên cho cấp cao chuyển xuống dưới, thì mô hình quản trị theo chiều ngang gồm tương tác ngang và chéo dẫn ñến các nhân viên ngoài việc nắm vững chuyên môn mình, còn phải hiểu biết công việc các phận khác phối hợp với mình Và ñiều này ñã rút ngắn ñược thời gian cung cấp sản phẩm và dịch vụ ñến tay khách hàng, tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Bên cạnh ñó, việc tiếp cận theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất lượng doanh nghiệp hiệu Tuy nguyên tắc tổ chức theo hàng ngang không dễ thực việc trao ñổi thông tin kém Có thể các thông tin ñều ñược chuyển thẳng lên trên trước ñược chuyển cho các phận liên quan là cấp trưởng phận kiểm soát thông tin không ñược thông qua Do vậy, muốn áp dụng quản trị theo quá trình, doanh nghiệp cần: (1) Xây dựng ñược hệ thống thông tin và quy trình truyền tin nội doanh nghiệp thật chuẩn; (2) Lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với chiến lược, với hoàn cảnh doanh nghiệp và môi trường kinh doanh; (3) đào tạo ựội ngũ cán có trình ựộ chuyên môn và quản lý cho doanh nghiệp Có ñược vậy, thì việc áp dụng các quá trình vào doanh nghiệp nhanh và có hiệu 48 1.3.2 Tái cấu quá trình kinh doanh Cho ñến ñầu năm 90, khái niệm “Tái cấu quá trình kinh doanh” (Business Process Re-engineering - BPR) ñã bắt ñầu ñược quan tâm và ñược xem là thành nỗ lực tìm kiếm và giải vấn ñề cải tổ hoạt ñộng doanh nghiệp Tại thời ñiểm này, mặc dù ý tưởng tái cấu quá trình kinh doanh ñã ñược hoàn thiện qua nhiều học thuyết, việc áp dụng vào thực tế ñể cải tổ doanh nghiệp thì chưa nhiều và ñem lại thành công cho số ít doanh nghiệp ñược coi là mạo hiểm Nguyên nhân vấn ñề này là tồn các quan niệm bảo thủ cho vấn ñề quan trọng là nên ñể cho nhân viên làm việc môi trường ổn ñịnh, còn việc cải tổ doanh nghiệp là chưa cần thiết vì nào có vấn ñề thì tự nó phải ñiều chỉnh Khái niệm “Tái cấu quá trình kinh doanh” ñược nhắc tới lần ñầu tiên tạp chí Harvard Business Review Michael Hammer, giáo sư khoa học máy tính học viện MIT, nhằm nhấn mạnh cần thiết phải thay ñổi tảng lý thuyết tổ chức doanh nghiệp Theo ông, “Tái cấu quá trình kinh doanh là ñánh giá lại cách và thiết kế lại tận gốc rễ qui trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ñể ñạt ñược cải thiện vượt bậc ñối với các tiêu cốt yếu, có tính thời chi phí, chất lượng, dịch vụ và hiệu năng” Nội dung tái cấu quá trình kinh doanh thường bắt ñầu số phân tích cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, các chế kiểm soát, việc ñánh giá văn hóa công ty và làm rõ các vấn ñề liên quan ñến chiến lược, quá trình kinh doanh, công nghệ và người Trong các vấn ñề ñó thì chiến lược và quá trình kinh doanh thường ñược ưu tiên xây dựng trước ñể xác ñịnh khung, trục xương sống chính ñể có thể triển khai các ứng dụng công nghệ và tổ chức lại cấu nhân cho toàn công 49 ty Tuy nhiên, vấn ñề thay ñổi tổ chức tái cấu quy trình kinh doanh tác ñộng lớn ñối với ñội ngũ nhân viên doanh nghiệp, có thể làm hàng ngàn nhân viên bị sa thải; có thể phá tan cấu phòng ban tiến hành phương thức làm việc Việc tái cấu quá trình kinh doanh tập trung vào việc thiết kế mô hình quá trình mới, có tính sáng tạo và ñem lại hiệu cao trước trên sở mục tiêu hướng tới phục vụ khách hàng Do vậy, yêu cầu việc thay ñổi các quá trình kinh doanh phải xuất phát từ phía khách hàng không từ nội công ty Thiết kế quá trình trên sở từ bỏ tư chuyên môn hóa quá sâu công việc ñơn lẻ Chính sách sản xuất và kinh doanh Các nguồn lực cho ñổi quá trình Bản phân tích chuỗi quá trình và dòng SP ñược lựa chọn Quá trình/sản phẩm Tái cấu chuỗi quá trình ñược lựa chọn Sự thay ñổi quá trình và sản phẩm Quá trình ñược hoàn thiện, tạo quá trình Quá trình/sản phẩm ñược cải thiện Nguồn: [41] Hình 1.14: Sơ ñồ ñổi quá trình và tái cấu quá trình kinh doanh 50 Hình 1.14 cho thấy có ba nhóm nhân tố chính hoạt ñộng tái cấu quá trình kinh doanh, ñó là nhóm yếu tố tảng, nhóm yếu tố quá trình, và nhóm yếu tố kết Thứ nhất, nhóm yếu tố tảng bao gồm chính sách sản xuất và kinh doanh; phân tích chuỗi quá trình và dòng sản phẩm ñược lựa chọn; quá trình/sản phẩm Chính sách ñịnh hướng cho tổ chức và hướng dẫn thực các hoạt ñộng sản xuất và các quá trình kinh doanh doanh nghiệp ðây chính là yếu tố tảng tạo thay ñổi tổ chức Sự thay ñổi chiến lược kinh doanh, chính sách có tính xác ñịnh mô hình khung hoạt ñộng cho doanh nghiệp và từ ñó, hình thành bảng phân tích chuỗi quá trình và dòng sản phẩm ñược lựa chọn ñể hạn chế bên quá trình kinh doanh, ñồng thời hình thành quá trình/ sản phẩm doanh nghiệp Thứ hai, nhóm yếu tố quá trình bao gồm ñặc ñiểm liên quan ñến cấu tổ chức, ñến các hoạt ñộng hậu cần, kế toán, bán hàng,… và các vấn ñề quản trị ðây chính là ñiều chỉnh, thay ñổi theo khung ñã ñược xác ñịnh theo các yếu tố tảng nhằm tạo thay ñổi ñồng hoạt ñộng doanh nghiệp Thứ ba, nhóm yếu tố kết kết chủ yếu việc ñổi quá trình, ñó là quá trình ñược hoàn thiện hay quá trình ñược hình thành nhằm tiếp cận với các hội bên ngoài Và quá trình/ sản phẩm trên ñã ñược hoàn thiện 1.3.3 Sự cần thiết tái cấu quá trình kinh doanh Tái cấu quá trình kinh doanh ñược xây dựng dựa trên giả thuyết: cách tư và tổ chức công việc các doanh nghiệp ngày ñã không còn phù hợp với ñòi hỏi thực tiễn ðiều này thể ở: 51 Thứ nhất, tư và cách làm việc cũ ñược thiết kế ñể thực cách ñơn lẻ thủ công, và sau ñó ñã ñược “dây chuyền hoá” hay “tự ñộng hoá” phần nhờ tiến công nghệ Tuy nhiên, các hoạt ñộng này thường không ñược áp dụng triệt ñể ñó chưa ñem lại cải thiện rõ rệt, ñồng thời, nó còn tạo nhiều chồng chéo, phân mảnh công việc Thứ hai, nguyên tắc phân chia nhỏ công việc, chuyên môn hóa mức cao cần thiết, làm sở xây dựng các doanh nghiệp kỷ qua lại ñang cản trở hoạt ñộng doanh nghiệp Chuyên môn hóa là các yêu cầu hoạt ñộng tổ chức sản xuất doanh nghiệp Chuyên môn hóa càng thấp thì suất lao ñộng thấp và ngược lại, mức ñộ chuyên môn hóa càng cao thì suất lao ñộng cao Tuy nhiên, ñiều kiện môi trường kinh doanh biến ñộng thì chuyên môn hóa quá sâu dẫn ñến thích ứng thấp với thay ñổi công việc, sản phẩm và làm chia cắt các quá trình doanh nghiệp Do vậy, việc tái cấu quá trình kinh doanh là cần thiết ñối với các doanh nghiệp ñể hạn chế cái hại chuyên môn hóa gây ra, ñảm bảo ñược linh hoạt hoạt ñộng kinh doanh doanh nghiệp Thứ ba, quan ñiểm tổ chức theo quá trình doanh nghiệp ñã ñem lại nhiều lợi ích, giúp cho doanh nghiệp hướng tới khách hàng nhiều hơn, phục vụ khách hàng tốt Việc so sánh hai mô hình tổ chức theo truyền thống và theo quá trình sau ñây cho thấy ưu ñiểm việc tái cấu quá trình kinh doanh 52 GIÁM ðỐC PHÓ G ð PHÓ G ð PHÓ G ð PHÓ G ð Các nhà cung cấp ??? Các khách hàng ??? Công việc thực theo chiều dọc Hình 1.15: Quan ñiểm truyền thống tổ chức Nguồn: [45, Trang 13] Người lao ñộng mô hình truyền thống biết phục tùng mệnh lệnh cấp trên ñể hoàn thành công việc Mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng thuộc trách nhiệm cấp trên, còn người công nhân biết làm nào ñể hoàn thành công việc, họ ít quan tâm tới khách hàng và nhà cung cấp Mức ñộ chuyên môn hóa mô hình này là chủ yếu Vai trò ñịnh và ñịnh hướng chiến lược tập trung vào nhà quản trị cấp cao, còn thực thuộc cấp Công nhân thực theo cùng chức công việc, ít có mối liên hệ các chức với 53 GIÁM ðỐC PHÓ G ð PHÓ G ð PHÓ G ð PHÓ G ð Các nhà cung cấp ??? Các khách hàng ??? Công việc thực theo chiều ngang Hình 1.16: Chuỗi công việc thực hàng ngang tổ chức Nguồn: [45, Trang 16] Hình 1.16 cho thấy công việc ñã ñược thực theo chiều ngang, trên sở cắt ngang các chức mô hình truyền thống Mô hình này ñã thể mối liên hệ theo chiều ngang, có giao thoa các chức doanh nghiệp ðây chính là mô hình trung gian ñể chuyển từ mô hình truyền thống sang mô hình tổ chức quản trị theo quá trình, là sở ñể hình thành các quá trình kinh doanh doanh nghiệp Khi hình thành các quá trình kinh doanh doanh nghiệp, mục tiêu các quá trình này là hướng tới ñối tượng khách hàng Người thực các quá trình ñược giao nhiệm vụ thực và chịu trách nhiệm toàn quá trình kinh doanh mà mình ñảm nhiệm Mô hình sau cho thấy rõ ñiều ñó: 54 CÁC NHÀ CUNG CẤP QUÁ TRÌNH CÁC KHÁCH HÀNG QUÁ TRÌNH QUÁ TRÌNH HỖ TRỢ QUÁ TRÌNH Nhân lực Thông tin Kiểm soát Pháp luật Hình 1.17: Quan ñiểm quá trình tổ chức doanh nghiệp Nguồn: [45, Trang 16] Hình 1.17 cho thấy mô hình tổ chức doanh nghiệp ñươc hình thành các quá trình, và các quá trình hỗ trợ Trong mô hình này, chúng ta thấy ñược chuỗi cung cấp – khách hàng sản phẩn, dịch vụ ñược phân phối tới người tiêu dùng Công việc kinh doanh ñược mô tả mạng lưới các quá trình và ñã khắc phục ñược ñiểm yếu mô hình tổ chức truyền thống, ñó là việc xây dựng và ñịnh thuộc cấp trên, ñỉnh mô hình Thứ tư, nghiên cứu Robert Half Management thực năm 2007 với 1.400 lãnh ñạo kinh doanh ñã cho thấy việc cải tiến các quá trình kinh doanh là ưu tiên hàng ñầu mà họ cần thực các năm tới Và công cụ BPM (Quản trị quá trình kinh doanh - Business Process Management ) là công cụ hữu ích cho yêu cầu cải tiến này 55 Hình 1.18: Khảo sát cải tiến quá trình kinh doanh các doanh nghiệp Xét mặt quản lý, BPM là cách tiếp cận có hệ thống nhằm giúp các tổ chức/doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa và tối ưu hóa các quá trình hoạt ñộng với mục ñích giảm chi phí, tăng chất lượng hoạt ñộng nhằm ñạt ñược các mục tiêu cần thiết Về mặt công nghệ, BPM là công cụ giúp các tổ chức/doanh nghiệp thiết kế, mô hình hóa, triển khai, giám sát, vận hành và cải tiến các quá trình kinh doanh cách linh hoạt Nghiên cứu này cho thấy, ñây là mục tiêu ñổi theo xu hướng chung các doanh nghiệp năm tới Tóm lại, việc tái cấu quá trình kinh doanh là cần thiết, xuất phát từ nhu cầu thực tế các doanh nghiệp nhằm cải thiện, ñổi hoạt ñộng kinh doanh, ñáp ứng nhu cầu thay ñổi liên tục môi trường kinh doanh biến ñộng 1.4 Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp 1.4.1 Tái cấu các doanh nghiệp trên giới 1.4.1.1 Tái cấu Sunbeam và American Steel [12] Sunbeam là tập đồn sản xuất thiết bị gia dụng tiếng Mỹ Công ty có hai nhà máy lớn Bay Springs và Mc Minnville Cuối 56 năm 90, tình hình kinh tế Mỹ khó khăn, lạm phát cao, cạnh tranh khốc liệt khiến các doanh nghiệp hoạt ñộng kém hiệu Ông Albert Dunlap, Giám ñốc ðiều hành Sunbeam ñã nhận thấy cồng kềnh cấu nhân lực và quản lý nên làm cho chi phí cao và nhiều sản phẩm không ñạt ñược lợi nhuận mong ñợi Từ lý ñó mà Sunbeam ñịnh tái cấu Triết lý tái cấu giám ñốc ñiều hành Dunlap là luôn ñề cao quyền lợi cổ ñông và tích cực theo ñuổi biện pháp tái cấu doanh nghiệp nhằm mục ñích mang lại giá trị tốt cổ ñông Ông tiến hành tái cấu cách thu hẹp quy mô Chương trình tái cấu Sunbeam tập trung vào các hoạt ựộng: đóng cửa 18 nhà máy Sunbeam cắt giảm phần nửa nhân lực và giảm gần 90% các dòng sản phẩm, cụ thể: - đóng cửa nhà máy Bay Springs, nhà máy sản xuất sợi kim loại biến nhiệt (nguyên liệu chính ñể sản xuất chăn ñiện), và sáp nhập ñến nhà máy thực khâu thành phẩm Wayneboro (bang Mississippi) Kế hoạch này dự kiến tiết kiệm thêm 200.000 USD chi chi phí vận chuyển từ nhà máy Bay Springs ñến Waynesbor năm - đóng cửa nhà máy Mc Minnville, nhà máy có 700 công nhân chuyên sản xuất máy tông ñơ hớt tóc Oster, ñang hoạt ñộng có hiệu quả, ñem lại lợi nhuận 40 triệu ñô/110 triệu ñô doanh thu/ năm tập đồn, và sáp nhập đến nhà máy sản xuất kéo khác Sunbeam thành phố Mexico Việc này dự kiến có thể giúp giảm chi phí vận chuyển khoảng 28 triệu USD năm - Cắt giảm nhân sự, cho thôi việc 50% số nhân công, tương ñương 12.000 người; - Củng cố lại 18 trên 26 nhà máy và 37 trên 61 nhà kho; chấm dứt vài loại hình kinh doanh, xoá bỏ văn phòng chi nhánh, giữ lại văn phòng chính lại Delrray Beach (bang Florida); chấm dứt sản xuất 57 87% sản phẩm Sunbeam gồm ñồ gia dụng, ñồng hồ, cân, nội thất phòng ngủ Với kế hoạch này, Dunlap cho biết, Sunbeam có thể tiết kiệm chi phí 225 triệu USD /năm kể từ năm 1998 ðối với Sunbeam, hoạt ñộng tái cấu trúc là nhằm cải thiện hiệu quy trình sản xuất, chất lượng sản phẩm và gia tăng lợi nhuận thị trường toàn cầu cạnh tranh khắc nghiệt Triết lý tái cấu ông thời kì ñầu áp dụng hướng ñến giá trị cổ ñông ñã ñem lại kết quả, giá trị cổ phiếu từ 12USD năm 1996 tăng lên 53USD năm 1998 Nhưng với sản xuất thì hoạt ñộng tái cấu Sunbeam ñược ñánh giá thời kì ñó là chưa ñạt ñược hiệu mong muốn ðiều ñó thể kết Sunbeam sau thời kì tái cấu hoạt ñộng Mục tiêu là Sunbeam ñặt sát nhập hai nhà máy lớn với các nhà máy còn lại ñể nâng cao hiệu quả, tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, mục tiêu này ñều không ñạt ñược Sunbeam tiết kiệm ñược khoản nhỏ ñóng cửa nhà máy Trên thực tế, với nhà máy rộng 150.000km2 Bay Springs, Sunbeam ñã ñược chính quyền ñịa phương cho thuê không lấy tiền, không phải ñóng thuế với mục ñích tạo ñiều kiện ñể phát triển kinh tế ñịa phương Hơn nữa, nhà máy Bay Springs có lợi là thu hút ñược nhiều công nhân lành nghề ðây chính là lợi mà Sunbeam có ñược ñặt nhà máy Bay Springs, nên sát nhập với nhà máy khác, công ty ñã ñi lợi và lại thêm chi phí ñể ñào tạo lại nhân công Còn ñối với nhà máy sản xuất tông ñơ cắt tóc Mc Minnville ñược chuyển ñến nhà máy sản xuất kéo thành phố Mexico thì kết tương tự Chi phí ñào tạo lại nhân công cao vì trình ñộ sản xuất công nhân sản xuất tông ñơ cao nhiều và ñòi hỏi ñộ chính xác cao so với công nhân sản xuất kéo Bên cạnh ñó, ñiều kiện sản xuất, công tác quản lý nhà máy Mexico kém, dây chuyền sản xuất thường xuyên ngưng trệ, thiếu nhà kho 58 American Steel Các ngành công nghiệp Mỹ sắt, thép chịu áp lực lớn chi phí và yêu cầu khắt khe chất lượng sản phẩm khách hàng khiến các công ty sản xuất Mỹ phải tiến hành tái cấu sản xuất vào cuối thập kỉ 90 American Steel là công ty sản xuất thép Mỹ ñã lên chương trình tiến hành tái cấu, tập trung vào quá trình sản xuất Trước tiên, American Steel ñã tính toán cẩn trọng dựa trên các số liệu tài chính trước tiến hành tái cấu Công ty ñã rà soát lại chi phí sản xuất từ tất các phòng ban và xây dựng hệ thống quản lý thông tin ðây là các liệu cốt lõi, sở ñể công ty ñịnh tiến hành tái cấu quá trình sản xuất Dựa trên liệu ñã ñược rà soát, hệ thống giúp ñánh giá lại chi phí, theo dõi hoạt ñộng quản lý, giữ vững chất lượng, chọn quy trình sản xuất tối ưu và phân chia công việc cho nhân viên, tránh tình trạng chồng chéo Nhờ đĩ, tập đồn này đã giảm các tầng quản lý cấp trung và cấp thấp từ tầng xuống còn tầng, giảm biên chế 28% số nhà quản lý, ñồng thời theo dõi lượng hàng tồn kho tốt hơn, làm giảm rõ rệt chi phí vận chuyển hàng tồn kho và giảm lượng thiếu hụt nguyên liệu Kết chương trình tái cấu này là American Steel ñã cắt giảm ñược 90% hàng tồn kho, hoạt ñộng sản xuất và vận hành doanh nghiệp ñược ñảm bảo Như vậy, tập đồn American Steel tiến hành tái cấu cách thu hẹp quy mô tập trung chú trọng vào hiệu sản xuất không nặng lợi ích cổ ñông Sunbeam Sunbeam ñã không lường hết ñược rủi ro có thể xảy ra, thẳng tay cắt giảm mà không tính toán cụ thể Còn American Steel ñã kỹ lưỡng việc tính toán, rà soát tỉ mỉ trước ñưa ñịnh cắt giảm 59 1.4.1.2 Tái cấu Sam Sung [14] Năm 1996-1997, khủng hoảng tài chính diễn Châu A ñã tác ñộng đến các tập đồn cơng nghiệp lớn Hàn Quốc Nhà đầu tư sợ rủi ro đã rút hết vốn đầu tư từ các tập đồn Các doanh nghiệp lâm vào tình trạng khĩ cĩ thể huy ñộng ñược vốn ñể tiến hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Samsung là tập đồn lớn Hàn Quốc khơng tránh khỏi nguy ñó, vốn ñầu tư giảm 11 tỉ USD Trước tình hình ñó, Samsung ñã tái cấu theo hướng thu hẹp quy mô cách cắt bỏ 50% chi phí và 30% nhân sự, bổ sung vào ñội ngũ hàng trăm chuyên gia và cán quản lý ñiều hành người nước ngoài hay người Hàn Quốc ñã làm việc Mỹ và châu Âu Ông Yun Jong-Yong, tổng giám ñốc ñiều hành ñã mạnh dạn ñưa ñịnh có tính ñột phá: - Sử dụng chiến lược “hớt phần ngon”, nghiên cứu ñưa sản phẩm và nhanh chóng “hớt” khách trên thị trường - Khi hàng ế, công ty lại ñịnh hạ giá ñột ngột các sản phẩm và nhanh chóng thu tỉ euro tiền mặt - ðầu tư vào vi mạch nhớ, lĩnh vực mà Nhật, Mỹ ñã thâm nhập vào năm 80 kỉ trước Lý mà họ ñưa ñịnh này vì SamSung nhận ñịnh rằng, thời ñiểm này ngành hàng bán dẫn ñứng vững nhờ thị trường nhớ toàn cầu khan Những ñịnh này ñã giúp Samsung tái cấu thành công thời ñiểm ñó và vươn lên thành thương hiệu tên tuổi toàn cầu với mục tiêu ñầu tư dài hạn cho các sản phẩm chiến lược 1.4.1.3 Tái cấu Continental Airline [42] Vào khoảng thời gian 1980 -1990, hãng Hàng không Continental Airlines (Mỹ) phải ñối mặt với hàng loạt khó khăn thiếu hụt tiền mặt trầm trọng, dẫn ñến hậu dây chuyền là việc ñầu tư vào hoạt ñộng 60 Công ty ngày càng kém, chi phí tăng, chất lượng dịch vụ sa sút, khách hàng lòng tin Và suốt thời gian ñó, năm Continental Airlines ñều có thay ñổi vị trí chủ tịch tổng giám ñốc Tuy nhiên, Continental ñã ñược vực dậy sau ñó cải tổ vị Tổng giám ñốc Năm 1994, ông Gordon Bethune lên nắm giữ cương vị Tổng Giám ñốc ðể phục hồi công ty, ông ñã lên kế hoạch chi tiết ñể tái cấu Continental các vấn ñề ñang khó khăn Vấn ñề thứ mà ông ñánh giá là khó là chiến lược kinh doanh Continental Hiện tại, hãng trì tuyến bay không có lãi và tiếp thị hình ảnh khá yếu ñến khách hàng trung lưu, vốn là ñối tượng có thể mang lại nguồn thu lớn Bethune lệnh ngừng các tuyến bay không có lãi và thiết lập ñường bay tiềm hơn, ñồng thời tập trung tiếp thị ñến khách hàng hạng trung lưu trở lên Vấn ñề thứ hai là tái cấu hoạt ñộng Ông ñầu tư, tân trang các máy bay, làm cho chúng sáng sủa, ñẹp mắt Ông huấn luyện nhân viên ý thức việc bay ñúng Vấn ñề thứ ba ông tái cấu, ñó là tổ chức, cụ thể là nhân lực Ông thay ñổi hầu hết nhân viên cấp trung, người ông cho là không phát huy ñược lực suốt nhiều năm qua, ñồng thời xây dựng lại toàn chính sách lương bổng cho nhân viên nhằm phát huy tối ña lực họ Vấn ñề thứ tư là tái cấu tài chính, ñây là khó khăn Continental suốt 10 năm qua Ông bắt ñầu việc bán tài sản không có khả sinh lợi ñể thu lại nguồn tiền mặt phục vụ hoạt ñộng doanh nghiệp và thực các chương trình tiết kiệm chi phí bảo dưỡng Với việc tái cấu việc cải tổ vấn ñề trên, Continental Airlines ñã vươn lên vị trí cao chất lượng dịch vụ so với các hãng hàng không khác Mỹ Và nay, Continental Airlines trở thành hãng hàng không lớn thứ trên giới 61 1.4.2 Tái cấu các doanh nghiệp Việt Nam 1.4.2.1 Tái cấu FPT[14] Năm 2008, kinh tế giới rơi vào tình trang suy thoái và khủng hoảng, các doanh nghiệp Việt Nam bị ảnh hưởng lớn khó khăn này ðứng trước tình hình đĩ, để tồn và phát triển, tập đồn cơng nghệ thông tin FPT ñã ñịnh tái cấu cách thu hẹp quy mô và tập trung vào mảng kinh doanh truyền thống Công ty ñã thu hẹp quy mô thông qua cắt giảm 10% nhân sự, chủ yếu thuộc khối tài chính, phân phối; và cắt giảm 20% chi phí hoạt ñộng ðồng thời tập trung vào mảng kinh doanh có ưu là phần mềm và dịch vụ Kết tái cấu là ñã góp phần giúp FPT ñạt doanh thu năm 2008 16.806 tỷ ñồng (tương ñương tỷ USD), tăng 21% so với năm 2007 và vượt 12,4% kế hoạch ñề Năm 2009, FPT ñã khẳng ñịnh các ngành nghề kinh doanh chủ chốt ñể làm định hướng phát triển tập đồn tương lai, với tiêu chí là liên tục thay ñổi song không xa rời lực kinh doanh cốt lõi Công ty ñã tái cấu thông qua ña dạng hóa ñịa lý cách chủ ñộng ñưa các sản phẩm, dịch vụ mình giới thông qua các công ty thành viên Công ty luôn tạo nguyên lý riêng áp dụng cho quá trình tái cấu Mỗi muốn mở rộng lĩnh vực kinh doanh, giám ñốc phụ trách cần phải ñáp ứng ñược câu hỏi tưởng chừng ñơn giản “có ñam mê với lĩnh vực ñó không, có gần với lực cốt lõi không, có khả trở thành số không?” ðây là nguyên lý mà FPT áp dụng khá thành công và quán công ty muốn tái cấu 1.4.2.2 Tái cấu Pacific Airline [28] Năm 2004, Pacific Airline ñang giai ñoạn lỗ nặng, ñứng trước bờ vực phá sản, phận nào ñều “có vấn ñề” Khi ông Lương Hoài Nam giữ vị trí tổng giám ñốc hãng hàng không Pacific Airlines, ông ñược 62 phân nhiệm vụ phải tái cấu công ty năm, ñể bình ổn hoạt ñộng, và lấy lại hình ảnh thương hiệu Cũng giống Continental Airlines, ông ñã tiến hành trên các vấn ñề sau: - Tái cấu chiến lược kinh doanh Ông Nam ñịnh huỷ bỏ ñường bay đà Nẵng ỜHồng Kông vì xét thấy nó không tiềm năng; ựồng thời mở thêm ựường bay nội ựịa là TP HCM - đà nẵng và Hà Nội - đà Nẵng, ñồng thời tăng tần suất bay tuyến Hà Nội – TP HCM từ lên chuyến /ngày - Tái cấu hoạt ñộng Ông Nam ñàm phán lại với nhiều ñối tác nước ngoài hợp ñồng thuê máy bay và dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, cắt giảm các hợp ñồng dịch vụ gây lãng phí Kết là riêng việc tái cấu hoạt ñộng ñã giúp Pacific Airlines tiết kiệm gần 130 tỷ ñồng /năm - Tái cấu tổ chức Khác với công ty ñã làm là sa thải nhân viên, ông lại bố trí người ñúng vị trí, ñồng thời tăng lương cho công nhân viên Ông cắt giảm nhân thừa phận hành chính, ñào tạo lại và bố trí họ các phận dịch vụ, phòng vé (ñây là phận mà trước ñây thuê VN airline làm) Năm 2005, sau năm tái cấu, doanh thu Pacific Airlines ñạt khoảng 830 tỷ ñồng, tăng 100 tỷ ñồng so với năm 2004 1.4.2.3 Tái cấu khách sạn Amara Saigon, Ommi Saigon, Novotel [27] Việt Nam gia nhập WTO là hội thu hút lớn lượng khách du lịch và các nhà ñầu tư ñến Việt Nam, làm cho nhu cầu khách sạn luôn tăng mạnh ðiều này lý giải ñược việc mua bán, sang nhượng lại các khách sạn lớn nước vừa qua diễn nhiều ðiển hình là khách sạn Amara Saigon 100% vốn nước ngoài ñược công ty TNHH phát triển bất ñộng sản Vina (Vina Properties) mua lại từ công ty nước ngoài và ñổi tên thành Ramana Hotel Saigon Chủ tịch HðQT Công ty TNHH Vina Properties nhận 63 thấy việc mua khách sạn có thuận lợi so với ñầu tư xây dựng ban ñầu, mà lại ñang có doanh thu sẵn, vị trí kinh doanh thuận lợi ðiều này giúp các công ty có ñiều kiện hoạt ñộng tốt Khách sạn thứ hai ñược tái cấu thông qua việc mua bán, sáp nhập, ñó là, khách sạn Omni Saigon ñược đổi tên thành khách sạn Movenpick Hotel Saigon Tập đồn Movenpick Hotel - Resort Hotel (Thụy Sĩ) chính thức quản lý thay cho chủ cũ Khách sạn Novotel Tập đồn ParkRoyal mua lại ðây là hoạt ñộng tương ñối mẻ Việt Nam, tái cấu các khách sạn thông qua hoạt ñộng mua bán, sáp nhập doanh nghiệp nhằm vực dậy và phát triển khách sạn ñang làm ăn kém hiệu 1.4.3 Bài học kinh nghiệm Từ thực tế tái cấu thành công và thất bại các công ty trên, có thể rút bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam ñang và tái cấu Một là, tiến hành tái cấu, doanh nghiệp phải xác ñịnh ñược cách rõ ràng mục tiêu cần ñạt ñược, không tiến hành tái cấu mang tính phong trào, hình thức Sự thất bại Sunbeam cho chúng ta thấy Sunbeam ñã ñi chệch hướng việc thực mục tiêu Thay vì tái cấu ñể hướng tới hiệu hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, Sunbeam dường nhằm tạo ấn tượng với các nhà ñầu tư và các nhà phân tích chứng khoán thu hep quy mô và cắt giảm lao ñộng các khoản tiền tiết kiệm ñược Hai là, trước tiến hành tái cấu, cần phân tích cách thận trọng và tỉ mỉ hoạt ñộng mà doanh nghiệp ñịnh thay ñổi ðiều này giúp cho doanh nghiệp ñưa ñược ñịnh ñúng ñắn Bài học này xuất phát từ thành công American Steel và thất bại Sunbeam Việc ñịnh ñóng cửa hai nhà máy lớn hoạt ñộng hiệu và có khả sinh lợi ñể di chuyển ñến nơi không có lợi là ñịnh sai lầm 64 Sunbeam, và kết cục là mục tiêu giảm chi phí không ñạt ñược mà còn làm cho chi phí có thể tăng Còn với American Steel, công ty ñã thận trọng rà soát chi phí sản xuất và xây dựng hệ thống thông tin từ ñó ñưa ñịnh hợp lý Ba là, nhà quản trị phải là người khởi xướng và hợp tác ñến cùng Nhà quản trị nên tự tin, dám nghĩ dám ñưa các ñịnh táo bạo ñể có ñược cải tổ vượt bậc Bài học thành công Samsung chứng minh táo bạo và đốn tạo nên thành cơng nhà quản trị Bốn là, tiến hành tái cấu, các doanh nghiệp nên linh hoạt việc vận dụng mô hình tái cấu phù hợp dựa vào khả doanh nghiệp, dựa vào mục ñích cần ñạt ñược, và ñiều kiện ñể tái cấu Nghiên cứu sáu trường hợp ñiển hình trên, cho chúng ta thấy có số mô hình tái cấu sau ñây: Cách thứ nhất: tái cấu cách thu hẹp quy mô, có nghĩa là cắt giảm nhân sự, chi phí, mà giữ nguyên ngành nghề kinh doanh ðây ñược xem là biện pháp phù hợp ñiều kiện khủng hoảng, trường hợp FPT Tuy nhiên, trường hợp Sunbeam thì ngược lại, việc thu hẹp quy mô tác ñộng ñến giảm lòng trung thành công nhân, vì họ luôn phải làm việc áp lực lo sợ bị sa thải ðiều này ảnh hưởng tới hiệu hoạt ñộng công nhân ñó Cách thứ hai: tái cấu thu hẹp ngành nghề, có nghĩa là công ty cắt giảm ngành nghề không liên quan ñến ngành chính, ñể tập trung vào ngành kinh doanh “cốt lõi” mình Mô hình này phù hợp với các công ty vừa và lớn, kinh doanh ña ngành Mô hình Pacific Airline cho thấy công ty tái cấu theo cách này Cách thứ ba: tái