Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các phòng ban độc lập sang mô hình nhóm làm việc đối với những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam

Khi một doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam chuyển ñổi sang mô hình tổ chức mới theo nhóm làm viêc liên phòng ban, trong trường hợp mọi người cảm thấy sự chuyển ñổi này là không ch[r]

Bé GI¸O DôC Vµ §µO T¹O TR¦êNG §¹I HäC KINH TÕ QUèC D¢N NG¤ TUÊN ANH NGHI£N CøU CHUYÓN §æI M¤ H×NH Tæ CHøC Tõ M¤ H×NH LµM VIÖC C¸C PHßNG BAN §éC LËP SANG M¤ H×NH NHãM LµM VIÖC §èI VíI NH÷NG DOANH NGHIÖP THUéC LÜNH VùC VùC C¤NG NGHÖ TH¤NG TIN T¹I VIÖT NAM Chuyªn ngµnh M sè : KINH TÕ LAO §éNG : 62.31.11.01 luËn ¸n tiÕn sü kinh tÕ Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: PGS TS TrÇn Xu©n CÇu PGS TS NguyÔn Nam Ph−¬ng Hµ Néi - 2011 ii LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu cá nhân tôi Các số liệu công bố các cá nhân và tổ chức ñược tham khảo và sử dụng ñúng quy ñịnh Các số liệu và kết trình bày Luận án là trung thực và chưa ñược công bố công trình nào khác Tác giả Ngô Tuấn Anh iii MỤC LỤC LỜI CAM ðOAN ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii LỜI MỞ ðẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ðỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC TỪ MÔ HÌNH LÀM VIỆC CÁC PHÒNG BAN ðỘC LẬP SANG MÔ HÌNH NHÓM LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC VÀ CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Tổ chức 1.1.2 Mô hình tổ chức doanh nghiệp 10 1.2 KHÁI NIỆM VỀ THAY ðỔI VÀ NHỮNG THAY ðỔI TRONG YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA DOANH NGHIỆP 17 1.2.1 Thay ñổi .17 1.2.2 Sự thay ñổi môi trường kinh doanh và xu tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp 21 1.3 KHÁI NIỆM VỀ NHÓM LÀM VIỆC VÀ XU THẾ CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) TRONG DOANH NGHIỆP 35 1.3.1 Nhóm làm việc 35 1.3.2 Vai trò nhóm làm việc phát triển doanh nghiệp 39 1.3.3 Xu chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp 43 1.4 NHỮNG VẤN ðỀ NẢY SINH KHI CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC 52 1.4.1 ðối với phương diện người 52 iv 1.4.2 ðối với phương diện cung cách quản lý 55 KẾT LUẬN CHƯƠNG 58 CHƯƠNG 2: ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHUYỂN ðỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC PHÒNG BAN SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Ở NƯỚC TA 60 2.1 KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM 60 2.1.1 Số lượng, quy mô, và loại hình hoạt ñộng 60 2.1.2 Mô hình tổ chức và phong cách quản lý các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam 61 2.2 NGHIÊN CỨU CHUYỂN ðỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC PHÒNG BAN SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM 64 2.2.1 Trường hợp công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ CMC 65 2.2.2 Trường hợp công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ Tinh Vân 78 2.2.3 Kết khảo sát số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban 85 2.3 ðÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM 100 2.3.1 Nhận xét quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam 100 2.3.2 Những ưu ñiểm và hạn chế việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam 106 v KẾT LUẬN CHƯƠNG 114 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ VỀ CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) ðỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM .117 3.1 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ðỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH MỚI 117 LỜI MỞ ðẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ðỀ TÀI LUẬN ÁN Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam ñang phải ñương ñầu với nhiều khó khăn, phức tạp ñể tồn và phát triển Trong ñó, vấn ñề xây dựng mô hình tổ chức doanh nghiệp ñáp ứng với biến ñộng thị trường là yêu cầu cấp thiết ðiều này ñặc biệt quan trọng ñối với các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin lĩnh vực thường xuyên ñòi hỏi linh hoạt, sáng tạo và ñổi Thực tế cho thấy, việc thử nghiệm các mô hình tổ chức doanh nghiệp trên giới nói chung và các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam nói riêng ñã ñược tiến hành từ nhiều thập kỷ trước ñây Bắt ñầu là mô hình “ma trận”, và gần ñây là trào lưu mô hình “phẳng” với phong cách làm việc nhóm (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) Tất biến ñổi mô hình tổ chức này chủ yếu là nhằm mục ñích tăng cường mức ñộ kiểm soát công việc và giảm tối ña các cấp ñộ quản lý, với mong muốn cuối cùng là tăng ñộ linh hoạt và giảm chi phí quản lý Với khả làm việc hiệu quả, mô hình tổ chức làm việc theo nhóm liên phòng ban ngày càng thể phù hợp với yêu cầu phát triển lĩnh vực công nghệ thông tin và ngày càng trở nên phổ biến, thay dần cho mô hình tổ chức truyền thống, vốn có nhiều hạn chế ngăn cách các tầng quản lý Câu hỏi doanh nghiệp nào thì cần thiết phải chuyển ñổi sang mô hình tổ chức với cósặòòòêáiấVósVặùeeáệấVóòểee(òòòêágấVósặòòòêáhấVósặòòòêáiấVósVặùeeáệ grh“VuựóểeXặòXáhấãắữhsặeóVòmVmắg nghiệp, nó ñang dường có thể ảnh hưởng mức ñộ cao hơn: trung thành người ñối với doanh nghiệp Nghiên cứu Nguyễn Thanh Hội [11, tr.40] rằng, việc chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñã ñang và gây khó khăn ñối với các cấp quản lý và nhân viên doanh nghiệp Ví dụ cấp quản lý từ quản ñốc trở lên thường sợ quyền lực không trao tất quyền tự cho nhóm không thể cung cấp ñầy ñủ ñiều kiện cho nhóm vô tình ngăn cản nhóm cố gắng ñến mục tiêu cuối cùng ðối với nhân viên thì sợ vị trí nhu cầu cao làm việc nhóm Sự chuyển ñổi mô hình tổ chức theo mô hình ñặc thù này, theo nghiên cứu khác Charles Handy [18, tr.40] ñang ñồng thời tạo mặt tích cực; người doanh nghiệp dường ñược hiểu biết nhiều kiến thức kỹ năng, có kinh nghiệm nhiều các lĩnh vực, có khả việc ñáp ứng với biến ñổi môi trường doanh nghiệp Không thế, theo nghiên cứu Lê Thế Giới [7, tr.285] các vấn ñề chuyển ñổi theo hướng nhóm làm việc liên phòng ban, có bốn cảm giác ảnh hưởng mạnh ñến hiệu và suất doanh nghiệp ñó là: Sự tín tưởng, thân thiện, tự do, và phụ thuộc lẫn Về khía cạnh quản lý; nghiên cứu Kortter và Schlesinger [27, Tr 42] cho thấy việc chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñang dường giúp các nhà quản lý ñộc lập và tự tin hơn, ít phụ thuộc hơn, và nâng cao kỹ quản lý nhiều Việc chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) theo D Keith Denton [22, tr.19] ñã và ñang ñòi hỏi chuyển ñổi cung cách suy nghĩ hàng loạt các vấn ñề quản lý, ñòi hỏi giảm dần rào cản các phận, giảm tối ña tiến trình ñịnh, phối hợp linh hoạt và thống tối ña các hoạt ñộng phận theo mục tiêu chung cần ñạt, huy ñộng và khai thác tổng lực (nhân lực, vật lực, tài lực,…) cho mục ñích hoạt ñộng giai ñoạn mục ñích chung doanh nghiệp nhằm ñạt ñược hiệu cao Nghiên cứu Vũ Hoàng Ngân và Trần Thị Bích Nga [14, Tr 42; 13, Tr 30] khẳng ñịnh, chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc là nhằm chuyển sang mô hình tổ chức mà ñó hệ thống quản lý thực theo nhóm ña dạng và phù hợp với ñặc ñiểm và khả nhóm, mục tiêu nhóm có thể khác suy cho cùng tất ñều nhằm thực mục tiêu các kinh doanh chung doanh nghiệp Mặc dù ñã có nhiều công trình nghiên cứu quá chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban trên giới và Việt Nam thực tế chưa có công trình nào nghiên cứu ñầy ñủ, toàn diện thực tiễn quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp từ mô hình tổ chức theo các phòng ban ñộc lập sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam – ñó là các doanh nghiệp mà lĩnh vực kinh doanh luôn gắn liền với sáng tạo, ñổi và phát triển – nội dung và phương thức chuyển ñổi, tác ñộng quá trình chuyển ñổi mặt tích cực và tiêu cực ñể từ ñó có khuyến nghị việc doanh nghiệp có nên chuyển ñổi mô hình tổ chức hay không và chuyển ñổi cho thành công MỤC ðÍCH NGHIÊN CỨU Từ nghiên cứu các vấn ñề lý luận và thực tiễn quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, từ mô hình tổ chức theo các phòng ban ñộc lập sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, làm rõ ưu ñiểm, hạn chế cùng ảnh hưởng quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban với hoạt ñộng doanh nghiệp trên sở ñó ñề xuất khuyến nghị các vấn ñề: Những doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam dạng nào thì cần thiết phải chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban; Những nguyên tắc và giải pháp cần thực tiến hành chuyển ñổi sang mô hình tổ chức ñể ñạt tới mục tiêu cao là nâng cao hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp ðỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ðối tượng nghiên cứu ñề tài luận án là quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, từ mô hình tổ chức theo các phòng ban ñộc lập sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban), các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Tuy nhiên, nghiên cứu, ñề tài luận án giới hạn phạm vi nghiên cứu số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có quy mô lớn và trung bình ñã chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ðể thực các mục tiêu nghiên cứu ñề ra, luận án tập trung vào nghiên cứu quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức hai doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin tiêu biểu là Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ CMC và Công ty Tinh Vân Việc lựa chọn hai doanh nghiệp này ñể nghiên cứu xuất phát từ: 1) ðây là hai doanh nghiệp ñã chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) và ñiều này ñã góp phần quan trọng vào thành công hoạt ñộng kinh doanh doanh nghiệp; 2) Trong hai doanh nghiệp này, doanh nghiệp kinh doanh ña lĩnh vực, phần cứng, phần mềm và giải pháp tổng thể công nghệ thông tin (Công ty CMC), doanh nghiệp chuyên hoạt ñộng lĩnh vực giải pháp phần mềm (Công ty Tinh Vân) là ñặc trưng bật doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam Ngoài ra, ñề tài còn tiến hành khảo sát nhiều doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin ñể thực mục tiêu nghiên cứu ñề PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận án sử dụng phương pháp luận chủ nghĩa vật biện chứng, chủ nghĩa vật lịch sử ðể thực các mục tiêu nghiên cứu ñề ra, luận án sử dụng các phương pháp lịch sử, phương pháp lôgic, phương pháp nghiên cứu so sánh, phương pháp ñiều tra, khảo sát và phương pháp chuyên gia ñể làm rõ nội dung nghiên cứu ðặc biệt, ñể thực mục tiêu nghiên cứu ñề ra, ñề tài luận án sử dụng phương pháp khảo sát thực tiễn thời gian từ tháng năm 2010 ñến tháng 10 năm 2010 Tác giả luận án ñã tổ chức thực ñiều tra khảo sát 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam (trong ñó có 03 doanh nghiệp quy mô lớn và 47 doanh nghiệp có quy mô trung bình) và vấn các nhà quản lý các cấp các doanh nghiệp này nhằm thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu mục tiêu việc chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, và ảnh hưởng việc chuyển ñổi Mẫu ñiều tra ñược chọn phương pháp chọn mẫu: chọn doanh nghiệp từ kê danh sách các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin theo phương pháp ñiển hình phân loại Cuộc ñiều tra ñã áp dụng các phiếu vấn ñược thiết kế tương ñối chi tiết (xem phần phụ lục) nhằm thu thập nhiều các thông tin có thể Cuộc ñiều tra ñã áp dụng hai hình thức ñiều tra là ñiều tra trực tiếp và gửi phiếu qua ñường bưu ñiện Tất các phiếu ñiều tra sau nghiệm thu ñạt yêu cầu ñược ñưa vào xử lí, tổng hợp Việc xử lí, tổng hợp theo các bước sau: 1) Nhập liệu: trước nhập, các phiếu ñược kiểm tra làm số liệu; Việc nhập liệu ñược sử dụng phần mềm chuyên dùng SPSS DE (SPSS Data Entry) ñảm bảo ñộ chính xác cao; 2) Tổng hợp: phần mềm chuyên dùng SPSS ñược sử dụng ñể tính toán cho kết chính xác cao Ngoài ra, nghiên cứu, luận án ñã kế thừa và sử dụng có chọn lọc kết nghiên cứu số công trình ñã nghiên cứu trước ñó NHỮNG ðÓNG GÓP MỚI CỦA ðỀ TÀI LUẬN ÁN Những ñóng góp mặt học thuật, lý luận: Từ nghiên cứu các vấn ñề lý luận cải cách mô hình tổ chức doanh nghiệp luận án ñã ñi ñến khẳng ñịnh xu hướng cải cách là giảm dần số lượng các cấp bậc, giảm bớt quyền lực chuỗi mệnh lệnh chức mô hình tổ chức theo phòng ban ñộc lập nhằm nâng cao hiệu kiểm soát nội và ñáp lại thay ñổi nhanh chóng môi trường bên ngoài thông qua việc hình thành các nhóm làm việc liên phòng ban Mô hình này có ưu ñiểm là nâng cao tinh thần hợp tác, nâng cao khả sáng tạo nhân viên, tận dụng tối ưu ñược các nguồn lực doanh nghiệp và tạo khả thích nghi nhanh chóng với biến ñổi thị trường Những phát hiện, ñề xuất rút ñược từ kết nghiên cứu, khảo sát luận án: (1) Từ nghiên cứu thực trạng chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban CMC, Tinh Vân và kết khảo sát, vấn cán quản lý 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam xoay quanh vấn ñề mục tiêu và ảnh hưởng việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, luận án ñã ñi ñến khẳng ñịnh việc chuyển ñổi này ñược ví “ñại phẫu thuật” nhằm tạo mô hình có tính tập trung, gọn nhẹ và ñặc biệt có ít cấp bậc quản lý, gần gũi với thay ñổi nhanh chóng thị trường công nghệ thông tin và hướng tới mục ñích cao là nâng cao hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp ðồng thời, kết nghiên cứu rằng, ñể chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp thành công, thiết cần phải xây dựng ñề án tái cấu trúc Khi xây dựng ñề án tái cấu trúc mô hình tổ chức, cần có ñánh giá lại cách doanh nghiệp ñể làm sở cho thiết kế lại quy trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, với các tiêu ñánh giá hiệu chủ yếu là tài chính, chất lượng và hiệu Việc thực ñề án tái cấu trúc mô hình tổ chức làm rõ các vấn ñề cần quan tâm quanh khía cạnh: chiến lược, quy trình kinh doanh, công nghệ, và người (2) Luận án ñề xuất số khuyến nghị với doanh nghiệp cần chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban Thứ nhất, phải tuân thủ nguyên tắc sau: chuyển ñổi phải hướng ñến phát triển; ñảm bảo tính hệ thống; tính kế thừa; kết hợp hài hòa lợi ích; phải hướng ñến mục tiêu nâng cao tính hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp Thứ hai, ñể quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp diễn cách thuận lợi và mang lại hiệu thiết thực, doanh nghiệp cần có hệ thống các nhóm giải pháp ñồng bộ, bao gồm: i) Nhóm giải pháp người doanh nghiệp; ii) Nhóm giải pháp xây dựng môi trường làm việc doanh nghiệp; iii) Nhóm giải pháp chia sẻ và liên kết thông tin doanh nghiệp KẾT CẤU CỦA ðỀ TÀI LUẬN ÁN Ngoài lời mở ñầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án ñược kết cấu thành chương: Chương 1: Cơ sở lý luận chuyển ñổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các phòng ban ñộc lập sang mô hình nhóm làm việc doanh nghiệp Chương 2: đánh giá thực trạng chuyển ựổi mô hình tổ chức theo các phòng ban sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) các doanh nghiệp công nghệ thông tin nước ta Chương 3: Một số khuyến nghị chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ðỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC TỪ MÔ HÌNH LÀM VIỆC CÁC PHÒNG BAN ðỘC LẬP SANG MÔ HÌNH NHÓM LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC VÀ CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Tổ chức 1.1.1.1 Khái niệm ðể tồn và phát triển, người không thể hành ñộng riêng lẻ mà cần phối hợp nỗ lực cá nhân hướng vào mục tiêu chung Tổ chức ñã, ñang và tiếp tục là yếu tố cần thiết xã hội loài người, vì nó có thể liên kết, tập hợp ñược hai hay nhiều người cùng hoạt ñộng hình thái mô hình ñịnh ñể ñạt ñược mục ñích chung Quá trình tạo cải vật chất và tinh thần việc ñảm bảo sống an toàn cho cộng ñồng xã hội ngày càng ñược thực trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao ñòi hỏi phân công, hợp tác ñể liên kết cá nhân cách khoa học C Mác ñã rằng: “Mọi lao ñộng xã hội trực tiếp lao ñộng chung thực trên quy mô tương ñối lớn, mức ñộ nhiều hay ít ñều cần ñến công tác tổ chức” [4] Thực tế, tổ chức là thuật ngữ ñược sử dụng cách linh hoạt và ñược hiểu theo cách khác Có thể khái quát số cách hiểu tổ chức sau: - Thứ nhất, theo khái niệm từ ñiển Việt ngữ Nguyễn Như Ý thì tổ chức là xếp và bố trí thành các phận ñể cùng thực nhiệm vụ chức chung [12, Tr 797] - Thứ hai, theo giáo trình quản trị học Trường ðại học kinh tế quốc dân tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch Ví dụ tổ chức ñể thực kế hoạch, tổ chức ñể thực thi chính sách hay tổ chức triển khai dự án [6, Tr 169] 10 - Thứ ba, theo giáo trình trên, tổ chức là quá trình xây dựng hình thái cấu ñịnh ñể ñạt mục tiêu và ñảm bảo nguồn nhân lực theo cấu [6, Tr 11] Như với doanh nghiệp, tổ chức là công việc quản lý liên quan ñến các hoạt ñộng thành lập nên các phận doanh nghiệp, nó bao gồm các khâu và các cấp ñể ñảm nhận hoạt ñộng cần thiết, xác lập các mối quan hệ nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm các phận doanh nghiệp Mục tiêu tổ chức là tạo nên môi trường nội thuận lợi cho cá nhân, phận phát huy ñược lực, và ñóng góp tốt vào việc hoàn thành các mục tiêu doanh nghiệp 1.1.1.2 Chức tổ chức Với doanh nghiệp, chức tổ chức là hoạt ñộng quản trị nhằm thiết lập hệ thống các vị trí cho cá nhân và phận cho các cá nhân và phận có thể phối hợp với cách tốt ñể thực mục tiêu chiến lược ñề doanh nghiệp [6, Tr 169] Công tác tổ chức bắt ñầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược doanh nghiệp; sau ñó là xác ñịnh và phân loại các hoạt ñộng cần thiết ñể thực mục tiêu; phân chia tổ chức thành các phận ñể thực các hoạt ñộng; xác ñịnh vị trí phận và cá nhân ñó bao gồm vấn ñề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm phận; ñảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt ñộng doanh nghiệp [6, Tr 169] Với chức tạo khuôn khổ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa ñặc biệt quan trọng, ñịnh phần lớn thành bại doanh nghiệp 1.1.2 Mô hình tổ chức doanh nghiệp Mô hình tổ chức là dạng thức tổng hợp các phận (ñơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ñược chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm ñịnh, ñược bố trí theo cấp, khâu khác nhằm thực các hoạt ñộng doanh nghiệp và tiến tới mục tiêu ñã xác ñịnh 11 Mô hình tổ chức thể cách thức ñó các hoạt ñộng doanh nghiệp ñược phân công các phân hệ, phận và cá nhân Nó xác ñịnh rõ mối tương quan các hoạt ñộng cụ thể; nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, phận, phân hệ doanh nghiệp; và các mối quan hệ quyền lực bên doanh nghiệp [6, Tr 170] Nói chung, mô hình tổ chức bao gồm xếp bố trí và tầng nấc doanh nghiệp mặt quyền lực, quyền hành, trách nhiệm và chế thực chức nó Trong doanh nghiệp, các phận ñều có liên quan ñến chính sách và chức Mô hình tổ chức thể hình thức cấu tạo doanh nghiệp, bao gồm các phận mang tính ñộc lập tương ñối thực hoạt ñộng ñịnh Một mô hình tổ chức bao gồm số phận cấu thành Theo “các nguyên tắc quản trị” Dương Hữu Hạnh [5, Tr 170] thì mô hình tổ chức thường bao gồm: • Chuyên môn hóa các hoạt ñộng • Tiêu chuẩn hóa các hoạt ñộng • Phối hợp các hoạt ñộng • Phân quyền và tập quyền ñịnh • Quy mô nhóm công tác Trong thực tế, các phận có thể ñược hình thành theo tiêu chí khác nhau, và xuất các mô hình tổ chức khác Theo giáo trình quản trị học trường ðại học kinh tế quốc dân [6, Tr 172 - 178] thì mô hình tổ chức có thể ñược phân ñịnh thành loại hình cụ thể sau: 1.1.2.1 Mô hình tổ chức ñơn giản Mô hình tổ chức ñơn giản là mô hình mà người lãnh ñạo doanh nghiệp trực tiếp quản trị tất các thành viên doanh nghiệp Về bản, với mô hình này không hình thành nên các phận doanh nghiệp Người lao ñộng ñược tuyển dụng ñể thực nhiệm vụ cụ thể 1.1.2.2 Mô hình tổ chức theo các phận chức ñộc lập Mô hình tổ chức theo các phận chức ñộc lập là mô hình tạo nên 12 các phận ñó các cá nhân thực các hoạt ñộng mang tính chất tương ñồng ñược hợp nhóm cùng ñơn vị cấu theo chiều dọc - Mô hình minh họa: Trưởng phòng nhân ¬ Nguồn: Giáo trình quản trị học, Khoa Khoa học Quản lý, Trường ðại học kinh tế quốc dân Hình 1.1: Mô hình tổ chức theo các phận chức ñộc lập - Mô hình này có ưu và nhược ñiểm sau: Ưu ñiểm o Hiệu tác nghiệp cao (nếu công việc có tính lặp ñi lặp lại) o Phát huy ñầy ñủ ưu chuyên môn hóa ngành nghề o Giữ ñược sức mạnh và uy tín các chức chủ yếu o ðơn giản hóa việc ñào tạo o Tạo ñiều kiện cho kiểm tra chặt chẽ các cấp quản lý Nhược ñiểm o Thường dẫn ñến mâu thuẫn các ñơn vị chức ñề các tiêu và chiến lược 13 o Thiếu phối hợp hành ñộng các phòng ban chức o Chuyên môn hóa quá mức tạo cách nhìn quá hạn hẹp các cán quản trị o Hạn chế phát triển ñội ngũ quản trị viên o ðổ trách nhiệm vấn ñề thực mục tiêu tổ chức cho lãnh ñạo cao cấp 1.1.2.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, và ñịa bàn Mô hình tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, và ñịa bàn là mô hình mà ñó doanh nghiệp nhóm các hoạt ñộng và ñội ngũ nhân theo sản phẩm, khách hàng, và ñịa bàn - Mô hình minh họa Nguồn: Giáo trình quản trị học, Khoa Khoa học Quản lý, Trường ðại học kinh tế quốc dân Hình 1.2: Mô hình tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, và ñịa bàn - Ưu và nhược ñiểm mô hình này: Ưu ñiểm o Tập trung chú ý vào sản phẩm, khách hàng, và ñịa bàn o Phối hợp các phòng ban chức vì mục tiêu cuối cùng có hiệu o Tạo khả tốt cho việc phát triển ñội ngũ quản trị chung 14 o Các ñề xuất ñổi công nghệ dễ ñược quan tâm o Hướng khách hàng o Sử dụng ñược nguồn lực ñịa phương Nhược ñiểm o Tranh giành nguồn lực các tuyến dẫn ñến phản hiệu o Khó khăn việc thích ứng với các yếu tố tác ñộng lên toàn doanh nghiệp o Cần nhiều người có lực quản trị chung o Có xu làm cho việc thực các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn o Khó khăn việc kiểm soát cấp quản trị cao 1.1.2.4 Mô hình tổ chức theo ma trận Mô hình tổ chức theo ma trận là mô hình có kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức khác Ví dụ, mô hình theo các phận chức ñộc lập kết hợp với mô hình theo sản phẩm ðiểm mấu chốt làm cho mô hình ma trận phát huy ñược tác dụng là rõ ràng mối quan hệ quyền hạn các phận quản trị và chế phối hợp theo chiều ngang - Mô hình minh họa Nguồn: Giáo trình quản trị học, Khoa Khoa học Quản lý, Trường ðại học kinh tế quốc dân Hình 1.3: Mô hình tổ chức theo ma trận 15 - Ưu và nhược ñiểm mô hình này: Ưu ñiểm o ðịnh hướng các hoạt ñộng theo kết cuối cùng o Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu o Kết hợp ñược lực nhiều cán quản trị và chuyên gia o Tạo ñiều kiện ñáp ứng nhanh chóng với thay ñổi môi trường kinh doanh Nhược ñiểm o Hiện tượng song trùng lãnh ñạo o Quyền hạn và trách nhiệm các quản trị viên có thể trùng lặp tạo các xung ñột o Cơ cấu phức tạp 1.1.2.5 Mô hình tổ chức theo mạng lưới Mô hình tổ chức theo mạng lưới là mô hình tổ chức ñó mối quan hệ các thành viên (cá nhân, ñơn vị) ñược thực trên sở bình ñẳng Mô hình tổ chức theo mạng lưới cho phép các doanh nghiệp liên kết với nhau, hay cho phép doanh nghiệp liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, ñối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục ñích chung hay ñiều kiện môi trường có ñộ bất ñịnh cao - Mô hình minh họa Công ty A Công ty B Công ty E Công ty D Công ty C Nguồn: Giáo trình quản trị học, Khoa Khoa học Quản lý, Trường ðại học kinh tế quốc dân Hình 1.4: Mô hình tổ chức theo mạng lưới 16 - Ưu và nhược ñiểm mô hình này: Ưu ñiểm o Xóa bỏ ranh giới người, phận doanh nghiệp và ranh giới doanh nghiệp với nhà cung cấp, khách hàng hay ñối thủ cạnh tranh Từ ñó tăng khả thâm nhập thị trường quốc tế, giảm rủi ro quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao o Trọng tâm là các nhóm, các thành viên có thể vượt khỏi biên giới doanh nghiệp Nhược ñiểm o Cơ cấu phức tạp o Rất khó quản lý phải có trình ñộ quản lý cao Ngoài số mô hình tổ chức ñược nêu trên, còn số mô hình tổ chức khác ví dụ mô hình tổ chức theo dự án, mô hình tổ chức ña cấp ñã và ñang ñược các doanh nghiệp sử dụng theo ñặc thù mô hình kinh doanh mình Tóm lại, có nhiều loại mô hình tổ chức doanh nghiệp Trong số ñó có loại mô hình ñã mang lại thành công cho doanh nghiệp Tuy nhiên, thành công loại mô hình tổ chức có giá trị hoàn cảnh, môi trường cá biệt, hay giai ñoạn cụ thể Thực tế cho thấy, môi trường kinh doanh luôn có biến ñộng thì các yếu tố mang lại thành công cho doanh nghiệp ñã và ñang hoàn toàn khác so với gì chúng ta biết Chính vì thế, khó có thể có mô hình tổ chức nào là tốt và việc xác ñịnh mô hình tổ chức ñúng ñắn và phù hợp cho giai ñoạn phát triển doanh nghiệp luôn là trăn trở ñối với các nhà quản trị cao cấp 17 1.2 KHÁI NIỆM VỀ THAY ðỔI VÀ NHỮNG THAY ðỔI TRONG YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Thay ñổi 1.2.1.1 Khái niệm thay ñổi Trong thực tế, khái niệm thay ñổi ñược hiểu theo cách khác Rober Heller ñã ñịnh nghĩa: “Thay ñổi là ñiều gì ñó bất thường, phá vỡ thông lệ Khi thay ñổi xuất hiện, doanh nghiệp nhà quản lý phải tìm cách ñối phó với nó Doanh nghiệp có thể trở trạng thái bình thường nhà quản lý nó vượt qua ñược thay ñổi ñó” [37, Tr 15] Giáo trình Quản trị trường ðại học kinh tế quốc dân [6, Tr 227] cho thay ñổi có nghĩa là làm cho vật khác ñi Theo nghĩa chung nhất, thay ñổi tổ chức là cố gắng có kế hoạch không có kế hoạch nhằm hoàn thiện, ñổi tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi ñược với thay ñổi môi trường ñạt ñược mục ñích Theo cách hiểu vậy, việc chuyển ñổi mô hình tổ chức, từ mô hình tổ chức này sang mô hình tổ chức khác là hình thức cụ thể thay ñổi việc chuyển ñổi mô hình tổ chức tạo thay ñổi các phận cấu thành tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và lợi ích các phận tổ chức và thay ñổi khác Như vậy, thay ñổi ñây có thể ñược hiểu là tất quá trình cải tổ cách bị ñộng hay chủ ñộng nhằm mục ñích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, tái cấu các phận kinh doanh, ñến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa Thay ñổi có thể ñược tiến hành vì lý bên trong, ñặc biệt là có chuyển hướng hoạt ñộng doanh nghiệp Tuy vậy, nó thường bắt nguồn từ sức ép các lực lượng thuộc môi trường bên ngoài [11, Tr 78] 18 Liên tục thay ñổi ñể thích ứng với biến ñộng từ bên và bên ngoài là yếu tố quan trọng liên quan ñến thành công việc quản lý kinh doanh doanh nghiệp ngày ðể giữ ñược vị trí thị trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp và các cá nhân phải nhanh chóng thích ứng với thay ñổi Quan ñiểm yếu tố thành công doanh nghiệp ñó ñã hoàn toàn khác so với gì chúng ta ñã biết Những doanh nghiệp thành công ngày phải hướng tới khách hàng nhiều hơn, sáng tạo và ñộng Không vậy, họ còn phải linh hoạt, có khả thích ứng và phải hoạt ñộng thể sống Họ có thể phát triển giai ñoạn khó khăn, hỗn loạn, không chắn, và luôn thay ñổi Họ phải dựa vào nguồn lực họ Họ phục vụ thị trường ngách, ñôi có thể là khách hàng Quan trọng cả, doanh nghiệp thành công phải làm sản phẩm theo nhu cầu khách hàng và cung cấp dịch vụ theo yêu cầu 1.2.1.2 ðặc ñiểm thay ñổi Theo Rober Heller [37, Tr 17 - 20], thay ñổi có ñặc ñiểm chủ yếu sau: - Diễn liên tục và phức tạp Thay ñổi diễn liên tục ðây là ñặc ñiểm quan trọng nó Thay ñổi ñồng thời là phức tạp, ñặc ñiểm này là ñặc ñiểm ñúng, là các hoạt ñộng doanh nghiệp Một khía cạnh tính phức tạp này là hầu hết các thay ñổi ñều có mặt tốt và mặt xấu nó Một thay ñổi, xét bên ngoài dường hoàn toàn tốt, có thể mang ñến nhiều trở ngại và bất lợi sau Trong việc có vẻ chứa nhiều rủi ro, hóa lại tạo nhiều triển vọng và hiệu tốt ñến mức không ngờ - Khó quản lý Sự phức tạp thay ñổi còn kéo theo việc khó quản lý Nhân viên 19 cảm giác trở thành người thừa chứng kiến các ñồng nghiệp khác họ bị sa thải hay ñi, khiến cho ñồng nghiệp lại phải giải công việc vượt quá khả họ - Chưa ñược thử nghiệm ðặc ñiểm thứ ba thay ñổi là chưa ñược thử nghiệm số ñiều kiện cụ thể Không ai, từ cấp quản lý ñiều hành trở xuống, có thể mô tả cách chắn việc thay ñổi diễn nào ðiều ñó cho thấy lý vì thông tin phản hồi ñóng vai trò vô cùng quan trọng việc quản lý thay ñổi doanh nghiệp 1.2.1.3 Sự cần thiết phải thay ñổi cách thức quản lý doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp ít nhiều ñều bị thúc bách phải cải cách thay ñổi nhằm thích nghi với hoàn cảnh môi trường kinh doanh Rất ít doanh nghiệp giữ nguyên cách thức làm việc từ năm này sang năm khác mà không tiếp thu và áp dụng ý tưởng quản lý sản xuất kinh doanh, tiến khoa học - công nghệ tiên tiến Thực tế, doanh nghiệp ñều cần phải ñủ linh hoạt ñể ứng phó cách nhanh với thay ñổi môi trường kinh doanh ðiều ñó có nghĩa là phải thay ñổi Tuy nhiên ñề xướng thay ñổi là việc, còn làm cho thay ñổi ñó diễn ñược lại là vấn ñề khác Trên góc ñộ quản trị doanh nghiệp nay, số trường hợp cụ thể, nhiều doanh nghiệp cấp ñược trao quyền ñịnh không phải biết làm theo các ñịnh Các thông tin doanh nghiệp ñược truyền ñạt từ cấp trên ñến cấp dưới, phận này với phận khác và thông tin ñi theo hai chiều: cung cấp - phản hồi không ñơn là theo cách mệnh lệnh áp ñặt từ trên xuống Thực tế cho thấy, thay ñổi ñược thực cách hiệu nhân viên chấp nhận và làm chủ thay ñổi này Nói cách khác, các nhà 20 quản lý phải ñảm bảo cho nhân viên mình có khả ñể ứng phó với thay ñổi trên sở cung cấp thông tin cần thiết, kiến thức và kỹ cho nhân viên Nhìn chung, việc thay ñổi cách thức quản lý doanh nghiệp nhằm hướng tới: - Một là, tạo bầu không khí cởi mở, chia sẻ và tin cậy Trong doanh nghiệp, xung ñột xuất các nhóm làm việc thường là hậu việc thiếu tinh thần hợp tác công việc và là rào cản ñối với thay ñổi Một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ, hỗ trợ và tin cậy lẫn ñó góp phần lớn giúp việc thực thay ñổi dễ dàng doanh nghiệp Nhìn chung, ñể tạo ñược thay ñổi thực cách người suy nghĩ, cảm nhận và cư xử với cần nhiều thời gian và nỗ lực thường xuyên Bầu không khí làm việc hình thành trên tảng kết hợp thái ñộ và hành vi người doanh nghiệp và bị biến ñổi thường xuyên [37, Tr 23] Rất có thể nhóm làm việc, người trưởng nhóm tác ñộng nhỏ ñến bầu không khí làm việc doanh nghiệp gây ảnh hưởng lớn ñối với các vấn ñề xảy nhóm và quan hệ với nhóm khác Một nhóm làm việc bầu không khí tích cực dễ dàng chấp nhận và ñương ñầu với khó khăn có thay ñổi - Hai là, tạo cách nhìn tích cực thay ñổi Rober Heller cho rằng, phải ñối mặt trước nguy thay ñổi, cá nhân doanh nghiệp thường phản ứng và nhìn nhận cách xem thay ñổi ñó mối ñe dọa, là họ không ñược tham gia bàn bạc tác ñộng thay ñổi [37, Tr 33 - 36] Các nhân viên có thể nói rằng: 21 o Chúng ta chưa làm việc này cả, chúng ta không thể làm ñược o Công việc này có nghĩa là chúng ta phải thay ñổi o Chúng ta ñược ñánh giá qua công việc o Tôi vừa quen công việc này, bây lại phải thay ñổi Còn các nhà quản lý có thể lo lắng việc: o Mất chức vụ hay vị trí quyền lực o Triển vọng nghề nghiệp bị ảnh hưởng o Mất nguồn thu nhập Một thay ñổi, với cá nhân nào ñó doanh nghiệp có thể bị xem là mối ñe dọa cho vị trí, triển vọng thăng tiến thu nhập họ Tuy nhiên, có thể với cá nhân khác cách nhìn tích cực hơn, cụ thể thay ñổi có thể mang ñến: o Một hội ñể mở triển vọng phát triển nghề nghiệp o Một hội tiếp thu kỹ o Một thử thách - hội ñược trao quyền 1.2.2 Sự thay ñổi môi trường kinh doanh và xu tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp Từ năm cuối kỷ 20 và ñầu kỷ 21 ñã xuất nhiều thách thức với tất các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực Sự tăng giá lượng, thống trị các tập đồn lớn hầu hết lĩnh vực, cách tân cơng nghệ trên phạm vi rộng ñã gây suy giảm nghiêm trọng nhiều ngành và các hoạt ñộng truyền thống Chính vì lý này, doanh nghiệp truyền thống với kênh liên lạc dài, khoảng thời gian kiểm soát hạn hẹp, thiếu phản hồi, thiếu quan tâm ñến chất lượng ñã và ñang trở nên khó khăn việc thích ứng với thay ñổi nhanh chóng môi trường kinh doanh Trong môi trường kinh doanh liên tục thay ñổi, các doanh nghiệp trên 22 giới ngày ñã và ñang không còn ổn ñịnh; yếu tố ảnh hưởng ñến thành công doanh nghiệp vì mà ñã thay ñổi 1.2.2.1 Thay ñổi môi trường kinh doanh Trong năm cuối kỷ 20, tổ chức kinh doanh có thể lập kế hoạch và hoạt ñộng chậm chạp, ñưa các mục tiêu lợi nhuận vừa phải và quản lý chặt chẽ công việc kinh doanh Tuy nhiên, năm ñầu kỷ 21, môi trường kinh doanh ñã có nhiều thay ñổi lớn - Cạnh tranh toàn cầu Ngày nay, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng ñược ñẩy mạnh Tiến khoa học - công nghệ, ñặc biệt là công nghệ thông tin ñã và ñang ngày càng kéo các quốc gia xích lại gần Sự phát triển không còn bó hẹp số nước hay vài khu vực, hệ thống thông tin ñã kết nối các nước trên phạm vi toàn cầu là ñiều kiện thuận lợi ñể ñể hợp tác, hội nhập lĩnh vực phát triển kinh tế Quá trình hợp tác, hội nhập chuyển giao khoa học, kỹ thuật công nghệ và xuất nhập nhân lực các doanh nghiệp và các quốc gia ngày càng phong phú Khi ñã bước vào sân chơi chung toàn cầu thương mại và dịch vụ, các quốc gia có nhiều hội ñể phát triển, mở rộng thị trường nước và nước ngoài, ñể tiếp cận nhanh với công nghệ, kỹ thuật ñại giới Tuy nhiên thách thức không ít Sự cạnh tranh ñể tồn không diễn phạm vi biên giới quốc gia mà ñã mở rộng phạm vi toàn cầu Thực tế, xuất thị trường toàn cầu ñã làm tăng cường ñộ cạnh tranh ựến mức chưa có Theo chân Nhật Bản, rồng nhỏ đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông, và Xingapo ñã lên là người khổng lồ lĩnh vực sản xuất và nhanh chóng thâu tóm ngành ñiện tử tiêu dùng quốc tế Cường ñộ cạnh tranh ngày càng tăng mà các nước ñang phát triển Inñônêxia, hay các kinh tế Ấn ðộ, Trung Quốc ñang 23 xuất lượng lớn hàng hóa sang thị trường Mỹ, thị trường các nước EU và nhiều thị trường khác trên giới Bên cạnh tăng lên số lượng các ñối thủ cạnh tranh, chất cạnh tranh ñã thay ñổi Do rào cản thương mại trước dần ñược dỡ bỏ, giao thông và liên lạc ñã ñược ñại hóa, hàng hóa và dịch vụ có thể ñược sản xuất và bán nơi ñâu, và không doanh nghiệp nào có thể tránh ñược cạnh tranh Có thể ñưa ví dụ ñiển hình như: Caterpillar cạnh tranh với Komatsu Nhật Bản thiết bị vận tải hạng nặng; DuPont cạnh tranh với Hoechst ðức ngành hóa học, Ngân hàng Chase Manhattan cạnh tranh với Ngân hàng Barclay vương quốc Anh Một ñiểm cần chú ý là nhà sản xuất từ các quốc gia khác ñược tự cạnh tranh trên thị thị trường toàn cầu, nhà sản xuất mạnh có thể tự ñộng tăng các tiêu chuẩn cạnh tranh cho các nhà sản xuất còn lại Trong bối cảnh ñó, các doanh nghiệp quốc gia nào phải hướng tới khách hàng, phải không ngừng sáng tạo và ñộng Họ cần phải linh hoạt, thích ứng kịp với thay ñổi thị trường Họ phải dựa vào nguồn lực họ ñể sản xuất và kinh doanh phục vụ cho nhu cầu ngày càng ña dạng khách hàng - Công nghệ liên tục ñược ñổi Thực tế cho thấy, vượt trội quy trình công nghệ là lý chính cho thành công Nhật Bản, và hứa hẹn mang lại cho Nhật Bản lợi cạnh tranh kỷ 21 Mặc dù kiến thức thông thường là công nghệ sản phẩm ñem lại tỷ suất sinh lời cao so với ñầu tư vào quy trình công nghệ, Nhật Bản ñã chứng minh ñiều ñiều ngược lại có thể ñúng Khoảng 70% vốn ñầu tư nghiên cứu phát triển Nhật Bản ñầu tư vào quy trình mới, 30% cho phát triển sản phẩm Ở Mỹ thì theo mô hình ngược lại Chỉ dành 30% quỹ ñầu tư phát triển cho quy trình và 70% cho phát triển sản 24 phẩm Kết là, sản phẩm hàng ñầu: ñầu máy video, máy ảnh, máy fax ñược sáng chế Mỹ và máy CD tạo châu Âu, ñã trở thành sản phẩm Nhật Bản [35, Tr - 4] ðiểm cần chú ý là ñơn giản sáng tạo sản phẩm không còn là lợi cạnh tranh Chắc chắn là khả máy tính, phần mềm, thông tin liên lạc tiếp tục phát triển với tốc ñộ nhanh, tốc ñộ thay ñổi kỹ thuật tăng theo - Thay ñổi kỳ vọng khách hàng Trong năm cuối kỷ 20, nhà sản xuất ñã xây dựng sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho thị trường tương ñối ñồng Mặc dù thị trường giới không thật ñồng nhất, người tiêu dùng mua sản phẩm tiêu chuẩn hóa vì họ không có lựa chọn khác Bất chấp việc có ít lựa chọn, khách hàng tương ñối hài lòng vì không còn gì tốt sản phẩm tiêu chuẩn hóa ñó Nhưng ñến ñầu kỷ 21, với xuất nhiều ñối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ; người tiêu dùng ñã có lựa chọn gần không giới hạn Những nhà sản xuất muốn tạo khác biệt hóa sản phẩm mình việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao Ví dụ như, người tiêu dùng Nhật Bản có thể thiết kế theo nhu cầu cho xe mình phòng trưng bày và ñảm ñược ñảm bảo sản phẩm ñược thiết kế, kiểm tra và giao tận cửa vòng ngày Với nhiều lựa chọn, kỳ vọng người tiêu dùng tăng cao Nhiều người không còn chấp nhận sản phẩm tiêu chuẩn hóa, nhiều người khác thì yêu cầu sản phẩm, dịch vụ thiết kế riêng cho mình Nói tóm lại, khách hàng ngày biết mình muốn gì, họ phải trả bao nhiêu cho nhu cầu ñó, và nào thì họ muốn nó Những người tiêu dùng ñó không thiết phải mua hàng doanh nghiệp không tạo ñược mối quan hệ tốt mình với khách hàng 25 - Mô hình minh họa Nguồn: Nghiên cứu thay ñổi môi trường kinh doanh, 2009, tác giả Hình 1.5: Thay ñổi môi trường kinh doanh 1.2.2.2 Những hạn chế hệ thống hành chính quan liêu ðầu kỷ 20, các nhà khoa học xã hội ñã phát triển học thuyết hệ thống hành chính quan liêu và cho việc xây dựng mô hình tổ chức dựa trên quan ñiểm hành chính quan liêu là cách hiệu ñể vận hành các doanh nghiệp lớn Những ñiểm tích cực mô hình này là: - Chuyên môn hóa công việc: công việc ñược phân chia ñể trở nên ñơn giản - Trục dọc lực: các vị trí ñược tổ chức theo chuỗi phân cấp mệnh lệnh rõ ràng - Các luật lệ và quy ñịnh ñược xây dựng: nhằm ñảm bảo ñồng ñều và dẫn cho hoạt ñộng các nhân viên Các hành vi nhân viên mô hình tổ chức dựa trên quan ñiểm hành chính quan liêu bắt buộc phải tuân thủ theo các cấu trúc và quy trình ñã ñược tiêu chuẩn hóa Ở ñây; phận chịu ñiều khiển phận khác cao Mỗi phận này ñược phân biệt theo chiều ngang phân chia lao ñộng Sự phân chia lao ñộng này tạo các phận chuyên môn, rõ các khu 26 vực hoạt ñộng theo lực chuyên môn, giao trách nhiệm ñể thực hoạt ñộng này, và phân bổ quyền lực tương xứng ñể hoàn thành trách nhiệm này [7, Tr 29] Sự áp ñặt cấu trúc và chức này tạo các cấp ñộ cao chuyên môn hóa, kết hợp các vai trò, và kiểm soát các thành viên thông qua tiêu chuẩn hóa Tuy nhiên, các nhà khoa học xã hội các nhà quản trị doanh nghiệp qua thực tế ñã việc xây dựng mô hình tổ chức theo quan ñiểm hành chính quan liêu thể hạn chế sau ñây [7, Tr 58]: - Các luật lệ và quy ñịnh ñược xây dựng: mang tính hình thức, thiếu cá tính các luật lệ và kiểm soát ñược áp dụng ñồng - đánh giá