cấu cách thay ñổi chủ sở hữu, thông qua hoạt ñộng mua, bán, sáp nhập ðây là hình thức cá nhân hay nhóm cổ 65 ñông mua lại tài sản công ty ðiển hình là trường hợp ba khách sạn Sài Gòn Cách này hiệu việc ñầu tư xây dựng Cách thứ tư: tái cấu cách cải tổ, thay ñổi vấn ñề khó khăn doanh nghiệp Nó thể trường hợp hãng Hàng không Continental Airlines và Pacific Airline tái cấu Năm là, trước tái cấu, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch, nhiệm vụ cụ thể, thời gian bắt ñầu và kết thúc dự án thì tỷ lệ thành công là khá cao ðây là bài học ñối với các doanh nghiệp chuẩn bị tái cấu 1.5 Kết luận chương Trong chương 1, với mục ñích làm rõ sở lý luận vấn ñề tái cấu tổ chức các doanh nghiệp, tác giả ñã ñề cập ñến các nội dung sau ñây: Chương ñã ñưa các khái niệm, các quan ñiểm quá trình tái cấu doanh nghiệp Hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp ñược ñề cập trên ba góc ñộ thể chế, thiết chế và ñịnh chế, nhiên phạm vi nghiên cứu tác giả ñề cập tới hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp trên góc ñộ ñịnh chế và mối quan hệ với thiết chế, thể chế Hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp còn ñược tiếp cận trên các nội dung tái cấu tài chính, máy cấu tổ chức và các hoạt ñộng khác Trên sở ñó, chương tiếp cận ñến các khái niệm quá trình kinh doanh, tái cấu quá trình kinh doanh, tái cấu tổ chức doanh nghiệp Mục ñích nghiên cứu luận án là tiếp cận tới tái cấu tổ chức doanh nghiệp trên sở thiết kế các quá trình kinh doanh, từ ñó thay ñổi cấu tổ chức máy quản trị Ngoài ra, ñể có sở áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả ñề cập tới trường hợp ñã tái cấu thành công và thất bại ñể rút bài học kinh nghiệm cho mình 66 CHƯƠNG THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC DOANH NGHIỆP MAY CỦA TẬP ðOÀN DỆT MAY VIỆT NAM 2.1 Tổng quan các doanh nghiệp may tập đồn Dệt May Việt Nam 2.1.1 Sự phát triển Tập đồn Dệt may Việt Nam Giới thiệu chung Tên gọi đầy đủ: Tập đồn Dệt May Việt Nam Tên giao dịch quốc tế: Vietnam National Textile and Garment Group, viết tắt là: VINATEX Trụ sở chính: 25 phố Bà Triệu, quận Hoàn Kiếm thành phố Hà Nội Vốn điều lệ Tập đồn Dệt May Việt Nam là vốn chủ sở hữu Tổng công ty Dệt May Việt Nam thời ñiểm ngày 01 tháng 01 năm 2005, sau ñã kiểm toán Tập đồn Dệt may Việt Nam (VINATEX) là doanh nghiệp lớn ngành công nghiệp dệt may Việt Nam, ñược thành lập trên sở chuyển ñổi Tổng công ty Dệt may Việt Nam, hoạt ñộng chủ yếu lĩnh vực dệt may Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, VINATEX ñã thể rõ vai trò hạt nhân phát triển ngành dệt may Việt Nam Một số thông tin bản: - 110 ñơn vị thành viên, ñơn vị liên kết - Giá trị sản xuất công nghiệp: 9.426 tỷ ñồng - Xuất khẩu: 1.533 triệu USD (chiếm 19,2% kim ngạch xuất toàn ngành) - Năng lực sản xuất: Bông: 6.000 (95% sản lượng toàn ngành) 67 Sợi: 125.000 (33% toàn ngành) Vải: 180 triệu m2 (25,7 % toàn ngành) Khăn: 8.000 (20% toàn ngành) May công nghiệp: 200 triệu sản phẩm (10% sản lượng toàn ngành) - Thị trường nội VINATEX: bông/sợi 63%; sợi/vải 83%; vải/may 35%; sản xuất/tiêu thụ 10%; tín dụng 5% Các giai ñoạn phát triển Giai ñoạn trước năm 1976, ngành dệt may Việt Nam tham gia sản xuất các sản phẩm phục vụ quân ñội và phục vụ ñời sống xã hội Giai ñoạn 1976 – 1990, Tổng công ty Dệt Việt Nam và Liên hiệp sản xuất - xuất nhập may ñời với nhiệm vụ chính là sản xuất vải, quần áo, chăn màn, cho tiêu dùng và làm ñầu mối xuất khẩu, nhập khẩu, trao ñổi hàng hóa theo Nghị ñịnh thư năm với các nước xã hội chủ nghĩa Trong thời gian này, ngành dệt may Việt Nam ñã phát triển nhanh chóng lực sản xuất ñược tiếp quản toàn các nhà máy, xí nghiệp dệt may các tỉnh phía nam và tiếp tục xây dựng nhiều nhà máy trên phạm vi nước Giai ñoạn 1990-1995 là thời kỳ sản xuất kinh doanh theo chế thị trường, ngành dệt may Việt Nam ñứng trước khó khăn thiết bị công nghệ sợi, dệt, nhuộm cũ, lạc hậu Các máy dệt ña phần khổ hẹp, tiêu hao lượng và lao ñộng cao, thị trường xuất truyền thống bị phá vỡ, thiếu ñơn hàng, công nhân không có việc làm, số doanh nghiệp phải ñóng cửa bối cảnh kinh tế Việt Nam ñang bị cấm vận Trong ñiều kiện khó khăn vậy, với tâm cùng với ủng hộ các quan quản lý Nhà nước, toàn ngành ñã mạnh dạn ñầu tư, nâng cấp thiết bị cũ, ñầu tư công nghệ mới, sản xuất sản phẩm ñáp ứng theo yêu cầu thị trường Doanh nghiệp chủ 68 ñộng mua nguyên liệu, tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tự ñịnh giá mua, giá bán, ñó ñã trụ vững và phát triển ổn ñịnh Tổng công ty Dệt may Việt Nam ñược thành lập trên sở sáp nhập các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Dệt Việt Nam và Liên hiệp sản xuất - xuất nhập may theo ñịnh Chính phủ ngày 29-4-1999 Sau mười năm hoạt ñộng theo mô hình Tổng công ty 91, ngày 2-12-2005, ñược chuyển đổi theo mơ hình Cơng ty mẹ - Tập đồn Dệt may Việt Nam Kể từ đĩ, VINATEX chính thức hoạt động theo mơ hình Tập đồn với chức sản xuất, kinh doanh ña ngành Năm 2010, Thủ tướng Chính phủ định chuyển 15 Cơng ty mẹ Tập đồn, Tổng cơng ty nhà nước thành công ty TNHH thành viên Nhà nước làm chủ sở hữu, ñó có công ty mẹ - Tập đồn VINATEX VINATEX cĩ 110 đơn vị thành viên, ñơn vị liên kết và gần 120 nghìn lao ñộng (trong ñó lao ñộng nữ chiếm 70%) VINATEX có mối quan hệ thương mại với 400 công ty trên 65 quốc gia trên giới VINATEX chiếm tỷ trọng 95,5% sản xuất bông, 42,3% sản xuất sợi, 25,7% sản xuất vải và 20% may nước Ngành nghề kinh doanh Tập đồn Dệt May Việt Nam - Công nghiệp dệt may: sản xuất kinh doanh từ nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm và các sản phẩm cuối cùng ngành dệt may; sản xuất kinh doanh hàng dệt may gồm các chủng loại xơ, sợi, vải, hàng may mặc, dệt kim, khâu, khăn bông, len, thảm, ñay tơ, tơ tằm - Sản xuất kinh doanh: nguyên liệu bông xơ; ñai, nẹp, bao bì cho sản xuất và chế biến bông; dịch vụ kỹ thuật và kinh doanh các loại giống cây trồng, phân bón và vật tư nông nghiệp khác; sản xuất các chế phẩm sinh học phục vụ cho ngành bông (như thuốc trừ sâu sinh học, phân bón hữu vi sinh, phân bón lá, chất ñiều hòa sinh trưởng); chế biến nông lâm sản; kiểm 69 nghiệm giống bông, giống cây trồng phục vụ cho sản xuất bông và cây trồng hệ thống luân xen canh với bông bắp, ñậu ; kiểm nghiệm chất lượng bông xơ phục vụ cho sản xuất kinh doanh và nghiên cứu khoa học - Xuất nhập khẩu: hàng dệt may (gồm các chủng loại bông xơ, sợi, vải, hàng may mặc, dệt kim, khâu, khăn bông, len, thảm, ñay tơ, tơ tằm, nguyên liệu), thiết bị phụ tùng ngành dệt may, phụ liệu, hóa chất, thuốc nhuộm; hàng công nghệ thực phẩm; nông, lâm, hải sản; thủ công mỹ nghệ; ô tô, xe máy, các mặt hàng tiêu dùng khác; trang thiết bị văn phòng; thiết bị tạo mẫu thời trang; phương tiện vận tải, vật liệu ñiện, ñiện tử, cao su - Dịch vụ: thi công, lắp ñặt hệ thống ñiện dân dụng, công nghiệp phục vụ ngành dệt may; thi công lắp ñặt hệ thống ñiện lạnh; tư vấn, thiết kế quy trình công nghệ, bố trí máy móc thiết bị cho ngành dệt may, da giầy; thiết kế, chế tạo thiết bị, linh kiện và lắp ñặt hệ thống ñiện công nghiệp, hệ thống cẩu, thang nâng hạ, thang máy; sản xuất kinh doanh sửa chữa, lắp ñặt các sản phẩm khí và thiết bị máy móc công nghiệp; thực các dịch vụ thương mại và công việc có tính chất công nghiệp; giám ñịnh, kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm và các sản phẩm dệt may; dịch vụ ñào tạo, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ; dịch vụ ñào tạo nghề may công nghiệp, dịch vụ ñào tạo nghề khí;… ñưa người lao ñộng Việt Nam ñi làm việc có thời hạn nước ngoài; uỷ thác mua bán xăng dầu; kinh doanh kho vận, kho ngoại quan; thiết kế, thi công xây lắp phục vụ ngành dệt may và xây dựng dân dụng; dịch vụ khoa học công nghệ, du lịch, khách sạn, nhà hàng, văn phòng, vận tải, du lịch lữ hành nước; tư vấn, thiết kế, dịch vụ ñầu tư và kinh doanh sở hạ tầng; dịch vụ ăn uống bình dân; dịch vụ vui chơi giải trí: trò chơi ñiện tử, bowling, bi-da, bóng bàn và các trò chơi khác phục vụ thiếu nhi; ñại lý bán vé máy bay và ñại lý bưu chính viễn thông 70 - Kinh doanh thương mại: kinh doanh hàng công nghệ phẩm; nông, lâm, hải sản; thủ công, mỹ nghệ; ô tô, xe máy; các mặt hàng công nghiệp tiêu dùng khác; thiết bị phụ tùng ngành dệt may; trang thiết bị văn phòng; văn phòng phẩm; thiết bị tạo mẫu thời trang; phương tiện vận tải; vật liệu ñiện, ñiện tử, ñồ nhựa, cao su; nước uống dinh dưỡng và mỹ phẩm các loại; phụ tùng, máy móc, thiết bị phục vụ công nghiệp; dụng cụ quang học, hệ thống kiểm tra ño lường phục vụ các công tác thí nghiệm; phế liệu và thành phẩm sắt, thép và kim loại mầu Kinh doanh siêu thị các sản phẩm dệt may và các sản phẩm tiêu dùng khác, gồm: ðầu tư xây dựng siêu thị; cho thuê nhà phục vụ các mục ñích kinh doanh (kiốt, trung tâm thương mại); cho thuê kho, bãi ñậu xe, dịch vụ giữ xe; mua bán hàng dệt may thời trang, thực phẩm công nghệ, hóa mỹ phẩm, nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm, vật liệu ñiện, ñiện tử, ñồ nhựa, hàng công nghiệp tiêu dùng khác - Kinh doanh tài chính: hoạt ñộng trung gian tài chính, ñầu tư tài chính, dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm, - ðầu tư kinh doanh sở hạ tầng, khu công nghiệp và ñô thị: kinh doanh bất ñộng sản với quyền sở hữu ñi thuê; kinh doanh phát triển nhà, khu công nghiệp, ñô thị; cho thuê nhà xưởng; dịch vụ cho thuê nhà - Các ngành nghề khác theo quy ñịnh pháp luật 2.1.2 Sự phát triển các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam Ngành May Việt Nam là ngành có vai trò quan trọng, không phục vụ nhu cầu tiêu dùng nước mà còn là mặt hàng xuất lớn ñất nước ðây là ngành có khả thu hút nguồn vốn ñầu tư nước ngoài và ñóng góp lớn vào công chuyển dịch cấu kinh tế Việt Nam 71 Về số lượng doanh nghiệp Bảng 2.1: Số lượng các doanh nghiệp dệt may giai ñoạn 2000 -2009 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 DN Dệt 408 491 626 843 1.046 1.250 1.367 1.577 1.827 DN May 579 763 996 1.211 1.567 1.745 1.958 2.352 3.174 3.630 Tổng số 987 1.254 1.622 1.919 2.410 2.791 3.208 3.719 4.751 5.457 708 (Nguồn: Tổng cục thống kê) Số lượng các doanh nghiệp tăng lên qua các năm nhu cầu phát triển kinh tế ðặc biệt là các doanh nghiệp may có tốc ñộ tăng nhanh cho thấy nhu cầu ăn mặc dân cư ngày càng tăng Hiện tại, toàn ngành có khoảng trên 3000 doanh nghiệp may với trình ñộ công nghệ ñược phân loại theo các mức tiên tiến, khá, trung bình và thấp Biểu ñồ cho thấy số lượng các doanh nghiệp may chiếm phần lớn các doanh nghiệp ngành 4000 3000 2000 DN Dệt DN May 1000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 (Nguồn: Tác giả xây dựng) Biểu ñồ 2.1: Cơ cấu doanh nghiệp dệt và may giai ñoạn 2000-2009 72 Về ñóng góp các doanh nghiệp may Trong thời gian vừa qua, ngành dệt may Việt Nam nói chung và ngành may Việt Nam nói riêng ñã có bước chuyển mình ñể hòa nhập với xu chung giới Năm 2009 là tâm ñiểm khủng hoảng và suy thoái toàn cầu, là năm khó khăn ñối với kinh tế Việt Nam nói chung và ngành dệt may nói riêng Tuy nhiên, kim ngạch xuất toàn ngành dệt may ñạt gần 9,1 tỷ USD, tương ñương với mức 2008 Theo số liệu thống kê, năm 2010, kim ngạch ngành ñạt 11,20 tỷ USD, tăng 23,5% so với năm 2009 Các doanh nghiệp may mặc ñã ñóng góp ñáng kể vào tăng trưởng chung kinh tế, mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho ñất nước T.tr kh¸c 19,3% Sîi 4.3% Phô trî & phô liÖu 1.6% DÖt nhuém 17.4% May 64.8% (Nguồn: Tập đồn VINATEX) Biểu ñồ 2.2: Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo nhóm sản phẩm Bảng cho thấy: ñối với sản phẩm may mặc, tỷ trọng hàng may mặc xuất cao so với nhập khẩu, ñó kim ngạch xuất hàng may mặc tăng ñều qua các năm Ngược lại với may, ngành dệt Việt Nam lại nhập là chủ yếu, nhằm phục vụ nguyên liệu cho ngành may mặc 73 Bảng 2.2: Tình hình XNK dệt may Việt Nam giai ñoạn 2005-2010 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 ðơn vị: triệu USD 2009 2010 2011 Tổng giá trị xuất 32.440 39.800 48.600 62.650 56.500 71.760 93.745 Giá trị nhập dệt may NA NA 6.356 7.064 6.92 8.912 11.209 Giá trị xuất dệt may 4.772 5.854 7.732 9.120 9.065 11.260 14.043 Giá trị XK dệt may/Tổng 14,71 14,70 15,91 14,55 16,04 15,69 14,98 giá trị XK (%) Nguồn: Tổng cục thống kê VINATEX là doanh nghiệp lớn ngành dệt may Việt Nam Với 30 doanh nghiệp may chuyên sản xuất và xuất sản phẩm, tập đồn đã cĩ lợi ñịnh so với doanh nghiệp khác ngành Tỷ trọng xuất dệt may trên tổng giá trị xuất ñều tăng trên 14% qua các năm, năm 2010 ngành dệt may xuất ñược 11.260 tỷ USD chiếm 15.69% tổng giá trị xuất ðạt ñược kết trên không thể không nhắc ñến đĩng gĩp doanh nghiệp may tên tuổi tập đồn VINATEX May 10, May Việt Tiến, Nhà Bè, May Thăng Long, May ðức Giang,… 2.1.2.1 Về ñặc ñiểm phương thức kinh doanh sản phẩm Thứ nhất, sản phẩm và chủng loại sản phẩm Ngành may Việt Nam với 3000 doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các loại sản phẩm ña dạng từ áo sơ mi, veston, quần, áo jacket, ñến các loại hàng dệt kim khác ðây là lợi ngành may việc ñáp ứng ñược nhiều loại nhu cầu khách hàng và ngoài nước Tuy nhiên sản phẩm chúng ta chủ yếu xuất thô và gia công, có ñến 80% các sản phẩm dệt may chúng ta là làm gia công Trong chuỗi giá trị ngành dệt may, khâu gia công (sản xuất) chiếm – 10% tỷ suất lợi nhuận hầu hết doanh nghiệp lại tập trung khai thác lợi công ñoạn này ðiều này khiến dệt may Việt Nam chưa thể xây dựng thương hiệu riêng biệt Trong thời ñiểm nay, các doanh nghiệp 74 may Việt Nam ñang loay hoay với việc giảm tỷ lệ gia công và tăng tỷ lệ FOB Tuy nhiên, hình thức FOB các doanh nghiệp chưa phải là tự thiết kế mẫu mã, chọn nguyên phụ liệu, chào hàng (mua ñứt, bán ñoạn), mà các doanh nghiệp Việt Nam ñang ñược nhà nhập ñịnh mua nguyên phụ liệu, may theo mẫu họ ñưa và ñược hưởng 5% - 10% trên giá trị sản phẩm Tỷ lệ gia công ngành may mặc giảm chậm nhiều nguyên nhân khác Trong năm từ 2001 ñến 2005, tỷ lệ gia công ngành giảm ñược 5% (từ 78,8% xuống còn 73,4%) Bảng 2.3: Kim ngạch xuất số mặt hàng may 5T/ 2011 (nghìnUSD) So 5T/2010 (%) 1.010.554 17,39 2.631.887 13,42 Quần 744.662 30,96 2.184.726 26,35 Áo Jacket 649.025 50,64 2.979.438 39,22 Váy 336.793 48,56 649.338 28,09 Áo sơ mi 302.851 33,48 780.274 25,84 Quần áo trẻ em 181.921 27,93 582.279 31,40 ðồ lót 231.927 67,86 515.227 21,56 Quần Short 287.744 24,43 469.953 27,95 Quần áo thể thao 66.431 53,84 NA NA Quần áo bảo hộ 57.551 149,34 161.043 75,04 Quần áo vest 50.704 36,66 156.383 16,72 Quần Jeans 39.479 7,78 117.909 16,72 Quần áo ngủ 7.553 -80,02 119.110 9,28 Quần áo bơi 52.854 13,34 108.689 21,21 Áo len 20.958 35,49 94.926 36,73 7.986 159,37 NA NA Chủng loại Áo Thun Nguyên phụ liệu may 2011 So 2010 (%) Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (NA:không có số liệu) 75 Số liệu trên cho thấy chủng loại sản phẩm may tương ñối là ña dạng và phong phú, ñó các sản phẩm có kim ngạch xuất cao là là áo thun, áo jacket, quần, áo sơ mi, quần short và ñồ lót Quần áo trẻ em bắt ñầu ñược các doanh nghiệp dệt may Việt Nam quan tâm các doanh nghiệp may tập đồn lại chưa cĩ các thương hiệu riêng cho nhóm sản phẩm này Thứ hai, khả thiết kế sản phẩm Việc thiết kế mẫu mã còn nghèo nàn, chưa theo kịp ñược các ñối thủ ngành ðặc ñiểm sản phẩm may là phải có tính thời trang; mà ñã là thời trang thì nó thay ñổi theo nhu cầu khách hàng theo thời ñiểm khác Do vậy, vấn ñề thiết kế mẫu mã là vấn ñề cần ñược các doanh nghiệp chú trọng ñể tạo giá trị cho sản phẩm mình Ông Tổng giám ñốc Công ty May Việt Tiến nhận xét, “trình ñộ thiết kế thời trang Việt Nam còn non kém, chưa có trường dạy chuyên nghiệp, lực lượng nhà thiết kế trẻ dù ñã ñược ñào tạo chưa ñáp ứng nhu cầu thường xuyên thay ñổi người tiêu dùng”3 Theo thống kê, có khoảng 30% mẫu thiết kế thời trang là các doanh nghiệp dệt may Việt Nam sáng tạo còn 70% mẫu là chép nước ngoài Mặc dù năm qua ñã có các khoá ñào tạo nghề thiết kế thời trang các trường chất lượng ñào tạo còn hạn chế ðiều này cho thấy các doanh nghiệp may Việt Nam nên chú trọng ñầu tư vào khâu thiết kế ñể nâng cao lực cạnh tranh mình Thứ ba, giá sản phẩm hàng may mặc là ñặc ñiểm tác ñộng ñến lực cạnh tranh doanh nghiệp Trên thị trường nay, người tiêu dùng có thể mua ñược áo sơ mi với nhiều mức giá khác Ngành may tự tìm cách tân trang cho mình - http://vietbao.vn/Kinh-te/Nganh-may-tim-cach-tan-trang- minh/10939302/176/ 76 nhau, từ 17.000 - 20.000 ñồng/chiếc ñến 300.000 ñồng/chiếc Thậm chí, áo sơ mi An Phước, Việt Tiến có thể ñược bán với giá lên tới 500.000 - 700.000 ñồng/chiếc Mặc dù với nhiều mức giá với nhiều chủng loại hàng hóa sản phẩm may mặc Việt Nam phải ñối mặt với cạnh tranh gay gắt với hàng may mặc đài Loan, ựặc biệt là Trung Quốc Trung Quốc có công nghiệp dệt và nguyên phụ liệu phát triển Lấy ví dụ ñơn giản là áo sơ mi Trung Quốc có thể ñược bán thị trường Việt Nam với giá thấp, khoảng 25.000 – 30.000 ñồng Những vụ kiện bán phá giá hàng may mặc trên thị trường Mĩ, EU là nguy khiến cho các doanh nghiệp May Việt Nam phải thận trọng việc ñịnh giá tham gia vào hai thị trường này 2.1.2.2 Về thị trường sản phẩm may Sản phẩm ngành may Việt Nam thời gian qua ñã có bước tiến rõ rệt, phát triển số lượng, cấu chủng loại và có mặt trên thị trường và ngoài nước Nhiều doanh nghiệp may VINATEX Việt Tiến, Nhà Bè, Phương đông, Hồ Gươm, Thăng Long, May 10,Ầ ựã có uy tắn trên thị trường quốc tế, ñược khách hàng và ngoài nước biết ñến Trong năm qua, hàng công nghiệp dệt may ñã và ñang thâm nhập vào thị trường giới và luôn tốp dẫn ñầu kim ngạch xuất khẩu, góp phần ñáng kể vào phát triển kinh tế ñất nước Các thị trường xuất chủ yếu ngành dệt may Việt Nam là Mỹ, EU, Nhật Bản chiếm 85,4% (năm 2007) Thị trường xuất dệt may tập trung vào thị trường chủ yếu ñược thể qua bảng 2.4 77 Bảng 2.4: Thị trường xuất chủ yếu ðơn vị: nghìn USD Thị trường Mỹ 2007 4.465.193 2011 2008 2009 2010 5.105.740 4.994.916 6.117.915 6.872.000 Nhật Bản 704.730 820.056 954.076 1.154.492 1.684.000 ðức 365.061 395.473 394.144 445.851 602.221 Vương quốc Anh 272.293 316.802 270.821 332.646 447.604 Tây Ban Nha 150.920 222.860 267.026 337.344 402.151 Hàn Quốc 85.250 139.337 242.486 431.634 NA đài Loan 162.418 292.675 215.588 181.469 247.330 Ca-na-ña 136.719 172.875 178.550 217.033 NA Pháp 150.489 150.330 138.506 146328 202.834 Hà Lan 126.328 151.251 137.809 167.436 237.354 I-ta-li-a 93.359 111.334 107.828 117661 152.806 119.249 105.900 102.617 121.421 161.834 Thổ Nhĩ Kỳ 38.432 54.771 57.462 87.032 108.403 Liên bang Nga 78.335 95.236 56.046 76.063 109.423 CHND Trung Hoa 43.606 53.534 46.158 93.552 215.909 ðan Mạch 32.971 39.981 40.412 49.814 103.117 Thuỵ ðiển 34.170 41.182 35.078 49.814 69.192 Cam-pu-chia 29.120 34.868 31.692 61.104 93.920 Ô-xtrây-li-a 24.324 31.903 30.848 43.977 29.949 A-rập Xê-út 23.324 28.163 30.171 29.851 8.698 Ba Lan 24.647 25.075 21.514 21.618 27.305 Ấn ðộ 3.819 9.432 14.095 21.473 31.359 Bỉ Nguồn: Tổng cục Thống kê NA: không có số liệu Hiện Việt Nam là nước ñứng thứ xuất hàng may mặc dệt kim vào thị trường Hoa Kỳ, ñứng ñầu là Trung Quốc với kim ngạch xuất khá cao ðối với Việt Nam, thị trường EU là thị trường lớn thứ hai sau thị trường Mỹ Theo số liệu từ Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas), hết năm 2010, xuất hàng dệt may sang thị trường EU ñạt 1,8 tỷ USD, tăng 14% 78 so với cùng kỳ năm 2009, năm 2011 ñạt 2.506.241 nghìn ñô, tăng 33,06% so với năm 2010 ðặc biệt, thị phần hàng dệt may nước ta EU tăng nhẹ từ 1,99% năm 2009 lên 2,02% năm Trung Quốc, Ấn ðộ, Thổ Nhĩ Kỳ là ñối thủ cạnh tranh mạnh ñối với Việt Nam Trong các mặt hàng may mặc xuất vào EU, tập trung vào các mặt hàng dễ làm áo jacket, sơ mi còn các mặt hàng có giá trị, ñòi hỏi kỹ thuật cao complet hay các loại áo sơ mi cao cấp thì ít doanh nghiệp có thể sản xuất ñược Nhật Bản là thị trường có triển vọng ñối với ngành may Việt Nam Hiện tại, xuất sang Nhật Bản và đài Loan tăng khá và xuất sang các nước châu Á tăng mạnh Tuy nhiên, kim ngạch xuất sang số thị trường Canaña, Mexico, Thổ Nhĩ Kỳ, Arập xê út, Thụy Sỹ, Na Uy ñều giảm và mức thấp Có thể ñánh giá, Hoa Kỳ, EU và Nhật Bản tiếp tục là ñối tác lớn Kim ngạch xuất năm 2010 ngành dệt may Việt Nam ñạt gần 11,2 tỷ USD thì xuất vào thị trường Mỹ ñạt tỷ USD, tăng 22% so với năm 2009 Nhờ ñó, thị phần xuất dệt may Việt Nam thị trường Mỹ tăng từ 4,6% lên 5,1% năm 2010 Tại thị trường EU, nơi dệt may còn gặp nhiều khó khăn, có tăng trưởng khoảng 14% so với 2009, ñạt 1,8 tỷ USD và thị phần xuất thị trường này tăng nhẹ lên khoảng 2,02% Xuất dệt may Việt Nam vào thị trường Nhật ñã tăng trưởng 20%, ñạt 1,2 tỷ USD ðây là lần ñầu tiên kim ngạch xuất dệt may vào Nhật ñạt trên tỷ USD ðặc biệt, số thị trường có mức tăng trưởng ñột biến Hàn Quốc tăng 64% tháng ñầu năm 2010 Nguyên nhân là tác ñộng Hiệp ñịnh thương mại tự ASean – Hàn Quốc Cùng các nước Asean, Việt Nam ñã hoàn tất ñàm phán Hiệp ñịnh thương mại tự với ñề xuất phía Hàn Quốc chấp nhận ưu ñãi cho Việt Nam hai công ñoạn cắt và may 79 Bảng 2.5: Chủng loại và kim ngạch xuất hàng dệt may sang EU tháng ñầu năm 2011 T6/2011 So T6/2010 6T/2011 So 6T/2010 Áo jackets (USD) 118,833,470 % 65.89 (USD) 322,139,293 % 62.38 Quần 43,158,695 40.57 184,366,580 33.93 Áo sơ mi 24,372,957 51.38 112,656,637 55.87 Áo thun 20,781,347 61.21 97,994,013 25.55 Quần short 2,539,915 9.18 53,650,971 51.11 ðồ lót 9,524,126 32.84 43,102,111 20.91 Quần áo thể thao 8,697,845 52.9 42,745,890 66.64 Váy 8,488,412 43.41 41,887,038 73.97 Quần áo trẻ em 12,140,237 48.64 33,819,601 37.44 Áo 7,464,779 81.81 33,655,771 74.97 Quần áo BHLð 4,170,030 -28.63 30,022,880 49.6 Quần áo các loại 4,284,603 6.13 18,384,322 27.76 Vải 3,750,607 -2.22 17,408,892 -5.64 Quần áo bơi 825,235 96.41 11,733,665 52.94 Quần áo ngủ 2,486,272 22.45 9,571,283 2.5 Áo len 3,563,065 4.48 8,926,720 12.8 Quần áo vest 2,607,829 76.38 8,014,653 39.42 Jeans 483,038 65.14 2,248,338 21.22 Khăn bông 114,663 -35.9 864,119 -26.69 Màn 181,568 484.29 755,393 135.16 Phụ liệu may 46,077 -7.74 526,361 347.5 Chủng loại Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam Kim ngạch xuất hầu hết các chủng loại mặt hàng sang thị trường EU ñều tăng mạnh so với cùng kỳ năm 2010 ðứng ñầu là áo jackets ñạt 322 triệu USD, tăng 62.3% là quần ñạt 184.3 triệu USD, tăng 33.9%, áo sơ mi ñạt 112.6 triệu USD, áo thun ñạt 97.9 triệu USD Xuất mặt hàng này sang EU chiếm 59.6% tổng kim ngach XK sang thị trường EU 80 6T/2011 ðể củng cố thị trường và mở rộng thị trường may mặc, tập đồn VINATEX hướng tới liên kết với các khách hàng lớn trên giới, tham gia vào chuỗi liên kết nhằm thiết lập hệ thống ñơn hàng ổn ñịnh Thị trường nước Năm 2009 là năm khó khăn với các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu, nhiều doanh nghiệp bắt ñầu cấu lại hoạt ñộng sản xuất kinh doanh hướng tới thị trường nội ñịa Thị trường hàng dệt - may nước có thể chia làm hai dạng chính, thị trường nông thôn và thành thị Thị trường nông thôn bao gồm vùng nông thôn, trung du, miền núi với số dân chiếm 80%, GDP bình quân ñạt khoảng 200USD/người/năm ðây là thị trường yêu cầu sản phẩm bền, chắc, giá rẻ, phục vụ chỗ Thị trường vùng thành thị gồm các thành phố, thị xã, các trung tâm công nghiệp nước Sản phẩm dệt may thị trường này ñòi hỏi chất lượng cao, mẫu mã phong phú, hợp thị hiếu ñịa phương, mùa ðặc biệt quan tâm tới số lượng nữ, niên, ñồng phục cho trẻ em, ñồng phục cho các doanh nghiệp, các ngành Doanh thu từ thị trường nội ñịa toàn ngành năm 2009 tăng khoảng 15% so với 2008, các doanh nghiệp thành viên VINATEX tăng 26% so với 2008 Các doanh nghiệp may Việt Nam ñã chú ý ñến mạng lưới phân phối nước với 15.000 cửa hàng và ñại lý tiêu thụ trên nước Trong ñó, VINATEX có khoảng 3.000 cửa hàng và 56 siêu thị Khác với thị trường xuất khẩu, kinh doanh trên thị trường nội ñịa thì các doanh nghiệp phải tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường ñể tìm hiểu thói quen, thị hiếu người tiêu dùng nước ñể thiết kế sản phẩm ñáp ứng ñúng nhu cầu ðây là hội cho các doanh nghiệp dệt may nâng cao kỹ nghiên cứu thị trường, và khả thiết kế sản phẩm mình đó là ñiểm yếu ñược ñánh giá là các doanh nghiệp dệt may thời gian qua Khi doanh nghiệp chú trọng ñến thị trường xuất thì chủ yếu 81 các doanh nghiệp gia công theo thiết kế ñặt hàng ñối tác, mà các kỹ nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm ít ñược quan tâm Rất nhiều doanh nghiệp ñã xây dựng thương hiệu cho mình ñối với người tiêu dùng nước, và bắt ñầu hình thành sản phẩm may mặc cao cấp phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng với mức sống cao đáp ứng nhu cầu này, nhiều thương hiệu tiếng Việt Tiến, May 10, Thành Công, Việt Thắng, An