và bầu chọn mang tắnh hình thức: tất thành viên ựược bầu chọn dựa trên sở giấy chứng nhận khả chuyên môn kỹ thuật - ðịnh hướng nghề nghiệp: các nhà quản lý là các quan chức chuyên nghiệp không phải là chủ sở hữu các phận họ quản lý Bennis [44, Tr 4] đã dự đốn mơ hình tổ chức theo quan điểm này ngày càng trở nên kém hiệu hơn, lạc hậu so với thực tế ñương thời, không còn kìm hãm phát triển doanh nghiệp Trong thư gửi tới khách khàng, cổ ñông và nhân viên; Jack Welch, Chủ tịch General Electric phát biểu “Những công chức quan liêu phải bị nhạo báng và loại bỏ Họ sinh sôi nảy nở các lớp doanh nghiệp và ñằng sau các tường chức năng; dường ngày chúng ta ñều có chiến ñể xóa bỏ cấu trúc này và giữ cho doanh nghiệp trở nên thông thoáng và tự do…mô hình tổ chức dựa trên quan ñiểm hành chính quan liêu làm người chán nản, bóp méo quyền lợi, hạn chế mơ ước họ và xoay mặt toàn doanh nghiệp hướng vào giới rời rạc, công việc bên doanh nghiệp bị phơi bày ra, và người nhìn thấy tất gì thuộc hệ thống quan liêu: chậm 27 chạp, ích kỷ, thiếu nhạy cảm với khách hàng chí là ngu ngốc…” [25] Paul Allaire; chủ tịch và giám ñốc ñiều hành Xerox, xem xét mô hình tổ chức cũ, vốn ñược xây dựng theo quan ñiểm hành chính quan liêu với các phận chức ñộc lập, nói “Trong mô hình tổ chức dạng chức theo quan ñiểm hành chính quan liêu, có xu hướng tự nhiên cho các xung ñột tiến lên nấc cao Mọi người ñã quá quen với việc ngồi khoanh tay và chờ ựợi ựịnh từ trên xuống đôi lúc, ựịnh ựược ban xuống Nhưng ựôi lại không Và dù có thì nó thường chậm, vì ñiều kiện thị trường ñã thay ñổi ñối thủ nhanh trí ñã ñịnh trước…” [39, Tr 110] 1.2.2.3 Những thay ñổi nội doanh nghiệp Trong quá trình hoạt ñộng, các doanh nghiệp mặt chịu tác ñộng các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp dẫn ñến phải thay ñổi nhiều trường hợp doanh nghiệp phải thay ñổi chính nguyên nhân từ nội doanh nghiệp đó có thể là thay ựổi mục tiêu, ngành nghề hoạt ñộng doanh nghiệp, biến ñộng nhân sự, tiềm lực tài chính doanh nghiệp Nghiên cứu Dương Hữu Hạnh [5, Tr 110] ñã yếu tố ñó bao gồm: - Về chiến lược: - Những ñiểm mạnh và ñiểm yếu hoạt ñộng - Khả nắm bắt hội và ñối mặt với thách thức bên ngoài - Nhu cầu phải có chiến lược hiệu - Về tài chính: - Nhu cầu nguồn vốn gia tăng và khả huy ñộng vốn - Khả phân bổ và sử dụng các nguồn vốn - Khả kiểm soát các chi phí - Về nhân sự: 28 - Chất lượng thực tế nguồn nhân lực doanh nghiệp - Khả xác ñịnh ñúng nhu cầu nguồn nhân lực - Cần có chính sách ñãi ngộ hợp lý và ñộng viên, khuyến khích - Về văn hóa tổ chức - Nhu cầu cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, ñộng, và mang nét riêng và ñộc ñáo - Về mô hình tổ chức: - Nhu cầu cần có môt mô hình tổ chức gọn nhẹ, khoa học, và ñảm bảo hoạt ñộng hiệu 1.2.2.4 Xu hướng tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp Trước biến ñộng nhanh chóng môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp trên giới ñã và ñang tiến hành các biện pháp tái cấu trúc mô hình tổ chức với số xu hướng chủ yếu sau: - Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung doanh nghiệp Tập trung hóa là quá trình ñưa ñịnh tập trung tay ban lãnh ñạo doanh nghiệp Phi tập trung hóa là việc mà ban lãnh ñạo và các cấp thấp cùng ñưa ñịnh Những doanh nghiệp tập trung hóa có nhiều cấp quản lý với mức ñộ ñiều hành bị thu hẹp Nhân viên ñây không ñược tự ñưa ñịnh Ngược lại, doanh nghiệp phi tập trung có ít cấp quản lý hơn, giúp cho nhân viên tự việc ñịnh [31] Theo Chandler, trên giới, các doanh nghiệp ñang dường có xu hướng tiến tới thiết lập mô hình quản lý phi tập trung Trong nghiên cứu mình với các doanh nghiệp công nghệ lớn General Electric và Hewllet Packard; Chandler ñã phát giám ñốc ñiều hành ñây ñều ñang tiến tới lựa chọn mô hình quản lý phi tập trung, ñiều này dường thích nghi môi trường kinh doanh công nghệ có cường ñộ cạnh tranh cao và yêu cầu phản ứng nhanh doanh nghiệp [18] 29 - Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý doanh nghiệp Theo D Keith [22, Tr 19] phần lớn kỷ 20, mô hình tổ chức các doanh nghiệp xoay quanh chế ñộ cấp bậc Tuy nhiên, dường nhiều thứ ñang thay ñổi nhanh, ñến mức mà ngày nào ñó, lịch sử ñánh dấu giai ñoạn cuối kỷ 20 là khởi ñầu kết thúc mô hình tổ chức hình theo dạng hình chóp Những công ty công nghệ tầm cỡ giới General Electric, Hewllet Packard, và Brunkswick Corporation ñã chuyển mình ñể trở thành doanh nghiệp có mô hình tổ chức phẳng Với trên 200.000 nhân viên, General Electric có khoảng ñến lớp quản lý giám ñốc ñiều hành và người lao ñộng Với 270.000 nhân viên, Hewllet Packard - công ty công nghệ thông tin, có cấp bậc giám ñốc ñiều hành và cấp hoạt ñộng Brunkswick Corporation - công ty thuộc Fortune 500 - với 22.000 nhân viên năm 1998, ñã giảm từ 11 xuống còn phòng ban và giảm số lượng nhân viên từ 560 xuống còn 220 vào năm 2000 Sau ñó, công ty tiếp tục giảm số nhân viên xuống còn 185, có tầng giám ñốc ñiều hành và lao ñộng cấp thấp [36, Tr - 10] - Giảm dần rào cản chức các phận doanh nghiệp Khi dự báo tương lai doanh nghiệp, Tom Peters ñã nói giới ñang trạng thái thay ñổi mang tính cách mạng Mỗi công việc kinh doanh ñã và tiếp tục phải ñổi mặt với ñối thủ cạnh tranh Trong nhiều trường hợp, các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp chí không biết các ñối thủ cạnh tranh tương lai ñến từ ñâu Vì vậy, giải pháp cho các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp dường ñang là tạo linh hoạt cho doanh nghiệp mình Những quy ñịnh, nguyên tắc ñược ñưa ñược thay tầm nhìn mở, có tính cạnh tranh mạnh mẽ, và hoạt ñộng mang tính thực tiễn Các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp ñặt cung bậc cách phá vỡ quy ñịnh và nguyên tắc, hệ thống cấp bậc thẳng ñứng, và 30 tường chức Họ có thể trao ñổi với thành viên khác cấp, vượt qua biên giới chức truyền thống khiến cho công việc ñược thực nhanh chóng [43, Tr 103 - 109] ðể chuẩn bị cho kỷ 21, giám ñốc ñiều hành General Electric, Jack Welch, ñã cố gắng xây dựng mô hình tổ chức không biên giới Ông giảm dần rào cản chức kinh doanh, thứ ñược tạo các phận chức năng, marketing, sản xuất, nguồn nhân lực, kỹ thuật Hay Hewlett Packard, ñể tăng sức cạnh tranh công ty giới công nghệ thông tin, Platt - giám ñốc ñiều hành Hewlett Packard từ năm 1992 và các ñồng nghiệp ñã sử dụng cách tiếp cận kéo dài biên giới các phận chức nhằm ñem lại kiến thức cho các kỹ sư Hewlett Packard [21, Tr 323 - 516] - Thiết lập các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp Theo Joseph H Boyett và Jimmie T Boyett Beyond Workplace 2000, mô hình tổ chức ñang trở nên dễ thay ñổi Viên kim cương bây có thể ñược cắt nhỏ thành miếng Doanh nghiệp không có phòng ban, ñơn vị, các nhóm chức Thay vì tồn cách cố ñịnh theo chức riêng biệt, nhóm làm việc ña chức ñược thiết lập quanh quy trình kinh doanh cốt lõi [26] ðể tái khẳng ñịnh vị trí mình trên thị trường, ñầu năm kỷ 21, Xerox, doanh nghiệp công nghệ, ñã chuyển từ mô hình tổ chức dọc truyền thống với phòng ban chức ñộc lập sang mô hình tổ chức với khoảng 40 ñội kinh doanh ña chức năng, với các thành viên ñược tập hợp từ các phận chức khác ðể cùng ñem lại sáng tạo, tri thức, quy trình sản xuất, General Electric ñã thiết lập các nhóm làm việc ña chức trên sở tập hợp các cá nhân từ các phận khác [20, Tr 516] 31 Từ việc xem xét xu hướng tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp trên có thể thấy nhân tố ñem lại thành công cho doanh nghiệp ñã có nhiều thay ñổi Nhìn chung, ñể thành công sản xuất kinh doanh bối cảnh mới, mô hình tổ chức doanh nghiệp cần thỏa mãn các yêu cầu sau ñây: - Tính chất quy mô sang tính chất gọn nhẹ và phản ứng linh hoạt Trước kia; với quy mô lớn doanh nghiệp có thể ñạt ñược hiệu cao sản xuất, cung cấp dịch vụ, tăng vốn và tạo áp lực lên khách hàng và nhà cung cấp Tuy nhiên, với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, yếu tố thành công trước ñây ñã trở thành gánh nặng, yếu tố thành công ñã chuyển ñổi nhiều Ngày nay, doanh nghiệp ñạt ñược giá trị cao ñang thành công phản hồi nhanh chóng với khách hàng, ñưa sản phẩm thị trường nhanh hơn, và linh hoạt chiến lược hoạt ñộng Ví dụ ñể ñáp ứng yêu cầu cho máy bay A 330/A 340 (ñã tăng 60%) và máy bay hai hàng ghế A 320 (ñã tăng 20%) khu vực châu Á Thái Bình Dương, Công ty Airbus ñã nhanh chóng cải thiện quá trình sản xuất Kết là, tốc ñộ sản xuất cho loại A 320 ñã tăng từ 22 lên 33 tháng, A 330/A 340 từ lên [16] Một ví dụ khác là Wal-Mart Stores; ñể ñáp ứng luật chạy ñua ngành bán lẻ, công ty ñã không ngừng tìm hiểu người tiêu dùng muốn gì và cung cấp chúng cách nhanh chóng ñến tay người tiêu dùng với mức chi phí thấp [38, Tr 10] Xu hướng này tiếp tục kỷ 21 Khi mà quy mô hoạt ñộng không thể ñáp ứng ñược với tốc ñộ thay ñổi thị trường, tổ chức kinh doanh có quy mô hoạt ñộng lớn so với doanh nghiệp nhỏ/hoặc ñộng hơn, chúng có vẻ giống cái tàu chở dầu - cần nhiều không gian và thời gian ñể chuyển hướng, giải vấn ñề hành chính quan liêu (ñang tương ứng với loại pháp lý lý quyền lực) vốn ñang 32 là nguyên nhân cho chậm chễ tàu và xung ñột nội tạng Thách thức cho họ là vừa phải hoạt ñộng công ty nhỏ lại vừa phải trì sử dụng nguồn lực lớn nó Theo Mintzberg, ñể giải vấn ñề này; xu hướng tập hợp các chuyên gia các ñơn vị chức cho mục ñích quản lý triển khai họ nhóm làm việc nhỏ, làm dự án dựa trên sở nhu cầu thị trường ñã ñược hình thành Những ñặc tính này theo ông ñã và ñang có thể giúp doanh nghiệp loại bỏ ñặc ñiểm truyền thống người quản trị và nhân viên, trao quyền cho có chuyên môn tốt, người ñó vị trí nào; và tập hợp các chuyên gia lại thành “nhóm làm việc” linh hoạt và ña chức với ít các luật lệ, quy tắc các thủ tục ñược tiêu chuẩn hóa ñể tạo giải pháp có tính ñổi [30, Tr 254] Trường hợp Wolff Olins, phòng studio tiếng trên giới với văn phòng Luân đôn Nhằm ựáp ứng nhu cầu khách hàng giải xung ñột các phận chức năng, Michale Wolff và Wally Olins, các giám ñốc ñiều hành và là người sáng lập doanh nghiệp, ñã ghép phận chức lại với thành ñội dự án Trong trường hợp này, ñội dự án ñược ghép lại với cách tương xứng từ hàng loạt các phận thiết kế, tư vấn, và quản lý dự án Hình thức này, họ giải thích trên, là ñể tăng tính linh hoạt trước thay ñổi nhu cầu khách hàng và giảm thiểu xung ñột các phận chức [26, Tr 14] - Chức ñược phân chia rõ ràng sang vai trò ña chức Trước ñây, tổ chức doanh nghiệp lớn, ñể thực công việc cách hiệu quả, nhiệm vụ thường ñược phân chia và có phân biệt rõ ràng quản lý và nhân viên, và mức ñộ quyền lực ñược cụ thể Tuy nhiên, với thay ñổi môi trường kinh doanh, tổ chức doanh nghiệp bắt ñầu phải có bước ñi nhanh hơn, cá nhân nó ñó phải làm nhiều việc hơn, phải học hỏi nhiều kỹ mới, và sẵn sàng 33 chuyển ñến ñịa ñiểm khác, thực các nhiệm vụ khác ðiều này không phải dễ dàng cấu trúc tổ chức nơi mà các vị trí ñược tổ chức theo chuỗi phân cấp mệnh lệnh rõ ràng Các luật lệ, quy ñịnh ñược áp dụng ñồng và mang tính hình thức (nhằm ñảm bảo ñồng ñều và dẫn cho hoạt ñộng các nhân viên) Những nhà quản trị cao cấp, trước trách nhiệm cho tồn doanh nghiệp ñã theo ñuổi nhiều ñường, thử nghiệm nhiều phương pháp, và nhanh chóng thay ñổi cách thức hoạt ñộng cần thiết Xerox, tương lai, ñang xác ñịnh là nó không bán máy photocopy, mà còn bán sáng kiến phục vụ cho hoạt ñộng công việc và nâng cao suất Họ ñang giảm bớt rào cản các phận chức ñược phân chia rõ ràng nhiệm vụ, thành lập nhóm làm việc ña chức tập trung nhiều cá nhân từ các phận chuyên môn khác Họ giải xung ñột nội thông qua việc trao ñổi thông tin thường xuyên nhóm chức [38, Tr 8] - Chuyên môn hóa sang ña chức và hợp tác hiệu Những tổ chức kinh doanh ñại ñang thay vì chia nhỏ công việc và giao cho người chuyên trách thực trước kia, phối hợp nguồn lực khác ñể tạo thành công Một cách khác, nó ñang ñược cấu trúc theo phương thức hợp tác phát triển với hoạt ñộng theo nhóm làm việc ña chức Phương thức này chú trọng vào việc làm nào ñể hoàn thành công việc, ñẩy mạnh quá trình hoạt ñộng kinh doanh, và ít tập trung vào việc phân chia theo chuyên môn hóa phân bổ quyền lực Procter & Gamble ñã thay ñổi mức chuyên môn hóa ñại lý bán hàng doanh nghiệp cách thay vì yêu cầu họ tập trung bán dòng sản phẩm cụ thể trước ñó, thì là dải dòng sản phẩm khác Trước có thay ñổi này, Procter & Gamble ñã sử dụng cách thức tích hợp nhóm bán hàng họ vào thành nhóm bán hàng ña sản phẩm Thay vì có nhiều phụ trách bán 34 hàng khác cho dòng sản phẩm, nhóm khách hàng riêng biệt, thì với nhóm bán hàng ña sản phẩm, ñại lý Procter & Gamble chăm sóc nhiều nhóm khách hàng khác [38, Tr 84 - 86] Những chuyên gia cho lĩnh vực rõ ràng là cần thiết, không biết tận dụng và phối hợp nguồn lực này, xung ñột xảy và hỗn loạn là tất yếu Chìa khóa dẫn ñến thành công là khả tích hợp họ với ñể tạo nhóm làm việc ña chức hợp tác và hiệu - Tính chất kiểm soát sang