Phước, Thăng Long ñã cho ñời sản phẩm với kiểu dáng cao cấp, chất liệu ñẹp và hợp lý ñể tạo cạnh tranh với hàng Trung Quốc Với việc thâm nhập và phát triển thị trường nước, nhiều doanh nghiệp ñã ñạt ñược doanh thu cao Năm 2009, Công ty may Việt Tiến ñạt trên 600 tỷ ñồng tăng 150 tỷ so với năm 2008; Công ty may Nhà Bè ñạt 300 tỷ ñồng, Công ty Cổ phần May 10 ñạt trên 100 tỷ ñồng Kết doanh thu nội ñịa ñược thể qua bảng sau: Bảng 2.6: Doanh thu nội ñịa các doanh nghiệp may năm 2009 ðơn vị: Tỷ ñồng Doanh thu Công ty Ghi chú nội ñịa Tập đồn VINATEX 1.300 Công ty may Nhà Bè 300 Công ty cổ phần may 10 100 Công ty may Việt Tiến 600 Công ty TNHH SX-TM Việt Thắng 700 Công ty Dệt may Hà Nội 60 Công ty may ðức Giang 50 Tổng công ty CP Phong Phú 150 Doanh thu từ 60 siêu thị VINATEX Mart Hanosimex Nguồn: Tập đồn VINATEX Việc quay lại với thị trường nội ñịa sau thời gian dài bỏ ngỏ khiến các doanh nghiệp may gặp nhiều khó khăn nghiên cứu nhu cầu khách 82 hàng, thiết lập hệ thống phân phối,… Tuy nhiên, kết mà các doanh nghiệp ñạt ñược ñã cho thấy các doanh nghiệp may bước ñầu thành công và ñược thị trường nước ñón nhận 1.2.3 Về ñặc ñiểm nhân lực Cũng giống ngành sản xuất khác, ngành may mặc Việt Nam có ñặc thù là sử dụng nhiều lao ñộng và chủ yếu là lao ñộng nữ Lao ñộng các doanh nghiệp may là lớn, chiếm tỷ trọng cao tổng số lao ñộng các doanh nghiệp Việt Nam Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, có khoảng triệu lao ñộng trên nước ñang làm việc lĩnh vực dệt may Theo kế hoạch, ñến năm 2010, kim ngạch xuất dệt may tăng, thì nhu cầu lao ñộng tăng lên trên 3,5 triệu người ðặc ñiểm nguồn nhân lực ngành may Việt Nam ñược ñánh giá trên các khía cạnh: Thứ nhất, nhân lực ngành may có tỷ lệ lao ñộng nữ cao Theo thống kê, ngành may có 19,3% là lao ñộng nam, còn lại 80,7% là lao ñộng nữ Tỷ lệ này cho thấy chênh lệch lao ñộng tương ñối lớn theo giới tính Trong ñó, tỷ lệ nữ các doanh nghiệp Việt Nam chiếm khoảng 40% nửa lao ñộng so với ngành may Bảng 2.7: Bảng cấu lao ñộng các doanh nghiệp Dệt, May và doanh nghiệp Việt Nam ðơn vị: người 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Lð DN Dệt 122759 138376 152293 165438 168196 188365 203829 195139 179076 Lð DN 231948 253613 356395 436342 498226 511278 585414 706093 758274 187127 205566 291128 355212 407850 419504 486629 587289 628030 May Lao ñộng nữ DN May Nguồn: [30] 83 800000 Lao ñộng nữ DN May 600000 400000 Lao ñộng nam DN May 200000 Nguồn: [30] Biểu ñồ 2.3: Cơ cấu lao ñộng theo giới tính các doanh nghiệp May giai ñoạn 2000-2008 Thứ hai, biến ñộng lao ñộng doanh nghiệp may lớn, nhiều doanh nghiệp tuyển lao ñộng theo mùa vụ và tận dụng lao ñộng sẵn có ñịa phương Hiện có nhiều doanh nghiệp may ñã biết tận dụng lợi lao ñộng ñịa phương ñể tiến hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, qua ñó giảm chi phí định Trong tập đồn VINATEX thì Cơng ty may Việt Tiến là doanh nghiệp làm ñược ñiều ñó Tổng Giám ñốc Tổng công ty may Việt Tiến Nguyễn Ðình Trường cho biết: “Chiến lược ñầu tư chuyển dịch sản xuất nông thôn, góp phần giải việc làm, thu hút lao ñộng các ñịa phương ñã mang lại hiệu kinh tế - xã hội to lớn và giải ñược bài toán quá tải TP Hồ Chí Minh Ðến nay, các tỉnh: Bến Tre, TP Cần Thơ, Vĩnh Long, Tiền Giang, Ðồng Nai, Bình Thuận, Ninh Thuận ñều có nhà máy tổng công ty, thu hút hàng nghìn lao ñộng chỗ Ðưa số lao ñộng toàn tổng công ty lên 21 nghìn người, ñó riêng ñịa bàn TP Hồ Chí Minh có 7.000 lao ñộng gồm 5.000 lao ñộng may mặc và 2.000 lao ñộng dịch vụ Ngoài ra, ñể giữ ñược nguồn nhân lực ổn ñịnh sản xuất, kinh 84 doanh, tổng công ty thực giải pháp tiết kiệm nâng cao hiệu sản xuất, kinh doanh, từ ñó tăng thu nhập, bảo ñảm các chế ñộ chính sách và ñời sống vật chất, tinh thần cho người lao ñộng”[2] Thứ ba, thiếu lao ñộng có trình ñộ cao, tiền lương thực tế công nhân ngành may thấp đánh giá các doanh nghiệp cho thấy, ựội ngũ quản lý, lãnh ựạo doanh nghiệp, giám ñốc doanh nghiệp còn nhiều hạn chế kiến thức và kỹ quản lý ðiều này dẫn ñến hiệu sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp không cao Sở dĩ vì các doanh nghiệp ñầu tư cho việc ñào tạo nhân lực còn quá ít, chủ yếu là tự ñào tạo, chưa có tính chuyên nghiệp cao và chưa chuẩn hóa ñược ñội ngũ lao ñộng doanh nghiệp Bên cạnh ñó, người lao ñộng có thu nhập thấp, giá tăng cao, các ñiều kiện sinh hoạt thiếu thốn, cường ñộ làm việc căng thẳng là nguyên nhân chính dẫn tới các ñình công các doanh nghiệp may và dẫn tới không ổn ñịnh lao ñộng có nhiều ñình công công nhân ngành may ñã ảnh hưởng lớn tới hoạt ñộng sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Thứ tư, ngành may chưa có ñội ngũ thiết kế mẫu mã có trình ñộ chuyên nghiệp ðây có thể nói là ñiểm yếu lao ñộng thiết kế các doanh nghiệp may Việt Nam Theo thống kê, có khoảng 30% mẫu thiết kế thời trang là các doanh nghiệp dệt may Việt Nam sáng tạo còn 70% mẫu là chép nước ngoài Mặc dù Việt Nam ñã có các khoa, khoá ñào tạo nghề thiết kế thời trang các trường ñại học và cao ñẳng chất lượng ñào tạo còn hạn chế [2] “Chuyển nhà máy nông thôn” - http://www.baothuongmai.com.vn/ 85 2.1.2.4 Về thương hiệu các sản phẩm may Các doanh nghiệp May Việt Nam ñang ngày càng tạo ấn tượng tốt cho người tiêu dùng nước Những nhãn hiệu May 10, Việt Tiến, Nhà Bè, Dệt Kim đông xuân, Hanoisimex ựã ựược người tiêu dùng biết ựến lựa chọn nhiều ðiều này cho thấy các doanh nghiệp may ñã hình thành thương hiệu và quảng bá tốt sản phẩm doanh nghiệp, ñồng thời tạo ñược lòng tin ñối với khách hàng sản phẩm mình ðây là tài sản vô giá doanh nghiệp ñể làm nâng cao lực cạnh tranh cho sản phẩm và cho chính doanh nghiệp mình Công ty May Việt Tiến ñã xây dựng thương hiệu Vee Sendy với phương châm "Mỗi ngày là ngày mới" với sản phẩm theo xu hướng thiên nhiên và tạo cho người sử dụng thoải mái Kết là mẫu quần áo Vee Sendy ñã ñược người tiêu dùng nước và số nhà nhập nước ngoài chấp nhận và ñánh giá tốt ðiều ñó ñược thể thông qua việc ký kết ñược hợp ñồng các ñối tác Australia, Mỹ và ðức ñặt mua thử các mẫu quần áo Vee Sendy với giá trị hợp hợp ñồng là 100.000 USD Còn với công ty may Sài Gòn nhãn hiệu Sanding ñã quen thuộc với người tiêu dùng từ vài năm ðồng thời thay ñổi mẫu mã liên tục theo xu hướng người tiêu dùng ñã giúp cho công ty hoạt ñộng có hiệu Riêng nhãn hiệu Sanding ñã ñưa cho công ty khoảng 40% doanh thu Như cách ñầu tư cho thương hiệu mình, các doanh nghiệp May ñã phần nào khuyếch trương ñược hình ảnh doanh nghiệp ñối với người tiêu dùng và khẳng ñịnh uy tín chất lượng sản phẩm 2.1.2.5 Về nguyên phụ liệu cho ngành may Thực tế nay, gần 90% nguyên phụ liệu cho ngành dệt may nước là hàng nhập khẩu, các doanh nghiệp chưa chủ ñộng ñược khâu này nên thường bị ñộng việc sản xuất các ñơn hàng xuất Chính vì 86 mà các doanh nghiệp may ñã ñầu tư xây dựng các trung tâm nguyên phụ liệu ngành may ñể ñảm bảo cho hoạt ñộng sản xuất thuận lợi Trung tâm nguyên phụ liệu ngành may ñời, giúp cho doanh nghiệp chào giá cách nhanh nhất, ñồng thời rút ngắn thời gian và chi phí việc thu mua nguyên phụ liệu phục vụ cho các ñơn ñặt hàng FOB, từ ñó tăng khả cạnh tranh hàng dệt may ðiều này cho thấy xu hướng các doanh nghiệp Việt Nam là chưa có ngành nào thì cần ñầu tư phát triển ngành ñó, nhiên, với xu hướng này cần cần tính toán khả chất lượng và hiệu quả, không phải chưa có là nên mở vì có trường hợp ñầu tư mở thêm lại kém hiệu là ñi mua VINATEX ñã ñưa vào hoạt ñộng dự án lớn khu công nghiệp dệt may Phố Nối B (Hưng Yên) đó là dự án sản xuất khâu Nhà máy Chỉ khâu Hà Nội thuộc Tổng Công ty Phong Phú; Trung tâm Dệt kim Phố Nối VINATEX giao cho Tổng Công ty Hà Nội; Nhà máy nhuộm liên kết VINATEX - Cơng ty TNHH Thiên Nam và Tập đồn Teachang (Hàn Quốc) Xu hướng là ñơn vị này hợp tác liên doanh sản xuất vải demin Nam ðịnh với công suất 30 triệu mét/năm, vốn ñầu tư 40 triệu USD Bên cạnh ñó, Công ty liên doanh Phong Phú – ITG (Mỹ) ñã khởi công xây dựng khu liên hợp dệt nhuộm KCN Hòa Khánh (đà Nẵng), với tổng vốn ựầu tư trên 80 triệu USD; ñó, Phong Phú góp 40% vốn và ITG góp 60% Liên doanh này sản xuất các loại vải cotton cao cấp xuất và ñưa vào tiêu thụ hệ thống toàn cầu ITG Công ty CP Việt Tiến đông Á ựã khởi công xây dựng cụm nhà máy, xí nghiệp KCN VINATEX - Tân Tạo huyện Nhơn Trạch, ðồng Nai Trong đĩ, đáng chú ý là liên kết với Tập đồn Tung Shing (Hồng Kông, Trung Quốc) xây dựng nhà máy sản xuất lắp ráp thiết bị, linh kiện may công nghiệp Việt Tiến Tung Shing, với vốn ñầu tư ban ñầu triệu USD 87 Thực trạng trên cho thấy thực tế là các doanh nghiệp cần phải có liên kết ñể tạo lợi cạnh tranh cho mình ðối với ngành may là ngành chịu tác ñộng yếu tố nguyên liệu, phụ liệu vì nó ảnh hưởng trực tiếp ñến giá và chất lượng sản phẩm Có nhiều doanh nghiệp ñã sử dụng chiến lược liên kết dọc ñể tạo lợi cạnh tranh DN dệt DN dệt DN May DN May Cửa hàng thời trang Cửa hàng thời trang Liên kết dọc Liên kết ngang Hình 2.1: Mô hình liên kết ngành may Nguồn: Tác giả xây dựng Và xu hội nhập nay, các doanh nghiệp may Việt Nam ñã bắt ñầu ñịnh hướng ñặt vị trí chuỗi giá trị toàn cầu Càng nhiều doanh nghiệp nắm ñược mắt xích chuỗi giá trị ñó thiết kế, sản xuất, lắp ráp, vận chuyển, phát triển thương hiệu hay phân phối, thì lực cạnh tranh ñược cải thiện và lực quốc gia tăng lên Trước ñây, Việt Nam ñược ñánh giá là ngành may ñang nằm ñáy chuỗi giá trị toàn cầu vì chủ yếu là sản xuất gia công, bây ñã ñược ñánh giá là có tiến triển tốt Nếu các doanh nghiệp may Việt Nam liên kết với thì ngành may nói riêng và dệt may nói chung ñưa lại chuỗi giá trị lớn 88 2.2 Mơ hình cấu tổ chức tập đồn Dệt may Việt Nam 2.2.1 Mô hình trước tái cấu 2.2.1.1 Giới thiệu mô hình Trước tái cấu VINATEX, Tổng công ty Dệt may Việt Nam là Tổng công ty 91 với 60 ñơn vị thành viên; ñó có nhiều ñơn vị có quy mô lớn, hoạt ñộng theo mô hình công ty mẹ – công ty Công ty May Việt Tiến; Công ty Dệt May Hà Nội; Công ty Dệt Phong Phú,… Trong giai ñoạn ñó, nhiều công ty thuộc Tổng công ty ñã thực cổ phần hóa Mô hình cấu tổ chức tổng công ty ñược thể qua hình 2.2 HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ Cơ quan tổng giám ñốc Ban kiểm soát Khối nghiệp Khối các quan chức tham mưu Khối công ty hạch toán phụ thuộc 37 công ty thành viên hạch toán ñộc lập công ty cổ phần tổng công ty giữ trên 50% vốn công ty cổ phần tổng công ty giữ 50% vốn 15 doanh nghiệp Tổng công ty góp vốn liên kết, liên doanh Hình 2.2: Mô hình cấu tổ chức trước tái cấu Nguồn: VINATEX 2.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ các phận − Hội ñồng quản trị có thành viên Thủ Tướng Chính Phủ ñịnh bổ nhiệm, miễn nhiệm Hội ñồng quản trị có số thành viên chuyên 89 trách, ñó có chủ tịch, phó chủ tịch hội ñồng quản trị, thành viên kiêm nhiệm Tổng giám ñốc, thành viên kiêm trưởng ban kiểm soát và ba thành viên khác chuyên trách kiêm nhiệm là các chuyên gia ngành dệt, may, kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh hiểu biết pháp luật Chủ tịch hội ñồng quản trị không kiêm nhiệm Tổng giám ñốc Tổng công ty Nhiệm kỳ Chủ tịch hội ñồng quản trị là năm − Ban kiểm soát có thành viên, ñó có thành viên hội ñồng quản trị làm trưởng ban theo phân công Hội ñồng quản trị và bốn thành viên khác Hội ñồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật; gồm thành viên là chuyên viên kế toán, thành viên ñại hội cổ ñông công nhân viên chức Tổng công ty giới thiệu, thành viên Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp giới thiệu và thành viên Tổng cục trưởng Tổng cục quản lý vốn và tài sản Nhà nước Doanh nghiệp giới thiệu − Tổng giám ñốc và máy giúp việc Tổng giám ñốc Thủ Tướng Chính Phủ bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo ñề nghị Hội ðồng quản trị; Tổng giám ñốc là người ñại diện pháp nhân tổng công ty và chịu trách nhiệm trước hội ñồng quản trị, trước Thủ Tướng Chính Phủ và trước Pháp luật ñiều hành hoạt ñộng Tổng công ty; Tổng giám ñốc là người có quyền ñiều hành cao Tổng công ty Bộ máy giúp việc bao gồm có quan tham mưu: − Ban tài chính-kế toán: tham mưu cho tổng giám ñốc công tác quản lý nguồn vốn, toán, tổng kết tình hình tài chính Tổng công ty Báo cáo tình hình tài chính lên các quan cấp trên, nộp vào ngân sách các khoản theo quy ñịnh Nhà nước, kiểm tra tình hình tài chính các ñơn vị thành viên, bảo toàn và phát triển nguồn vốn Nhà nước cấp − Ban kỹ thuật-ñầu tư: tham mưu cho tổng giám ñốc công tác quản lý vốn ñầu tư; kiểm tra, ñánh giá và tình khấu hao cho các trang thiết bị Thiết 90 lập kế hoạch sử dụng vốn ñầu tư Tổng công ty − Ban tổ chức-hành chính: tham mưu cho Tổng giám ñốc việc tổ chức máy quản lý VINATEX, xây dựng các kế hoạch ñào tạo và sử dụng ñội ngũ cán công chức, thực các chế ñộ chính sách ñối với nhân viên, xây dựng quỹ lương hàng năm cho VINATEX và thực quy chế hoá các phương pháp trả tiền lương, tiền thưởng − Ban kế hoạch-thị trường: Tổng hợp tình hình hoạt ñộng VINATEX, trên sở ñó xây dựng các kế hoạch phát triển cho VINATEX ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, nghiên cứu và phát triển trị trường nội ñịa − Ban cổ phần hoá: Lập kế hoạch cổ phần hoá cho các ñơn vị thành viên, hướng dẫn và tiến hành các thủ tục cổ phần hoá cho các ñơn vị thành viên VINATEX − Trung tâm quản lý nghiên cứu và phát triển − Trung tâm xúc tiến xuất khẩu: Tham mưu cho quan tổng giám ñốc lĩnh vực xuất khẩu, giải các thủ tục liên doanh liên kết với nước ngoài; tiến hành nghiên cứu thị trường nước ngoài, tìm kiếm các hội kinh doanh xuất − Trung tâm ñào tạo cán quản trị doanh nghiệp dệt may − Tạp chí Dệt may và Thời trang Việt Nam Các ñơn vị thành viên: Tổng công ty có 85 ñơn vị thành viên gồm các doanh nghiệp thành viên hạch toán ñộc lập, doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc, các doanh nghiệp và phận doanh nghiệp ñã chuyển thành công ty cổ phần và các ñơn vị thành viên nghiệp nghiên cứu, giáo dục, y tế cụ thể sau: − Có 37 công ty hạch toán ñộc lập − 12 công ty và chi nhánh hạch toán phụ thuộc 91 − công ty cổ phần Tổng công ty giữ trên 50% vốn − công ty cổ phần Tổng công ty nắm giữ 50% vốn − 15 doanh nghiệp công ty góp vốn liên doanh, liên kết − ñơn vị nghiệp (gồm có viện nghiên cứu, trường ñào tạo và trung tâm y tế), ngoài còn có công ty trực thuộc viện Kinh tế Kỹ thuật dệt may ñược thành lập theo ñịnh68/1998/QD-TTg ngày 27/3/1998 Thủ tướng Chính Phủ V/v cho phép thí ñiểm doanh nghiệp Nhà nước các sở ñào tạo, nghiên cứu 2.2.1.3 đánh giá mô hình Mô hình cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức ñược thiết kế cho Tổng công ty 91 nói chung và Tổng công ty Dệt May nói riêng Mô hình này tạo không tương thích máy ñiều hành với hoạt ñộng kinh doanh nhiều doanh nghiệp, mô hình này phù hợp với doanh nghiệp ngành nghề và quy mô ñịnh Với các doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn các Tổng công ty 91 thì việc ñiều hành là khó ñạt hiệu cao Các ñịnh cấp trực tuyến và cấp chức còn chồng chéo phận trực tuyến không ñể cho phận chức phát huy và thực hết quyền hạn mình Vấn ñề phân cấp, phân quyền các cấp và các phận quản trị còn thấp, chưa rõ ràng tách bạch, nhiều phận này hoạt ñộng lấn sang phạm vi hoạt ñộng phận khác Mô hình này không phải riêng Tổng công ty Dệt may Việt Nam mà nó là mô hình ñiển hình các Tổng công ty 91 hoạt ñộng thời kỳ 1999-2005 ðiều này ñã thực gây cản trở cho hoạt ñộng các Tổng công ty và thực tế là mô hình ñã bộc lộ yếu kém làm giảm tính chủ ñộng và hiệu kinh doanh Tổng công ty Những yếu kém ñó thể trên các ñiểm sau: 92 Một là, với mô hình Tổng công ty 91, quan hệ Tổng công ty và các ñơn vị thành viên chủ yếu là quan hệ hành chính, chưa thực ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi Mối quan hệ tài chính, kinh tế, sản xuất kinh doanh là lỏng lẻo, không có nên dễ dẫn ñến việc tập trung tài chính Tổng công ty, việc sử dụng các công cụ phát triển thị trường hay xây dựng thương hiệu lại chưa thực mạnh Hạn chế này xuất phát từ việc hình thành mô hình tổng công ty trên sở kết hợp các công ty cùng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh lại mà chưa có ràng buộc và liên kết với trách nhiệm, nghĩa vụ Sự kết hợp ñó trên sở sáp nhập các công ty khác cùng ngành kinh tế kỹ thuật, ảnh hưởng ñến công tác quản lý, nhân sự, ñặc biệt có nhiều công ty cảm thấy bị ép vào Tổng công ty Hai là, mô hình tổng công ty 91 tồn khó khăn tổ chức chuyên môn hóa và hợp tác sản xuất kinh doanh Các công ty dệt may thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam hoạt ñộng tương ñối ñộc lập, và tiến hành các hoạt ñộng kinh doanh mình cách tương ñối tổng hợp trên lĩnh vực theo kiểu khép kín Thực tế cho thấy tổng công ty chưa có phân nhóm các doanh nghiệp có cùng chức năng, chẳng hạn nhóm các doanh nghiệp dệt, nhóm các doanh nghiệp may; phân loại thành nhóm các doanh nghiệp phụ trợ và các doanh nghiệp dệt may Việc phân loại giúp hình thành chuỗi liên kết các doanh nghiệp sản xuất và phụ trợ tổng công ty Còn hoạt ñộng chuyên môn hóa thấy rõ các công ñoạn sản xuất các công ty, ñể phối hợp và quản lý ñược các công ñoạn ñó thì chưa thực hiệu Ngoài ra, tổng công ty thiếu ñiều tiết và phối hợp mặt chiến lược, nên ảnh hưởng tới tiềm cạnh tranh, và xảy tình trạng manh mún 93 Ba là, hạn chế tài chính mô hình Tổng công ty 91 là Nhà nước vừa giao vốn cho Tổng công ty vừa có thể bổ sung vốn trực tiếp cho ñơn vị thành viên khiến Tổng công ty không thể làm ñại diện chủ sở hữu thực Lợi ích các ñơn vị mang tính riêng lẻ, cục bộ, tổng công ty không thể ñiều hòa vốn ñơn vị này và ñơn vị khác, khó hỗ trợ tài chính ñợn vị mạnh và yếu ðiều này dẫn ñến việc không làm rõ ñược trách nhiệm bảo toàn vốn và phát triển vốn Bốn là, không rõ ràng, minh bạch quan hệ sở hữu mô hình Tổng công ty 91 Sau hình thành các Tổng công ty ñều có thời gian ổn ñịnh tổ chức bản, giữ nguyên hình thức sở hữu Mặc dù ý ñồ các quan Nhà nước chủ trương thu hút các doanh nghiệp ngoài quốc doanh vào Tổng công ty, chưa có ñơn vị nào thuộc sở hữu ngoài quốc doanh ñược tập hợp vào Tổng công ty Ngoài số lượng các ñơn vị Tổng công ty ñược cổ phần hoá là ít Tuy nhiên, nhiều Tổng công ty bắt ñầu có ña dạng hoá hình thức sở hữu có góp vốn Tổng công ty các ñơn vị thành viên góp vốn vào các doanh nghiệp ngoài quốc doanh khác Năm là, việc quản trị công ty theo kiểu truyền thống ñem lại hiệu chưa cao Quan ñiểm này dựa trên quan ñiểm tuyệt ñối hóa ưu ñiểm chuyên môn hóa Thêm vào ñó, công tác xây dựng kế hoạch, Nhà nước giao kế hoạch cho Tổng Công ty, Tổng công ty giao kế hoạch cho các ñơn vị thành viên, và các ñơn vị thành viên có nhiệm vụ hoàn thành kế hoạch Như vậy, mô hình tổ chức Tổng công ty Dệt may Việt Nam sau 10 năm hoạt ñộng ñã bộc lộ yếu kém nó ðể khắc phục nhược ñiểm nhằm tạo thống quản lý Tổng công ty và các công ty thành viên, Nhà nước ñã có chủ trương chuyển ñổi Tổng công ty VINATEX 94 sang mơ hình tập đồn Từ ñánh giá trên, Tổng công ty nhận thức ñược cần phải chuyển đổi thành tập đồn dệt may Việt Nam dựa trên sở sau đây: - Xuất phát từ nhu cầu ñòi hỏi xúc và khắc phục yếu kém thân tổng công ty với ñặc ñiểm riêng có mình - Xuất phát từ yếu kém mô hình Tổng công ty Nhà nước theo ñịnh 91/Ttg Thủ tưởng Chính Phủ, ñó là lắp ghép học các doanh nghiệp hạch toán ñộc lập lại với - Xuất phát từ chiến lược tăng tốc ngành dệt may ñến 2020 - Dựa trên tiềm ngành dệt may Việt Nam, kinh nghiệm thực tiễn các nước cho thấy ñể có công nghiệp ñại tiên tiến thì việc ñi theo ñường phát triển công nghiệp nhẹ là phổ biến 2.2.2 Mô hình sau tái cấu 2.2.2.1 Giới thiệu mô hình Hình 2.3: Mô hình cấu tổ chức sau tái cấu Nguồn: VINATEX 95 2.2.2.2 Chức nhiệm vụ các phận Cơ cấu quản lý và điều hành Tập đồn Dệt May Việt Nam gồm: - Hội đồng quản trị Tập đồn Dệt May Việt Nam là đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước Tập đồn Dệt May Việt Nam, cĩ tối đa 09 thành viên, ñó Chủ tịch Hội ñồng quản trị và Trưởng ban kiểm soát là thành viên chuyên trách Thành viên Hội ñồng quản trị Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm theo ñề nghị Bộ trưởng Bộ Công nghiệp - Ban kiểm sốt Tập đồn Dệt May Việt Nam Hội đồng quản trị Tập đồn Dệt May Việt Nam bổ nhiệm, cĩ tối đa 05 thành viên, đĩ Trưởng ban kiểm soát là ủy viên Hội ñồng quản trị - Tổng giám đốc Tập đồn Dệt May Việt Nam Hội đồng quản trị Tập đồn Dệt May Việt Nam bổ nhiệm ký hợp đồng sau Thủ tướng Chính phủ chấp thuận - Giúp việc Tổng giám ñốc có các Phó tổng giám ñốc và kế toán trưởng Hội đồng quản trị Tập đồn Dệt May Việt Nam bổ nhiệm theo đề nghị Tổng giám ñốc - Bộ máy giúp việc Hội ñồng quản trị và Tổng giám ñốc có văn phòng và các ban chức tham mưu Tập đồn bao gồm 33 doanh nghiệp lĩnh vực sợi, dệt, 30 doanh nghiệp lĩnh vực may, 03 doanh nghiệp lĩnh vực khí, 03 doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực trồng bông và tài chính, 12 doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực kinh doanh thương mại, cung ứng vật tư, 09 ñơn vị làm công tác nghiên cứu, ñào tạo, khám chữa bệnh, 20 ñơn vị kinh doanh các ngành nghề khác Các công ty ñược trình bày phụ lục 96 2.2.2.3 đánh giá mô hình Từ năm 2001, Chính phủ ñã cho phép Ban ñạo ñổi và phát triển doanh nghiệp tiếp nhận dự án“ Thí ñiểm tái cấu tổng công ty: Dệt may, Cà phê và Thuỷ sản” Bộ Phát triển và hợp tác quốc tế Vương quốc Anh (DFID) tài trợ thông qua Ngân hàng giới (WB) quản lý Cả tổng công ty VINATEX, Vinacafe và Seaprodex và các công ty thành viên chuyển sang hoạt ñộng theo mô hình công ty mẹ - công ty con, tiến trình tái cấu ñược thực giai ñoạn từ năm 2003 ñến năm 2005 Công ty mẹ có pháp nhân ñầy ñủ ñược hình thành trên sở Tổng công ty Dệt May Việt Nam và gọi là Tập đồn Dệt May Việt Nam Chuyển đổi mơ hình tập đồn với mục tiêu trở thành tập đồn đa sở hữu hàng đầu kể quy mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản phẩm khu vực với lĩnh vực hoạt động chủ yếu là dệt may Theo đĩ, tập đồn thực các chức vừa là công ty ñầu tư vốn, vừa thực kinh doanh và cung cấp các dịch vụ cho các cơng ty thành viên Hiện tại, tập đồn cĩ số cơng ty có quy mô lớn ñã ñược chuyển ñổi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ – công ty con, vừa hoạt ñộng, vừa hỗ trợ trên các lĩnh vực dệt, may và thời trang Bên cạnh đĩ, tập đồn bao gồm các thành viên cĩ các quan hệ lợi ích khác ngoài vốn, là các ñối tác kinh doanh, có quan hệ ràng buộc với hợp ñồng sử dụng thương hiệu, uy tín và ðiều lệ tổ chức hoạt ñộng VINATEX Việc chuyển đổi sang mơ hình tập đồn đã khắc phục nhược ñiểm ñược ñánh giá mô hình Tổng công ty 91 trên Cụ thể sau: Một là, với mơ hình tập đồn, quan hệ tập đồn và các đơn vị thành viên đã cải thiện Khác với mơ hình Tổng cơng ty 91, mơ hình tập đồn hình thành quan hệ sở hữu tập đồn và các cơng ty là quan hệ chủ sở hữu ñầu tư Các công ty hoạt ñộng sản xuất kinh doanh với mức 97 vốn đầu tư khác Tập đồn Như vậy, cơng ty và cơng ty mẹ - Tập đồn đã hình thành ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi Hai là, chuyển sang mơ hình tập đồn đã cĩ xếp lại hoạt động tổ chức quản trị sản xuất kinh doanh Mô hình với phân nhóm sản phẩm thành nhóm: nguyên liệu, dệt kim, dệt thoi, may và phụ liệu, bán lẻ, dịch vụ thương mại, kinh doanh hạ tầng và hoạt ñộng liên kết Trong nhóm có xếp công ty nòng cốt và các công ty vệ tinh cùng nhóm hình thành nhóm sản phẩm ðể giám sát và quản lý các nhĩm sản phẩm, tập đồn cử lãnh đạo tập đồn vào vị trí chủ chốt các cơng ty này Như vậy, hoạt ñộng sản xuất, mô hình ñã kết hợp chuyên môn hóa và hợp tác theo nhóm cách tương ñối quy củ ðiều này ñã khắc phục khó khăn tổ chức chuyên môn hóa và hợp tác sản xuất kinh doanh mô hình tổng công ty 91 trước ñây Ba là, nhược ñiểm Tổng công ty không thể làm ñại diện chủ sở hữu thực đã khắc phục cách Nhà nước đầu tư vốn cho tập đồn mà khơng đầu tư trực tiếp vào các cơng ty Thay vào đĩ, Tập đồn đầu tư vốn vào các cơng ty con, và việc tăng, giảm vốn, đầu tư vốn tập đồn định Như vậy, mối quan hệ tài chính Cơng ty mẹ tập đồn với các công ty là mối quan hệ ñầu tư tài chính Công ty mẹ tập trung ñược lợi nhuận từ chia cổ tức và có thể dùng nguồn này ñể tập trung ñầu tư vào các mũi nhọn theo chiến lược Tập đồn ðổi này quy trách nhiệm và quản lý mối là cơng ty mẹ - Tập đồn, tạo thống Tập đồn Bốn là, mơ hình tập đồn đã xác định rõ vai trị các đối tượng khác trong hoạt động tập đồn Theo đĩ, Chính phủ là đại diện Chủ sở hữu, Bộ Công nghiệp là quan ñược ðại diện Chủ sở hữu uỷ quyền trên số lĩnh vực và là quan quản lý Nhà nước phát triển và an toàn công 98 nghiệp Các khác là quan quản lý Nhà nước số lĩnh vực liên quan Hội ñồng quản trị Công ty mẹ là ñại diện trực tiếp Chủ sở hữu tập đồn ðiều này đã khắc phục khơng rõ ràng, minh bạch quan hệ sở hữu mô hình Tổng công ty 91 Năm là, mơ hình tập đồn đã tạo điều kiện cho các cơng ty thực tự chủ việc xây dựng kế hoạch theo nhu cầu thị trường Các công ty nghiên cứu nhu cầu thị trường và thực sản xuất theo nhu cầu thị trường mối liên hệ sản xuất với các đơn vị khác tập đồn ðây là đặc trưng chế thị trường, các doanh nghiệp chủ ñộng hoạt động kinh doanh, tập đồn tạo điều kiện và định hướng các hoạt ñộng Tuy nhiên, việc hình thành tập đồn là trên sở chuyển đổi từ tổng công ty 91 nên chưa có chế, chính sách và mô hình cụ thể nên hoạt động tập đồn, cĩ tính độc quyền, chưa phù hợp với chế cạnh tranh kinh tế thị trường ðồng thời, việc ña dạng hóa nhiều lĩnh vực ñã làm giảm lực và tập trung nguồn lực vào lĩnh vực chính Mặc dù các cơng ty thành viên tập đồn đã chuyển đổi sang mơ hình cơng ty cổ phần, công ty TNHH thành viên còn tình trạng ỉ lại vào điều hành, phân cơng thị trường, bảo hộ thị trường tập đồn Tư quản lý còn tình trạng quản lý, ñiều hành các công ty theo mô hình tổng công ty trước ñây Những ñánh giá trên có thể tóm tắt qua bảng so sánh sau: 99 Bảng 2.8: So sánh mô hình tổ chức VINATEX trước và sau tái cấu Kiểu mô hình Mô hình trước tái cấu Mô hình sau tái cấu Tổng công ty 90,91 Tập đồn Quan hệ với các ñơn Quan hệ hành chính Quan hệ chủ sở hữu ñầu tư vị thành viên Tổ chức sản xuất và Tổ chức chuyên môn hóa và hợp Phân nhóm sản phẩm và thực kinh doanh tác kinh doanh theo quá trình kinh doanh Vốn Nhà nước ñầu tư cho các công Nhà nước ñầu tư vốn cho tập ty thành viên, TCT khơng làm đồn, tập đồn chủ động đầu tư Quan hệ sở hữu ñại diện chủ sở hữu cho các công ty Chưa minh bạch, rõ ràng Rõ ràng minh bạch hội đồng QT Tập đồn là đại diện chủ sở hữu Hoạt ñộng quản trị Truyền thống, hoàn thành kế Chủ ñộng xây dựng kế hoạch hoạch trên sở ñược giao và ñáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tối ña hóa lợi nhuận Nguồn: Tác giả xây dựng 2.2.3 Các mối quan hệ mơ hình cấu tổ chức Tập đồn Dệt may Việt Nam 2.2.3.1 Mối quan hệ cơng ty mẹ - tập đồn với các cơng ty thành viên Dệt may là ngành có kim ngạch xuất cao, có năm cao dầu khí Tập đồn Dệt may Việt Nam cĩ quy mơ lớn với nhiều cơng ty thực hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Mối quan hệ tập đồn với các cơng ty thành viên chủ yếu trên quan hệ đầu tư vốn, tập đồn không trực tiếp sản xuất mà ñầu tư cho các công ty ñể trực tiếp sản xuất và xuất Việc kiểm tra, kiểm soát doanh nghiệp hoàn toàn ñược thực theo ñúng luật doanh nghiệp Ban kiểm soát doanh nghiệp kiểm tra, 100 giám sát hoạt động cơng ty, cịn tập đồn kiểm tra thơng qua người đại diện phần vốn mình công ty ñó Tập đồn cĩ vai trị định hướng và tạo điều kiện cho các cơng ty thành viên chủ ñộng các hoạt ñộng mình Có thể ñánh giá mối quan hệ tập đồn và các cơng ty thành viên việc định, vấn đề nhân sự, tài chính, ñầu tư, và hoạt ñộng sản xuất Mối quan hệ tập đồn và các đơn vị phụ thuộc, nghiệp, các cơng ty và cơng ty liên kết ñược quy ñịnh ñiều 35 ñến 39, chương V, ðiều lệ tổ chức và hoạt ñộng VINATEX 2.2.3.1.1 Mối quan hệ việc ñịnh Tập đồn tạo điều kiện cho các cơng ty thành viên chủ động việc ñịnh, không can thiệp sâu vào hoạt ñộng các công ty thành viên Tập đồn dệt may cĩ chức định hướng cịn các cơng ty tự định cách thức thực công việc ñể ñạt ñược mục tiêu ñặt Cơ chế này ñã tạo chủ ñộng cho các doanh nghiệp hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, không còn bị động thời kỳ trước Các doanh nghiệp tập đồn hồn tồn chủ ñộng việc tìm kiếm ñơn hàng, nhận ñơn hàng và ñàm phán Do ñặc trưng các công ty VINATEX ñều là công ty cổ phần cho nên việc ñưa các ñịnh phải tuân thủ luật doanh nghiệp Các ñịnh thông thường sản xuất kinh doanh công ty trực tiếp Chẳng hạn, các công ty Việt Tiến, May 10, Phong Phú, Nhà Bè ñược toàn quyền chủ ñộng nhận ñơn hàng, ñàm phán xuất Tập đồn quản lý thơng qua điều lệ và thơng qua người đại diện phần vốn nhà nước công ty Những vấn ñề ñịnh việc ñầu tư, kế hoạch sản xuất kinh doanh, chia lợi nhuận hay bổ nhiệm cán cấp cao thì người ñại diện phần vốn nhà nước công ty ñó (là ủy viên HðQT) phải làm văn 101 xin ý kiến HðQT tập đồn trước định ðây là vấn đề ñiều lệ ñã quy ñịnh thuộc phạm vi HðQT công ty 2.2.3.1.2 Mối quan hệ vấn ñề nhân Tập đồn quản lý các cơng ty thơng qua người đại diện, chủ yếu vấn đề sở hữu vốn tập đồn Tập đồn cử người đại diện phần vốn doanh nghiệp, theo tỷ lệ vốn ñể ñịnh có giới thiệu tham gia HðQT, chủ tịch, TGð không, ñể ñại hội ñồng cổ ñông và HðQT công ty cổ phần bầu Trong quá trình làm việc, công ty cổ phần cần bổ nhiệm các nhân HðQT công ty Tổng giám ñốc, Phó tổng giám đốc, kế tốn trường thì người đại diện phần vốn phải xin ý kiến tập đồn trước bỏ phiếu HðQT Ngồi ra, tập đồn quyền rút cán đại diện phần vốn mình, thay không hoàn thành nhiệm vụ quy ñịnh quy chế người ñại diện phần vốn Quy ñịnh ñối với người trực tiếp quản lý vốn gĩp tập đồn cơng ty con, cơng ty liên kết quy định điều 40, ðiều lệ tổ chức và hoạt ñộng VINATEX 2.2.3.1.3 Mối quan hệ vấn ñề tài chính Quan hệ tài chính là quan hệ với chủ sở hữu vốn nhà nước (cổ ñông nhà nước) công ty cổ phần Quan hệ này chi phối theo tỷ lệ % vốn góp nhà nước mà đại diện là tập đồn và tuân thủ theo luật doanh nghiệp Tập đồn thu từ các cơng ty cổ phần mình gĩp vốn cổ tức hàng năm Quan hệ tài chính Tập đồn Dệt may với các cơng ty theo đúng Luật doanh nghiệp Nghĩa là tập đồn đầu tư vào cơng ty với tỉ lệ vốn nào thì cơng ty làm ăn cĩ lãi, nộp ngân sách, trích quỹ xong, tập đồn chia lãi theo tỉ lệ vốn gĩp Tập đồn khơng thể muốn chia bao nhiêu thì chia hay dùng tiền cơng ty theo ý muốn tập đồn Thực tế cho thấy, tập đồn đầu tư vốn vào khoảng 120 cơng ty số khoảng 3.000 102 doanh nghiệp dệt may và giữ cổ phần chi phối 17 doanh nghiệp, còn lại ñầu tư 20% trở xuống 2.2.3.1.4 Mối quan hệ vấn ñề ñầu tư Các doanh nghiệp có chủ ñộng việc tìm kiếm các dự án ñầu tư Sau có dự án, phần ñiều hành chuẩn bị và trình HðQT công ty cổ phần Trong thành phần HðQT có người ñại diện phần vốn nhà nước tập đồn cử Người đĩ cĩ trách nhiệm trình tồn hồ sơ dự án cho tập đồn xem xét, đánh giá và cĩ ý kiến trả lời việc cĩ chấp thuận dự án không Nếu chấp thuận thì người ñại diện phần vốn nhà nước công ty cổ phần ñược bỏ phiếu thuận cuôc họp phê duyệt dự án HðQT công ty cổ phần Riêng với cơng ty (tập đồn sở hữu trên 51%) tính chất đa số vốn, nên thực chất việc xem xét, đánh giá tập đồn cĩ giá trị phê duyệt cấp thẩm quyền 2.2.3.1.5 Mối quan hệ hoạt ñộng sản xuất Hoạt động sản xuất các cơng ty tập đồn là hồn tồn chủ động với đầu tư tập đồn Cơ chế tác động là hỗ trợ khơng can thiệp trực tiếp sản xuất Cơ chế này phù hợp với ñặc thù ngành dệt may Việc mua nguyên liệu các công ty chủ ñộng tìm kiếm nguồn nguyên liệu ñầu vào, Tập đồn Dệt may giới thiệu các thơng tin để các cơng ty cĩ thể chọn ñược nguyên liệu tốt, cạnh tranh Nó không giống các ñơn vị khác là họ tập trung mua hay bán tập đồn, cịn việc sản xuất là cơng ty Trong sản xuất ngành bông, hay xơ sợi tổng hợp, ñây là ngành mà các công ty tư nhân không làm vì lợi nhuận thấp lại là nguyên liệu quan trọng và cần thiết cho phát triển ngành may mặc, nên tập đồn 103 ñầu tư ñể cung cấp cho các công ty ngành Việc ñầu tư vào ngành dệt, nhuộm cần vốn lớn, thu hồi vốn lâu, nên cĩ thể tập đồn cĩ thể đầu tư giai ñoạn ñầu ñể ñịnh hướng dẫn dắt phát triển Mục tiêu tập đồn Dệt may các cơng ty là nâng cao hiệu hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, nên với chế nay, tập đồn đĩng vai trị giám sát thơng qua báo cáo và các đồn kiểm tra việc tổ chức sản xuất, suất, kết cấu giá thành Từ ñó, có ñịnh hướng, tác ñộng, gợi ý ñể các công ty làm có hiệu Tĩm lại, tập đồn với tư cách là đơn vị đầu tư vốn, khơng can thiệp mà hỗ trợ các lĩnh vực hỗ trợ chính sách thị trường, tác ñộng các quan nhà nước Việt Nam và các quan phía ñối tác ñể mở rộng thị trường, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển Chẳng hạn tập đồn cĩ tác ñộng ñể mở cửa thị trường Nhật rộng hơn, tác ñộng ñể không áp dụng chế giám sát hàng dệt may Việt Nam thị trường Mỹ, hỗ trợ nghiên cứu, đánh giá thị trường, xây dựng hình ảnh tập đồn nước ngồi Như vậy, chế Tập đồn là hỗ trợ, tạo mơi trường, khơng trực tiếp làm, không cạnh tranh với các công ty 2.2.3.2 Mối quan hệ các cơng ty thành viên tập đồn Tập đồn cĩ 100 doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sợi, dệt, may, khí, trồng bông và tài chính, kinh doanh thương mại, cung ứng vật tư, nghiên cứu, ñào tạo, khám chữa bệnh, 20 ñơn vị kinh doanh các ngành nghề khác Trong các cơng ty trực thuộc tập đồn, cĩ các doanh nghiệp tập trung vào may, có doanh nghiệp tập trung vào dệt, có doanh nghiệp làm dệt may, nên các công ty này ñều có mối quan hệ mật thiết với 104 Hiện nay, tập đồn quy hoạch theo nhĩm sản phẩm chính là nhĩm sản xuất sợi, nhóm dệt nhuộm và nhóm may Trong nhóm lại phân chia và quản lý theo ñối tượng sản xuất, ñó là may jacket, may quần, may sơ mi, và hàng dệt kim Các nhóm sản xuất ñó bao gồm các doanh nghiệp cùng mặt hàng, mạnh có, yếu có, trung bình có, và ñặc biệt có doanh nghiệp mang tính hạt nhân ñể ñịnh hướng hỗ trợ hoạt ñộng sản xuất Mỗi nhóm lại có lãnh đạo tập đồn theo dõi, quản lý Mối quan hệ các cơng ty tập đồn nhằm hỗ trợ nhau, thúc ñẩy cùng hoạt ñộng có hiệu ñạt ñược mục tiêu ñặt sản xuất kinh doanh Sự hỗ trợ các doanh nghiệp nhóm ñược thể trên các phương diện sau: Thứ nhất, các doanh nghiệp hỗ trợ phương thức quản lý, theo phương thức chuẩn ñối sánh (benchmarking) Chuẩn ñối sánh là phương pháp ñược sử dụng ñể so sánh trạng thái hiệu hoạt ñộng tổ chức của doanh nghiệp với các mô hình thực hành ñã ñược tiêu chuẩn hóa, với các doanh nghiệp khác tương tự Phương pháp này ñược sử dụng nội doanh nghiệp ñể so sánh các hoạt ñộng giống các vị trí, phận hay phòng nghiệp vụ khác với quá trình có hệ thống và liên tục Với phương pháp này, các công ty yếu, hoạt ñộng sản xuất kém hiệu ñược so sánh với các công ty mạnh hơn, hoạt ñộng hiệu ñể có cải tiến, hỗ trợ lẫn Chẳng hạn nhóm các doanh nghiệp may Việt Tiến, May 10, Việt Thắng, Phong Phú,… là các công ty lớn, có thương hiệu, kinh nghiệm sản xuất và xuất khẩu, là các doanh nghiệp hạt nhân ñược chọn làm chuẩn/hoặc mức tương ñương ñể so sánh các doanh nghiệp khác yếu May Hưng Yên, may ðồng Nai, may Nam ðịnh,… Từ so sánh ñó, các công ty yếu tìm ñược hướng ñổi cải tiến 105 hoạt ñộng ñể ñạt ñược hiệu cao Sự cải tiến có thể sản xuất, áp dụng dây chuyền sản xuất, hạn chế sai hỏng sản xuất, quản lý giảm chi phí sản xuất,… Sự cải tiến có thể phương thức, cách thức bán hàng cho chi phí bán hàng thấp với doanh thu cao Sự cải tiến có thể giao dịch ñàm phán ñể ký ñược nhiều hợp ñồng kinh doanh Ngoài ra, phương pháp chuẩn ñối sánh còn giúp cho các công ty có giúp ñỡ việc ñào tạo cán quản lý, kỹ thuật Bằng cách so sánh, ñối chiếu tay nghề người lao ñộng thông qua các thi tay nghề, các công ty có kinh nghiệm, có lao ñộng tay nghề cao có thể giúp các doanh nghiệp yếu ñào tạo nâng cao trình ñộ cho người lao ñộng Thứ hai, các doanh nghiệp hỗ trợ các ñơn hàng Các doanh nghiệp lớn, có uy tín nhận các ñơn hàng cho các doanh nghiệp yếu hơn, chưa có uy tín kinh doanh, tạo ñiều kiện cho các doanh nghiệp nhỏ tham gia chuỗi liên kết các doanh nghiệp lớn tập đồn Sự hỗ trợ này tạo ñiều kiện lớn cho các nhỏ vươn lên, có hội ñể phát triển Trong các hình thức liên kết, ñây là hình thức liên kết ngang Các doanh nghiệp nhận ñược ñơn hàng lớn, lực sản xuất có hạn, thì có thể chia sẻ cho các doanh nghiệp nhỏ cùng thực ñơn hàng Hoặc số trường hợp, các công ty chưa ñủ số năm kinh nghiệm hay quy mô vốn lớn ñể tham gia đấu thầu các hợp đồng và ngồi nước, thì tập đồn Tổng cơng ty tập đồn cĩ thể bảo lãnh để các cơng ty cĩ thể tham gia các gói thầu Sự hỗ trợ này tạo ñiều kiện thuận lợi cho các công ty thành viên hoạt ñộng cách tự chủ Như vậy, có thể thấy rõ mối quan hệ các công ty thành viên tập đồn là mối quan hệ hỗ trợ để cùng đạt mục tiêu đặt ra, với hiệu kinh doanh cao 106 2.2.4 đánh giá kết ựạt ựược và tồn mô hình tổ chức Tập đồn sau tái cấu 2.2.4.1 Kết ñạt ñược − Hình thành mơ hình tổ chức theo mơ hình tập đồn, linh hoạt và khắc phục ñược nhược ñiểm mô hình Tổng công ty 91, xóa bỏ quan hệ hành chính, chuyển sang mô hình ñầu tư vốn Việc xây dựng mơ hình tập đồn là thay đổi lớn VINATEX Nếu trước ñây, ràng buộc tổng công ty và các công ty trên quan hệ hành chính, thì chuyển sang mơ hình tập đồn, mối quan hệ cơng ty mẹ - tập đồn và cơng ty ràng buộc vốn đầu tư Cơng ty mẹ đầu tư vào các công ty thành viên và có chức quản lý, kiểm soát và ñịnh hướng cho các công ty thành viên − Mơ hình tổ chức Tập đồn tạo mơi trường chủ động cho các doanh nghiệp may việc tìm kiếm các ñơn hàng, sản xuất, và hợp tác kinh doanh; hạn chế can thiệp quá sâu yếu tố nhà nước tới hoạt ñộng doanh nghiệp Cơng ty mẹ - tập đồn kiểm tra hoạt động các cơng ty thơng qua người ñại diện vốn góp công ty ñó Mọi hoạt ñộng ñều thông qua người ñại diện vốn góp và công ty hoàn toàn chủ ñộng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh −Tập đồn cĩ vai trị đầu tư vốn cho các cơng ty thành viên nên luơn chủ ñộng việc giám sát quản lý hoạt ñộng các doanh nghiệp, ñiều này góp phần nâng cao hiệu sử dụng vốn các doanh nghiệp Mô hình Tổng công ty 91, nhà nước “rót” vốn cho các công ty Tổng công ty, nên Tổng công ty VINATEX trước không có vai trò gì việc quản lý vốn và khó có thể can thiệp vào việc nâng cao hiệu sử dụng 107 vốn nhà nước các cơng ty Nhưng chuyển sang mơ hình tập đồn, Cơng ty mẹ - tập đồn đầu tư vốn cho các cơng ty thành viên - giống với tư cách nhà ñầu tư, cho vay – nên luôn mong muốn ñồng vốn mình bỏ phải hoạt ñộng có hiệu quả, ñem lại lợi nhuận cao Chính vì mà công ty mẹ - tập đồn phải cĩ định hướng đúng đắn cho các cơng ty thành viên, ñồng thời tạo ñiều kiện ñể các công ty có thể hoạt ñộng tốt 2.2.4.2 Những tồn Hoạt động tái cấu tổ chức tập đồn dừng lại mức độ thay đổi hồn thiện và đổi hoạt động tập đồn trên phương diện cấu tổ chức, chưa hướng tới thay ñổi lớn thông qua hình thành các quá trình ñể tái lập doanh nghiệp ðiều này cho thấy mức ñộ tái cấu còn thấp, giai ñoạn hoàn thiện và ñổi phần Các công ty May 10, Việt Thắng, Việt Tiến, ñã có mô hình linh hoạt việc bố trí nhân thực các ñơn hàng cho các ñối tượng khác nhau, quá trình sản xuất thì theo hướng chuyên môn hóa khâu quy trình may, chưa rõ ràng nhóm phụ trách ñối tượng khách hàng Nguyên nhân tồn này chính là vấn ñề nhận thức các doanh nghiệp, cần sửa chữa chỗ có vấn ñề, cần thay ñổi cần thay ñổi, mà chưa tính ñến dài hạn và hiệu lâu dài nó 2.3 Hoạt động tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may tập đồn dệt may Việt Nam Dự án TF05 0047 tái cấu Tổng công ty Dệt may Việt Nam là dự án thí ñiểm ñược Bộ Phát triển quốc tế Vương quốc Anh tài trợ thông qua Ngân hàng Thế giới ñược triển khai từ tháng năm 2003, hoàn thành và kết thúc vào 2006 108 Dự án ñã ñáp ứng ñược nhu cầu tái cấu và xếp lại các doanh nghiệp tổng công ty trước ñây Trước thời ñiểm tái cấu năm 2003, Tổng công ty VINATEX có khoảng 60 ñơn vị thành viên 100% vốn Nhà nước, ñó thí ñiểm cổ phần hoá vài công ty, Công ty May Bình Minh, Công ty May Hồ Gươm… Nhưng ñến năm 2005, tổng công ty ñã hoàn thành nhiệm vụ trên với việc xếp 30 ñơn vị thành viên và trên 20 phận doanh nghiệp còn 14 doanh nghiệp còn 100% vốn Nhà nước Các mô hình ñược chuyển ñổi bao gồm cổ phần hoá, chuyển ñổi hoạt ñộng số công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con, công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước thành viên Và ñến VINATEX ñã hoàn thành xong 100% chuyển thành các công ty cổ phần Lộ trình ñổi và xếp doanh nghiệp và các ñơn vị Tổng công ty ñược chia thành các giai ñoạn và ñược thể cụ thể phụ lục 11 - Năm 2005: xây dựng dự thảo và ñiều lệ tổ chức hoạt ñộng ñể xin ý kiến; xây dựng dự thảo tài chính ñể trình phê duyệt; xếp và xây dựng máy công ty mẹ; tiếp tục thực cổ phần hóa - Năm 2006: mắt tập đồn Việc tái cấu VINATEX ñã giúp xây dựng ñược mô hình quản lý phù hợp với yêu cầu kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế - đĩ là mơ hình tập đồn Dệt may Việt Nam ðặc trưng cấu tổ chức điều hành Tập đồn Dệt May là việc hình thành các nhĩm sản phẩm Nhĩm sản phẩm vừa thể quy mơ Tập đồn lại vừa thể phân công chuyên môn và hợp tác sản xuất kinh doanh ðặc ñiểm các nhóm này là nó không phải là cấp quản lý trung gian, không có máy giúp việc và không phải là pháp nhân Mỗi nhóm có Giám đốc điều hành là người nằm HðQT quan TGð Tập đồn, cử phụ trách với chức nhiệm vụ riêng Mô hình VINATEX 109 ñã thực ñược các mục tiêu ñặt ra, tạo thay ñổi tổ chức quản lý, chuyển từ quan hệ hành chính sang quan hệ ñầu tư vốn Bên cạnh ñó, ñiểm ñổi mô hình ñó là bắt ñầu manh mún hình thành các quá trình kinh doanh, quy hoạch tổng thể có phân công chuyên môn hoá và hợp tác kinh doanh, gắn kết ñược dệt với may, phát huy sức mạnh Tập đồn, nâng cao hiệu tồn hệ thống ðơn hàng Công ty A ðơn hàng Công ty B ðơn hàng Công ty C ðơn hàng Công ty D Khách hàng nội ñịa Nhu cầu Khách hàng Khách hàng nước ngoài Nguồn: Tác giả xây dựng trên thông tin vấn Hình 2.4: Quá trình ñặt hàng các doanh nghiệp may Trong hình 2.4 trên có quá trình thực ñơn hàng hướng tới ñối tượng khách hàng khác Các ñơn hàng ñược nhóm thực việc lập kế hoạch, xây dựng ñơn hàng, làm hợp ñồng ñơn hàng, sau ñó chuyển cho phận cung ứng, sản xuất và thành phẩm ñể hoàn thành ñơn hàng Tại các doanh nghiệp may, việc xây dựng hợp ñồng, các công việc liên quan ñến khách hàng thuộc chức phòng thị trường hay phòng khách hàng, còn việc sản xuất theo ñơn hàng ñược kí kết lại thuộc phận sản xuất và giám ñốc phân xưởng quản lý ðiều này làm chia cắt quá trình hướng tới ñối tượng khách hàng cụ thể Mặc dù mô hình trên, chúng ta có thể thấy có linh hoạt việc bố trí nhân thực các công việc xây dựng ñơn hàng, làm hợp ñồng, kế hoạch ñơn hàng chưa thực chuyên nghiệp Hiện 110 công ty bố trí nhân viên làm việc nhiều phận tách biệt nhau, người việc khác quá trình thực ñơn hàng ðiều này dẫn ñến có sai sót các công việc bị chuyển qua lại theo các phận tách biệt, không chịu trách nhiệm và nắm toàn quy trình Trong hình 2.4, xét từ cung ứng ñến sản xuất ñến khâu ñầu thì có thể thấy chưa ñược thiết kế linh hoạt theo quá trình, theo mô hình truyền thống Một quá trình hướng tới khách hàng phải bao gồm các hoạt ñộng từ việc thiết kế các ñơn hàng (tìm kiếm khách hàng, hợp ñồng,…), thực các ñơn hàng (sản xuất), và kết thúc ñơn hàng (giao hàng); và các hoạt ñộng ñó ñược thực linh hoạt nhóm lao ñộng Chẳng hạn, thiết kế các nhóm cho có nhóm quán xuyến quá trình thứ hướng tới khách hàng nội ñịa, nhóm khác hướng tới khách hàng nước ngoài, chịu trách nhiệm từ có ñơn hàng, kí kết, ñến hoàn thành và giao hàng Hay nói cách khác, cần bố trí các công việc thành quá trình và giao toàn cho người phụ trách, ñại diện ñể phục vụ khách hàng, là ñầu mối ñể tiếp xúc với khách hàng ðể làm rõ quá trình tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may VINATEX, luận án xin ñề xuất nghiên cứu tình trường hợp cụ thể Tổng công ty may 10-Công ty cổ phần và Tổng công ty cổ phần may ðức Giang Sở dĩ luận án chọn tổng công ty là vì tổng công ty tái cấu theo cách tiếp cận không giống nhau, công ty tiếp cận theo các quá trình kinh doanh, còn công ty tiếp cận việc xây dựng lộ trình trên sở hình thành các mô hình tổ chức quản trị 2.3.1 Nghiên cứu trường hợp Tổng công ty May 10 - Công ty Cổ phần 2.3.1.1 Giới thiệu chung Tổng công ty May 10 - Công ty Cổ phần Tổng công ty May 10 – Công ty cổ phần là công ty ñi tiên phong hoạt ñộng xuất hàng may mặc sang thị trường nước ngoài, và là công ty sản xuất hàng may mặc hàng ñầu Việt Nam Các sản 111 phẩm công ty ñược xuất sang các thị trường chính Mỹ, Nhật Bản và EU Với kinh nghiệm lâu năm, công ty ñã xây dựng ñược uy tín vững ñối với các ñối tác nước ngoài, người tiêu dùng và ngoài nước ngày càng tin tưởng và ưa chuộng các sản phẩm công ty Tổng cơng ty May 10 – Cơng ty cổ phần là thành viên Tập đồn dệt may Việt Nam  Tên gọi: Tổng công ty May 10 – Công ty cổ phần  Tên giao dịch quốc tế : GARMENT 10 CORPORATION - JOINT STOCK COMPANY (GARCO10., JSC)  Trụ sở chính : Phường Sài ðồng, quận Long Biên, Hà Nội  Website: http:// www.garco10.com.vn • Một số giai ñoạn phát triển Công ty Tiền thân Tổng công ty May 10 – Công ty cổ phần ngày là các xưởng may quân trang ñược thành lập các chiến khu toàn quốc, và ñược tổ chức từ năm 1946, phục vụ ñội chống Pháp các chiến trường Việt Bắc, khu 4, khu và Nam Bộ Từ năm 1947 ñến năn 1949, việc may quân trang không ñược tiến hành các chiến khu mà còn ựược tiến hành nhiều nơi khác như: Nho QuanNinh Bình, Hà đông, Thái Bình, Thanh Hoá, Quảng NgãiẦđể ựảm bảo bắ mật, các sở sản xuất ñều ñược ñạt tên theo bí số quân ñội như: X1, X30,AK1, AM1, CK1, BK1…Các ñơn vị này chính là tiền thân xưởng May 10 hợp sau này Năm 1952, xưởng may X1 Việt Bắc ñược ñổi tên thành xưởng May 10 mang bí xố X10 Năm 1956, sau miền Bắc hoàn toàn giải phóng, xưởng may X40 (Thanh hoá) và ñồng chí thợ may ngành quân nhu Nam Bộ và Chiến khu Việt Bắc ñược lệnh chuyển Hà nội sát nhập với xưởng May 10 112 lấy tên là xưởng May 10 ñặt Hội Xá thuộc Bắc Ninh cũ là Phường Sài ðồng – Quận Long Biên – Hà Nội với diện tích 20ha Xưởng May 10 ñược xây dựng với 546 cán công nhân viên chuyên may quân phục quân ñội Tháng năm 1961, Cục Quân Nhu - Tổng Cục Hậu cần tiến hành bàn giao xưởng May 10 cho Bộ Công Nghiệp Nhẹ quản lý và ñổi tên thành Xí nghiệp May 10 với toàn nhà xưởng máy móc thiết bị và 1092 cán công nhân viên Mặt hàng sản xuất chính lúc này là quân trang chiếm ñến 90% - 95% sản lượng sản xuất Năm 1975, ñánh dấu bước ngoặt hoạt ñộng sản xuất công ty Công ty chuyển dần sang sản xuất các mặt hàng phục vụ dân dụng và xuất nước ngoài với thị trường chủ yếu là Liên Xô và các nước Xã hội chủ nghĩa đông Âu Năm 1990 Ờ 1991 Liên xô và các nước Xã hội chủ nghĩa đông Âu tan rã, công ty ñã gặp phải nhiều khó khăn bị ñi các thị trường xuất chủ lực Nhưng lãnh ñạo kịp thời và ñúng ñắn, Ban giám ñốc công ty ñã ñịnh chuyển hướng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh sang hướng chuyên sản xuất các sản phẩm áo sơ mi xuất cho các thị trường Hàn Quốc, Cộng hòa Liên bang đức, Nhật Bản, đài Loan, Hồng Kông, Canada… Ngày 14 – 11 – 1992, Bộ Công nghiệp nhẹ ñã ñịnh số 1090/TCLD chuyển ñổi mô hình tổ chức từ Xí nghiệp May 10 lên thành Công ty May 10 thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam Và ñến ngày 1/1/2005, ñứng trước hội và thách thức thị trường dệt may nước và quốc tế, chủ trương ðảng và Nhà nước tình hình nội công ty, Công ty May 10 ñược chuyển ñổi thành Công ty Cổ phần May 10 theo ñịnh số 105/Qð-BCN kí ngày 1/5/2004 Bộ Công Nghiệp Và ñến 26/3/2010, Công ty Cổ phần May 10 113 ñược chuyển ñổi tên thành Tổng công ty May 10 – Công ty cổ phần • Chức Tổng công ty Tổng công ty May 10 – Công ty cổ phần là công ty cổ phần chuyên kinh doanh các ngành nghề sau : - Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu ngành may - Kinh doanh mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm, công nghệ tiêu dùng - Kinh doanh văn phòng, bất ñộng sản, nhà cho công nhân thuê - đào tạo nghề và xuất lao ựộng - Xuất nhập trực tiếp Trong ñó hoạt ñộng sản xuất các loại quần áo phục vụ cho nhu cầu thị trường nội ñịa và xuất sang các thị trường nước ngoài là chức kinh doanh chính công ty • Kết chủ yếu Tổng công ty may 10 – công ty cổ phần Nghìn USD 160,000 143,115 136,059 136,746 129,342 140,000 118,123 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 2005 2006 2007 2008 2009 Năm Biểu ñồ 2.4: Kim ngạch xuất Tổng công ty Nguồn: Phòng kế hoạch Tổng công ty May 10 Năm 2005 kim ngạch công ty là 118,123 nghìn USD thì ñến năm 114 2006 kim ngạch xuất công ty ñã tăng trưởng mạnh mẽ lên ñến mức 143,115 nghìn USD, tăng 21.15%, cao từ trước ñến Nhưng ñến năm 2007, khủng hoảng kinh tế Mỹ bắt ñầu bùng phát ñã ảnh hưởng lớn ñến lượng nhập hàng dệt may nước này Công ty bị ñi nhiều ñơn ñặt hàng lớn và kết là kim ngạch xuất giảm xuống còn 129,342 nghìn USD Năm 2008 khủng hoảng kinh tế lan rộng toàn cầu, các khách hàng lớn công ty giảm mạnh lượng ñặt hàng Công ty ñã có nhiều biện pháp tích cực ñể tìm kiếm khách hàng mới, lượng xuất ñã tăng trở lại dừng lại mức 136,059 nghìn USD, thấp gần 5% so với năm 2006 Năm 2009, cùng với phục hồi kinh tế giới với tốc ñộ khá chậm, kim ngạch xuất công ty năm 2009 ñã tăng 687 nghìn USD so với năm 2008 Bảng 2.9: Giá trị các mặt hàng xuất ðVT: nghìn USD Bộ Quần Jacket Năm 2005 65,800 8,962 739 7,650 2,651 265 Năm 2006 66,816 16,908 1,644 7,475 5,205 236 Năm 2007 58,099 9,339 8,305 7,126 1,126 161 