tính chất ñổi sáng tạo Những tổ chức doanh nghiệp có quy mô lớn trước ñây thường tạo kiểm soát chặt chẽ ñể ñảm bảo công việc ñược thực theo yêu cầu, và chính xác Tuy nhiên, với thay ñổi nhanh chóng môi trường kinh doanh, yếu tố này ñã tỏ lỗi thời Ngày nay, ñổi và sáng tạo ñang là yếu tố cần thiết ñể dẫn tới thành công doanh nghiệp Cụ thể với trường hợp Honda Trước ñây, ñể hoàn thiện xe theo thiết kế, công ty phải từ ñến năm Tuy nhiên, từ năm 1996, với cách tân công nghệ chính doanh nghiệp, thời gian hoàn thành còn khoảng tháng Việc tạo “nhóm làm việc’ và “quy trình ña chức năng” với hỗ trợ, ñồng các kĩ năng, hoạt ñộng dường ñang là tảng cần thiết cho tổ chức doanh nghiệp ñổi và sáng tạo Cùng lúc, thiết kế ñược tạo ñó ñang giúp doanh nghiệp xóa bỏ biên giới mang tính cấu trúc với xung ñột dai dẳng trước ñây Tổ chức theo nhóm làm việc và quy trình ña chức ñược xác ñịnh là tạo tảng cho ñổi cải thiện tức thì hoạt ñộng doanh nghiệp [38, Tr - 8] Quay lại với ví dụ Honda; ñể ñổi và rút ngắn quy trình hoàn thiện xe theo thiết kế, doanh nghiệp ñã có cải tiến công nghệ thông qua việc ñưa quy trình ña chức với nhóm làm việc ñến từ phận chức khác như: nghiên cứu và phát triển, thiết kế, marketing, chất lượng, và nhân 35 - Mô hình minh họa Nguồn: Nghiên cứu thay ñổi yếu tố thành công doanh nghiệp, 2009, tác giả Hình 1.6: Thay ñổi yếu tố thành công doanh nghiệp Nhìn chung, thay ñổi môi trường kinh doanh và yếu tố thành công ñang là ñộng lực nhiều cải cách các doanh nghiệp với mục tiêu nhằm nâng cao tính cạnh tranh và ñáp ứng nhanh thay ñổi môi trường Những cải cách ñã và ñang giảm dần số lượng các cấp phân chia cấp bậc, giảm bớt quyền lực chuỗi mệnh lệnh chức năng, và ñang tạo nhóm làm việc liên phòng ban quy trình làm việc ñồng nhất, hiệu 1.3 KHÁI NIỆM VỀ NHÓM LÀM VIỆC VÀ XU THẾ CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1 Nhóm làm việc Nhiều công trình nghiên cứu ñã cho thấy quản trị doanh nghiệp tiêu tốn trung bình khoảng ¾ thời gian họ ñể tác ñộng với người liên quan khác Con người có thể tác ñộng lẫn với tư cách các cá nhân hay với tư 36 cách các thành viên các nhóm Do vậy, việc hiểu và quản trị tốt các nhóm làm việc chính vì là thách thức to lớn thú vị ñối với nhà quản trị cao cấp nào 1.3.1.1 Khái niệm Nhóm làm việc, theo Lawrence Holpp [28, Tr 22], là số người làm việc cùng vì mục tiêu cụ thể lĩnh vực hoạt ñộng xác ñịnh Một nhóm người làm việc cùng phận hay chí dự án chung không phải lúc nào tiến hành công việc nhóm làm việc Nếu nhĩm đĩ quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đốn hồn tồn, cĩ lẽ không có nhiều hội cho tác ñộng qua lại liên quan ñến công việc các thành viên nhóm Nếu có tư tưởng bè phái nào nhóm, hoạt ñộng nhóm không tiến triển ñược Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể ñược tận dụng dù với cá nhân khoảng cách xa làm việc dự án khác Nói cách ñơn giản, nhóm làm việc tạo tinh thần hợp tác, phối hợp Nếu ñiều này diễn nhóm người, hoạt ñộng họ ñược cải thiện hỗ trợ chung 1.3.1.2 Các loại nhóm làm việc doanh nghiệp Có nhiều loại nhóm làm việc khác phù hợp với mục ñích khác Sau ñây là vài loại hình nhóm làm việc tiêu biểu doanh nghiệp - Nhóm làm việc ảo Ngày nay, các tổ chức doanh nghiệp lớn, đặc biệt là tập đồn đa quốc gia, thường thành lập nhóm làm việc ảo - nhóm bao gồm thành viên cách xa mặt ñịa lý - ñể thực dự án nào ñó Theo Lawrence Holpp [28, Tr 30] thì nhóm làm việc ảo ñược ñịnh nghĩa là nhóm mà các thành viên hoạt ñộng cách tản mát, không thiết là phải trên ñịa bàn rộng lớn Cũng tổ nhóm truyền 37 thống, thành viên này có kỹ bổ sung, cùng thực vì mục tiêu chung các mục tiêu liên kết với nhau, có chung ñịnh hướng tiếp cận công việc và chia sẻ trách nhiệm với Tuy nhiên, họ ít phải tiếp xúc trực diện với mà sử dụng phương tiện liên kết chính là hệ thống thông tin ñiện tử, ñồng không ñồng bộ, phương tiện quản lý và chia sẻ liệu và các diễn ñàn trao ñổi trực tuyến Nhóm làm việc ảo không ñơn là cá nhân làm việc từ xa hay thực công việc nhà Họ có thể làm việc gần nhau, phối hợp với thông qua các phương tiện ñiện tử Một nhóm làm việc ảo, thường có ñiểm khác biệt chính: Khác biệt thời gian, nơi chốn và văn hóa Các thành viên nhóm ảo thường bắt ñầu công việc vào thời ñiểm khác nhau, làm việc theo ca khác nhau, chí là khác ngày Họ có thể làm việc vào cùng thời ñiểm lại múi khác Họ có thể làm việc gần có thể khá xa nhau: tầng khác tòa nhà, hay tòa nhà khác nhau, thành phố khác chí là quốc gia khác Do văn hóa, phong cách làm việc có thể có ựiểm khác biệt đó là khác biệt ngôn ngữ, ngành nghề, trình ñộ, có thể là bất ñồng tôn giáo, xã hội, chính trị hay yếu tố kinh tế [28, Tr 31] - Nhóm làm việc nghiên cứu Nhóm làm việc nghiên cứu hình thành nhu cầu kiến thức theo [28, Tr 31] Các thành viên nhóm thường có lượng kiến thức lớn lĩnh vực nào ñó Họ bắt ñầu quá trình phối hợp từ việc học tập và tìm hiểu vấn ñề, hay nói cách khác là họ tiếp thu kiến thức tường và ẩn Mỗi cá nhân bắt ñầu việc nghiên cứu học hỏi mình cách tìm kiếm tài liệu và ñưa các câu hỏi, vấn ñề thắc mắc Trong quá trình thảo luận vấn ñề ñược quan tâm ñó, nhiều sáng kiến và ý tưởng ñời và kết việc thảo luận có thể là cải tiến chí là phát minh Mục ñích rõ ràng nhóm làm việc theo mô hình này là phát triển kiến thức 38 - Nhóm làm việc trọng ñiểm Nhóm làm việc trọng ñiểm thường quan tâm ñến việc bắt ñầu dự án, mắt sản phẩm hay dịch vụ hướng tới mục tiêu cụ thể Theo Lawrence Holpp [28, Tr 31], các thành viên thường có kiến thức lĩnh vực quan tâm từ nhóm bắt ñầu hình thành, nên mức ñộ và phạm vi chuyên sâu người có thể khác Vì họ phối hợp với cách trao ñổi kiến thức và kỹ từ ñó trau dồi cho thân và nhằm cho mục ñích cụ thể Một nhóm nhân viên kinh doanh ngành nghề nào ñó cùng làm việc ñể gia tăng hội phát triển doanh số vòng ñời sản phẩm thay ñổi là ví dụ cho loại nhóm làm việc này Hay ví dụ khác là tổ chức nhà sản xuất ô tô cùng phát triển hệ thống tiết kiệm chất ñốt cho xe - Nhóm làm việc liên phòng ban Nhóm làm việc liên phòng ban theo ñúng tên gọi, ñược Lawrence Holpp [28, Tr 32] ñịnh nghĩa là quan tâm ñến hai mục tiêu hai nhóm làm việc ñược ñề cập trên, họ vừa nghiên cứu nhằm phát triển kiến thức nói chung vừa nhằm mục ñích cụ thể Dựa trên kiến thức chuyên môn mình họ trao ñổi nhằm tìm kiếm phương án tối ưu cho mục ñích nào ñó, mục ñích ñó không ñạt ñược thì họ ñạt ñược mục ñích là làm giàu tri thức mình Nhóm làm việc liên phòng ban theo nghiên cứu Lê Thế Giới quản trị học [7, tr.275] tập hợp các chuyên gia từ các phòng ban lại với thành các nhóm làm việc liên phòng ban linh ñộng quanh quy trình kinh doanh sản phẩm Nhóm làm việc liên phòng ban ñịnh hướng các hoạt ñộng theo kết cuối cùng và tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu nhằm tạo ñiều kiện ñáp ứng nhanh chóng với thay ñổi môi trường kinh doanh 39 Theo cách hiểu thì nhóm làm việc là dạng mô hình tổ chức doanh nghiệp nó có ñầy ñủ các yếu tố mô hình tổ chức Mặc dù nhóm làm việc này là tập hợp các chuyên gia từ các phòng ban khác tất các thành viên này ñều có chức năng, nhiệm vụ riêng xoay quanh quy trình kinh doanh sản phẩm, tất ñều hướng ñến thực mục tiêu chung nhóm và ñều chịu lãnh ñạo, ñiều hành người ñứng ñầu nhóm 1.3.2 Vai trò nhóm làm việc phát triển doanh nghiệp Nhóm làm việc ñặc biệt có ưu việc liên kết các tài nǎng và tạo giải pháp sáng tạo ñối với vấn ñề xa lạ; trường hợp không có trình tự hay phương pháp thích hợp, kỹ nǎng và kiến thức tổng hợp nhóm tạo lợi lớn nhiều so với khả nǎng cá nhân Tuy nhiên, nhìn chung có lợi trội lực lượng lao ñộng theo nhóm làm việc, khiến nó ựược các nhà quản trị ưa thắch đó là, nó tạo khả nǎng tận dụng ñầy ñủ các nguồn lực doanh nghiệp 1.3.2.1 Nâng cao tinh thần hợp tác Nhóm làm việc có thể tạo giao tiếp và hợp tác tốt doanh nghiệp, đĩ nĩ cĩ khả khơi dậy và trì tinh thần hợp tác, đồn kết cao ñộ tập thể doanh nghiệp Nhóm làm việc, theo Lawrence Holpp [28, Tr 33], là từ tượng trưng cho trạng thái làm việc lý tưởng thống lợi ích cá thể và lợi ích tập thể, từ ñó thực vận hành hiệu cao doanh nghiệp Tinh thần hợp tác nhân viên các phận ñược biểu ý thức hợp tác, phối hợp hài hoà, lấy lợi ích doanh nghiệp làm trọng yếu Hợp tác các phận doanh nghiệp giống chơi bóng chuyền Khi chơi bóng cần phân chia các vị trí, ñể thấy trách nhiệm người Nhưng quá trình thi ñấu, người ñều phải phịu trách nhiệm ñối với kết 40 trận ñấu Khi vắng vị trí nào ñó, mặt ñòi hỏi người ñược bổ sung vào hiểu rõ vai trò mình, mặt khác các thành viên còn lại cần phối hợp với và với thành viên cách nhịp nhàng Cầu thủ không phải trở thành chuyên gia lĩnh vực mình, có trách nhiệm ñối với lĩnh vực mình, mà còn phải có ý thức toàn cục, chính là ý thức ñồng ñội Thực tế chứng minh, thành công doanh nghiệp thực không thể tách rời khỏi đồn kết hợp tác tồn thể nhân viên tất các phận Thông qua nỗ lực cố gắng toàn thể nhân viên, phận, nhân viên và phận xuất phát từ lợi ích tổng thể doanh nghiệp, biết suy nghĩ vì người khác, xây dựng ý thức hợp tác ñồng ñội, ñồng thời, không ngừng bồi dưỡng tinh thần tự hào là nhân viên và tập thể doanh nghiệp nào ñó Ví dụ với trường hợp Xerox, doanh nghiệp công nghệ thông tin hàng ñầu giới, với sản phẩm và giải pháp công nghệ máy tính và máy in; thông qua việc thiết lập các nhóm làm việc theo các nhóm sản phẩm với các thành viên từ các phận khác nhau, doanh nghiệp ñã tạo hợp tác và đồn kết các thành viên nhĩm nĩi riêng và doanh nghiệp nĩi chung Và thơng qua nỗ lực và đồn kết tập thể này, suất chất lượng sản phẩm Xerox ñã ngày tăng và cải thiện ñáng kể [26] 1.3.2.2 Tạo nên văn hóa doanh nghiệp Một doanh nghiệp trì ñược các nhóm làm việc hiệu ñồng nghĩa với việc hình thành ñược nét văn hóa ñẹp cho doanh nghiệp: văn hóa chia sẻ và hợp tác trên sở các mối quan hệ bình ñẳng Ví dụ với trường hợp IBM, doanh nghiệp công nghệ thông tin hàng ñầu trên giới các giải pháp tích hợp công nghệ thông tin; với việc thiết lập các nhóm làm việc theo giải pháp chuyên sâu, văn hóa hướng dẫn và hỗ trợ các thành viên nhóm, các nhóm với nhau, 41 và các nhà quản lý với nhân viên ñã ñược tạo ra; và Phil Jarrosiak, giám ñốc quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp này trao ñổi: “Một văn hóa hỗ trợ ñã ñược thiết lập và giúp doanh nghiệp ngày càng trở nên hiệu không các hoạt ñộng kinh doanh mà còn việc trì các hoạt ñộng kiểm soát nội bộ” [26] Quản lý theo nhóm làm việc, theo Lawrence Holpp [28, Tr 34] giúp phá vỡ tường ngăn cách, tạo cởi mở và thân thiện các phận, thành viên và người lãnh ñạo Các thành viên nhóm có cảm giác kiểm soát công việc mình tốt và không phải chịu ñựng chuyên quyền người lãnh ñạo nào Trong ñó, cá nhân ñược ñảm bảo quyền lợi, các nhu cầu ñược ñáp ứng cách công bằng, ñiều này giúp họ dễ dàng việc liên kết với cá nhân khác tập thể Nhân viên không chi li tính toán ñược thời mình, mà biết nhìn xa hơn, làm việc hết mình vì nghiệp chung, thật hoà mình vào phát triển doanh nghiệp 1.3.2.3 Phát triển lực ñội ngũ nhân viên Thông qua tương tác nhóm, các thành viên có thể trau dồi lực băn thân và bổ sung, bù ñắp cho thiếu hụt kiến thức, kỹ làm việc Tham gia thảo luận, tìm hiểu mục ñích và văn hoá nhóm làm việc, người có khả giải vấn ñề liên quan ñến công việc Từ ñó người có thể phát huy ñược khả tiềm tàng mình Vì nhóm làm việc, theo Lawrence Holpp [28, Tr 35], có thể tạo môi trường làm việc tập thể nơi cá nhân ñều ñược giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà tin tưởng và sẻ chia ñược ñặt lên hàng ñầu - nên có thể khuyến khích người làm việc nhiệt tình Mặt khác, nhóm có thể thu thập ñược nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí nhờ có nhiều thành viên Mỗi người học hỏi từ thành viên khác và người lãnh ñạo và bổ sung kỹ riêng biệt ñể tháo gỡ các vấn ñề nan giải 42 Ví dụ với trường hợp Santa Clara Division, phận nghiên cứu và phát triển công nghệ Hewlett Packard; với việc thiết lập các nhóm nghiên cứu và phát triển công nghệ theo ñịnh hướng sản phẩm từ các nhóm nhỏ theo công nghệ chuyên sâu khác, các thành viên nhóm thực ñã ñộng, mạnh mẽ trao ñổi, tranh luận, và tỏ sáng tạo các nghiên cứu công nghệ mình [40, Tr 65] ðiều này giải thích cho thực tế khác biệt doanh nghiệp công nghệ thông tin hàng ñầu trên giới vốn quen với cách thức quản trị ñại theo hướng mở với các nhóm làm việc ñộng ña chức 1.3.2.4 Tận dụng ñược nguồn lực Với các nhóm làm việc và ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban; doanh nghiệp không khai thác ñược lực cá nhân mà còn tận dụng ñược nguồn sức mạnh tổng lực họ liên kết với Hãy xem ví dụ với trường hợp British Telecom, doanh nghiệp công nghệ thông tin hàng ñầu các giải pháp công nghệ truyền thông Anh, việc thiết lập các nhóm làm việc, ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban quy trình kinh doanh ñược tích hợp khá phức tạp ñã giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các nguồn lực doanh nghiệp ñể ñạt ñược mục tiêu ñề Việc kết hợp nguồn lực từ các nhóm nghiên cứu thị trường, quản lý nguồn thông tin, nghiên cứu và phát triển, dịch vụ khách hàng, quản lý sản xuất và vận hành, phản hổi dịch vụ khách hàng quy trình kinh doanh khá phức tạp doanh nghiệp là việc không dễ với các nhà quản lý nó ñang mang lại lợi ích cho doanh nghiệp tất các nguồn lực ñược tận dụng cách tổng hợp và có hiệu [41, Tr 50] Kỹ cá nhân và tự giám sát nhóm làm việc, theo Lawrence Holpp [28, Tr 36], tạo ñiều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu cách tốt Thậm chí với vấn ñề có thể ñược xử lý cá nhân, thì việc 43 giao cho nhóm làm việc giải có ích lợi riêng Việc tham gia nhóm làm việc giúp phát huy khả phối hợp óc sáng tạo ñể ñưa các ñịnh ñúng ñắn ðồng thời, có vấn ñề mà nhóm có khả phân tích rõ cá nhân riêng lẻ Mặt khác, việc ñịnh theo nhóm xác nhận cách gián tiếp ñồng thuận người phải thực thi ñịnh Làm việc với tinh thần nhóm, dường giúp nhà lãnh ñạo ñảm bảo quá trình quản lý suôn sẻ và thống 1.3.3 Xu chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp 1.3.3.1 Quan ñiểm mô hình tổ chức doanh nghiệp Trong kỷ 20, hệ thống hành chính quan liêu với lợi nó thực là quan ñiểm lý tưởng cho việc xây dựng mô hình tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên, với thay ñổi lớn và nhanh chóng môi trường kinh doanh năm ñầu kỷ 21, thì quan ñiểm này ñã trở nên lạc hậu, cứng nhắc và không linh hoạt ñể có thể ñáp ứng ñược thay ñổi lớn môi trường Thực tế cho thấy, mô hình tổ chức thông dụng theo phận chức ñược ưa thích lâu nay, thân nó, không còn có thể ñáp ứng tất cần thiết khác kinh doanh Lãnh ñạo các doanh nghiệp bắt ñầu nhận họ muốn thành công việc theo kịp các ñối thủ cạnh tranh họ thì phải có mô hình tổ chức có khả thích nghi, có thể ñiều chỉnh, và ñáp ứng ñược nhanh với nhu cầu và ñang thay ñổi môi trường kinh doanh, thay ñổi công nghệ và nhu cầu khách hàng thời kỳ Thay vì với câu hỏi kiểu như: “Ai ñi ñâu? Họ làm gì? Vị trí họ là gì và họ ñược tập hợp lại nào? Trình tự báo cáo là gì?”; thì ñây nhà quản trị cấp cao các doanh nghiệp phải bổ sung câu hỏi việc 44 kinh doanh thực doanh nghiệp như: “Doanh nghiệp dự ñịnh làm gì ñể ñạt ñược kết tốt nhất? Nó hoàn thành công việc và phân phối tỷ lệ giá trị ñó tới khách hàng nào? Tổ chức nào ñể thúc ñẩy việc tạo và phân phối giá trị ñó?” [32, Tr 75] Trong thực tiễn, người xây dựng mô hình tổ chức ñã cân nhắc ñiều chỉnh mô hình tổ chức nhiều năm qua, và ñề xuất nhiều biến thể Qua ñiều tra hàng loạt các phương pháp, người xây dựng mô hình tổ chức ñã nhận thấy không có mô hình tổ chức nào tốt Họ ñã cho thấy - phần cái ñược gọi là “phương pháp ngẫu nhiên” ñối với thiết kế mang tính tổ chức - tổ chức hiệu - ñược nâng cao mô hình tổ chức phù hợp với nhu cầu cụ thể tình Việc kết hợp nhiều kĩ và kinh nghiệm hòa nhập các hoạt ñộng dòng chảy công việc các nhóm làm việc liên phòng ban; doanh nghiệp ñã dường giải ñược vấn ñề liên quan ñến khả và ñộng lực thúc ñẩy cho quy trình làm việc hoạt ñộng ñúng nhịp ñộ và ñạt ñược mục tiêu ñề Các nhà khoa học xã hội người cĩ trách nhiệm dự đốn tương lai mô hình tổ chức Bennis [44, Tr 29] và Mintzberg [30, Tr 251], ñã nghiên cứu và dự đốn mơ hình tổ chức phức tạp và thích nghi tốt với thay ñổi môi trường; so với mô hình tổ chức theo phận chức Quan ñiểm xây dựng mô hình tổ chức này, theo Mintzberg [30, Tr 254] là loại bỏ các thứ bậc, chức danh và luật lệ truyền thống Trong mô hình tổ chức này, thay vì ñược ñưa từ cấp cao, chiến lược lại hình thành từ các ñịnh ñược ñưa các phận khác các cấp khác Theo Frank Ostroff [23, Tr - 8], cải cách ñang diễn theo chiều hướng giảm dần số lượng các cấp phân chia cấp bậc, giảm bớt quyền lực chuỗi mệnh lệnh chức còn ñang tồn tại, và thực chức liên phận, với cấu trúc dựa trên các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) Về bản, quan ñiểm này ñược gọi là quan ñiểm hành chính phi quan liêu, với ñặc tính riêng biệt như: 45 - Tập hợp các chuyên gia các phận chức thành các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) quy trình làm việc ñược xác ñịnh, nhằm mục tiêu phục vụ cho các mục ñích doanh nghiệp (về thị trường, và khách hàng) - Cấu trúc hữu cao với ít hình thức hóa các hành vi doanh nghiệp - Khuyến khích trao ñổi, chia sẻ qua lại, và phối hợp thành viên, và các nhóm doanh nghiệp Với ñặc tính này, quan ñiểm xây dựng mô hình tổ chức với các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban), có tính hữu cao, và mang tính hành chính phi quan liêu ñang trở thành hình thức cấu trúc, mà theo Stephen Robbins: “Có thể giúp doanh nghiệp loại bỏ ñặc ñiểm truyền thống quản lý và nhân viên, trao quyền cho có chuyên môn tốt, người ñó vị trí nào; và tập hợp các chuyên gia lại thành các nhóm liên phòng ban linh ñộng với ít các luật lệ, quy tắc các thủ tục ñược tiêu chuẩn hóa ñể tạo giải pháp có tính ñổi mới” [36, Tr 224] Frank Ostroff ñã ñưa quan ñiểm mô hình tổ chức doanh nghiệp sau: - Phẳng hơn, tốc ñộ và linh hoạt Tốc ñộ, dịch vụ, giải pháp khách hàng, và linh hoạt là hiệu doanh nghiệp muốn thành công kinh tế Quan ñiểm mô hình tổ chức phẳng ñược cấu trúc quanh lượng nhỏ các công việc kế tiếp, thông tin và dòng chảy nguyên liệu ñược biết ñến quy trình cốt lõi ñang phù hợp ñể giúp các doanh nghiệp ñạt ñược cạnh tranh cao Frank Ostroff ñưa phương pháp mô hình tổ chức với doanh nghiệp bao hàm việc nhấn mạnh tương ñối cải thiện cách mà công việc ñang làm, tương phản với tập trung vào sản phẩm hay dịch vụ cụ thể ñược trao tận tay 46 khách hàng Các doanh nghiệp thành công ñiều kiện phải, dĩ nhiên, vừa có sản phẩm hay dịch vụ chất lượng, và có quy trình làm việc hiệu quả, suất cao ñể sản xuất và bán sản phẩm [23, Tr - 7] - Liên kết các hoạt ñộng thành thể thống Theo Frank Ostroff, tái cấu trúc mô hình tổ chức, quản lý chất lượng tổng thể, xây dựng các hệ thống can thiệp cao vào công việc, ý tưởng ñược cải thiện liên tục; áp dụng vào các kiểu cách riêng biệt, chúng lại thu ñược hiệu thấp Tuy nhiên, ñặc ñiểm hấp dẫn xây dựng mô hình tổ chức theo hướng phẳng là cách thức mà nó liên kết các hoạt ñộng các cá nhân và phận lại với thành thể thống nhất, chặt chẽ, củng cố lẫn - là - ñặt chúng vào danh sách mà yếu tố ñều rời rạc, không có kết dính Một mô hình tổ chức với quan ñiểm xây dựng theo hướng phẳng ñang giúp kết dính hoạt ñộng và ñặt cái vào vị trí bối cảnh tổng thể thống [23, Tr 11] - Giảm dần biên giới mang tính cấu trúc Theo Frank Ostroff, việc tạo các quy trình công việc suất, hiệu vốn là tảng cần thiết cho doanh nghiệp Quan ñiểm xây dựng mô hình tổ chức theo hướng phẳng dường ñang mang lại ñồng các kĩ năng, các hoạt ñộng, và gì mà các nhóm làm việc cần ñể hoàn thành mục tiêu cuối cùng doanh nghiệp [23, Tr 12] Quan ñiểm thiết kế dựa trên quy trình với cấu trúc phẳng ñang giảm dần biên giới mang tính chức năng, cái ñang là nguyên nhân dai dẳng xung ñột mục tiêu mô hình tổ chức thông dụng theo phận chức vốn ñược ưa thích trước ñây - Tồn vài tầng quyền lực dọc cấp cao Cần lưu ý rằng, mặc dù các doanh nghiệp ñang dường có ý ñịnh theo quan ñiểm xây dựng mô hình tổ chức theo hướng phẳng hơn; trên thực tế phân cấp hệ thống theo mô hình tổ chức thông dụng theo phận chức 47 vốn ñược ưa thích trước ñây không vì mà hoàn toàn bị xóa bỏ Theo Frank Ostroff, cấp cao tổ chức, tồn vài tầng quyền lực dọc Những vị trí quyền lực phân cấp mức ñộ cao này ñược nắm giữ người dẫn dắt vận hành doanh nghiệp, ñịnh mục tiêu tổng thể cho quy trình hoạt ñộng nơi có thể áp dụng ñược, và lập chiến lược tương lai cho doanh nghiệp ñể ñạt ñược mục tiêu cần thiết [23, Tr 12] Nhìn chung, quan ñiểm xây dựng mô hình tổ chức theo hướng phẳng dường ñã và ñang tạo nhiều hội việc chia sẻ trách nhiệm ñể hoàn thành công việc, khả giải vấn ñề trở nên linh ñộng và ñổi hơn, thẩm quyền ñịnh ñược trao nhiều hơn; có lẽ, nó trả lời hai hạn chế ñã có từ lâu mô hình tổ chức thông dụng theo phận chức vốn ñược ưa thích trước ñây (sự không linh ñộng và không nhạy cảm với mong muốn khách hàng) 1.3.3.2 Những ñặc ñiểm mô hình tổ chức theo nhóm doanh nghiệp - Các cá nhân ñược tập hợp từ các phận chức lại với thành các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) linh ñộng quanh quy trình làm việc ðây là tập hợp cá nhân từ các phận chức thành các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban); theo cách làm việc và trao ñổi kiến thức ñể ñạt ñược mục tiêu lớn doanh nghiệp Việc thiết lập các nhóm làm việc liên phòng ban, mặc dù vậy, không thể bị ép buộc tiện lợi vị trí hay tính cách cá nhân; thay vào ñó, lãnh ñạo doanh nghiệp phải cố gắng tập hợp cá nhân từ các phận chức theo kết hợp chính xác các kỹ cần thiết ñể hoàn thiện các mục tiêu chính quy trình làm việc Những nhóm làm việc liên phòng ban ñược lập nên ñể tập hợp kỹ thích hợp và nguồn lực ñâu mà chúng có thể tồn doanh nghiệp Trong trường hợp ñó, nhóm làm việc này làm nhiệm vụ cụ thể nào ñó, tạm thời, chí “ảo”, chúng có thể tồn thời gian dài 48 không phải là vĩnh viễn Mỗi nhóm ñều linh ñộng và ñược tái hình thành theo nhu cầu khách hàng và doanh nghiệp [23, Tr 78 - 79] - Các nhà quản lý tầm trung là người quản lý nhóm, nhiều trường hợp phục vụ thành viên nhóm quy trình làm việc ñã ñược xác ñịnh Mô hình tổ chức thông dụng theo phòng ban chức vốn ñược ưa thích trước ñây, thời gian dài ñã tồn nhiều nhà quản lý tầm trung cấp giám sát; nhiên, với quan ñiểm này, nhà quản lý tầm trung ñược giao lại nhiệm vụ với vị trí “phẳng” hơn, ñó là việc họ trở thành thành viên các nhóm làm việc liên phòng ban quy trình làm việc Trong vị trí này, mặc dù nhà quản lý tầm trung là người quản lý nhóm làm việc liên phòng ban, nhiều trường hợp họ phục vụ thành viên nhóm quy trình làm việc ñã ñược xác ñịnh sẵn Những nhà quản lý tầm trung là người báo cáo kết làm việc nhóm tới lãnh ñạo cao doanh nghiệp [23, Tr 80 - 81] - Vẫn giữ số tầng quyền lực theo chiều dọc cấp cao doanh nghiệp ñể kiểm soát vận hành, và ñưa ñịnh hướng phát triển, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Các nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp thường ñóng vai trò quan trọng việc tạo tầm nhìn quy mô Một số nhà lãnh ñạo cấp cao phải tham gia vào việc hoạch ñịnh chiến lược cho hoạt ñộng doanh nghiệp; số khác phải xây dựng mục tiêu và nhận thức ñược kết mà quy trình làm việc ñó ñã ñem lại cho doanh nghiệp Trong mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, phận cao doanh nghiệp, vì chắn phải tồn vài tầng quyền lực dọc Những vị trí cấp cao này ñược nắm giữ cá nhân hướng dẫn vận hành doanh nghiệp, ñịnh mục tiêu chiến lược chung cho quy trình làm việc, và ñặt ñịnh hướng tương lai phát triển cho doanh nghiệp [23, Tr 82] 49 Một người quản lý doanh nghiệp giống người huy ban nhạc Jazz, người mà không chơi nhạc cụ mà còn khiến các nhạc công khác chơi ăn khớp với Người huy ban nhạc Jazz này xếp chỗ các thành viên ban nhạc chơi, ñảm bảo nhạc ñược bắt ñầu, và thường giữ nhịp cho nhạc ñó Trong thực tiễn ñã có nhiều doanh nghiệp lớn trên giới chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban và ñã thu ñược thành công ñịnh Hewllet Packard; nhà cung cấp các thiết bị công nghệ thông tin phần cứng hàng ñầu giới Nhằm ñáp ứng nhu cầu khách hàng, các nhà quản trị cao cấp, ñã ghép các phận chức lại với thành các nhóm làm việc liên phòng ban Trong trường hợp này, các nhóm làm việc ñó ñược ghép lại với cách tương xứng từ hàng loạt các phận nghiên cứu phát triển, tư vấn, quản lý dự án, và kinh doanh Hình thức cấu trúc phi quan liêu này, họ giải thích trên, là “ðể hỗ trợ các nhóm ñưa các giải pháp sáng tạo hơn” [27] Khi nói việc áp dụng mô hình tổ chức theo tính chất ñặc thù này; ñã có nhiều số liệu và tổng kết ñược ñưa ra; theo tạp chí Forbe Mỹ thì ñang có 2000 doanh nghiệp nước này ñã chuyển ñổi và áp dụng mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, ví dụ ñiển hình là số doanh nghiệp có quy mô lớn các ngành công nghiệp công nghệ thông tin và ñiện tử Mỹ Hewlett Packard (ñược tổ chức thành 60 nhóm sản phẩm; nhóm sản phẩm doanh nghiệp nhỏ với ñầy ñủ các thành viên từ các mảng hoạt ñộng chức năng, chịu trách nhiệm tạo lợi nhuận và hoàn thiện các mục tiêu ñược ñịnh hướng ban quản tri cao cấp) hay General Electric (doanh nghiệp ñã xây dựng bốn nhóm ña chức năng, nhóm ña chức bao gồm từ 10 ñến 15 người từ số nhóm ñơn nhất; với mục tiêu tập hợp các chuyên gia, nhà quản lý cấp trung từ các lĩnh vực khác ñể phát triển các sản phẩm dịch vụ công ty) [17, Tr 35] Còn Anh và châu Âu; theo tổng kết Project Innovations [35], ñang có trào lưu áp dụng mô hình tổ chức theo các nhóm ña chức các doanh nghiệp Anh 50 và châu Âu nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm hướng tới nhu cầu khách hàng, ví dụ ñiển hình là doanh nghiệp