Năm 2008 60,536 12,271 10,572 7,020 368 173 Năm 2009 59,824 9,984 8,706 10,668 767 1,207 Complete Áo Vest Sản phẩm Sơ mi khác Nguồn: Phòng Kế hoạch Về sản phẩm xuất khẩu, số mặt hàng chính ñó là sơ mi, quần âu, jacket, complete và áo khoác Mặt hàng áo sơ mi luôn là mặt hàng xuất chủ lực công ty năm qua giá trị xuất trung bình hàng năm lên ñến 60.000 nghìn USD chiếm 115 65% giá trị các mặt hàng xuất công ty Mỹ là thị trường nhập mặt hàng này lớn với 50% giá trị xuất Một mặt hàng khác có mức tăng trưởng ñáng ngạc nhiên ñó là Jacket với mức tăng trưởng giá trị xuất từ mức 739 nghìn USD vào năm 2005 ñã tăng gấp gần 15 lần và ñạt mức 10,572 nghìn USD vào năm 2008 2.3.1.2 Mô hình cấu tổ chức công ty May 10 Mô hình cấu tổ chức Tổng công ty May 10– Công ty cổ phần ñược chuyển ñổi vào 2010 hình sau Sơ ñồ máy cấu tổ chức ñược tách thành khối rõ ràng trên sơ ñồ thể chức năng, nhiệm vụ khối, nhiên ñều có mối quan hệ lẫn Tổng công ty Tổng giám ñốc: Là người ñứng ñầu chịu trách nhiệm chung toàn quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh toàn Công ty: giao dịch, ký kết các hợp ñồng, ñịnh các chủ chương chính sách lớn ñầu tư, ñối ngoại…ñồng thời trực tiếp ñạo số phòng ban, tiếp nhận thông tin và tham mưu cho các phòng ban cấp dưới, thực chính sách, chế Nhà nước Phó tổng giám ñốc: Hỗ trợ ñiều hành công việc mở khối phục vụ Thay quyền Tổng giám ñốc ñiều hành Công ty Tổng giám ñốc ñi vắng Chịu trách nhiệm trước Tổng giám ñốc công việc ñược bàn giao Giám ñốc ñiều hành: ðiều hành công việc các phòng ban và xí nghiệp thành viên Phòng kế hoạch: Chịu trách nhiệm công tác ký kết hợp ñồng, phân bổ kế hoạch cho các ñơn vị, ñôn ñốc kiểm tra việc thực tiến ñộ công việc các ñơn vị, giải các thủ tục xuất nhập Phòng thị trường: Có nhiệm vụ tìm kiếm các ñối tác xuất khẩu, thực các ñơn hàng và các nghiệp vụ liên quan ñến hoạt ñộng xuất 116 công ty Phòng kinh doanh: Có trách nhiệm ñiều hành giám sát, cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị ñầu vào cho sản xuất, nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội ñịa Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ trực tiếp ñôn ñốc hướng dẫn sản xuất xí nghiệp, xây dựng và quản lý các quy trình công nghệ, quy phạm, quy cách, tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm Xác ñịnh ñịnh mức kỹ thuật, công tác chất lượng sản phẩm, quản lý và ñiều tiết máy móc thiết bị Phòng nghiên cứu tổ chức sản xuất:: Có nhiệm vụ kiểm tra, tiếp nhận nguyên vật liệu, viết phiếu xuất kho, nhập kho và phân phối nguyên vật liệu cho sản xuất Phòng thiết kế thời trang: phụ trách mảng thiết kế mẫu mã sản phẩm, lập các tài liệu liên quan ñến mẫu mã, thiết kế theo yêu cầu khách hàng, ñơn hàng 117 HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ CÁC CÔNG TY CON (>50% VðL) BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ðỐC PHÒNG KẾ HOẠCH (Chi nhánh HP) CÁC P.TCð & GððH TỔNG CÔNG TY MAY 10 - CÔNG TY CỔ PHẦN (CÔNG TY MẸ) CTY TNHH MAY PHÙ ðỔNG PHÒNG THỊ TRƯỜNG PHÒNG KINH DOANH (Chi nhánh TPHCM & QN) XN (5) PHÒNG KỸ THUẬT XN PHÒNG NC TCSX XN VTI PHÒNG CƠ ðIỆN XN VTII PHÒNG TK THỜI TRANG XN DỊCH VỤ PHÒNG QA XN HƯNG HÀ PHÒNG TCHC PHÒNG TC KẾ TOÁN CTY CP THIỆU ðÔ CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT ( ≤ 50% VðL) XN ðÔNG HƯNG XN THÁI HÀ CÔNG TY TNHH GMI PHÒNG ðẦU TƯ XN VỊ HOÀNG PHÒNG BẢO VỆ CÔNG TY TNHH HNP XN BỈM SƠN PHÒNG Y TẾ TRƯỜNG MẦM NON XN HÀ QUẢNG PHÒNG Cð NLB XN VESTON VĨNH BẢO Ghi chú: Quan hệ hành chính Quan hệ giám sát C.TY CP ðÔNG BÌNH Quan hệ ñầu tư vốn 118 Phòng ñiện: Có nhiệm vụ kiểm soát toàn các trang thiết bị ñang sử dụng Công ty, tổ chức phân bổ thiết bị phù hợp ñể ñiều chỉnh sản xuất kịp thời, quản lý và chịu trách nhiệm mạng lưới ñiện Công ty Phòng QA (Kiểm tra chất lượng): Có nhiệm vụ kiểm tra toàn việc thực quy trình công nghệ và chất lượng sản phẩm, ký công nhận sản phẩm ñạt tiêu chuẩn Phòng tài chính kế toán: Tổ chức công tác kế toán và xây dựng máy kế toán phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty Có nhiệm vụ phân phối ñiều hoà tổ chức sử dụng vốn và nguồn vốn ñể sản xuất kinh doanh có hiệu quả, cung cấp thông tin kế toán cho các cấp quản trị và các phận có liên quan Thực nghĩa vụ với Nhà nước và quyền lợi với người lao ñộng Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ chung là phụ trách tiếp tân, ñón khách, thực các giao dịch với các quan, các khách hàng, thực công tác văn thư… Phòng ñầu tư: tìm kiếm các nguồn vốn, các nhà ñầu tư, các dự án cho tổng công ty Các phòng y tế, bảo vệ: có nhiệm vụ phục vụ cho các hoạt ñộng chung công ty an minh, sức khỏe người lao ñộng Trường Cao ñẳng nghề Long Biên: Có chức ký kết hợp ñồng với các trường ñại học, các trung tâm dạy nghề tổ chức các khoá học kỹ thuật may và thời trang, quản trị doanh nghiệp Các xí nghiệp may từ ñến 5: ðược bố trí trụ sở chính Công ty thị trấn Sài ðồng – Gia Lâm - Hà Nội, và các ñịa phương khác Có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm theo ñơn ñặt hàng và ngoài nước Các công ty con: bao gồm hai nhóm công ty chia theo tỷ lệ vốn góp Tổng công ty May 10 các công ty ñó 119 Mô hình cho thấy có thay ñổi so với mô hình cũ (giai ñoạn trước 2010) – xem phụ lục 2, thay ñổi thành các khối phòng ban, xí nghiệp, ñồng thời hình thành thêm số phòng ban phòng thiết kế thời trang, phòng nghiên cứu tổ chức sản xuất, trường mầm non, cho thấy Tổng công ty tái cấu tổ chức máy ñã thực quan tâm ñến tính hiệu hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Vấn ñề cốt lõi sản phẩm may là khác biệt kiểu dáng, mẫu mã và chất liệu sản phẩm, có thể nói là doanh nghiệp may nào hiểu ñiều ñó, ñể làm ñược thì cần ñầu tư mạnh cho ñội ngũ thiết kế cơng ty thì ít cơng ty may Tập đồn VINATEX cĩ thể làm ñược Việc hình thành riêng phòng thiết kế thời trang là ñịnh hướng ñúng tái cấu tổ chức Tổng công ty may 10, muốn nhấn mạnh và nâng tầm quan trọng ñối với hoạt ñộng thiết kế - hoạt ñộng mà ñược các chuyên gia ñánh giá là còn non trẻ các doanh nghiệp may Việt Nam Ngoài ra, hoạt ñộng ñầu tư là vấn ñề ñịnh, ảnh hưởng ñến việc tổng công ty có vốn ñể hoạt ñộng hay không Nhiều ñơn hàng tổng công ty phải bỏ qua không ñủ vốn ñể thực hiện, vì rủi ro bị cắt vốn quá trình thực Thấy ñược khó khăn ñó, từ sau cổ phần hóa năm 2005, công ty May 10 ñã ñịnh hướng thành lập riêng phòng ñầu tư với phương châm ña dạng hóa các nguồn vốn ñể tìm kiếm các nguồn vốn, và các dự án lớn, dự án liên kết với các ñối tác nước ngoài ñể mở rộng mối quan hệ, ñồng thời có hội tham gia ñể ñầu tư trên thị trường giới Chính vì phòng ñầu tư hoạt ñộng hiệu nên Tổng công ty tiếp tục trì và phát triển phận này cho ñến giai ñoạn Bên cạnh việc quan tâm ñến hoạt ñộng kinh doanh, tổng công ty còn quan tâm ñến tâm tư người lao ñộng Việc tái cấu tổ chức thông qua việc hình thành trường mầm non tổng công ty là hướng thay ñổi phù hợp ðặc ñiểm lao ñộng ngành may chiếm ña số là nữ giới, lao ñộng trẻ, 120 lại luôn biến ñộng, số người nghỉ việc nhiều làm ảnh hưởng lớn ñển hiệu các doanh nghiệp may ñó có tổng công ty may 10 Một lí ñó là vấn ñề gia ñình, cái Việc hình thành trường mầm non ñã tạo ñiều kiện cho người công nhân yên tâm công việc, giải ñược vấn ñề tư tưởng cho người lao ñộng Sự thay ñổi này là cách hiệu ñể giữ chân người lao ñộng ngoài cách tăng lương cho người lao ñộng các công ty may khác ñã làm Sự thay ñổi lớn khối xí nghiệp sản xuất ñáp ứng ñược nhu cầu - hội nhập và phát triển Việc hình thành các xí nghiệp theo ñối tượng sản phẩm là hướng ñúng ñắn, ñáp ứng nhu cầu khách hàng ña dạng Sơ khai ban ñầu ngành may là thiết kế chuyên môn hóa sâu, sản xuất hàng loạt Khi thị trường thay ñổi, nhu cầu khách hàng ña dạng, công ty ñã chuyển sang chiến lược sản xuất theo ñơn hàng, và ngày hướng tới xây dựng các quá trình kinh doanh nhằm phục vụ nhu cầu các “ thượng ñế” Tổng công ty may 10 ñã bắt ñầu triển khai theo hướng ñó, nhanh và hiệu nhiều, khách hàng hài lòng Như vậy, tái cấu tổ chức máy tổng công ty may 10, cấu tổ chức máy quản trị ñã ñược thay ñổi không hình thức (hình thành, loại bỏ số phận) và còn thay ñổi chất (ñịnh hướng, chủ trương, mối quan hệ) 2.3.1.3 Các quá trình ñược hình thành công ty May 10 Các ñơn hàng ñược hình thành theo các quá trình hướng tới các khách hàng khác nhau, ñược thể qua sơ ñồ sau: 121 Kế hoạch – Thị trường Kỹ thuật Thiết kế Các XN sản xuất Phân phối – Kinh doanh Khách hàng ðơn hàng Khách hàng ðơn hàng Nguồn: Tác giả xây dựng trên thông tin vấn Hình 2.6: Quá trình thực các ñơn hàng Bộ phận kế hoạch – thị trường Công ty có ñược ñơn hàng thông qua nhiều nguồn khác nhau, qua nỗ lực các nhân viên phòng thị trường tìm kiếm các ñơn hàng, xuất phát từ chủ ñộng các khách hàng tìm ñến công ty Các ñơn hàng ñược lọc, phân loại phòng thị trường theo các khách hàng và các thời ñiểm giao hàng khác Phòng thị trường sau nhận ñơn hàng chuyển sang phòng kế hoạch ñể thực ñơn hàng Phòng kế hoạch trên sở cân ñối lực sản xuất các xí nghiệp thời ñiểm giao hàng thiết lập kế hoạch và chuyển cho phận sản xuất Việc xây dựng kế hoạch bao gồm kế hoạch thủ tục, nhập nguyên phụ liệu bạn hàng gửi ñến theo chủng loại 122 ðơn hàng Phân loại các ñơn hàng Phân công cán mặt hàng ñảm trách Xây dựng kế hoạch tiến ñộ thực Xây dựng kế hoạch nhập nguyên phụ liệu Hình 2.7: Quy trình thực công việc phận kế hoạch Nguồn: Tác giả xây dựng trên thông tin vấn Bộ phận thiết kế thời trang và kỹ thuật ðồng thời cùng với phận kế hoạch, phận kỹ thuật phối hợp và chịu trách nhiệm mẫu, thiết kế trên sở soạn thảo các tài liệu kỹ thuật ñể hướng dẫn công nhân làm Phòng kỹ thuật tiến hành chuẩn bị nguyên vật liệu chế thử mẫu mã ñể giao cho khách hàng duyệt mẫu mã và thông số kỹ thuật Toàn quá trình này ñược giao cho cán mặt hàng thực và ñiều phối hoạt ñộng cho ñến kết thúc ñơn hàng Cán mặt hàng ñó chính là nhân viên phòng kế hoạch ñảm nhận và chịu trách nhiệm chính Thiết kế mẫu Kế hoạch thực ñơn hàng Soạn thảo các tài liệu kỹ thuật liên quan Xây dựng kế hoạch hướng dẫn cho công nhân làm theo thiết kế Hình 2.8: Quy trình thực công việc phận kỹ thuật Nguồn: Tác giả xây dựng trên thông tin vấn 123 Các xí nghiệp sản xuất Sau phận kế hoạch sản xuất, phận kỹ thuật hoàn thành công việc mình thì công ty bắt ñầu phát lệnh sản xuất Kế hoạch thực ñơn hàng Bản thiết kế và tài liệu kỹ thuật hướng ðơn hàng Cán mặt hàng giám sát ðơn hàng Cán mặt hàng giám sát XN ðơn hàng Cán mặt hàng giám sát XN ðơn hàng Cán mặt hàng giám sát XN Phát lệnh sản xuất Quản ñốc xí nghiệp Hình 2.9: Quy trình thực công việc phận sản xuất Nguồn: Tác giả xây dựng trên thông tin vấn Quản ñốc xí nghiệp ñiều hành quá trình sản xuất, bố trí công việc cho công nhân cùng với phối hợp cán giám sát mặt hàng, cán kỹ thuật Trong quá trình sản xuất, có phát sinh gì thì cán mặt hàng là người chịu trách nhiệm ñàm phán với khách hàng các ñiều kiện thỏa thuận Chẳng hạn quá trình sản xuất có thay ñổi mẫu mã so với mẫu mà khách hàng chào nguyên phụ liệu,… thì cán mặt hàng thỏa thuận với khách hàng thay nguyên phụ liệu, bổ sung nguyên vật liệu Mỗi cán mặt hàng phụ trách ñơn hàng riêng cho ñến ñơn hàng thực xong và giao cho khách hàng 124 Quy trình sản xuất sản phẩm may công ty ñược làm sau: ðơn ñặt hàng Chuẩn bị NVL Sản xuất mẫu thử Duyệt mẫu và thông số kỹ thuật Xí nghiệp Tổ cắt Tổ may Tổ là KCS Hoàn chỉnh đóng gói Nhâp kho Nguồn: Phòng tổ chức lao ñộng, Tổng công ty May 10 Hình 2.10: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm may − Giai ñoạn cắt: Dựa trên lệnh sản xuất nguyên vật liệu ñược ñưa vào giai ñoạn ñầu quá trình cắt tạo bán thành phẩm cắt Nếu khách hàng có yêu cầu thêu, in thêm thì s ốbán thành phẩm ñược ñem ñi thêu, in − Giai ñoạn may: Nhận bán thành phẩm từ giai ñoạn cắt chuyển sang tiếp tục gia công hoàn chỉnh sản phẩm Kết thúc giai ñoạn này thì ñược sản phẩm gần hoàn chỉnh - Giai ñoạn là: Nhận sản phẩm từ giai ñoạn may chuyển sang là phẳng - Khâu KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm ñược thực nhiều khâu quá trình hoàn thiện sản phẩm, nó có thể ñược thực sản phẩm ñang còn dây chuyền sản xuất và chưa phải là sản phẩm hoàn chỉnh 125 - Giai ñoạn gấp, ñóng gói: Sản phẩm sau hoàn thành ñược gấp, ñóng túi hộp theo yêu cầu khách hàng, sau ñó thành phẩm ñược nhập kho và chờ giao cho khách hàng Bảng 2.10: Các xí nghiệp thành viên công ty STT Tên xí nghiệp DT (m2) ðịa ñiểm Lð (Người) Sản lượng SP chủ yếu (SP/năm XN may 2.000 Hà Nội 700 2.200.000 Sơ mi các loại XN may 2.000 Hà Nội 700 2.300.000 Sơ mi các loại XN may 2.000 Hà Nội 750 2.000.000 Sơ mi các loại XN veston 2.000 Hà Nội 600 500.000 Veston XN veston 2.000 Hà Nội 500 200.000 Veston XN veston 6.500 Hải Phòng 600 500.000 Veston XN may Vị Hoàng 1.560 Nam ðịnh 350 700.000 Quấn âu, Jacet XN may đông Hưng 800 Thái Bình 350 700.000 Quấn âu, Jacet XN may Hưng Hà 9.500 Thái Bình 1.200 2.000.000 Quấn âu, Jacet 10 XN may Thái Hà 1.800 Thái Bình 800 2.000.000 Jacket, sơ mi 11 XN may Phù ðổng 850 Hà Nội 300 1.000.000 Jacket, sơ mi 12 XN may Bỉm Sơn 2.300 Thanh Hoá 800 1.000.000 Quấn âu, Jacet 13 XN may Hà Quảng 4.500 Quảng Bình 600 1.600.000 Jacket, sơ mi Nguồn: Phòng tài chính kế toán, Tổng công ty May 10 Hiện Công ty ñang có 13 xí nghiệp thành viên với tổng lực sản xuất hàng năm 16,100.000 sản phẩm các loại, ñược chia thành các khu vực theo ñối tượng sản phẩm: khu veston, khu sơ mi, khu áo jacket và quần Mỗi phận ñược bố trí linh hoạt, ñó là bố trí phân xưởng chuyên sản xuất loại sản phẩm cho các khách hàng khác các thời ñiểm khác ðây là cách bố trí theo sản phẩm, chuyên may sơ mi, hay chuyên may quần âu, hay chuyên may jacket,… Chẳng hạn bố trí phân xưởng chuyên may sơ mi phục vụ khách hàng Mĩ, sau kết thúc ñơn hàng, phân xưởng lại 126 tiếp tục thực ñơn hàng xuất cho EU,… Trong trường hợp khách hàng nước ngoài là khách hàng lớn và trì thường xuyên thì công ty hướng tới thiết kế riêng xưởng sản xuất cho ñối tác ñó Nhưng thực tế, ñơn hàng và khách hàng thay ñổi nên phân xưởng có thể bố trí sản xuất sản phẩm cho ñối tượng khách hàng các thời ñiểm khác Tuy nhiên, có thời ñiểm ñơn hàng với khối lượng ít thì xưởng thực song song làm lúc hai ñơn hàng Cách bố trí này khác với kiểu bố trí theo công nghệ trước ñây theo các phân xưởng, cắt, may, giặt, là, hoàn tất,…cho tất các loại sản phẩm Như Tổng công ty may 10, quá trình hướng tới khách hàng ñều có cán mặt hàng phòng kế hoạch ñảm nhiệm, tạo chuyên nghiệp việc phối hợp các hoạt ñộng các quá trình Phân phối – Kinh doanh Sau quá trình sản xuất ñược hoàn thành thì sản phẩm ñược giao hàng theo ñúng kế hoạch và tiến ñộ giao hàng Quản ñốc xí nghiệp sau kiểm tra chất lượng và ñóng gói sản phẩm hoàn tất theo quy ñịnh chuyển sang phận giao hàng Tại ñây, ñơn hàng ñược thực với phương thức toán, phương tiện vận chuyển ñúng thời gian mà khách hàng yêu cầu Như vậy, quá trình ñược thực Tổng công ty May 10- Công ty Cổ phần bao gồm các quy trình theo các nội dung công việc khác Mỗi quá trình ñược hình thành nhóm/tổ thực bao gồm cán các phận kế hoạch, kỹ thuật, sản xuất, kinh doanh,… giám sát và chịu trách nhiệm toàn quá trình là cán mặt hàng 2.3.2 Nghiên cứu trường hợp Tổng công ty Cổ phần ðức Giang 2.3.2.1 Giới thiệu chung Tổng công ty Cổ phần ðức Giang Công ty cổ phần ðức Giang là thành viên Tập ðoàn Dệt May Việt Nam có trụ sở chính số 59 phố ðức Giang – Quận Long Biên – Hà Nội 127 Tổng công ty Cổ phần ðức Giang, tên giao dịch quốc tế: DUCGIANG GARMENT JOINT - STOCK COMANY Tên tắt là: DUGARCO Thành lập ngày: 2/5/1989 Ngày tháng năm 1989 phân xưởng may ñược thành lập trên diện tích Tổng kho vận I - Liên hiệp các xí nghiệp may Thị trấn ðức Giang - tiền thân Công ty May ðức Giang ngày Lúc ñó sở vật chất kỹ thuật còn nghèo nàn lạc hậu, với gian nhà kho ñã hết khấu hao, trên 100 máy may cũ Liên Xô và ñội xe vận tải gồm ñầu xe, lực lượng lao ñộng gồm 27 công nhân coi kho và trên 20 cán công nhân viên dôi qua xếp lại biên chế Liên hiệp các xí nghiệp may Năm 1990 phân xưởng ñược Bộ công nghiệp nhẹ tổ chức thành lập “Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ may ðức Giang” theo ñịnh số 102/CNn-TCLð ngày 23/2/1990 Bộ công nghiệp nhẹ Năm 1991 xí nghiệp thành lập phân xưởng sản xuất với 16 dây chuyền, ñầu tư giàn máy thêu ñiện tử TAJIMA 12 ñầu Nhật Năm 1992, trước yêu cầu thực tế quan hệ bạn hàng, Bộ công nghiệp nhẹ ñã cho phép xí nghiệp sản xuất và dịch vụ may ðức Giang ñổi tên thành Công ty May ðức Giang theo ñịnh số 1274/QðCNn - TCLð ngày 12/12/1992 Tháng 3/1993, Bộ trưởng Công nghiệp nhẹ có ñịnh số 221/CNn-TCLð, Theo ñịnh này, Công ty May ðức Giang ñã chính thức trở thành doanh nghiệp Nhà nước, có dấu riêng Tháng 9/1993, công ty ñược cầp giấy phép kinh doanh xuất số 102.1046/GP ngày 6/9/1993 Bộ thương mại Từ ñây Công ty May ðức Giang lấy tên giao dịch là Công ty xuất nhập May ðức Giang Tháng 3/1998, Công ty ñã ñược Tổng Công ty Dệt May Việt Nam-Bộ công nghiệp cho phép sát nhập Công ty May Hồ Gươm vào, ñó qui mô Công ty ñược mở rộng nhiều so với trước, số nhân công, máy móc thiết bị, 128 nhà xưởng tăng lên Ngày 13-9-2005 Bộ trưởng Công Nghiệp kí ñịnh số 2882/QðTCCB chuyển Công ty May ðức Giang thành Công ty cổ phần May ðức Giang Từ 1-1-2006 công ty ñã chính thức hoạt ñộng theo qui chế công ty cổ phần ñó phần vốn nhà nước chiếm 45% vốn ñiều lệ Chặng ñường khởi sắc và phát triển vượt bậc DUGARCO ñược ñánh dấu từ năm 2006, Công ty chuyển sang hoạt ñộng theo mô hình công ty cổ phần Tất các hoạt ñộng từ tổ chức hành chính, kế hoạch sản xuất, kinh doanh, tài chính… ñều ñược lên kế hoạch bài bản, Công ty nhanh chóng ñi vào hoạt ñộng ổn ñịnh, ñồng thời tiến hành bán cổ phần trực tiếp cho người lao ñộng, giải các chế ñộ công khai, minh bạch, ñúng pháp luật Chỉ tính riêng năm 2006, lợi nhuận Công ty ñã ñạt 8,1 tỷ ñồng, tăng 30% và tốc ñộ tăng trưởng các năm luôn ñạt 25%/năm Với tốc ñộ phát triển nhanh, tăng trưởng liên tục, ñòi hỏi Công ty phải chuyển sang hình thức hoạt ñộng mới, ñến tháng 12/2008, Công ty Cổ phần may ðức Giang chính thức ñược chuyển thành Tổng Công ty ðức Giang - Công ty Cổ phần, với 20 xí nghiệp may và phụ trợ, 8.000 lao ñộng Hà Nội và các tỉnh Bắc Ninh, Thái Bình, Thanh Hoá, Hà Nam… 20 năm xây dựng và phát triển, DUGARCO từ xí nghiệp nhỏ, chưa ñầy 300 lao ñộng, ñến nay, DUGARCO ñã có ngơi khang trang, với hệ thống thiết bị máy móc ñại và ñội ngũ lao ñộng lành nghề trên 8.600 người, ñã xuất hàng may mặc sang 20 quốc gia và vùng lãnh thổ; kim gạch xuất ñạt trên 40 triệu USD Tổng Công Ty Cổ phần ðức Giang chuyên hoạt ñộng các lĩnh vực sau: − Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập các sản phẩm dệt may, nguyên phụ liệu, máy móc, thiết bị, phụ tùng, linh kiện ngành dệt may; 129 − Kinhdoanh, xuất nhập các sản phẩm thủ công mỹ nghệ, sản phẩm nông nghiệp, lâm nghiệp, hải sản, thực phẩm công nghệ; − Kinhdoanh các sản phẩm dân dụng, thiết bị văn phòng, phương tiện vận tải, vật liệu ñiện, ñiện tử, ñiện lạnh, cao su; − Nhập sắt thép gỗ, máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu cho sản xuất kinh doanh, kinh doanh kim loại màu (kẽm, nhôm, ñồng, chì) làm nguyên liệu cho sản xuất; − Kinh doanh vận tải ñường và ñường thuỷ; − Dịch vụ xuất nhập khẩu; − Kinhdoanh bất ñộng sản, xây dựng và kinh doanh cho thuê làm văn phòng, trung tâm thương mại, siêu thị và nhà ở; − Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, lưu trú du lịch; kinh doanh du lịch lữ hành nội ñịa và quốc tế; 2.3.2.2 Sự thay ñổi mô hình cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần ðức Giang quá trình tái cấu Thời ñiểm năm 2008, trước thách thức kinh tế hội nhập quốc tế, Công Ty cổ phần ðức Giang ñã thành lập ñề án nhằm tái cấu chuyển ñổi công ty cổ phần May ðức Giang sang tổ chức và hoạt ñộng theo mô hình công ty mẹ - Mục ñích công ty là nhằm chuyển từ liên kết lỏng lẻo, chưa thực rõ ràng sang liên kết bền chặt chế ñầu tư tài chính là chủ yếu, ñồng thời xác ñịnh rõ quyền lợi, trách nhiệm vốn và lợi ích kinh tế công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết, tăng cường lực kinh doanh cho các ñơn vị tham gia liên kết Trên sở mô hình tổ hợp chung công ty mẹ - công ty (xem phụ lục 4), Tổng công ty cổ phần ðức Giang ñã chuyển ñổi mô hình sang hoạt ñộng theo mô hình công ty mẹ - công ty theo các giai ñoạn chuyển ñối (xem phụ lục 5,6,7) 130 Mô hình cấu tổ chức này ñược thiết lập trên mối quan hệ công ty mẹ với các công ty thành viên, công ty liên kết, và quản lý theo nguyên tắc ñịnh Thứ nhất, cấu tổ chức công ty mẹ - Tổng công ty cổ phần ðức Giang, bao gồm Hội ñồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban ñiều hành (gồm Tổng giám ñốc, các phó tổng giám ñốc và giám ñốc ñiều hành), các phòng chức chuyên môn nghiệp vụ, các xí nghiệp may, các xí nghiệp phụ trợ Thứ hai, nguyên tắc quản lý công ty mẹ với các công ty Công ty mẹ - Tổng công ty cổ phần ðức Giang chi phối công ty theo tỷ lệ vốn góp, chi phối hỗ trợ thương hiệu, công nghệ, ñào tạo theo ñịnh hướng chung Tổng công ty ñịnh hướng và kiểm soát các công ty qua hợp ñồng kinh tế Thứ ba, quan hệ công ty mẹ - công ty Nếu công ty là TNHH nhà nước thành viên công ty mẹ sở hữu 100% vốn thì Tổng công ty Cổ phần ðức Giang toàn quyền ñịnh ñến việc phê duyệt ñiều lệ, ñiều chỉnh chuyền nhượng vốn ñiều lệ, ñịnh ñầu tư, mua bán tài sản, cấu tổ chức,… Nếu công ty có cổ phần, vốn góp chi phối tổng công ty thì công ty mẹ có thể thu lợi tức từ phần vốn góp, kiểm tra giám sát việc sử dụng vốn góp thông qua người ñại diện phần vốn Thứ tư, quan hệ công ty mẹ - công ty liên kết Tổng công ty Cổ phần ðức Giang cử người ñại diện phần vốn ñể thực quyền và nghĩa vụ cổ ñông, thành viên góp vốn, bên liên doanh theo ñiều lệ công ty liên kết Thứ năm, quan hệ các công ty Các công ty tổng công ty ðức Giang có mối quan hệ sản xuất kinh doanh hợp ñồng kinh tế, các công ty có tự ñiều chỉnh mối quan hệ thông qua thực chiến lược tổng công ty và phối hợp người ñại diện phần vốn tổng công ty công ty 131 Tổng công ty thực ñề án chuyển ñổi này ñã xây dựng lộ trình chuyển ñổi và áp dụng, ñiều chỉnh các mô hình theo giai ñoạn Bảng 2.11: Lộ trình chuyển ñổi Tổng công ty Cổ phần ðức Giang Tiến Công việc trình 7/2008 15/8/2008 30/9/2008 Từ 10/2008 Xây dựng dự thảo ñề án và XÂY ñiều lệ DỰNG Lấy ý kiến ñóng góp ðỀ Hoàn chỉnh dự thảo ÁN ðại hội ñồng cổ ñông thông qua Kiện toàn các phòng, ban TỔ công ty mẹ CHỨC Tổ chức lại các doanh nghiệp THỤC thành viên theo ñề án ñã HIỆN ñược phê duyệt (Nguồn: Trích từ ñề án chuyển ñổi mô hình Tổng công ty ðức Giang) Về mô hình áp dụng theo các giai ñoạn (2008), giai ñoạn (20092010), và giai ñoạn (2011-1015) ñược mô tả phụ lục 5,6,7 cho thấy chuyển ñổi phần quá trình tái cấu Về bản, mô hình cấu tổ chức ñã chuyển sang mối quan hệ công ty mẹ - công ty (so sánh với mô hình phục lục 3) Tuy nhiện, có ñiều chỉnh mô hình giai ñoạn áp dụng Giai ñoạn (năm 2008) Chúng ta có thể thấy, mô hình cấu tổ chức giai ñoạn ñầu có khối, ñó là khối các phòng ban chức năng, khối xí nghiệp, khối các công ty và khối các công ty liên kết Giai ñoạn (2009-2010).Tổng công ty ñã chia thành khối, tách khối 132 các xí nghiệp thành hai nhóm xí nghiệp hạch toán phụ thuộc ðiều này cho thấy tổng công ty ñã phân ñịnh vai trò sản xuất và phục vụ hệ thống máy tổ chức sản xuất Các phòng ban chức có ñiều chỉnh thay ñổi tên gọi và chất hoạt ñộng, nâng tầm quan trọng và chức nhiệm vụ các phòng ban Tổng công ty xác ñịnh mở rộng phạm vi kinh doanh vào giai ñoạn này – giai ñoạn sau khủng hoảng – việc thành lập chi nhánh Hải Phòng ðây thể chiến lược phát triển tổng công ty ñiều kiện môi trường kinh doanh biến ñộng không ngừng Giai ñoạn (2011-2015 Tổng công ty ñịnh hướng theo lĩnh vực hoạt ñộng, và hình thành ba khối sản xuất, khối ñầu tư & thương mại, khối tài chính ðiều này thể xu hướng phát triển theo mô hình ñại các tổng công ty lớn Bên cạnh khối sản xuất là nhiệm vụ cốt lõi, công ty ñầu tư thêm vào các lĩnh vực khác ñể ñem lại hiệu kinh doanh cao, ñáp ứng nhu cầu giai ñoạn 2015, thực mục tiêu “ Phát triển Tổng công ty cổ phần ðức Giang trở thành Tổng công ty may mặc tầm cỡ Việt Nam và khu vực, kinh doanh ña ngành, ña sở hữu” 2.4 đánh giá thực trạng tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam Qua thực tế phân tích mơ hình cấu tổ chức tập đồn để thấy mối quan hệ cấu tổ chức tập đồn và các cơng ty thành viên ðồng thời qua phân tích mơ hình hai cơng ty may tập đồn, cĩ thể thấy hai cách tái cấu tổ chức khác Tổng công ty may 10 ñi theo mô hình tái cấu gần với xu hướng tái lập doanh nghiệp, ñó là hình thành các quá trình kinh doanh, theo quan ñiểm nay, ñại Tổng công ty CP ðức Giang lại tái cấu theo hướng thay ñổi mô hình cấu tổ chức áp dụng có lộ trình giai ñoạn cụ thể Tuy nhiên, công ty may CP ðức Giang ñã hình thành quá trình, thực chưa rõ nét May 10 133 Có thể ñánh giá thực trạng qua các nội dung chính sau: 2.4.1.đánh giá các sở ựể tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may - Về ñịnh hướng chiến lược VINATEX ñã xây dựng và có ñịnh hướng chiến lược phát triển ñến 2020 ðây là sở ñể các doanh nghiệp may tập đồn tái cấu tổ chức theo định hướng này Tuy nhiên, các doanh nghiệp may ñều mạnh dạn xác ñịnh chiến lược kinh doanh cho riêng doanh nghiệp mình trên định hướng tập đồn thì cĩ ý nghĩa thực tế nhiều Bởi thực tế có số doanh nghiệp May 10, Việt Tiến, ðức Giang, Việt Thắng,… xây dựng chiến lược kinh doanh - Về xây dựng các quá trình kinh doanh Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam tiến hành tái cấu tổ chức máy trên sở xây dựng và hình thành các quá trình kinh doanh Nhưng, các quá trình kinh doanh các doanh nghiệp may Tập đồn VINATEX chưa thực thiết kế cách cĩ bài bản, và chưa áp dụng tất các doanh nghiệp may tập đồn mà tập trung vào số doanh nghiệp có quy mô lớn ðiều này gặp khó khăn cho quá trình tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may chưa hình thành các quá trình kinh doanh - Về cấu tổ chức Tập đồn đã tái cấu tổ chức yêu cầu mục tiêu ñổi ngành, chuyển từ mô hình Tổng công ty Nhà nước sang mơ hình Tập đồn Các doanh nghiệp may VINATEX đã cĩ bước thay ñổi máy tổ chức nhằm ñáp ứng thay ñổi môi trường kinh doanh Tuy nhiên, chất thì chưa ñạt ñược hiệu ñịnh ñể chủ ñộng tham gia thị trường toàn cầu Như có thể ñánh giá, các doanh nghiệp may VINATEX ñã có sở ñể tái cấu tổ chức Tuy nhiên, sở này dừng lại số các doanh nghiệp có quy mô lớn, có thương hiệu trên thị 134 trường Do mà việc áp dụng tái cấu tổ chức với tất các doanh nghiệp may mà chưa có sở là khó, tiến hành theo yêu cầu thì lại rơi vào tình trạng “bình rượu cũ”, không ñem lại hiệu thực 2.4.2 đánh giá kết ựạt ựược quá trình tái cấu các doanh nghiệp may VINATEX − Các cơng ty Tập đồn đã nhận thức rõ vai trị, tầm quan trọng hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp tái cấu tổ chức doanh nghiệp ðiều này thể tích cực, nỗ lực các công ty quá trình chuyển ñổi, ñổi loại hình doanh nghiệp và tích cực triển khai mô hình tổ chức ñại hơn, mô hình mạng lưới, mô hình nhóm sản phẩm hay mô hình ma trận Hầu hết mô hình cấu tổ chức trên quan hệ trực tuyến – chức tổng công ty 90 ñã thay ñổi theo các nhóm, lĩnh vực kinh doanh, thể ñộng việc ña dạng hóa ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, ñem lại hiệu cao quản lý, ñiều hành doanh nghiệp − Mô hình tổ chức các doanh nghiệp may có linh hoạt việc bố trí nhân thực công việc Các cơng ty thành viên vủa Tập đồn chuyển đổi hồn tồn sang mơ hình cổ phần, đồng thời tập đồn cĩ phân nhĩm các cơng ty theo nhóm sản phẩm ðiều này ñã tạo linh hoạt mô hình công ty hoạt ñộng các công ty Sự ñổi này là tiền ñề ñể hình thành các quá trình kinh doanh các doanh nghiệp tập đồn Chẳng hạn, mơ hình cũ, người công nhân ñảm nhận và thực loại công việc và làm công việc ñó phân xưởng (theo kiểu chuyên môn hóa sâu), thì mô hình mà doanh nghiệp may 10 và ðức Giang tập đồn VINATEX áp dụng tạo linh hoạt, ñó là người công nhân ñó làm bất kì quá trình nào và có 135 thể phối hợp tốt ñể thực các ñơn hàng với các khách hàng khác − Các công ty may ñã thay ñổi chiến lược kinh doanh, chiến lược sản xuất theo ñơn hàng, theo các khách hàng cụ thể, số công ty ñã ñã quan tâm ñến việc xây dựng các quá trình kinh doanh quá trình tái cấu tổ chức ðiển hình ñó là Tổng công ty may 10 – công ty cổ phần, ñã tích cực ñổi chiến lược kinh doanh và tái cấu tổ chức trên sở hình thành các quá trình kinh doanh, vừa tận dụng ñược tính linh hoạt quá trình vừa tận dụng tính chuyên môn hóa sản xuất Bản thân tổng công ty may 10 tự ñánh giá tính hiệu kể từ bố trí theo các quá trình kinh doanh, ñơn hàng ñược thực nhanh, chất lượng ñược ñảm bảo, phối hợp việc thực công việc linh hoạt và thống − Một số cơng ty may tập đồn đã xây dựng đề án tái cấu công phu theo các lộ trình và tiến ñộ hợp lý ðiển hình là Tổng công ty Cổ phần ðức Giang với ñề án xây dựng mô hình tái cấu tổ chức áp dụng theo các giai ñoạn ðây là hình thức tái cấu phần, giai ñoạn phù hợp với thay ñổi ñiều kiện môi trường kinh doanh 2.4.3 đánh giá tồn quá trình tái cấu các doanh nghiệp may VINATEX −Một thực tế là các doanh nghiệp may Tập đồn tái cấu cĩ áp lực phải thay ñổi Hầu hết các doanh nghiệp thời gian qua tái cấu trên sở áp lực từ phía Nhà nước, từ phía tập đồn phát sinh nhiều bất cập và nhu cầu ñổi cách thức quản lý sản xuất và kinh doanh Cụ thể là hoạt ñộng sáp nhập, giải thể, chuyển ñổi mô hình công ty cổ phần, TNHH thành viên,… nằm chủ trương Bộ, ngành và tập đồn 136 VINATEX Chính vì mà doanh nghiệp may VINATEX chưa xây dựng lộ trình thích hợp cho quá trình tái cấu tổ chức, chưa thể chủ dộng việc nanag cao việc cải tổ có hiệu doanh nghiệp Sự chủ ñộng tái cấu doanh nghiệp doanh nghiệp ñang hoạt ñộng ñiều kiện tốt, bình thường là Mà theo lẽ thông thường, chủ ñộng này ñem lại hiệu lớn tính chủ ñộng việc dự báo môi trường kinh doanh, mang tính ñịnh hướng và chiến lược ðiều này giúp doanh nghiệp ñi trước bước và khai thác ñược lợi cạnh tranh kinhh doanh Nguyên nhân chậm trễ này số doanh nghiệp là các doanh nghiệp chưa thực ñổi tư họ nghĩ doanh nghiệp ñang hưng thịnh thì chưa cần phải tính ñến thay ñổi, nào có khó khăn cần tái cấu −Một số các doanh nghiệp tập đồn chưa hình thành các quá trình kinh doanh cách rõ nét, cụ thể Chương tác giả ñề cập ñến hai trường hợp tiến hành tái cấu tổ chức theo hai cách khác nhau, chưa nêu lên thực tế các doanh nghiệp may khác Tập đồn VINATEX Thực tế còn số doanh nghiệp may với quy mô nhỏ, chủ yếu gia công thì chưa hình thành các quá trình mà gia công thuê cho các công ty lớn hơn, và theo mô hình chuyên môn hóa Nguyên nhân là các công ty quy mô nhỏ chưa ñủ khả ñể tái cấu theo hướng xây dựng các quá trình kinh doanh, và mục ñích họ ñơn là gia công cho các công ty lớn −Quản trị theo hướng truyền thống là chủ yếu Nguyên tắc tổ chức quản lý theo mô hình truyền thống hay còn gọi cách tiếp cận theo hàng dọc là chuyên môn hóa dựa trên chức các phòng ban, phận công ty và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Trong mô hình này các trưởng phận kiểm soát nắm công việc phòng, ban mình các nhân 137 viên hiểu sâu công việc mình ñảm trách Tuy nhiên, nó lại kém linh hoạt ñiều kiện môi trường kinh doanh luôn biến ñộng Còn nguyên tắc tổ chức là cách tiếp cận theo hàng ngang, là thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng giảm tới mức thấp thời gian sản xuất Tuy nhiên, thực tế là không thể loại bỏ quản trị theo hướng truyền thống hay sản xuất chuyên môn hóa nó có ưu ñiểm ñịnh, cho nên có thể giảm bớt và kết hopwj theo nguyên tắc tổ chức hàng ngang Việc chưa chuyển ñổi sang mô hình là số các doanh nghiệp may chưa có ñủ ñiều kiện cần thiết người, tài chính ñể thực −Cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp chưa thực sẵn sàng hội nhập và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu Cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn VINATEX chủ yếu theo mô hình trực tuyến – chức năng, tính linh hoạt không cao, và cồng kềnh xu hướng hội nhập lại ñòi hỏi linh hoạt tổ chức Mô hình mạng lưới, mô hình nhóm, ma trận, cho thấy tính linh hoạt cấu tổ chức các doanh nghiệp Bởi vậy, ñể chủ ñộng môi trường kinh doanh ñộng, chủ ñộng gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu, các doanh nghiệp cần thiết kế cấu tổ chức linh hoạt Nguyên nhân chủ yếu tồn này ñó là người lao ñộng sợ bị thay ñổi vị trí và quyền lợi thay ñổi máy tổ chức 2.5 Kết luận chương Chương luận án ñã phân tích thực trạng quá trình tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt May Việt Nam trên các nội dung chính sau: Thứ nhất, giới thiệu ngành và vai trò ñóng góp VINATEX phát triển ngành Dệt may Việt Nam Nội dung này 138 nhấn mạnh tới phát triển các doanh nghiệp may, ñặc ñiểm chung các doanh nghiệp may công nghệ, sản phẩm, thương hiệu, thị trường,… Sự khái quát này cho chúng ta thấy ñược tranh mà còn nhiều nét vẽ chưa ñược hoàn thiện, cần phải ñiều chỉnh, cần phải thay ñổi cho phù hợp Thứ hai, luận án phân tích và mổ xẻ cấu tổ chức VINATEX trước và sau tái cấu chuyển đổi sang mơ hình tập đồn Việc phân tích này cho thấy ñánh giá tính phù hợp, chưa phù hợp ñối với mô hình tổ chức tập đồn Việt Nam Trên sở đĩ, xem xét mối quan hệ tập đồn các các cơng ty may, tập đồn, ảnh hưởng tới tái cấu tổ chức doanh nghiệp may Thứ ba, luận án nghiên cứu hai công ty may ñiển hình việc tiến hành tái cấu tổ chức máy Tổng công ty may 10 – công ty cổ phần thì tái cấu theo hướng hình thành các quá trình kình doanh cụ thể, chi tiết Tổng công ty cổ phần ðức Giang thì có quá trình tái cấu dựa trên việc xây dựng các mô hình cấu tổ chức áp dụng theo các giai ñoạn khác Trên sở ñó, luận án ñánh giá kết và tồn tại, nguyên nhân làm sở cho chương ñưa kiến nghị và giải pháp 139 CHƯƠNG ðỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC DOANH NGHIỆP MAY CỦA TẬP ðOÀN DỆT MAY VIỆT NAM 3.1 Xu hướng phát triển ngành dệt may Môi trường kinh doanh hội nhập quốc tế ñã tạo thay ñổi phạm vi kinh doanh mở rộng trên toàn cầu Xu này ñã mở cho các doanh nghiệp dệt may hội tham gia trên thị trường toàn cầu, tạo nhiều ñiều bất ổn sản xuất kinh doanh Cuộc khủng hoảng kinh tế giới vừa qua góp phần hình thành xu hướng lĩnh vực sản xuất và xuất hàng dệt may Có thể nhận ñịnh số xu hướng dịch chuyển chính sau: −Các nước Nam Á và đông Nam Á trở thành nguồn cung quan trọng ựối với các khách hàng Mỹ và liên minh Châu Âu EU Châu Á là khu vực sản xuất hàng dệt may lớn giới, ñây là hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam việc phát triển thị trường −Ngành dệt may các nước ASEAN ñang hướng tới thành lập “xưởng may chung” - phân xưởng sản xuất dệt may giới Mỗi quốc gia có lợi riêng biệt, vì ñây là hội ñể khai thác lợi cùng tạo nên giá trị chung cho ngành sản xuất khu vực ñồng thời xây dựng ñược thương hiệu riêng cho quốc gia Trên sở ñó hướng tới hình thành chuỗi liên kết cung ứng và sản xuất −Thâm nhập thị trường Mỹ khó khăn Luật An toàn sản phẩm nhập vào Mỹ ñược ban hành tác ñộng ñến hoạt ñộng xuất các doanh nghiệp Theo ñó, tất các sản phẩm dệt may xuất vào thị trường Mỹ tuân thủ theo quy ñịnh an toàn sản phẩm tính dễ 140 cháy vải, cấm tuyệt ñối các sản phẩm có dây thắt vùng cổ trên áo, ñặc biệt là áo trẻ em −Thị trường dệt may Trung Quốc có xu hướng giảm, có dịch chuyển ñầu tư, sản xuất hàng dệt may, da giày từ Trung Quốc sang các nước ASEAN Có dịch chuyển thị trường dệt may Châu Á Trung Quốc ñang dần sức cạnh tranh so với các nước sản xuất hàng dệt may khác Ở Trung Quốc, chi phí lao ñộng tăng luật bảo vệ công nhân hơn, lý thuyết dẫn ñến tăng chi phí tới 20% Việc tăng giá ñồng nhân dân tệ khiến các nhà xuất Trung Quốc phải chuyển sang các sản phẩm có chất lượng và giá cao bên cạnh việc mở rộng thị trường sang các nước khác −Xu hướng hình thành chuỗi giá trị toàn cầu ngành Xu hướng này là tất yếu chuyển ñổi hệ thống sản xuất và thương mại ngành dệt may trên giới Xu hướng phát triển ngành dệt may khu vực dịch chuyển từ sản xuất gia công (chủ yếu nhập các yếu tố ñầu vào) sang mô hình sản xuất tăng cường các liên kết dọc cấp ñộ khu vực và quốc gia theo mô hình OEM 3.2 ðịnh hướng tái cấu các doanh nghiệp may – Tập đồn dệt may Việt Nam 3.2.1 Quan ñiểm phát triển ngành Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt May Việt Nam ñến năm 2015, ñịnh hướng ñến năm 2020 ñược xây dựng trên quan ñiểm phát triển sau [23]: −Phát triển ngành Dệt May theo hướng chuyên môn hóa, ñại hóa, nhằm tạo bước nhảy vọt chất và lượng sản phẩm Tạo ñiều kiện cho ngành Dệt May Việt Nam tăng trưởng nhanh, ổn ñịnh, bền vững và hiệu Khắc phục ñiểm yếu ngành Dệt May là thương hiệu các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa ñược quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa thiếu, vừa không kịp thời 141 −Lấy xuất làm mục tiêu cho phát triển ngành, mở rộng thị trường xuất khẩu, ñồng thời phát triển tối ña thị trường nội ñịa Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm ngành −Phát triển ngành Dệt May phải gắn với bảo vệ môi trường và xu dịch chuyển lao ñộng nông nghiệp nông thôn Di chuyển các sở gây ô nhiễm môi trường vào các Khu, Cụm Công nghiệp tập trung ñể tạo ñiều kiện xử lý môi trường Chuyển các doanh nghiệp Dệt May sử dụng nhiều lao ñộng các vùng nông thôn, ñồng thời phát triển thị trường thời trang Dệt May Việt Nam các ñô thị và thành phố lớn −ða dạng hóa sở hữu và loại hình doanh nghiệp ngành Dệt May, huy ñộng nguồn lực và ngoài nước ñể ñầu tư phát triển Dệt May Việt Nam Trong ñó chú trọng kêu gọi nhà ñầu tư nước ngoài tham gia ñầu tư vào lĩnh vực mà các nhà ñầu tư nước còn yếu và thiếu kinh nghiệm −Phát triển nguồn nhân lực số lượng và chất lượng cho phát triển bền vững ngành Dệt May Việt Nam; Trong ñó, chú trọng ñào tạo cán quản lý, cán kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ñội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu 3.2.2 Mục tiêu phát triển ngành Chiến lược phát triển ngành ñã xây dựng mục tiêu tổng quát “Phát triển ngành Dệt May trở thành ngành công nghiệp trọng ñiểm, mũi nhọn xuất khẩu; ñáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả cạnh tranh, hội nhập vững kinh tế khu vực và giới” [23] Trên sở ñó, chiến lược xây dựng các mục tiêu cụ thể thông qua các tiêu bảng 3.1: 142 Bảng 3.1: Các tiêu chủ yếu ngành Dệt May Việt Nam ñến năm 2015, ñịnh hướng ñến năm 2020 Chỉ tiêu ðơn vị tính Mục tiêu toàn ngành ñến 2010 2015 2020 Doanh thu triệu USD 14.800 22.500 31.000 Xuất triệu USD 12.000 18.000 25.000 nghìn 2.500 2.750 3.000 % 50 60 70 - Bông xơ 1000 20 40 60 - Xơ, sợi tổng hợp 1000 120 210 300 - Sợi các loại 1000 350 500 650 - Vải triệu m2 1.000 1.500 2.000 - Sản phẩm may triệu SP 1.800 2.850 4.000 Sử dụng lao ñộng người Tỷ lệ nội ñịa hóa Sản phẩm chính Nguồn: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam 3.2.3 ðịnh hướng phát triển các doanh nghiệp may – Tập đồn dệt may Việt Nam Thị trường dệt may Việt Nam không ngừng phát triển và mở rộng nhiều quốc gia trên giới Các sản phẩm ngành may Việt Nam từ mẫu mã ñơn giản ñến phức tạp ñều ñược làm cách có uy tín Trong tương lai, các doanh nghiệp may Việt Nam tiếp tục ñầu tư vào hoạt ñộng sản xuất và kinh doanh trên các hướng sau: Một là, tiếp tục ñẩy mạnh xuất khẩu, ñạt từ 18 ñến 19 tỷ USD kim ngạch xuất năm 2015; và khoảng 25 ñến 27 tỷ USD kim ngạch xuất năm 2020 Các doanh nghiệp may VINATEX hướng tới mở rộng thị trường xuất các thị trường khó tính Mỹ, EU, Nhật Bản 143 Hai là, tăng tỉ lệ nội ñịa hóa, mở rộng thị trường nội ñịa, ñạt mức tăng trưởng cao Khủng hoảng kinh tế, khó khăn xuất thời gian qua là hội tốt ñể các doanh nghiệp may ñánh giá ñược tiềm thị trường nội ñịa vốn ñã bị bỏ qua suốt thời gian dài Ba là, ña dạng hoá và nâng cao ñẳng cấp mặt hàng; phát triển các mặt hàng có giá trị gia tăng cao, tập trung vào sản xuất các dòng sản phẩm trung và cao cấp ñáp ứng yêu cầu thị trường mà xu hướng chủ yếu là ñầu tư vào công nghệ và sản xuất chất lượng cao ðể làm ñược ñiều này cần cao kỹ quản lý phát triển sản phẩm và giao hàng, chú trọng khâu thiết kế và công nghệ phù hợp Bốn là, tích cực thay ñổi phương thức sản xuất kinh doanh từ gia công sang mua bán sản phẩm có giá trị gia tăng cao ðồng thời ñẩy mạnh các hoạt ñộng hỗ trợ cho ngành may các hoạt ñộng thiết kế thời trang, hỗ trợ nguồn cung ứng nguyên, phụ liệu cho sản xuất kinh doanh Tập trung phát triển các dự án lớn hai trung tâm nguyên phụ liệu và dự án dệt nhuộm trọng ñiểm số ñịa phương Tập đồn dệt may Việt Nam hướng tới chương trình sản xuất vải dệt thoi phục vụ xuất giai ñoạn 2006-2015, ñó ñặt mục tiêu xuất tỷ m2 vải vào năm 2015 Bên cạnh ñó, tập trung xây dựng số trung tâm nhuộm lớn, ñầu tư ñổi công nghệ nâng cao chất lượng hàng hóa, kiên không ñầu tư mở rộng và tiến tới ngừng hoạt ñộng các nhà máy nhuộm nhỏ công suất 10 triệu m2/năm Năm là, dịch chuyển sản xuất may mặc từ các thành phố lớn các ñịa phương có nguồn lao ñộng nông nghiệp và thuận lợi giao thông Dự kiến cần tập trung ba khu vực: Miền Bắc (Các Huyện ngoại thành các thành phố: Hà Nội, Nam ðịnh, Hưng Yên, Hải Phòng, Thái Bình, Vĩnh Phúc, Vinh), miền Trung (Các huyện ngoại thành các thành phố: Huế, đà Nẵng, và 144 xung quanh Khu công nghiệp Dung Quất), miền Nam (Các huyện ngoại thành các thành phố: Hồ Chí Minh, Tỉnh Bình Dương và số tỉnh Miền Tây Nam Bộ) Xu hướng là di dời số phận sản xuất ñến các ñịa phương lân cận, chuyển hướng kinh doanh, chuyển ñổi ngành nghề kinh doanh sang kinh doanh ngành ñem lại lợi nhuận tức thời bất ñộng sản, chứng khoán Các thành phố lớn có ñiều kiện sở hạ tầng tốt lại tỏ kém hấp dẫn ñối với ngành dệt may mà giá thuê ñất quá cao, số chi phí tăng cao lạm phát, nhân công thiếu và chi phí nhân công ñang tăng mạnh mẽ Ngược lại, các tỉnh khu vực miền Trung và số tỉnh lân cận lại ñang sẵn sàng ñón nhận quá trình chuyển dịch ñầu tư này thì ñiều kiện sở hạ tầng yếu kém Tuy nhiên, hoạt ñộng kinh doanh ñã mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài ñầu tư mạnh vào Việt Nam, nhiều doanh nghiệp ñã ñầu tư thông qua các dự án ñầu tư công nghệ thiết bị ñể xử lý nước thải, ñầu tư sản xuất kinh doanh ðây là hội lớn cho các doanh nghiệp miền Trung ñể cải thiện sở hạ tầng Trong năm tới, hướng chuyển dịch chủ yếu tập trung khu vực miền Trung, tạo nên chuỗi sản xuất ñể tận dụng ñược khoảng cách hợp lý và bổ sung cho Qui hoạch dệt may theo vùng lãnh thổ thực theo trạng các khu vực phát triển dệt may và ñược phân bố bốn khu vực chính với ñịnh hướng chính: 145 Bảng 3.2: Quy hoạch dệt may theo vùng, lãnh thổ Các khu vực chính Các tỉnh, thành phố ðịnh hướng Khu vực I: Vùng ñồng sông Hà Nội, Hải - Di dời các nhà máy dệt nhuộm Hà Nội, Nam Phòng, Hải ðịnh các vùng ven ñô, các thị trấn, thị tứ Mở Dương, Hưng rộng các làng nghề các ñịa phương ñể thu hút Yên, Thái Bình, lao ñộng chỗ Hồng Nam ðịnh, Hà Nam, Ninh Bình, Hà Tây, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh - Xây dựng các khu công nghiệp, khu chế xuất, mở rộng liên doanh liên kết - Hình thành cụm công nghiệp may xuất và ít ba khu công nghiệp dệt nhuộm tập trung Khu vực TP Hồ Chí Minh, - Giữ vai trò chủ ñạo việc cung cấp hàng tiêu II: Vùng ðồng Nai, Bình dùng, tham gia hợp tác trao ñổi với các vùng khác đông nam Dương, Bình và xuất khẩu; Phước, Tây Ninh, - Phát triển trục công nghiệp Biên Hoà-TP Hồ Chí Bà Rịa-Vũng Minh-Vũng Tàu; tập trung xây dựng các khu công Tàu, Bình Thuận, nghiệp, khu chế xuất Ninh Thuận Khu vực III: Vùng duyên hải nam Trung Quảng Trị, Quảng Nam,đà Nẵng, Quảng Ngãi,Bình ðịnh, - Khu vực này dự kiến thu hút 20-25% số lao ñộng và tạo 20-25% giá trị sản lượng dệt may - Tại khu vực này hình thành cụm công Phú Yên nghiệp may xuất thuộc các tỉnh xung quanh thành phố đà Nẵng và số khu công nghiệp dệt nhuộm Hòa Khánh (đà Nẵng), Quảng Trị Khu vực Cần Thơ và các - Dự kiến thu hút 10-15% lao ñộng và tạo 10-15% IV: ðồng sông Cửu Long tỉnh lân cận giá trị sản lượng - Hình thành cụm công nghiệp may xuất và khu công nghiệp in, nhuộm, hoàn tất Nguồn: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam 146 3.2.4.ðịnh hướng tái cấu các tập đồn kinh tế Việt Nam 3.2.4.1 Xu hướng tái cấu các tập đồn kinh tế Nhà nước Việt Nam Tái cấu doanh nghiệp là tất yếu khách quan, là nội dung tái cấu kinh tế Khuynh hướng chủ yếu tái cấu các tập đồn kinh tế Việt Nam là: - Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính, tránh cạnh tranh nội bộ, ñảm bảo đáp ứng yêu cầu phát triển mơ hình tập đồn phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế – xã hội - ðẩy mạnh cổ phần hóa DNNN, giảm vốn nhà nước các doanh nghiệp nhà nước không cần nắm giữ, nâng cao chất lượng hoạt ñộng các công ty cổ phần ñể ñủ ñiều kiện niêm yết trên sàn khu vực và quốc tế; tăng cường xếp ñổi sáp nhập, thành lập các tổng công ty chuyên ngành… - Cơ cấu lại danh mục ñầu tư theo hướng tập trung nguồn lực ñảm bảo tiến ñộ chất lượng các dự án ñầu tư trọng ñiểm ñi vào vận hành; dự án có hiệu kinh tế cao, dãn tiến ñộ dự án chưa cần thiết, rút vốn dự án hiệu không cao - Cơ cấu nguồn nhân lực ñi ñôi với thực quản trị doanh nghiệp bước ñại - Khắc phục triệt ñể tình trạng tổ chức sản xuất khép kín các tập đồn, bảo đảm báo cáo tài chính hợp nhất, minh bạch 3.2.4.2 Các khuynh hướng tái cấu các tập đồn kinh tế tư nhân Việt Nam Cĩ nhiều yếu tố tạo nên khác biệt tái cấu các tập đồn kinh tế Nhà nước và các tập đồn kinh tế tư nhân, đĩ là vấn đề sở hữu, nguồn vốn; nguồn lực và lực quản lý; tính linh hoạt và chủ ñộng thay ñổi Những yếu tố đĩ đã tạo nên khuynh hướng tái cấu tập đồn kinh tế tư nhân Việt Nam sau: 147 - Tái cấu ñi vào chiều sâu và hướng tới tối ña hóa giá trị doanh nghiệp, tạo hấp dẫn hình thức lẫn nội dung - Chủ ñộng lên phương án tái cấu doanh nghiệp mà không ñợi ñến sức ép thị trường hay có khó khăn quản lý - Xác ñịnh tầm nhìn và chiến lược kinh doanh rõ ràng ñể xếp lại, chuẩn hóa các quy trình kinh doanh, minh bạch thông tin tài chính ñể nâng cao vị và hiệu hoạt ñộng - Xác ñịnh lộ trình tái cấu doanh nghiệp phù hợp với các bước công việc cụ thể rà soát, ñánh giá, thiết kế và triển khai 3.3 Các giải pháp ñiều kiện nhằm tái cấu các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam 3.3.1 Xây dựng ñịnh hướng và lộ trình tái cấu các doanh nghiệp may VINATEX Tái cấu doanh nghiệp là quá trình khảo sát, ñánh giá lại cấu và ñề xuất giải pháp cho mô hình tổ chức nhằm tạo “trạng thái” tốt cho doanh nghiệp nhằm thực mục tiêu ñề ñiều kiện, hồn cảnh luơn thay đổi Tập đồn Dệt may Việt Nam hồn thiện cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu hoạt ñộng Với mục ñích ñó, tập đồn nên định hướng tái cấu thời gian tới, đĩ là: Thứ nhất, tái cấu máy tổ chức theo hướng linh hoạt ñiều kiện hoạt ñộng ñiều hành phức tạp và yêu cầu chuyên môn quản lý cao Mặc dù kim ngạch xuất ngành tăng trưởng mạnh, có nhiều doanh nghiệp ñang gặp khó khăn việc mở rộng lực ñầu tư Những xu hướng phát triển thị trường, xu hướng kinh tế giới ñã tạo thay ñổi ñối với các doanh nghiệp dệt may 148 Việt Nam Các doanh nghiệp trước ñây ñều phát triền từ các sở sản xuất kinh doanh nhỏ, quy mô gia ñình, nhân có trình ñộ thấp, số trường hợp có quan hệ họ tộc với chủ sở hữu Mô hình quản lý này giúp các ñịnh hoạt ñộng kinh doanh ñược ñưa nhanh chóng, linh hoạt, là ñịnh liên quan ñến giá ñầu vào, ñầu ra, các ñịnh ñầu tư Và ñiều quan trọng không kém, ñó là cảm giác an tâm chính chủ sở hữu công ty giám sát và can thiệp vào tất các vấn ñề phát sinh Tuy nhiên, quy mô doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt ñộng ñiều hành trở nên phức tạp và yêu cầu chuyên môn quản lý cao Một chủ doanh nghiệp ñây có phải hàng trăm ñịnh ngày Do mà các doanh nghiệp ñang nhận thức khá sâu sắc và nỗ lực triển khai việc cấu trúc lại doanh nghiệp, là máy tổ chức nhân lực ðịnh hướng tái cấu theo hướng quản trị theo hàng ngang ñảm bảo phối hợp công việc có hiệu cao hơn, linh hoạt ñiều kiện môi trường kinh doanh thay ñổi Thứ hai, các doanh nghiệp ngành tổ chức lại, tinh giản máy quản lý, sản xuất theo hướng liên kết chuỗi giá trị Bộ máy sản xuất ñược ñiều chỉnh nhằm tiết giảm chi phí cách hợp lý nhất, và phù hợp với việc áp dụng công nghệ tiên tiến, ñại trên giới Các doanh nghiệp may có thể thiết lập mối quan hệ liên kết với khách hàng, nhà cung cấp và ngoài nước ñể hướng tới tham gia vào chuỗi liên kết các doanh nghiệp khu vực, trên giới nhằm ổn ñịnh ñơn hàng và tiếp thu kinh nghiệm quản lý Việc hình thành các nhóm sản phẩm VINATEX ñã ñịnh hướng cho các doanh nghiệp liên kết với doanh nghiệp dệt, doanh nghiệp may và các doanh nghiệp phụ trợ khác Sự liên kết này hình thành chuỗi giá trị ngành, mục ñích là tận dụng nguồn lực ñể phát triển, cắt giảm các chi phí phát sinh, xây dựng thương hiệu cho ngành Hình thành liên kết ngang các doanh nghiệp ngành từ khâu thiết kế cung ứng – may – tiếp thị - bán hàng 149 Thứ ba, các doanh nghiệp may tiếp tục tái cấu trên sở hình thành các quá trình kinh doanh ñể hội nhập kinh tế quốc tế Thực tế chứng minh tính hiệu các quá trình doanh nghiệp với mô hình quản lý theo nhóm/tổ/ñội sản xuất ñảm bảo tính liên kết chặt chẽ, thống nhất, nhằm phục vụ khách hàng với hiệu cao Mô hình cấu trúc theo quá trình ñược quy ñịnh các quá trình mà các ñội là tảng cốt yếu, khách hàng là yếu tố chủ yếu mà khách hàng hướng tới Các ñội ñược hình thành quá trình linh hoạt, các thành viên ñội ñược huấn luyện chặt chẽ, các ñội có