có quy mô lớn ngành công nghiệp viễn thông British Telecom (ñã xây dựng quy trình kinh doanh cốt lõi quản lý thị trường, quản lý nguồn thông tin, nghiên cứu và phát triển, thỏa mãn khách hàng, quản lý sản xuất và vận hành, phản hổi dịch vụ khách hàng,…quy trình này ñược hoạt ñộng các nhóm làm việc liên phòng ban từ các phận chức ñộc lập) Với châu Á thì Nhật Bản; theo ñiều tra Robin Rowlley [38, Tr 15], các doanh nghiệp các ngành công nghiệp công nghệ thông tin và ñiện tử Nhật Bản ñã và ñang thành công với các nhóm công nghệ ña chức ñể phát triển, cải tiến các sản phẩm, và tăng hiệu quy trình sản xuất mình 1.3.3.3 Ưu ñiểm và nhược ñiểm mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp Như ñã nêu trên, cách khái quát, mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp có số ñặc ñiểm bản: o Các nhóm làm việc liên phòng ban hoạt ñộng linh ñộng quanh quy trình làm việc ñã ñược xác ñịnh o Các nhà quản lý tầm trung là người quản lý nhóm làm việc này, nhiều trường hợp là thành viên nhóm o Tồn số tầng quyền lực cấp cao doanh nghiệp (ñiều hành và ñịnh các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp) Với ñặc ñiểm vậy, mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp có nhiều ưu ñiểm và bên cạnh ñó có nhược ñiểm Theo Frank Ostroff [20, Tr 81], mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban), có ưu ñiểm chủ yếu sau: 51 o Linh hoạt, và tốc ñộ; tạo ñiều kiện ñáp ứng nhanh chóng với thay ñổi môi trường kinh doanh o Liên kết các hoạt ñộng, cá nhân thành thể thống và chặt chẽ; dẫn ñến có thể tập hợp nguồn lực vào khâu xung yếu o ðịnh hướng các hoạt ñộng theo quá trình, và kết cuối cùng (cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ ñể phục vụ khách hàng) Tuy nhiên, mô hình tổ chức này có nhược ñiểm: o Quyền hạn và trách nhiệm các quản trị viên tầm trung có thể trùng lặp dẫn ñến tạo các xung ñột nội tạng doanh nghiệp o Khó quản lý có nhiều chiều và cấp quản lý quy trình làm việc - Mô hình minh họa ðịnh hướng chiến lược ðẠT MỤC TIÊU ðÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHỦ TỊCH Báo cáo Hướng ñến nhu cầu khách hàng GIÁM ðỐC ðIỀU HÀNH Nhóm kinh doanh ña chức (Kinh doanh, kỹ thuật, công nghệ, tài chính Nhóm kinh doanh ña chức (Kinh doanh, kỹ thuật, công nghệ, tài chính) Nhóm kinh doanh ña chức (Kinh doanh, kỹ thuật, công nghệ, tài chính) Hình 1.7: Mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp 52 Mô hình tổ chức theo hướng phẳng với nhóm làm việc liên phòng ban, thân nó dĩ nhiên không thể phù hợp cho doanh nghiệp giải vấn ñề kinh doanh Một mô hình tổ chức phải ñược tạo ñể khớp với doanh nghiệp (tính ñến mục tiêu, và khả người doanh nghiệp) 1.4 NHỮNG VẤN ðỀ NẢY SINH KHI CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC Việc chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) có thể tạo ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới các doanh nghiệp hai khía cạnh: người và cung cách quản lý 1.4.1 ðối với phương diện người Sự thay ñổi cấu trúc mô hình tổ chức này ảnh hưởng tới mức ñộ tin cậy mà người làm việc (giám ñốc và nhân viên) ñối với doanh nghiệp, nó có thể tác ñộng tới lòng trung thành người làm việc cho doanh nghiệp; nhiên, thay ñổi này tạo lợi ích cá nhân cho người làm việc như: phạm vi kiến thức liên quan ñến công việc rộng hơn, kỹ và kinh nghiệm và khả thích nghi ngày càng tăng và thay ñổi liên quan chặt chẽ với môi trường làm việc Cụ thể: - Những tác ñộng tiêu cực Bất kỳ doanh nghiệp nào có ý ñịnh tiến hành thay ñổi sang cấu trúc theo nhóm làm việc liên phòng ban phải tự chuẩn bị trước ñối với ảnh hưởng tiêu cực trên khía cạnh người Sự thay ñổi cấu trúc tổ chức làm việc này, theo James Parsons, Diann Decker, Gloria E Wheeler, Janell Johnson, ñã làm biến ñổi trách nhiệm công việc người, giảm an toàn công việc, và thay ñổi viễn cảnh nghề nghiệp và mong ñợi Do cấu trúc tổ chức này trở nên ít phân chia cấp bậc hơn, hội ñể thăng tiến giảm ñi ðể ñáp ứng ñược công việc, thành viên ñều phải luôn học hỏi kỹ và cống hiến theo cách [33, Tr 60] 53 • Giảm vai trò cá nhân Thật vậy, qúa trình chuyển sang cấu trúc theo nhóm làm việc liên phòng ban, mặc dù cá nhân khác có thể bị ảnh hưởng theo nhiều cách khác nhau, và có nhận thức khác Nhưng hầu hết người làm việc doanh nghiệp bị ảnh hưởng yếu tố kinh tế Ví dụ, nhà quản lý cấp cao nói việc trao quyền lực xuống nhân viên phía dưới, nhà quản lý cấp trung với vai trò là người kiểm soát biên giới các cấp và phận doanh nghiệp phần nào ñó bị giảm ñi biến vai trò quyền lực cá nhân trước ñó Nếu nhân viên phía ñược trao quyền nhiều ñể biến chiến lược, kế hoạch thành hành ñộng cụ thể ñể tương tác trực tiếp với nhà quản lý cấp cao, thì vai trò nhà quản lý cấp trung không gần không còn nữa? Thực tế là môi trường cần ít nhà quản lý cấp trung Vậy nên nỗi lo mà họ vấp phải không là lực mà còn là việc làm [20, Tr 22] • Sự bất tiện Một nhân viên nhóm làm việc liên phòng ban dường ñang phải vật lộn với nhiệm vụ mới, họ ñã quá quen với công việc cũ nên họ không cần phải chú ý học tập thêm nữa, công việc yêu cầu Tương tự, giám ñốc không thích bị ñiều ñộng từ nơi này sang nơi khác vì nó bất tiện [34, Tr 20] • Sự không chắn Cách thức làm việc - theo nhóm liên phòng ban - luôn lạ lẫm, nguy hiểm và trĩu nặng bất mặc dù thực chất nó là cải thiện so với cái cũ Sự thay ñổi cách thức làm việc này có thể dấy lên lo lắng ñáng kể tương lai bất Những người làm việc có thể không liệu kỹ họ ñang có và cống hiến họ có giá trị tương lai [34, Tr 23] 54 - Những ảnh hưởng tích cực • Hiểu biết rộng tình hình kinh doanh Theo truyền thống, với cấu trúc theo mô hình các phận ñộc lập, người làm (ñặc biệt là với nhân viên) biết ít công việc kinh doanh thân tổ chức: doanh nghiệp họ nào so với các ñối thủ cạnh tranh hay mong ñợi khách hàng ñối với doanh nghiệp? Do thiếu kiến thức ñó, nhân viên thiếu phương pháp/và thường là ñộng lực - ñể có thể nghĩ nhiều không hạn chế công việc họ Khi cấu trúc theo mô hình nhóm làm việc liên phòng ban ñược áp dụng, người làm bắt ñầu có nhận thức rộng tình hình kinh doanh doanh nghiệp [17, Tr 50] • Kinh nghiệm làm việc môi trường hợp tác liên phòng ban Với nhóm công việc theo hướng ña chức và có tính chất liên phòng ban, lần ñầu tiên, nhân viên hiểu doanh nghiệp lạc hậu và hành vi tùy hứng dẫn ñến chi phí tăng và trễ thời hạn hoàn thành nào Họ học ñược cách luôn biết ñồng ý với ñiều gì mà ban quản lý cấp cao muốn, ñể tránh cảm giác bị căng thẳng - ñiều làm cho các công việc thường bị vượt ngân sách và trễ thời hạn hoàn thành Họ biết giao tiếp không hiệu các phận chức dẫn tới thiếu hiểu biết lan rộng kết quả, thời gian mong ñợi thực công việc nào [17, Tr 51] • Phạm vi rộng công việc - dẫn ñến - việc học hỏi kiến thức và kỹ liên quan Tạo liên kết nội chặt chẽ chức làm thay ñổi không mô hình tổ chức mà còn kiến thức và kỹ người làm Khi chuyển ñổi sang mô hình nhóm làm việc liên phòng ban; nhân viên có phạm vi kiến thức và kĩ liên quan tới công việc rộng [17, Tr 51] • Thỏa mãn nghề nghiệp Có lẽ lợi ích cá nhân quan trọng cho nhân viên, tổ chức doanh nghiệp tái cấu theo mô hình tổ chức làm việc theo nhóm liên phòng ban, là trao quyền Khi nhân viên có thông tin, và có quyền ñịnh 55 phạm vi mình phụ trách, họ bắt ñầu thấy ñầu vào họ có kết thực sự, họ là phần doanh nghiệp, cố gắng ñạt ñược mục tiêu cụ thể, và họ có trách nhiệm ñảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ họ chào mời khách hàng Thỏa mãn công việc là gì người làm có ñược họ hiểu giá trị mà cống hiến họ ñem lại toàn hoạt ñộng [17, Tr 52] 1.4.2 ðối với phương diện cung cách quản lý Quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñã giúp ích cho các nhà quản lý cấp cao, quan tâm nhiều tới công tác quản lý liên phòng ban Sự phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài trở nên nhiều và lệ thuộc vào nhân tố bên ít Cần phải khẳng ñịnh rằng, nhà lãnh ñạo luôn là ñộng lực, truyền sức sống hoạt ñộng kinh doanh Nếu không có lãnh ñạo, nguồn lực cho sản xuất mãi là nguồn lực, và không trở thành sản phẩm Trong kinh tế cạnh tranh, trình ñộ và hoạt ñộng nhà lãnh ñạo có ý nghĩa quan trọng, ñịnh ñến thành công hay thất bại doanh nghiệp Hay nói cách khác, họ ñịnh sống còn doanh nghiệp [31, Tr 13] Trong nhiều doanh nghiệp, ñể hình thành mô hình tổ chức theo mô hình nhóm làm việc liên phòng ban, công ty cần người có tài năng, có quan ñiểm, phong cách lãnh ñạo và ñặc biệt là thay ñổi tư “mệnh lệnh và ñiều khiển” - Những mặt tích cực Hoạt ñộng doanh nghiệp ñều ñang thay ñổi theo vận ñộng kinh tế giới Những chuyển ñổi này ñang ảnh hưởng ñến cách thức ñiều hành doanh nghiệp Một tổ chức doanh nghiệp có cấu trúc tổ chức theo chiều ngang nhiều - với nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) - có nghĩa là người lao ñộng trở nên bận rộn và tích cực [15, Tr 21] • ðẩy mạnh mối quan hệ hệ thống quản lý và nhân viên Những quan ñiểm mô hình tổ chức doanh nghiệp theo nhóm làm việc liên phòng ban, và hoạt ñộng quản lý - ñã giúp nhân viên không 56 còn “nhắm mắt” thực mệnh lệnh trước Kết là, nhà lãnh ñạo doanh nghiệp ñây phải dựa nhiều vào “sức mạnh mối quan hệ” mà trước hết ñây là mối quan hệ với nhân viên là sức mạnh ñịa vị Sự quản lý dựa trên sức mạnh mối quan hệ cần nhiều tham gia và hoạt ñộng nhân viên Những nhà lãnh ñạo quan tâm ñến sức mạnh quan hệ này xây dựng nên ñội ngũ nhân lực tận tụy hơn, trung thành và tạo ñộng lực làm việc Một nhóm làm việc luôn nỗ lực, phấn ñấu ñể ñạt ñược mục tiêu ñã ñề [37, Tr 69] • Phá bỏ quan niệm rào cản chức năng, hướng bên ngoài Theo Colin Carnall, doanh nghiệp muốn liên kết phận chức năng, nhà quản trị phải quan tâm nhiều ñến việc quản lý ña chức năng, và dựa nhiều vào yếu tố bên ngoài ðiều ñó có nghĩa doanh nghiệp phải tăng cường tìm hiểu thông tin phù hợp, xây dựng mạng lưới thông tin rộng và ña bên ngoài [20, Tr 37 - 38] • Tập trung vào khách hàng Trong doanh nghiệp theo mô hình tổ chức với nhóm làm việc liên phòng ban, nhà quản trị không có khả làm việc với các ñơn vị chức ñể tận dụng hỗ trợ, mà còn phải tạo lập liên minh với các nhóm, ñơn vị khác Trong xu này, không có chỗ cho người quá hẹp hòi quá cứng nhắc Theo Frank Ostroff, với phạm vi ngày càng mở rộng vậy, nhà quản trị phải dành nhiều thời gian ñể tìm người tiêu dùng muốn gì, phát triển cải thiện dịch vụ khách hàng họ, không ngừng thực các dự án cải tổ và ñào tạo nhân viên Họ gần có ít thời gian ñể giám sát chặt chẽ hoạt ñộng các hoạt ñộng nội [23, Tr 112] - Những mặt tiêu cực Bên cạnh mặt tích cực, theo Cummings và Worley thì chuyển ñổi sang cấu trúc nhóm làm việc liên phòng ban còn tồn ảnh hưởng mang tính tiêu cực trên khía cạnh phong cách quản lý doanh nghiệp [19, Tr 25] 57 • Dứt bỏ vỏ bọc lãnh ñạo và hệ thống cấp bậc ñang có Trong môi trường làm việc theo hướng làm việc nhóm liên phòng ban, nhà lãnh ñạo phải học cách làm việc mà không dựa vào hệ thống cấp bậc Vỏ bọc họ ñã ñược dứt bỏ và thay vào ñó là khả thực họ ñể tạo mối quan hệ, sử dụng ảnh hưởng, và làm việc ñể ñạt kết Hơn nữa, họ phải biết làm nào ñể cạnh tranh, nâng cao hợp tác Hơn cả, ñó là họ phải hướng tới kết làm việc cao không phải là tránh né, xóa bỏ cạnh tranh [20, Tr 295] Vì thế, cách ngắn gọn, nói tương lai bất người làm việc thay ñổi cách thức làm việc ñược thực doanh nghiệp, ñiều tra giáo sư Paul Strebel, giám ñốc chương trình thay ñổi IMD, với 200 lãnh ñạo doanh nghiệp từ 32 quốc gia, nói: “Sự thay ñổi cách thức làm việc, ñối với nhiều người là tìm kiếm là ñược chào mừng Nó rắc rối và không ñảm bảo Nó phá vỡ cân bằng” [42, Tr 86] • Mối quan hệ rắc rối các cá nhân với Bất nào ban quản lý doanh nghiệp tiến hành thay ñổi sang mô hình và cách thức làm việc - theo nhóm liên phòng ban - họ phải tăng ñáng kể số lượng yêu cầu ñưa cho cấp ðiều này dẫn tới thay ñổi quan hệ cá nhân với doanh nghiệp Trong công việc thường ngày hay công việc mà nhân viên ñã quen với việc họ là ông chủ chính mình, mệnh lệnh trực tiếp từ phận quản lý là tương ñối Khi thay ñổi này diễn ra, họ trở nên lệ thuộc vào nhiều loại sức ép khác từ người giám sát, người quản lý nhân viên, và ông chủ Bỗng dưng họ cảm thấy ñó ñang giám sát họ và ñưa nhiều yêu cầu với họ bình thường Sự gia tăng ñáng kể kiểm soát làm giảm cảm giác họ làm việc ñộc lập và tự lập Nó nhấn mạnh vào phụ thuộc họ ñối với ban quản lý [34, Tr 30] 58 KẾT LUẬN CHƯƠNG Mô hình tổ chức doanh nghiệp là dạng thức tổng hợp các phận có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ñược chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm ñịnh, ñược bố trí theo cấp, khâu khác nhằm thực các hoạt ñộng và tiến tới mục tiêu ñã xác ñịnh doanh nghiệp Mỗi có thay ñổi, môi trường kinh doanh thay ñổi, doanh nghiệp thay ñổi mục tiêu, xuất bất cập quá trình hoạt ñộng ñòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp phải có