liên kết với Với mục tiêu này, các doanh nghiệp may VINATEX hướng tới thiết lập mô hình cấu tổ chức linh hoạt ñể tham gia chuỗi giá trị toàn cầu, giữ vị trí là mắt xích quan trọng “xưởng may chung” khu vực và giới Bên cạnh ñó, các doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình và khung thời gian thực hợp lý ñể triển khai cách ñồng và có bài Tuy nhiên, tùy theo ñiều kiện các doanh nghiệp khác mà có thể tiến hành tái cấu toàn diện hay tiến hành lĩnh vực cần tái cấu Gợi ý các giai ñoạn thực hình 3.1: Tái cấu trúc sở hữu Tái cấu trúc hoạt ñộng Tái cấu trúc quản lý Tái cấu trúc tài chính Hình 3.1: Các giai ñoạn tái cấu doanh nghiệp Nguồn: Tác giả xây dựng 150 Việc xác ñịnh rõ ñịnh hướng, lộ trình và mục tiêu thực giúp cho các doanh nghiệp May VINATEX tránh ñược hạn chế mà các doanh nghiệp may gặp phải (ñánh giá chương 2), ñồng thời tránh ñược lỗi khác tái cấu mà mục 1.4 chương ñã rút từ bài học kinh nghiệm 3.3.2 Thay ñổi tư quản trị và thống các quan ñiểm quá trình tái cấu Mục tiêu tập đồn là hướng tới thay đổi chất, khơng phải là ñiều chỉnh theo phong trào VINATEX vốn hình thành từ Tổng công ty 91, ñó, nhiều nhà quản trị có tư cũ kĩ, suy nghĩ ñơn giản, chưa mạnh dạn suy nghĩ toàn cầu Cơ chế kế hoạch hóa tập trung ñã hình thành tư quản trị theo kiểu “ông chủ ñộc quyền” ñã tạo trì trệ máy quản trị, kém linh hoạt và kém chủ ñộng với môi trường kinh doanh Trong mối quan hệ với người lao ñộng còn mang nặng tư bảo thủ, mệnh lệnh buộc người lao ñộng phải tuân thủ Tư này không khuyến khích người lao ñộng làm việc, tạo kém ñộng, sáng tạo người lao ñộng ðây là kiểu tư ñiển hình nguời lao ñộng “cũ” vị trí cao doanh nghiệp thời gian dài, có kinh nghiệm kiến thức lại hạn hẹp, không hợp tác với lực lượng lao ñộng có kỹ gây nên chán nản cho lực lượng lao ñộng Bên cạnh ñó, các doanh nghiệp quen hiểu “tái cấu” theo nghĩa ñơn giản là cải tiến nhỏ; thực ra, hoạt ñộng cải tiến là hoạt ñộng thường xuyên các doanh nghiệp ñiều kiện môi trường kinh doanh luôn thay ñổi Sự tồn tư này là yếu tố làm giảm hiệu và chí làm hiểu sai hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp Bởi vậy, thay ñổi tư nhà quản trị là mục tiêu mà các doanh nghiệp may ñặt quá trình tái cấu ñể ñạt 151 ñược thay ñổi triệt ñể Muốn tái cấu thành công thì các doanh nghiệp may cần thay ñổi nhận thức sâu sắc từ cấp cao tới các trưởng phận và nhân viên Chỉ “tái cấu” tư chính mình, nhà quản trị có thể thay ñổi ñược nhận thức ñể có thể tìm “bệnh” doanh nghiệp, và là nhân tố ảnh hưởng ñến thành công chương trình tái cấu doanh nghiệp ðể thay ñổi tư nhà quản trị, các doanh nghiệp tập trung vào các vấn ñề sau: - Tổ chức buổi hội thảo, trao ñổi kinh nghiệm với các doanh nghiệp dệt may, hiệp hội dệt may nhằm tiếp cận với kiến thức mới, tư ñại các nhà quản trị khác trên giới và khu vực - Chủ ñộng tìm kiếm, phát các hội kinh doanh, và tận dụng các hội kinh doanh nhằm tạo ñiểm khác biệt cách thức kinh doanh, hình thành mô hình kinh doanh - Dần dần bước loại bỏ tư theo kiểu phong trào, trau dồi các kỹ cần thiết, bài ñể bắt ñầu cho công việc kinh doanh quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp ðạt ñược ñiều này, các nhà quản trị cần mạnh dạn thay ñổi, áp dụng mô hình quản trị trên giới Trên sở ñó, các doanh nghiệp cần áp dụng các quan ñiểm quản trị ñại với mô hình quản trị 10.10 thay cho mô hình 1.10 Quan ñiểm quản trị 1.10 là phương pháp quản lý lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia ñình trị truyền thống Quan ñiểm này ñược áp dụng chủ yếu các doanh nghiệp Việt Nam Quan ñiểm này tạo quá tải công việc quản lý các nhà quản trị, ñồng thời không phát huy ñược sáng tạo người lao ñộng Theo quan ñiểm này, người lãnh ñạo, lại vừa là nhà quản trị công ty, vừa thực hoạt ñộng ñịnh hướng phát triển chiến lược, lại vừa ñiều hành, giám sát thực công việc Còn người lao ñộng ít phát 152 huy ñược khả sáng tạo công việc mình Còn quan ñiểm quản trị 10.10 là quan ñiểm quản lý phổ biến các nước phát triển, thành viên doanh nghiệp ñược coi trọng, có vai trò riêng, và ñược giao quyền hạn ñịnh, có thể tự phát triển khả mình, chủ ñộng xử lý công việc, mang lại gắn kết cấp trên và cấp với nhiều lợi ích thiết thực Việc nghiên cứu và áp dụng mô hình kiểu 10.10 vào các doanh nghiệp may là hướng nhằm phát huy mạnh người lao ñộng, giảm khối lượng công việc người lãnh ñạo cách phân chia nhiệm vụ cho các nhà quản trị Tuy nhiên, nhìn vào ñiều kiện ñể áp dụng mô hình này vào các doanh nghiệp May VINATEX thì còn nhiều khó khăn Bởi ñể áp dụng ñược, các doanh nghiệp cần phải có tảng vững chắc, ổn ñịnh máy hệ thống, văn hóa doanh nghiệp, các quy trình, các cá nhân có trách nhiệm, có khả tự ðể làm ñược ñiều này, doanh nghiệp may cần có thời gian ñể thiết lập lại hệ thống tìm kiếm và ñào tạo các thành viên tốt Bởi vậy, các doanh nghiệp may VINATEX nên xác ñịnh lộ trình áp dụng mô hình theo hướng sau: - Với mô hình tại, công ty tạo hội cho các thành viên công ty ñược bày tỏ quan ñiểm, khả phát triển ñể ñóng góp vào hoạt ñộng chung tổ chức Từ ñó, ý kiến ñều ñược cân nhắc và tất chính sách ñược lập thật hợp lý dựa trên ñồng thuận chung thành viên ðây là quan ñiểm mô hình 10.10, hướng tới ñề cao vai trò và sáng tạo người lao ñộng, khuyến khích, tạo môi trường và ñiều kiện thuận lợi ñể người lao ñộng an tâm lao ñộng ðể thay ñổi ñược, các nhà quản trị cần có tư cách nhìn nhận người lao ñộng, từ bỏ tư quản lý theo kiểu gia ñình trước ñây 153 - Tách biệt rõ ràng vai trò trách nhiệm chủ tịch hội ñồng quản trị với giám ñốc ñiều hành nhằm giảm khối lượng công việc các cấp, tập trung vào nhiệm vụ mình ñể ñạt hiệu cao Việc tập trung công việc vào người là quá tải, dấn ñến chất lượng thực công việc không ñược ñảm bảo Nếu doanh nghiệp vận dụng nghệ thuật phân công công việc ñúng chức người, ñồng thời vận dụng nghệ thuật ủy quyền thì giảm ñược khối lượng công việc người, san sẻ công việc cho người khác ñể họ có thể phát huy khả sáng tạo mình quá trình thực công việc - Thiết lập các quá trình thật chuẩn mực bên doanh nghiệp giúp quá trình vận hành máy công ty ñược trơn tru Bởi quá trình này không thật chặt chẽ, doanh nghiệp tốn nhiều thời gian và chi phí ñể kiểm soát các thành viên ñược giao quyền tự Việc thiết lập các quá trình các doanh nghiệp may VINATEX phải hướng tới khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng Các quá trình ñược thiết kế nên thể rõ mối quan hệ quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ, và ñó chính là sở ñể các doanh nghiệp may VINATEX tái cấu tổ chức Thực ñược ñiều ñó, các nhà quản trị các doanh nghiệp may cần phải có tâm ñể thay ñổi chính mình, nhận diện ñược rủi ro môi trường kinh doanh ñể thay ñổi Quá trình thay ñổi ñó không thể thành cơng khơng cĩ hỗ trợ các cơng ty mẹ, tập đồn dệt may Việt Nam giai ñoạn chuyển ñổi này Sự tích cực nỗ lực nhà quản trị các doanh nghiệp may ñạt ñược kết tốt, góp phần thúc ñẩy phát triển doanh nghiệp và tập ñoan Dệt mat Việt Nam 154 3.3.3 Bố trí, xếp nhân hợp lý tái cấu Một yếu tố cản trở quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp ñó là vấn ñề người Tâm lý người ngại thay ñổi chưa biết chắn tạo cái có tốt hay không, tâm lý khó chấp nhận cái mới, tâm lý sợ ảnh hưởng ñến vị trí Khi doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc, lực lượng lao ñộng không ñáp ứng ñược yêu cầu ñáng nên ñược thay lao ñộng có tư và cách tiếp cận thì hầu hết các doanh nghiệp chọn phương án ñào tạo lại, thuyên chuyển sang công việc khác nhẹ ðiều này chưa ñem lại hiệu cao nhiều lý do, người lao ñộng làm lâu năm thường có tâm lý ngại ñi học, việc tiếp thu cái ñối với họ là khó khăn Còn thuyên chuyển công việc thì phải có thời gian thích ứng với công việc mới, nên kéo dài thời gian mà không hiệu Bởi vậy, thay ñổi công việc, cách thức làm việc doanh nghiệp ñã tác ñộng lớn tới người lao ñộng tái cấu trúc, nhiều người cảm thấy bị “sốc” bị sa thải, bị chuyển công việc ðể tránh cú sốc ñó người lao ñộng, các doanh nghiệp trước tái cấu trúc nên có chuẩn bị tâm lý khá kỹ và chủ ñộng Cần cho người lao ñộng nhận thức ñược thay ñổi ñó là giúp cho doanh nghiệp tốt hơn, phát triển hơn, ñó có lợi ích họ Làm ñược vậy, người lao ñộng sẵn sàng chủ ñộng tham gia ñào tạo lại ñể nâng cao trình ñộ, tích cực ñể bắt tay vào công việc Ngoài ra, các doanh nghiệp cần chủ ñộng cắt giảm lao ñộng chậm ñổi mới, ít kinh nghiệm, thay lao ñộng trẻ, ñộng và ñược ñào tạo bài Từ ñó, xếp họ vào vị trí phù hợp với công việc, phát huy tính sáng tạo, trí tuệ họ Làm ñược vậy, công ty có nhiều hội thu hút người tài, giữ chân người giỏi, tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 155 3.4 Các giải pháp triển khai tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may VINATEX 3.4.1 Áp dụng hình thức tái cấu hợp lý cho các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam Trong ba cách tái cấu doanh nghiệp mà tác giả ñã ñề cập tới chương 1, ñó là tái cấu theo mô hình thu hẹp quy mô, thu hẹp ngành nghề kinh doanh, và thay ñổi chủ sở hữu, thì mô hình thu hẹp quy mô ñược ñánh giá là mô hình phù hợp ñiều kiện kinh tế khủng hoảng, suy thoái, thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất với lao ñộng giản ñơn Còn mô hình thu hẹp ngành nghề kinh doanh thường có hiệu ñối với các doanh nghiệp kinh doanh ña ngành ña lĩnh vực Bằng cách cắt giảm các ngành nghề kinh doanh, tập trung vào các ngành nghề kinh doanh cốt lõi, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực có hiệu Các lĩnh vực không liên quan ñược loại bỏ ñể tập trung vào ngành nghề kinh doanh chủ lực, có lợi ñể phát triển Tuy nhiên, việc thu hẹp ngành nghề thường gắn với việc thu hẹp quy mô, không làm suy thoái nguồn nhân lực ðối với các doanh nghiệp may Tập đồn dệt may Việt Nam, thì cĩ thể linh hoạt ứng dụng các mô hình cho phù hợp ðiển hình là hình thức thu hẹp quy mô ñiều kiện dư thừa lực sản xuất, hay ứng dụng mô hình tái cấu thông qua hoạt ñộng mua, bán, sáp nhập doanh nghiệp tập đồn để tinh giản doanh nghiệp kém hiệu Việc tái cấu thu hẹp quy mô các doanh nghiệp may nhằm thực mục tiêu ñáp ứng ñủ nhu cầu thị trường, cắt giảm dư thừa doanh nghiệp Bằng cách cắt giảm bớt dây chuyền kinh doanh, công ty có thể ñánh giá và xếp lại nguồn nhân lực doanh nghiệp cách giữ lại công nhân có tay nghề ñồng thới cắt giảm ñược công 156 nhân tay nghề thấp Kết là, công ty có thể ñồng thời giải ñược vấn ñề tăng vốn, và vấn ñề lao ñộng thông qua mô hình thu hẹp quy mô ðồng thời với việc thu hẹp quy mô các doanh nghiệp thuộc các Tổng cơng ty và Tập đồn, nên tái cấu trúc theo hướng mua bán, sáp nhập số công ty làm ăn kém hiệu ñể hình thành doanh nghiệp có lực cạnh tranh Bằng cách này, Tập đồn vừa tận dụng điểm mạnh các doanh nghiệp, ñồng thời cấu lại ñược theo mô hình tổ chức tinh giản, gọn nhẹ ðiều này còn tạo cải thiện khâu thay ñổi tư các nhà quản trị cũ, việc mua bán, sáp nhập doanh nghiệp chất là nhằm thay ñổi chủ sở hữu ðiều này tạo hội cho người lao ñộng mới, tài, nhanh nhẹn, tư ñại có thể tiếp cận và thay ñổi cách làm ăn cũ, xây dựng doanh nghiệp phát triển Tuy nhiên, cho dù thu hẹp quy mô, hay thay ñổi chủ sở hữu thì ñể ñạt ñược cải thiện vượt bậc mô hình cấu tổ chức, doanh nghiệp may cần tái cấu các vấn ñề sau: Một, tái cấu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Khi doanh nghiệp không ñạt ñược lợi nhuận liên tục thời gian dài, phối hợp các hoạt ñộng không ăn khớp, thì ñã ñến lúc nên xem lại chiến lược kinh doanh mình Doanh nghiệp cần xem xét lại ñịnh hướng, mục tiêu mình có còn phù hợp với ñiều kiện môi trường kinh doanh hay không? Hai, tái cấu hoạt ñộng ðây là các hoạt ñộng mà các doanh nghiệp cần tập trung hướng tới, May 10, may ðức Giang,…Việc thay ñổi các hình thức hoạt ñộng, tạo mẻ cung cách phục vụ khách hàng, huấn luyện lại các nhân viên bán hàng, tạo mặt cho doanh nghiệp ñem lại hiệu ñáng kể Ba, tái cấu tổ chức Hoạt ñộng này tập trung chủ yếu giải vấn ñề tổ chức, nhân ñể phù hợp với chiến lược kinh doanh Vấn ñề tổ chức nhân là vấn ñề phức tạp mà các doanh nghiệp luôn cố né tránh, nó tác ñộng ñến lợi ích 157 người lao ñộng Tuy nhiên, ñể ñạt ñược cải thiện vượt bậc cung cách mới, mặt thì doanh nghiệp may cần dũng cảm và tâm Bốn, tái cấu tài chính Vấn ñề này giúp cho các công ty may xem xét ñầu tư lại cấu nguồn vốn mình cho hợp lý nhất, cắt giảm yếu tố thừa, ñể ñầu tư lĩnh vực quan trọng ñang có nhu cầu ñầu tư mạnh Trên sở ñó, tác giả khuyến nghị các mô hình tái cấu áp dụng các trường hợp sau: Bảng 3.3: Biểu doanh nghiệp ñể lựa chọn mô hình tái cấu Biểu Không ñem lại hiệu thời gian dài, cấu tổ chức kém linh hoạt Hiệu khâu phục vụ khách hàng thấp, liên kết các hoạt ñộng lỏng lẻo Tổ chức nhân cản trở hoạt ñộng kinh doanh doanh nghiệp, các ñịnh chậm ñược thực Việc sử dụng vốn chưa ñúng mục ñích, ñầu tư dàn trải, hiệu không cao Mô hình tái cấu Tái cấu chiến lược kinh doanh Tái cấu hoạt ñộng Tái cấu tổ chức Tái cấu tài chính Nguồn: Tác giả xây dựng 3.4.2 Xây dựng lộ trình chiến lược hợp lý quá trình tái cấu tổ chức doanh nghiệp may VINATEX Môi trường kinh doanh biến ñộng không ngừng và nó ñã tác ñộng mạnh mẽ ñến các hoạt ñộng doanh nghiệp may VINATEX Sự thay ñổi này ñặt bài toán cho các doanh nghiệp cần phải quản trị thay ñổi cách có hiệu nhất, ñó có hoạt ñộng tái cấu tổ chức doanh nghiệp ðể chủ ñộng quá trình tái cấu tổ chức và ñạt ñược hiệu cao, các doanh nghiệp may VINATEX nên chủ ñộng xây dựng lộ trình thay ñổi hệ thống tổ chức theo ñịnh hướng chiến lược công ty và định hướng chung tập đồn, ngành Tổng cơng ty cổ phần ðức Giang mặc dù ñã xây dựng ñề án cho quá trình tái cấu doanh 158 nghiệp lộ trình mà Tổng công ty xây dựng chưa thật rõ công việc cần làm Chính vì tác giả khuyến nghị việc xây dựng lộ trình ñó nên ñược xác ñịnh theo hình 3.2 Kém hiệu đánh giá thực trạng cấu tổ chức doanh nghiệp ðiều chỉnh Xác ñịnh mục tiêu, yêu cầu việc tái cấu tổ chức Xác ñịnh nội dung, cách thức tái cấu tổ chức doanh nghiệp Xây dựng lộ trình chuyển ñổi Vẫn hiệu Triển khai thực Không ñiều chỉnh Nguồn: Tác giả xây dựng Hình 3.2: Xây dựng lộ trình tái cấu tổ chức Việc ñánh giá thực trạng hệ thống cấu tổ chức doanh nghiệp may là ñể ñánh giá tính hiệu mô hình cấu tổ chức Một hệ thống cấu tổ chức nên ñược thay ñổi trường hợp sau ñây: Thứ nhất, hiệu kinh doanh kém, các ñịnh chậm ñược thực hiện, phối hợp hoạt ñộng các phận kém hiệu Thứ hai, mô hình tổ chức hoạt ñộng hiệu công ty may nào nhận thấy việc thay ñổi cấu tổ chức giúp doanh nghiệp có hội thâm nhập thị trường, nâng cao hiệu kinh doanh mình thì doanh nghiệp ñó tiến hành thay ñổi cấu tổ chức theo lộ trình Thứ ba, phải thay ñổi theo chủ trương Nhà nước 159 Sau ñánh giá ñược thực trạng máy cấu tổ chức, các doanh nghiệp may xây dựng các mục tiêu cần ñạt ñược sau tái cấu tổ chức, các yêu cầu cần thực quá trình tái cấu tổ chức Trên cở sở ñó, xác ñịnh các nội dung cần thực (như xây dựng hệ thống sơ ñồ mới, thay ñổi tách, sáp nhập các phòng ban, phận, ), và lộ trình áp dụng thực hiện, thời gian thực các công việc ñó Sau xây dựng xong, các doanh nghiệp tiến hành triển khai thực Về việc xây dựng các mục tiêu cần ñạt ñược và yêu cầu ñể thực hoạt ñộng tái cấu doanh nghiệp Các mục tiêu cần ñược xác ñịnh rõ là doanh nghiệp tiến hành tái cáu máy tổ chức là nhằm khai thác ñược hiệu quả, ưu ñiểm mô hình cấu tổ chức từ ñó có hội mở rộng quy mô kinh doanh, hay là nhằm thay ñổi hoạt ñộng phận nào ñó doanh nghiệp Vì mục tiêu khác dẫn ñến nội dung và quy trình thực khác Trên sở hệ thống mục tiêu ñã xác ñịnh, công ty may nên ñưa các yêu cầu thực tái cấu máy mình, nguồn lực, tính hiệu quả, … Xác ñịnh rõ ñược mục tiêu và yêu cầu có nghĩa là công ty ñã chứng tỏ ñược mình muốn tái cấu máy quản trị ñể làm gì và hướng ñi nào ðiều ñó tạo tranh mà công ty muốn vươn tới tương lai, tránh tình trạng tái cấu tổ chức theo hình thức, theo phong trào Về xác ñịnh nội dung, cách thức tái cấu tổ chức doanh nghiệp Việc xây dựng hệ thống cấu tổ chức trên cở sở mục tiêu ñã xác ñịnh là nội dung lớn quá trình tái cấu tổ chức Còn tiến hành nào, bắt ñầu từ ñâu, là nội dung quan trọng ñể triển khai thực ðể làm ñược ñiểu ñó, công ty may cần xem xét trạng các mối quan hệ mô hình tổ chức Về xây dựng lộ trình chuyển ñổi Cũng giống sản xuất có hệ thống sơ dồ Gantt thì xây dựng lộ trình chuyển ñổi, công ty may nên 160 áp dụng cách thức này ñể xây dựng tiến trình thực hiện, công việc nào thực trước, công việc nào thực sau, theo thời gian, thời ñiểm sản xuất nào Về triển khai thực Giai ñoạn này là giai ñoạn thiết kế kế hoạch cụ thể ñể triển khai áp dụng theo lộ trình vào công ty Công ty có thực ñược hay không là nhà quản trị, người lao ñộng công ty có ý thức thực hay không ðây là giai ñoạn huy ñộng toàn nguồn nhân lực công ty, ñồng lòng các thành viên công ty triển khai thực Việc thay ñổi cấu tổ chức máy là ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ người lao ñộng Tóm lại, các doanh nghiệp xây dựng ñược lộ trình tái cấu tổ chức, họ chủ ñộng quản trị thay ñổi và ñem lại lợi ích cho doanh nghiệp Khi xây dựng lộ trình cụ thể, có kế hoạch, doanh nghiệp ñã cho người lao ñộng thấy cần thiết và chủ ñộng doanh nghiệp việc thay ñổi cấu tổ chức, và ñiều ñó không gây “sốc” ñối với người lao ñộng triển khai thực 3.4.3 Sử dụng mô hình hình ñể hình thành sở thiết kế cấu tổ chức doanh nghiệp may Bản chất mô hình hình là công cụ ñể phân tích các yếu tố trên năm ñỉnh ngôi làm sở xây dựng mô hình cấu tổ chức cho các doanh nghiệp Trong phạm vi luận án ñề cập tới việc tái cấu doanh nghiệp gắn với việc hình thành các quá trình kinh doanh, mà chất các quá trình kinh doanh là nhằm phục vụ khách hàng, thỏa mãn khách hàng cách tốt Chính vì vậy, giải phảp sử dụng mô hình hình nhằm phân tích thiết kế mô hình lấy khách hàng làm trọng tâm ñể gợi ý cho các doanh nghiệp may VINATEX 161 Cơ sở lý thuyết giải pháp Mô hình tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm ñược thiết kế ba mức ñộ khác (thấp – trung bình – cao), chính vì các doanh nghiệp may có thể tùy vào ñặc ñiểm doanh nghiệp mình ñể thiết kế mức ñộ nào cho phù hợp Hầu hết các doanh nghiệp ñều bắt ñầu với mức ñộ thấp, sau ñó tiến dần ñến mức ñộ trung bình và cao Bảng cho thấy các mức ñộ cấu tổ chức theo khách hàng Bảng 3.4: Khả trọng tâm vào khách hàng theo các mức ñộ Mức ñộ Thấp Năng lực tổ chức ñiển hình − Phân tích liệu doanh thu và lợi nhuận từ khác hàng − Hiểu nhu cầu nhóm thị trường mục tiêu và thiết lập mối quan hệ trung thành với nhóm khách hàng này ñể lấp ñầy nhu cầu − Chuyển thông tin và yêu cầu khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ mình − Phát triển sản phẩm cốt lõi với ñoạn thị trường mục tiêu − Tạo hệ thống tổ chức theo hàng ngang Trung bình − Sử dụng hệ thống thông tin kế toán ñể quản lý khách hàng thời ñiểm − Sự phức tạp quản trị − Lựa chọn và phát triển ñội ngũ kế toán quản trị ñể hài lòng khách hàng Cao − Ra ñịnh và ñổi các quá trình/ cấu trúc ñể ñối mặt với vấn ñề phức tạp quản trị − Xây dựng hệ thống tổ chức quản trị dự án với các nhóm dự án hỗ trợ, và tương tác quá trình ñầu vào ñến ñầu Nguồn: [40, trang 42] 162 Mức ñộ tổ chức phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng ngày càng ña dạng và vấn ñề quản trị ngày càng phức tạp Trên sở ñó, mô hình hình thiết kế mô hình tổ chức phù hợp với các doanh nghiệp các khả khác nhằm ñáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Phân tích khách hàng lợi nhuận Phát triển dịch vụ ñem lại giá trị Thiết lập mối quan hệ Lựa chọn thành viên có khả phối hợp và biết thỏa mãn khách hàng CHIẾN LƯỢC Các khả tạo khác biệt Số ít khách hàng quan trọng sẵn sàng chi trả cho nhu cầu Nhóm khách hàng Các nhà quản trị (chuyên gia theo dự án/nhóm) Cấu trúc Lao ñộng Các quá trình ðộng lực Thông tin khách hàng Các hoạt ñộng quản trị theo ma trận Thị phần, hài lòng, khuynh hướng khách hàng và số khách hàng Nguồn: [40, trang 43] Hình 3.3: Mô hình hình ñối với cấu tổ chức theo khách hàng mức ñộ thấp 163 Với mức ñộ này thì mô hình tổ chức thiết kế theo kiểu ma trận trên sở xây dựng các nhóm khách hàng, có kết hợp mô hình chức năng, ñịa lý và nhóm sản phẩm Quản trị quan hệ khách hàng Quản trị phức tạp chung Lựa chọn thành viên có khả phối hợp và biết thỏa mãn khách hàng Nhiều khách hàng, nhiều nhu cầu CHIẾN LƯỢC Các khả tạo khác biệt Kế toán quản trị Cấu trúc Lao ñộng Các quá trình ðộng lực Sự phản hồi khách hàng với nhà kế toán quản trị ðộng lực với ñóng góp hệ thống CRM Hệ thống CRM Nhóm dự án Nguồn: [40, trang 50] Hình 3.4: Mô hình hình ñối với cấu tổ chức theo khách hàng mức ñộ trung bình Mô hình này hình hành với ñối tượng khách hàng nhiểu và có nhu cầu phức tạp hơn, cần có hệ thống kế toán quản trị và hỗ trợ 164 hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Mô hình cho mức ñộ trung bình này ñòi hỏi quản trị nguồn nhân lực tốt dựa trên các nhóm sản phẩm/khách hàng Quản trị phức tạp và xung ñột tổ chức Thị trường bên và kiểm soát ðịnh hướng nhóm Hoàn thiện hoạt ñộng quản trị CHIẾN LƯỢC Các khả Hội nhập sản phẩm, nhiều ñơn hàng Nhu cầu khách hàng phức tạp Trực tiếp-gián tiếp Theo quá trình/ chức năng/ vùng Cấu trúc Lao ñộng Các quá trình ðộng lực Quản trị từ trên xuống, kết hợp với quá trình trực tiếp-gián tiếp Nhóm và công ty Mối quan hệ doanh thu và trung thành Nguồn: [40, trang 58] Hình 3.5: Mô hình hình ñối với cấu tổ chức theo khách hàng mức ñộ cao Với mô hình này, khách hàng doanh nghiệp ngày càng nhiều và phức tạp ñòi hỏi sản phẩm, quản lý phải 165 chuyên nghiệp Mô hình ñược sử dụng gọi là mô hình trực tiếp – gián tiếp (Front / Back) Nó bao gồm mảng cấu trúc trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (front-end) bao trùm các thị trường chính khu vực ñịa lý và mảng cấu trúc hỗ trợ giám tiếp (back-end) bao gồm loại sản phẩm và công nghệ Nhà QT cao cấp Bộ phận hỗ trợ/ gián tiếp Các nhóm sản phấm Chức Bộ phận trực tiếp tiếp xúc khách hàng Khách hàng Khu vực ñịa lý Nguồn: [40, trang 57] Hình 3.6: Mô hình tổ chức trực tiếp – gián tiếp ðịnh hướng thực tiễn cho các doanh nghiệp may VINATEX Với ñặc ñiểm các doanh nghiệp may là các sản phẩm thời trang ña dạng, nhu cầu khách hàng thay ñổi thường xuyên, thị trường ngày càng mở rộng và phức tạp thì việc xây dựng mô hình tổ chức theo khách hàng ựáp ứng tình hình đó là xu hướng tất yếu các doanh nghiệp may là ñịnh hướng khách hàng không phải ñịnh hướng sản phẩm Xuất phát từ mô hình thiết kế tổ chức theo các mức ñộ trọng tâm khách hàng khác nhau, luận án ñưa giải pháp gắn mức ñộ trọng tâm cao vào khách hàng giai ñoạn ðể thực giải pháp này, các doanh nghiệp may cần phân tích các yếu tố hình sau: Thứ nhất, chiến lược và các khả Ngành dệt may Việt Nam ñang xu hội nhập, chiến lược ngành là hướng tới ngành mũi 166 nhọn xuất khẩu, ñáp ứng cao nhu cầu nước và hội nhập kinh tế quốc tế Chiến lược này cho thấy ngành dệt may có nhiều hội với số lượng ñơn hàng, khách hàng ngày càng nhiều và phức tạp Thực tế ñó ñặt là vấn ñề quản trị phức tạp và cần kiểm soat nhiều hơn, nên ñòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nâng cao lực quản trị mình Thứ hai, cấu trúc Cấu trúc trước ñây các doanh nghiệp may là mô hình trực tuyến – chức ñã phát huy ñược hiệu thời gian dài Tuy nhiên, với xu hướng hội nhập, sản phẩm ña dạng cùng với mục tiêu các doanh nghiệp hướng tới thị trường rộng thì mô hình tạo tính linh hoạt cao ñó là hướng theo nhóm sản phẩm, theo vùng ñịa lý, theo quá trình hay theo khách hàng với phân chia các phận trực tiếp và gián tiếp Có thể thiết kế sau: CEO Kế toán Bộ phận gián tiếp hỗ trợ, nghiên cứu sản phẩm Back-end Nhân Marketing May gia công CMT Khách hàng nội ñịa May thương hiệu riêng OBM Khách hàng nước ngoài May thiết kế riêng (ODM), XK trực tiếp(FOB) Khách hàng nước ngoài Hành chính Bộ phận trực tiếp, tiếp xúc khách hàng Front-end Nguồn: Tác giả thiết kế Hình 3.7: Mô hình tổ chức trực tiếp/gián tiếp (front/back) lấy khách hàng làm trọng tâm 167 Mô hình trên theo ñịnh hướng ngành may là hướng tới giảm gia công (CMT), tăng tỉ lệ OBM, ODM và hướng tới phần xuất trực tiếp FOB Thứ ba, quá trình Hình thành quá trình kinh doanh ñối với nhóm sản phẩm khác (sơ mi, quần âu, jacket,…) theo các hình thức sản xuất khác (CMT, OBM, ODM, FOB) và ñược quản trị theo quá trình hướng tới khách hàng Thứ tư, ñộng lực Với xu nay, công ty may ñã chuyển sang phối hợp hoạt ñộng theo các nhóm ñể tạo ñộng lực làm việc cao Các cá nhân ngoài việc hoàn thành công việc ñược giao với việc phát huy lực cá nhân thì họ còn thực công việc với ñộng lực nhóm Giải pháp này ñặt vấn ñề hình thành các nhóm làm việc, hay các tổ ñội thực các quá trình kinh doanh ñặt ñể ñạt hiệu cao Thứ năm, lao ñộng Ở mô hình này có thêm chuyên gia có kỹ chuyên nghiệp quản lý và thực nên các doanh nghiệp may cần chú trọng tới lao ñộng có trình ñộ tay nghề cao Trong ñó, ñặc biệt nên chú trọng ñến nhà quản trị chuyên nghiệp trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (front-end) và ñội ngũ thiết kế (back-end) – lao ñộng ñược ñánh giá là thiếu và yếu các doanh nghiệp may Tập đồn 3.4.4 Thiết kế quá trình kinh doanh các doanh nghiệp may Xuất phát từ tồn là các doanh nghiệp may VINATEX có số doanh nghiệp có quá trình kinh doanh, nhiên chưa thật bài có nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan Trên cở sở tồn ñó, tác giả xin mạnh dạn ñưa số quá trình kinh doanh doanh nghiệp may VINATEX Vì ñặc trưng công nghệ các doanh nghiệp ñều là công nghệ may, quá trình ñặt hàng và sản xuất các doanh nghiệp may không có khác biệt nhiều nên có thể thiết lập chung quá trình 168 cho các doanh nghiệp may CÁC NHÀ CUNG CẤP QUÁ TRÌNH sản xuất CÁC KHÁCH HÀNG QUÁ TRÌNH ñặt hàng QUÁ TRÌNH HỖ TRỢ QUÁ TRÌNH phát triển SP Nhân lực Thông tin Kiểm soát Nội quy, quy chế Nguồn: Tác giả thiết kế Hình 3.8: Các quy trình cốt lõi và hỗ trợ các doanh nghiệp may VINATEX Hình 3.8 cho thấy quá trình cốt lõi các doanh nghiệp may VINATEX ñược xác ñịnh là quá trình sản xuất, quá trình ñặt hàng, và quá trình phát triển sản phẩm Còn quá trình hỗ trợ bao gồm các hoạt ñộng nhân lực, hệ thống thông tin, kiểm soát và hệ thống nội quy, quy chế Quá trình ñặt hàng ñược hình thành trên cở sở các công việc sau ñã có ñơn ñặt hàng từ phía khách hàng, thể thông qua nội dung sau ñây − Lập kế hoạch ñơn hàng − ðưa sản phẩm mẫu cho khách hàng − Lập kế hoạch ñơn hàng, doanh thu 169 − Lập kế hoạch giao hàng, phân phối sản phẩm Quá trình sản xuất ñược thực dựa trên kế hoạch ñơn hàng lập quá trình ñặt hàng, chúng có mối quan hệ với hai quá trình này Quá trình sản xuất bao gồm các công việc − Thiết kế hoạt ñộng sản xuất, liên quan ñến việc bố trí người, bố trí các xí nghiệp/hoặc các xưởng sản xuất − Thực hoạt ñộng sản xuất, liên quan ñến các thao tác với máy móc thiết bị, ñể tạo sản phẩm từ cắt, may, ñến hoàn tất − Thực hoạt ñộng ñảm bảo chất lượng sản phẩm, liên quan ñến công tác quản lý chất lượng quá trình sản xuất và trước xuất hàng Quá trình phát triển sản phẩm là quá trình giúp cho doanh nghiệp liên tục có các sản phẩm mới, ña dạng ñáp ứng nhu cầu trên thị trường, nó liên quan ñến các công việc: − Nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu nguyên vật liệu − Cải tiến sản phẩm − Thiết kế các mẫu mã ña dạng − Thử nghiệm và cung cấp sản phẩm Ba quá trình này ñều liên quan tới việc thực hoạt ñộng sản xuất kinh doanh các công ty may Nhưng muốn các quá trình cốt lõi thực trôi chảy, có hiệu thì các quá trình hỗ trợ là không thể thiếu Thứ nhất, việc xây dựng hệ thống nguồn lực là quá trình hướng tới thiết kế ñược nguồn nhân lực giỏi cho doanh nghiệp, bố trí ñược người lao ñộng linh hoạt các doanh nghiệp may, ñặc biệt là xây dựng ñội thực các quá trình trên Thứ hai, hệ thống thông tin là quá trình thông suốt ñảm bảo thông tin quá trình cốt lõi từ ñặt hàng, sản xuất ñếnn phát triển sản phẩm doanh nghiệp Thứ ba, hệ thống nội quy quy chế là hệ thống 170 bao gồm việc xây dựng, thực và kiểm tra giám sát, nhằm ñảm bảo cho các quá trình diễn theo ñúng nguyên tắc và yêu cầu ñịnh Thứ tư, hệ thống giám sát bao gồm hệ thống các tiêu chí ñể ñánh giá, giám sát các hoạt ñộng, các quá trình diễn có ñúng kế hoạch, ñúng thực tế nó cần phải diễn hay không Tóm lại, trên cở sở thiết kế các quá trình này, tác giả mong muốn có gợi ý nào ñó cho việc xây dựng các quy trình kinh doanh doanh nghiệp cách bài ñể thực 3.5 Kết luận chương Chương luận án ñã tập trung giải các nội dung sau ñây: Thứ nhất, luận án ñưa các xu hướng phát triển ngành dệt may thời gian tới, trên sở đĩ, xác định các định hướng Tập đồn VINATEX, định hướng tái cấu các doanh nghiệp may thuộc tập đồn VINATEX Thứ hai, các giải pháp ñược luận án ñề cập tới trên hai nhóm giải pháp bản, giải pháp ñiều kiện và giải pháp triển khai thực Mỗi giải pháp, tác giả lại cấu trúc trên cở sở lí ñưa giải pháp, nội dung giải pháp, ñiều kiện thực giải pháp và lợi ích mà giải pháp ñem lại Mỗi giải pháp ñề cập tới hướng giải vấn ñề còn tồn ñược ñánh giá chương Các giải pháp này ñược xây dựng trên sở tảng lý luận và thực tiễn, gợi ý ñối với các doanh nghiệp may VINATEX nhằm hoàn thiện quá trình tái cấu tổ chức các doanh nghiệp này 171 KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam và vấn ñề ñặt với các doanh nghiệp là tái cấu các doanh nghiệp Tác giả ñã lựa chọn ñề tài “ Tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt may Việt Nam” là luận án tiến sỹ Mong muốn tác giả ñược ñóng góp phần vào quá trình ñổi các doanh nghiệp Việt Nam trên góc ñộ tái cấu Luận án ñã nghiên cứu trên chương với các nội dung chính sau ñây: - Chương 1, với mục ñích làm rõ sở lý luận vấn ñề tái cấu tổ chức các doanh nghiệp, tác giả ñã ñưa các khái niệm, các quan ñiểm quá trình tái cấu doanh nghiệp Trên sở ñó, chương tiếp cận ñến các khái niệm quá trình kinh doanh, tái cấu quá trình kinh doanh, tái cấu tổ chức doanh nghiệp Mục ñích nghiên cứu luận án là tiếp cận tới tái cấu tổ chức doanh nghiệp trên sở thiết kế các quá trình kinh doanh, từ ñó thay ñổi cấu tổ chức máy quản trị Ngoài ra, ñể có sở áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả ñề cập tới trường hợp ñã tái cấu thành công và thất bại ñể rút bài học kinh nghiệm cho mình - Chương luận án ñã phân tích thực trạng quá trình tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may Tập đồn Dệt May Việt Nam Luận án giới thiệu ngành và vai trò ñóng góp VINATEX phát triển ngành Dệt may Việt Nam Thứ hai, luận án phân tích và mổ xẻ cấu tổ chức VINATEX trước và sau tái cấu chuyển đổi sang mơ hình tập đồn Việc phân tích này cho thấy ñánh giá tính phù hợp, chưa phù hợp ñối với mô hình tổ chức tập đồn Việt Nam Trên sở đĩ, xem xét mối quan hệ tập đồn 172 các các cơng ty may, tập đồn, ảnh hưởng tới tái cấu tổ chức doanh nghiệp may Luận án nghiên cứu hai công ty may ñiển hình việc tiến hành tái cấu tổ chức máy Tổng công ty may 10 – công ty cổ phần thì tái cấu theo hướng hình thành các quá trình kình doanh cụ thể, chi tiết Tổng công ty cổ phần ðức Giang thì có quá trình tái cấu dựa trên việc xây dựng các mô hình cấu tổ chức áp dụng theo các giai ñoạn khác Trên sở ñó, luận án ñánh giá kết và tồn tại, nguyên nhân làm sở cho chương ñưa kiến nghị và giải pháp - Chương luận án ñưa các xu hướng phát triển ngành dệt may thời gian tới, xác định các định hướng Tập đồn VINATEX, định hướng tái cấu các doanh nghiệp may thuộc tập đồn VINATEX Trên sở ñó, các giải pháp ñược luận án ñề cập tới trên hai nhóm giải pháp bản, giải pháp ñiều kiện và giải pháp triển khai thực Mỗi giải pháp, tác giả lại cấu trúc trên cở sở lí ñưa giải pháp, nội dung giải pháp, ñiều kiện thực giải pháp và lợi ích mà giải pháp ñem lại Như vậy, với kết cấu chương, tác giả mong muốn ñược nghiên cứu vấn đề tái cấu tổ chức các doanh nghiệp may tập đồn Dệt may Việt Nam, và rút ñánh giá, kết luận có ích cho thực tế Do trình ñộ còn có hạn, luận án còn có nhiều ñiểm thiếu sót Kính mong các nhà nghiên cứu, các thầy giáo, cô giáo, cùng các ñộc giả ñọc và ñóng góp ý kiến ñề luận án Nghiên cứu sinh ñược hoàn thiện hơn, ñóng góp ñược nhiều cho thực tế các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp May VINATEX nói riêng 173 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Danh sách các công ty VINATEX KHỐI CƠ QUAN CHỨC NĂNG, THAM MƯU GIÚP VIỆC Văn phịng Tập đồn Ban Tài chính kế toán Ban Kỹ thuật ñầu tư Ban Nghiên cứu và Xúc tiến thị trường Ban Quản lý nguồn nhân lực Ban Thông tin và Truyền Thông Ban Cổ phần hoá Ban Pháp chế KHỐI CƠ QUAN TRUYỀN THÔNG Tạp chí Dệt may & Thời trang Việt Nam Tạp chí Mốt Việt Nam KHỐI CÁC ðƠN VỊ NGHIÊN CỨU, ðÀO TẠO Trường Cð CN Dệt May Thời trang Hà 2.Trường Cð KT-KT VINATEX Tp.HCM Nội Trường Cð Nghề KT-KT VINATEX Viện Dệt May Viện mẫu Thời trang (FADIN) Viện Nghiên cứu Bông và Phát triển Nông nghiệp Nha Hố Trung tâm Y tế Dệt May Trường Cð Nguyễn Tất Thành Trường Cð Nghề Long Biên KHỐI ðƠN VỊ CỔ PHẦN Cty TNHH thành viên Dệt 8/3 Cty ðầu tư Xây dựng An Thịnh VINATEX Cty CP Nguyên phụ liệu Dệt May Bình Cty CP May Bình Minh (Bigamex) An Cty CP ðầu tư và Phát triển Bình Thắng Cty CP Bông Việt Nam Cty CP May Chiến Thắng (Chigamex) Cty CP Chứng khoán Gia Quyền Cty CP May đáp Cầu 10.Cty CP ðầu tư VINATEX 11.Cty CP Dệt May đông Á (Dagatex) 12.Cty CP May ðồng Nai (Donagamex) 13.Cty Dệt kim đông Phương (Dopimex) 14.Cty TNHH thành viên Dệt kim đông Xuân (Doximex) 15.Tổng Cty ðức Giang-CTCP (Dugarco) 16.Cty CP Cơ khí May Gia Lâm 17.Cty CP Dệt Công nghiệp Hà Nội 18.Cty CP May Hồ Gươm (Hogarco) (Haicatex) 19.Cty CP Hợp tác Lao ñộng và Thương mại 20.Cty CP Dệt May Huế (Hutexco) 174 21.Cty CP May Hưng Yên (Hugarco) 22.Cty CP May Hữu Nghị (Hugamex) 23.Cty TNHH thành viên TM Thời trang 24.Cty CP Len Việt Nam (LENVIET) DM VN (VFC) 25.Tổng Cty May 10-CTCP (Garco 10) 26.Cty CP Dệt lụa Nam ðịnh (Nasilkmex) 27.Cty CP May Nam ðịnh (Nagaco) 28.Cty CP SX KD Nguyên liệu Dệt May Việt Nam 29.Cty CP Phát triển Hạ tầng Dệt May Phố 30.Cty CP Sợi Phú Bài (Sjscphubai) Nối 31.Cty CP ðầu tư Phước Long (Fultex) 32.Cty CP May Phương đông (Fugamex) 33.Cty CP SX Xuất nhập Dệt May 34.Cty Tài chính Dệt May (TFC) (VINATEX-IMEX) 35.Cty TNHH May mặc xuất Tân Châu 36.Cty CP Tư vấn xây dựng và Dịch vụ ñầu tư 37.Cty CP Thương mại Dệt May Tp.HCM 38.Tổng Cty Việt Thắng-CTCP (Vicotex) 39.Cty CP VINATEX đà Nẵng 40.Cty CP VINATEX Land 41.Cty CP Truyền thông VINATEX Media 42.Cty Hợp tác Kinh doanh VINATEX OJ 43.Cty CP ðầu tư VINATEX Tân Tạo 44.Cty CP Dệt Vĩnh Phú (Vifutex) 45.Trung tâm Xử lý nước thải Khu CN Dệt 46.Cty CP Nhuộm và Hoàn tất vải May Phố Nối VINATEX (Vinafa.JSC) 47.Tổng Cty (Hanosimex) CP Dệt May Hà Nội 48.Tổng Cty CP Dệt May Hoà Thọ (Hotexco) 49.Tổng Cty CP Dệt May Nam ðịnh 50.Tổng Cty May Nhà Bè-CTCP (NBC) (Natexco) 51.Tổng Cty CP Phong Phú (Phong Phu 52.Tổng Cty CP May Việt Tiến (Vtex) Corp) KHỐI ðƠN VỊ LIÊN DOANH, LIÊN KẾT Cty CP May Bình ðịnh Cty CP Cơ khí Thủ ðức Cty CP 1-5 Hưng Yên Cty CP ðầu tư và Thương mại TNG Cty CP Du lịch Dệt May Cty CP May đông Mỹ Cty CP Dệt đông Nam (Donatexco) Cty CP ðồng Tiến Tổng Cty Khoáng sản và Thương mại Hà 10.Cty CP May Hải Nam Tĩnh 11.Cty CP May Hoà Bình 12.Cty CP Dệt May Hoàng Thị Loan 13.Cty CP May và Dịch vụ Hưng Long 14.Cty CP Len Hà đông 175 15.Cty CP May 16.Cty CP May xuất Ninh Bình 17.Cty CP Dệt May Nha Trang 18.Cty CP Phụ liệu May Nha Trang 19.Cty TNHH May Nhật Tân 20.Cty CP ðầu tư Dệt Phước Thịnh 21.Cty CP May Phương Nam 22.Cty CP May Sông Tiền 23.Cty CP May Sơn Việt 24.Cty TNHH Thương mại Dịch vụ và Sản xuất Tân Châu 25.Cty CP May đây đô 26.Cty CP Tex-Giang 27.Cty CP Tiên Hưng 28.Cty CP May Tiền Tiến 29.Cty TNHH Dệt Thái Tuấn 30.Cty CP Thành Châu 31.Cty CP May Thăng Long (Thaloga) 32.Cty CP Dệt May Thắng Lợi (Vigatexco) 33.Cty CP Sợi Trà Lý 34.Cty Liên doanh Giao nhận Vận tải Trimax 35.Cty TNHH Trương đô Thành 36.Cty CP Việt Hưng 37.Cty CP May Việt Thịnh 38.Cty CP ðầu tư và Phát triển Thiên Nam Nguồn: Tập đồn VINATEX 176 Phụ lục 2: Sơ ñồ cấu tổ chức công ty May 10 trước 2010 Hội ðồng Quản Trị Tổng Giám ðốc P Tổng Giám ðốc GððH2 GððH1 Trường ðT Tổ Là B P Kho vận Tổ kiểm hoá XN ðP PX Phụ trợ P Kỹ thuật Tổ Là A P QA Tổ May A Tổ quản trị P.kinh doanh Tổ hòm hộp XN May P.Marketting P.Kế hoạch Tổ Cắt A P.Thị Trương P.ðầu tư Văn Phòng P.TC-KT Trưởng ca A GððH3 Trưởng ca B Tổ May B Tổ cắt B Nguồn: Phòng tổ chức lao ñộng 177 Phụ lục 3: Sơ ñồ cấu tổ chức công ty CP May ðức Giang trước xây dựng ñề án 2008 HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ðỐC PHÓ TGð, Gð ðIỀU HÀNH PHÒNG PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH TỔNG HỢP PHÒNG PHÒNG KINH DOANH XNK ðẦU TƯ PHÒNG PHÒNG KỸ THUẬT ISO PHÒNG PHÒNG CƠ ðIỆN ðỜI SỐNG VĂN PHÒNG TỔNG HỢP PHÒNG HẢI PHÒNG: 150PH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN CÁC XÍ NGHIỆP MAY - Xí nghiệp may - Xí nghiệp may - Xí nghiệp may - Xí nghiệp may - Xí nghiệp may - Xí nghiệp may CÁC XÍ NGHIỆP PHỤ TRỢ - Xí nghiệp Giặt mài - Xí nghiệp Thêu ñiện tử - Xí nghiệp Bao bì carton CÁC CÔNG TY CÓ VỐN GÓP - Công ty LD May XNK TH Việt Thành - Công ty TNHH May Hưng Nhân - Công ty Lð May XK Việt Thành - Công ty CP Thời trang Phát triển cao - Công ty CP Chứng khoán phố WALL - Công ty CP Bảo hiểm Hàng không - Công ty CP Bình Mỹ 178 Phụ lục 4:Sơ ñồ mô hình tổ hợp Công ty mẹ - Công ty Phụ lục 5:Sơ ñồ mô hình tổ hợp Công ty mẹ - Công ty ðẠI HỘI ðỒNG CỔ ðÔNG BAN KIỂM SOÁT CÁC CÔNG TY CON HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY MẸ CÔNG TY CP MAY ðỨC GIANG CÁC XN MAY TỔNG GIÁM ðỐC CÁC XN PHỤ TRỢ CÔNG TY TNHH TV T LÊN CÁC CHI NHÁNH KẾ TOÁN TRƯỞNG - Phòng Kinh doanh XNK - Phòng ðầu tư - Phòng Cơ ñiện - Văn phòng tổng hợp PHÓ TGð, GððH CÁC PHÒNG CHUYÊN MÔN - Phòng KD tổng hợp - Phòng Tài chính kế toán - Phòng ISO CÁC VĂN PHÒNG ðD - Phòng KH Thị trường - Phòng Kỹ thuật - Phòng Kỹ thuật CÔNG TY TỰ NGUYỆN THAM GIA LIÊN KẾT (KHÔNG CÓ VỐN GÓP CỦA CÔNG TY MẸ) - CTY TNHH TV TRỞ LÊN - CTY CP, LD Quan hệ theo chế hành chính Quan hệ theo chế góp vốn CÔNG TY TNHH TV (100% VðL) CÔNG TY CP, LD (>50% VðL) CÔNG TY LIÊN KẾT (CÓ VỐN GÓP < 50% VðL) - CTY TNHH TV TRỞ LÊN - CTY CP, LD Quan hệ theo chế hợp ñồng thỏa thuận 179 Phụ lục 6:Tổ hợp công ty mẹ công ty Giai ñoạn I (Hiện 2008) HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT Phụ lục 7:Tổ hợp công ty mẹ công ty Giai ñoạn I (Hiện 2008) TỔNG GIÁM ðỐC PHÓ TGð, Gð ðIỀU HÀNH CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG P KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG P KINH DOANH XNK CÁC CÔNG TY CON CÔNG TY MẸ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðỨC GIANG CÔNG TY CP MAY VIỆT THÀNH CÁC XÍ NGHIỆP CÔNG TY CP MAY VIỆT THÀNH XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY CÔNG TY CP MAY VIỆT HƯNG P KỸ THUẬT P CƠ ðIỆN XÍ NGHIỆP MAY VĂN PHÒNG TỔNG HỢP XÍ NGHIỆP MAY CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT P TÀI CHÍNH KẾ TOÁN XÍ NGHIỆP MAY CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG PHÁT TRIỂN CAO P ðẦU TƯ XÍ NGHIỆP MAY P KINH DOANH III XÍ NGHIỆP GIẶT MÀI P ISO XÍ NGHIỆP THÊU ðIỆN TỬ CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH MỸ CÔNG TY CỔ PHJẦN CHỨNG KHOÁN PHỐ WALL P ðỜI SỐNG XÍ NGHIỆP BAO BÌ CARTON Ghi chú: Quan hệ giám sát CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM HÀNG KHÔNG Quan hệ ñầu tư vốn 180 ty Giai ñoạn II (Hiện 2009 - 2010) Phụ lục 8: Tổ hợp Công ty mẹ - Công HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ CÁC CÔNG TY CON BAN KIỂM SOÁT Phụ lục 9: Tổ hợp Công ty mẹ - Công ty Giai ñoạn II (Hiện 2009 - 2010) CÔNG TY CP MAY TỔNG GIÁM ðỐC VIỆT THÀNH CÔNG TY MẸ PHÓ TGð, Gð ðIỀU HÀNH TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðỨC GIANG CÁC BAN, PHÒNG CHỨC NĂNG BAN KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG CÁC ðƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC BAN SXK & THƯƠNG MẠI XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY BAN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY BAN KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY VĂN PHÒNG TỔNG HỢP XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY PHÒNG ðẦU TƯ P CƠ ðIỆN CÁC ðƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC XÍ NGHIỆP MAY CÔNG TY CP MAY VIỆT HƯNG CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG PHÁT TRIỂN CAO CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH MỸ XÍ NGHIỆP MAY CÔNG TY CỔ PHJẦN CHỨNG KHOÁN PHỐ WALL P ISO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM HÀNG KHÔNG CHI NHÁNH HẢI PHÒNG Ghi chú: CÔNG TY CP MAY VIỆT THÀNH Quan hệ hành chính Quan hệ giám sát Quan hệ ñầu tư vốn 181 Phụ lục 10: Tổ hợp Công ty mẹ - Công ty Giai ñoạn III (2011 - 2015) HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY MẸ BAN KIỂM SOÁT TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðỨC GIANG Phụ lục 11: Tổ hợp Công ty mẹ - Công ty TỔNG Giai ñoạn III (2011 - 2015) GIÁM ðỐC PHÓ TGð, Gð ðIỀU HÀNH BAN THƯƠNG MẠI & ðẦU TƯ BAN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN BAN QL NGUỒN NHÂN LỰC BAN KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG BAN KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ VĂN PHÒNG TỔNG HỢP KHỐI SẢN XUẤT KHỐI ðẦU TƯ & THƯƠNG MẠI KHỐI TÀI CHÍNH CÔNG TY ðẦU TƯ TÀI CHÍNH CÔNG TY TNHH MAY ðỨC GIANG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT THÀNH CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH BẤT ðỘNG SẢN XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY XÍ NGHIỆP MAY 6 XÍ NGHIỆP MAY THỜI TRANG XÍ NGHIỆP GIẶT MÀI XÍ NGHIỆP BAO BÌ CARTON XÍ NGHIỆP THÊU ðIỆN TỬ 10 XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ðẦU TƯ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT THÀNH CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN PHỐ WALL CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG PHÁT TRIỂN CAO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM HÀNG KHÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BÌNH MỸ 182 183 184 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ðẾN LUẬN ÁN Ngô Thị Việt Nga (2010), “Quá trình kinh doanh – sở ñể tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (Số 22) tháng 11/2010, trang 32-33 Ngô Thị Việt Nga (2010), “Tái cấu tổ chức các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ñiều kiện hội nhập”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, (Số 154) tháng 4/2010, trang 62-63,74 Ngô Thị Việt Nga (2009), “Ứng xử các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trước khủng hoảng kinh tế giới”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, (Số kỳ 2) tháng 7/2009, trang 67-68,76 Ngơ Thị Việt Nga (2007), “Tập đồn kinh tế, xu hướng đổi doanh nghiệp Nhà nước”, Tạp chí doanh nghiệp ñầu tư nước ngoài, (Số 12) tháng 4/2007 Ngô Thị Việt Nga (2007), “Tái cấu doanh nghiệp – hướng nâng cao hiệu hoạt ñộng các doanh nghiệp thời kì hội nhập”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, (Số kỳ 118) tháng 4/2007, trang 47-48,51 Ngô Thị Việt Nga (2006), “Mô hình kim cương với lợi cạnh tranh quốc gia (hoặc vùng)”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, tháng 10/2006 185 TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT Bộ Công Thương (2008), Quy hoạch phát triển ngành dệt may Việt Nam ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2020, Hà Nội Bộ Kế hoạch và ñầu tư (2009), Kỷ yếu diễn ñàn Tái cấu trúc và phát triển doanh nghiệp Nhà nước, Hà Nội Nguyễn Văn Dung (2009), Tái thiết kế doanh nghiệp, NXB Giao thông Vận tải, Hà Nội Diễn ñàn doanh nghiệp (2006), “Thiết kế cấu tổ chức” Số ngày 23/6/2006, http://dddn.com.vn Nguyễn Thành ðộ, Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị Kinh doanh, NXB ðH KTQD, Hà Nội Hoàng Văn Hoan (2008),“Tái cấu trúc doanh nghiệp tất yếu khách quan”, Tạp chí Nhà quản lý, (Số 65) tháng 11/2008, trang 10-13 Thu Hiền - Quân Ngọc - Hải Thanh (2009), “Tái cấu trúc: ñi trước bước”, www.baomoi.com, báo ñiện tử ngày 27/11/2009 Nguyễn Ngọc Huyền (2008), Giáo trình Khởi Kinh doanh và Tái lập doanh nghiệp, NXB ðH KTQD, Hà Nội Hiệp hội dệt may Việt Nam (2011), “Chủng loại và kim ngạch xuất hàng dệt may sang EU tháng năm 2011”, www.vietnamtextile.org , báo ñiện tử số ngày 06/7/2011 10 Hiệp hội dệt may Việt Nam (2011), “Nhập hàng dệt may EU từ Việt Nam 11 tháng 2010”, www.vietnamtextile.org , báo ñiện tử số ngày 18/01/2011 11 Nguyễn Hữu Lam (2009), “Tài liệu Tái cấu trúc tổ chức”, website: www.cemd.ueh.edu.vn 186 12 Tàng Long (2009), “Tái cấu trúc doanh nghiệp: bài học từ Sunbeam”, Tạp chí Nhịp cầu ñầu tư (số 125), tháng 4/2009, trang 36-38 13 Michael Hammer and Champy, Vũ Tiến Phúc dịch (2006), Tái lập Công ty, NXB trẻ, Hà Nội 14 Nguyễn Minh – Bảo Hân, “Thời ñiểm tái cấu trúc doanh nghiệp” http://www.doanhnhan360.com 15 Ngô Thị Việt Nga (2010), “Quá trình kinh doanh – sở ñể tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (Số 22) tháng 11/2010, trang 32-33 16 Ngô Thị Việt Nga (2010), “Tái cấu tổ chức các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ñiều kiện hội nhập”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, (Số 154) tháng 4/2010, trang 62-63,74 17 Ngô Thị Việt Nga (2019), “Ứng xử các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trước khủng hoảng kinh tế giới”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, (Số kỳ 2) tháng 7/2009, trang 67-68,76 18 Ngơ Thị Việt Nga (2019), “Tập đồn kinh tế, xu hướng đổi doanh nghiệp Nhà nước”, Tạp chí doanh nghiệp ñầu tư nước ngoài, (Số 12) tháng 4/2007 19 Ngô Thị Việt Nga (2009), “Tái cấu doanh nghiệp – hướng nâng cao hiệu hoạt ñộng các doanh nghiệp thời kì hội nhập”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, (Số kỳ 118) tháng 4/2007, trang 4748,51 20 Nguyễn thị Nguyệt (2009), “Mô hình quản trị 1.10 hay 10.10”, Nhịp cầu ñầu tư, www.nhipcaudautu.vn, tháng 7/2009 21 Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam VCCI (2011), Một số xu hướng tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam, NXB Thông tin và truyền thông, Hà Nội 187 22 Paul H Allen, Nguyễn Tiến Dũng biên dịch(2009), Tái lập Ngân hàng, NXB Thanh Niên, Hà Nội 23 Quyết ñịnh Thủ tướng Chính phủ số 36/2008/Qð-TTg chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam ñến năm 2015, ñịnh hướng ñến năm 2020 24 Bartlomej Seildel (2007), chuyên gia tư vấn cấu doanh nghiệp công ty TNHH Tinh Vân ERP, “Tái cấu quá trình kinh doanh”, http://tve.tinvan.com 25 Shoshanah Cohen và Joseph Roussel (2009), Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, NXB Lao ñộng xã hội, Hà Nội 26 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), Thị trường, chiến lược, cấu, NXB, Hà Nội 27 Trọng Tú-Bảo Hương (2009), “Tái cấu trúc mô hình nào cho doanh nghiệp Việt?”, Tạp chí Nhịp cầu ñầu tư, (Số 126) tháng 4/2009 28 Tái cấu Pacific Airlines: Tiết kiệm 130 tỷ ñồng chi phí/năm”- Theo Thời báo kinh tế Sài gòn, http://vietbao.vn 29 Tập đồn Dệt May Việt Nam (2005), ðề án thí điểm chuyển đổi Tổng cơng ty Dệt – may Việt Nam thành Tập đồn Dệt may Việt Nam, Hà Nội 30 Tổng cục thống kê (2010), Doanh nghiệp Việt Nam năm ñầu kỉ 21, NXB Thống kê, Hà Nội 31 Tổng cục thống kê, “Một số mặt hàng xuất phân theo nước và vùng lãnh thổ chủ yếu sơ năm 2010”, www.gso.gov.vn 32 Trung tâm xúc tiến thương mại và ñầu tư Thành phố Hồ Chí Minh (2006), Tài liệu nghiên cứu ngành hàng dệt may Việt Nam, Tp HCM 33 Trương Hồng Trình, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Thanh Liêm (2010), “Tiếp cận chuỗi giá trị cho việc nâng cấp ngành dệt may Việt 188 Nam”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, (Số 2), 2/2010 34 Viện dệt may (2008), Quy hoạch dệt may ñến 2015, ñịnh hướng ñến 2020, Hà Nội 35 Viện nghiên cứu kinh tế quản lý trung ương (2005), ðề án hình thành và phát triển tập đồn kinh tế trên sở tổng cơng ty Nhà nước, Hà Nội TIẾNG ANH 36 Martyn A.Ould (1995), Business process: modelling andanalysis for re-engineering improvement, John Wiley & Sons Inc 37 Michael Blatz, Karl-J.Kraus, Sascha Haghani (2006), Coporate Restructuring: Finance in Times of Crisis, Springer, USA 38 Richard M Burton, Bo H Eriksen, Dorthe Døjbak Håkonsson, Thorbjørn Knudsen, Charles C Snow (2008), Designing Organizations 21st Century Approaches, Springer, USA 39 Bruno Dallago and Ichiro (2007), Restructuring and Governance in Transition Economies, Palgrave Macmillan, NewYork 40 Dr Stephen L Ghan, Chung For Choi (1997), “A conceptual and analytical framework for business process reengineering”, International Journal of Production Economics 41 T.H.Davenport (1993), Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Cambridge, MA 42 Stuart C Gilson (2001), Creatingvalue through corporate restructuring: case studies in bankruptcies, buyouts, and breakups, John Wiley & Sons Inc 43 Amy Kates & Jay R Galbraith (2007), Designing your organization, 189 using the Star Model to solve critical design Challenge, Jossey-Bass Publishers, Sanfacisco 44 Thomas Navarro (2000), Restructuring your organization, Lakewood, Colorado 45 Arthur R.Tenner Irving J.De Toro (2008), Process Redesign, Prentice Hall 46 Jorma Papinniemi (1999), “Creating a model of process innovation for reengineering of business and manufacturing”, International Journal of Production Economics 47 Michael Pomerleano William Shaw (2005), Corrporate Restructuring: Lesson from Experience, the Worlbank