ñiều chỉnh ñể thích ứng với thay ñổi ñó Việc thay ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp có thể là lựa chọn cần thiết với mục ñích cuối cùng là thiết lập mô hình tổ chức với cách thức làm việc phù hợp và hiệu Hiện nay, cải cách mô hình tổ chức các doanh nghiệp tiếp tục diễn với xu hướng giảm dần số lượng các cấp phân chia cấp bậc, giảm bớt quyền lực chuỗi mệnh lệnh chức mô hình tổ chức theo phòng ban ñộc lập nhằm nâng cao hiệu kiểm soát nội và ñáp lại thay ñổi nhanh chóng môi trường bên ngoài Nhóm làm việc là số người làm việc cùng vì mục tiêu cụ thể lĩnh vực hoạt ñộng xác ñịnh Nhóm làm việc tạo tinh thần hợp tác, phối hợp, thủ tục ñược hiểu biết chung và nhiều Nếu ñiều này diễn nhóm người, hoạt ñộng họ ñược cải thiện hỗ trợ chung Cải cách mô hình tổ chức doanh nghiệp theo hướng hình thành các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñã cho thấy ưu ñiểm mô hình này là nâng cao tinh thần hợp tác doanh nghiệp, tạo văn hóa hỗ trợ và chia sẻ doanh nghiệp, tận dụng tối ưu ñược các nguồn lực doanh nghiệp, nâng cao khả sáng tạo nhân viên, và cuối cùng 59 là tạo khả thích nghi nhanh chóng với biến ñổi thị trường ðiều ñó khẳng ñịnh tính cấp thiết việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñối với nhiều doanh nghiệp Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) chắn gây tác ñộng nhiều mặt, ñó bật là tác ñộng trên khía cạnh người và cung cách quản lý ðiều này ñòi hỏi quá trình chuyển ñổi, doanh nghiệp phải có giải pháp phù hợp nhằm hạn chế tác ñộng tiêu cực quá trình chuyển ñổi gây 60 CHƯƠNG ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHUYỂN ðỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC PHÒNG BAN SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Ở NƯỚC TA 2.1 KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM 2.1.1 Số lượng, quy mô, và loại hình hoạt ñộng Theo Hội tin học Việt Nam và Bộ Thông tin và Truyền thông, trên phạm vi nước có trên 3000 doanh nghiệp công nghệ thông tin Trong ñó có số doanh nghiệp ñạt quy mô lớn từ 500 ñến trên 1000 người và có tới 90% doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam là quy mô trung bình và nhỏ Theo Báo cáo ñiều tra Hội tin học Việt Nam thì ña số các doanh nghiệp công nghệ thông tin thành lập 10 năm gần ñây có quy mô vốn nhỏ - 82% doanh nghiệp có vốn ñiều lệ 25 tỷ ñồng, ñó có 65% doanh nghiệp có vốn tỷ ñồng [8] Về loại hình kinh doanh, ngoài lĩnh vực công nghiệp phần cứng và các dịch vụ hạ tầng, có thể chia các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam thành các loại hình sau: xây dựng và gia công phần mềm, phân phối và bán lẻ các sản phẩm công nghệ thông tin, triển khai giải pháp công nghệ thông tin, và nội dung số đáng chú ý là thời gian gần ựây, hoạt ựộng kinh doanh thị trường nội dung số ñang lên nhanh, ñó là các dịch vụ nội dung internet và mobile tập trung mảng thị trường trò chơi trực tuyến và dịch vụ SMS cho mobile [9] Về ñịa bàn hoạt ñộng, các tỉnh phía Nam (ñặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh) là nơi tập trung các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực gia công phần mềm CSC, TMA, Global Cybersoft, Pyramid, Hầu hết các doanh nghiệp 61 này ñều mức quy mô trung bình và nhỏ Việt kiều ñầu tư Ở khu vực này, các doanh nghiệp phân phối và bán lẻ các sản phẩm công nghệ thông tin phát triển thị trường phía Nam Ở miền Bắc, có nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô lớn FPT, CMC, và HiPT Bảng 2.1: Phân loại doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Phân loại doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam Nhóm doanh nghiệp Nhóm doanh nghiệp Nhóm doanh nghiệp quy mô lớn quy mô trung bình quy mô nhỏ (có doanh số cao) (có doanh số vừa) (có doanh số thấp) Doanh thu Trên 18 tỷ ñồng/năm tỷ - 10 tỷ ñồng/năm Dưới tỷ ñông Tăng trưởng Cao (trên 50%/năm) Chậm (20%/năm) Không ñáng kể Tiêu chí Phân loại Hoạt ñộng các Hoạt ñộng các Hoạt ñộng kinh doanh mảng dự án tích hợp và mảng dự án tích hợp lẻ các thiết bị giải pháp công nghệ và giải pháp công công nghệ thông tin, cao, có tính chất phức nghệ có tính chất ñơn không có tính chất giải tạp và diện rộng, giản công nghệ, và pháp công nghệ, Loại hình và gia công phần mềm không diện rộng, và gia công phần mềm với quy mô lớn, nội và gia công phần mềm quy mô nhỏ dung số Số lượng 500 - 1000 với quy mô trung bình Dưới 500 Dưới 100 người Nguồn: Báo cáo Hội tin học Thành phố Hồ Chính Minh tranh thị trường công nghệ thông tin Việt nam; năm 2009 2.1.2 Mô hình tổ chức và phong cách quản lý các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Mô hình tổ chức các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam ña dạng tùy thuộc vào quy mô hoạt ñộng và loại hình doanh nghiệp 62 - Với doanh nghiệp có quy mô nhỏ Với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ với số lượng lao ñộng ít (khoảng vài chục người), thường áp dụng cách thức theo mô hình tổ chức ñơn giản Trong mô hình tổ chức này, doanh nghiệp không có các phòng ban theo chức ñộc lập; tất các chức hoạt ñộng nó (ví dụ kinh doanh, kế toán, nhân sự, hành chính,…) ñều ñược tập trung vào thành hai nhóm làm việc chính; và người lãnh ñạo doanh nghiệp trực tiếp quản trị tất các thành viên nhóm làm việc Các doanh nghiệp loại này thường là loại hình doanh nghiệp ñang kinh doanh một vài sản phẩm/hay dịch vụ công nghệ thông tin ñơn Mặt tích cực cách thức tổ chức này là khả ứng xử linh hoạt các hoạt ñộng kinh doanh, ñây tồn cấp ñịnh - là người trực tiếp lãnh ñạo doanh nghiệp Tuy nhiên, cách thức tổ chức này thể hạn chế phải tham gia loại hình dịch vụ công nghệ có tính chất phức tạp, hạn chế người và khả quản lý phức hợp - Với doanh nghiệp có quy mô trung bình Các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam có quy mô hoạt ñộng vừa hay trung bình, với số lượng lao ñộng từ vài trăm người trở lên thường áp dụng mô hình tổ chức với các phòng ban chức ñộc lập (ví dụ phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự, ) Ở ñó, lãnh ñạo doanh nghiệp không quản lý trực tiếp các hoạt ñộng hàng ngày mà thường thông qua tầng quản lý trung gian là lãnh ñạo các phòng ñể ñiều hành doanh nghiệp Mặt tích cực mô hình tổ chức này là phát huy ñầy ñủ ưu chuyên môn hóa theo nghành nghề, mang lại hiệu tác nghiệp cao cho hoạt ñộng thường ngày doanh nghiệp, và tạo ñiều kiện cho kiểm tra chặt chẽ cấp cao Mặt tiêu cực cách thức tổ chức này là dễ xảy xung ñột các phận chức ranh giới công việc và kèm theo là quyền lợi bị phá vỡ, thêm vào ñó dường tiến trình ñịnh trở nên chậm hơn, người trở nên thụ ñộng chở các ñịnh từ trên xuống Những doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô vừa Việt nam mặc dù ñã 63 có thể ñảm nhận ñược dịch vụ công nghệ thông tin có tính chất phức tạp mặt công nghệ, với nhiều loại hình dịch vụ và sản phẩm với dự án có tính chất phức tạp và quy mô rộng mặt công nghệ và thị trường, ñòi hỏi tính chất tích hợp cao thì khả ñáp ứng mặt nhân lực, mặt chuyên môn, và trình ñộ quản trị là khó ñáp ứng so với yêu cầu - Với doanh nghiệp có quy mô lớn Với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có quy mô lớn, mô hình tổ chức doanh nghiệp thường ña dạng Ngoài phân chia theo mảng thị trường/sản phẩm/khách hàng; mô hình tổ chức doanh nghiệp còn ñược tiếp tục phân chia nhỏ thành các khối hoạt ñộng ñộc lập với các phòng ban chức phụ thuộc Ví dụ như, khối hỗ trợ vận hành bao gồm các phòng ban kế toán, nhân sự, hành chính; khối phát triển sản phẩm bao gồm các phòng ban nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm; khối kinh doanh bao gồm các phòng ban kinh doanh sản phẩm, triển khai sản phẩm Mỗi khối hoạt ñộng ñạo trực tiếp nhà quản trị cấp cao, mục tiêu ñã ñược ban lãnh ñạo doanh nghiệp ñịnh hướng Tất ñược xây dựng nhằm mục tiêu phục vụ cho các hoạt ñộng theo các mảng thị trường/sản phẩm/khách hàng doanh nghiệp ðặc biệt, ñể thực dự án kinh doanh công nghệ thông tin có tính chất phức tạp và quy mô lớn, kết hợp nhiều loại sản phẩm/dịch vụ công nghệ trên thị trường/khách hàng rộng, mô hình tổ chức doanh nghiệp ñược biến thiên theo các chiều ngang và chiều dọc Một số doanh nghiệp FPT, CMC, HiPT, Tinh Vân ñã chuyển ñổi sang mô hình tổ chức mới, ñó cá nhân từ phòng ban các khối theo chức ñộc lập ñược tập hợp thành nhóm làm việc liên khối, liên phòng ban ñể cùng xây dựng, triển khai, và kinh doanh các dự án công nghệ có tính chất phức tạp, với mục tiêu kết ñã ñược xác ñịnh Với mô hình này, còn tầng lớp quản trị dọc từ cấp lãnh ñạo cao cấp doanh nghiệp ñể kiểm soát hoạt ñộng (chủ yếu mặt ñịnh hướng, chiến lược) các nhóm làm việc liên phòng ban theo các dự án có tính chất phức tạp 64 này Mặt tích cực cách thức tổ chức này là ñang tạo nhiều hội việc chia sẻ trách nhiệm các cá nhân doanh nghiệp ñể hoàn thành công việc, thêm vào ñó cách thức tổ chức này còn tạo khả giải vấn ñề linh ñộng và ñổi hơn, thẩm quyền ñịnh ñược trao nhiều hơn; và dường ñã trả lời ñược hai vấn ñề còn tồn vốn gắn liền với cấu tổ chức với phòng ban chức ñộc lập là không linh ñộng với thay ñổi thị trường và không nhạy cảm với khách hàng Nhờ ưu cách thức tổ chức này, với khả nguồn lực, khả quản trị, các doanh nghiệp công nghệ thông tin loại này có khả ñáp ứng ñược các yêu cầu triển khai dự án công nghệ thông tin có tính chất phức tạp và quy mô rộng mặt công nghệ và thị trường, ñòi hỏi tính chất tích hợp cao Tuy nhiên, khó khăn cách thức tổ chức này là phức tạp và khó quản lý, nguyên cấu tổ chức này, thành viên các nhóm làm việc liên phòng ban có thể hoàn toàn không quen biết và không hòa hợp với nhau, và ñòi hỏi các nhà quản trị phải có lực quản trị trình ñộ cao ñể liên kết ưu các nhóm và từ ñó ñịnh cho các vấn ñề chủ chốt doanh nghiệp 2.2 NGHIÊN CỨU CHUYỂN ðỔI MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC PHÒNG BAN SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM Hiện nay, nhiều doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin quy mô lớn và trung bình nước ta, các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñã ñóng vai trò chủ yếu việc thực các dự án kinh doanh doanh nghiệp Công việc các nhóm này thường phức tạp, bao gồm nhiều công ñoạn toàn chu trình kinh doanh ñặc thù lĩnh vực công nghệ thông tin, từ việc nghiên cứu, thử nghiệm ñến triển khai ứng dụng sản phẩm công nghệ mới, từ việc tìm kiếm các hợp ñồng ñến triển khai thực 65 Thực tế cho thấy, ñây chính là kết chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp từ mô hình tổ chức theo các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, thay ñổi phương thức làm việc cho phù hợp với thay ñổi môi trường kinh doanh và phù hợp với ñặc thù lĩnh vực công nghệ thông tin – hướng vào nghiên cứu, phát triển và ứng dụng giải pháp công nghệ Sự ñời các nhóm làm việc liên phòng ban các doanh nghiệp công nghệ thông tin ñã cho phép khai thác và tận dụng các nguồn lực từ các phận chức cách hiệu ñể thực các mục tiêu ñề hoạt ñộng kinh doanh doanh nghiệp 2.2.1 Trường hợp công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ CMC 2.2.1.1 Khái quát công ty CMC Năm 1991, trung tâm ADCOM thuộc Viện Công nghệ vi ðiện tử, Viện nghiên cứu Công nghệ Quốc gia (tiền thân CMC ngày nay) ñời với mục ñích ứng dụng công nghệ thông tin tự ñộng hóa, ñiều khiển và viễn thông Năm 1993; trên sở trung tâm ADCOM, công ty trách nhiệm hữu hạn HT&NT ñược thành lập với vốn ñiều lệ là 500 triệu ñồng với chức sản xuất, lắp ráp, kinh doanh, xuất nhập các sản phẩm ñiện tử và tin học, phát triển các giải pháp tin học ứng dụng với hai thành viên sáng lập ban ñầu Năm 1994; công ty trở thành ðại lý phân phối chính các sản phẩm công ty Acer Năm 1995; công ty trách nhiệm hữu hạn HT&NT ñổi tên thành Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ CMC Năm 1998; với tăng trưởng mạnh mẽ quy mô và tính ña dạng sản phẩm, dịch vụ các lĩnh vực mà CMC tham gia, trên sở mở rộng phòng tích hợp hệ thống và phòng phát triển phần mềm, CMC thành lập trung tâm tích hợp hệ thống CMC và trung tâm giải pháp phần mềm CMC Hiện công ty dịch vụ công nghệ CMC ñã và ñang trở thành ñối tác giải pháp công nghệ các hãng công nghệ thông tin hàng ñầu trên giới IBM, HP, Sun Microsoft,… 66 Năm 2006; trước biến ñổi thị trường và môi trường kinh doanh, công ty dịch vụ công nghệ CMC ñã thực tái cấu trúc mô hình tổ chức công ty, trở thành hệ thống các phận liên kết chặt chẽ với mặt tài chính, nhân lực, thương hiệu, chiến lược phát triển Trải qua 16 năm phát triển, CMC ñã trở thành công ty công nghệ thông tin lớn mạnh hàng ñầu Việt Nam với 1.600 nhân viên, tổng doanh thu năm 2008 ñạt 2.277 tỷ ñồng Hiện nay, hoạt ñộng CMC ñược chuyên biệt hóa và không ngừng mở rộng sang nhiều lĩnh vực luôn lấy công nghệ thông tin làm lực cốt lõi cho hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường Hình 2.1: Ngành nghề kinh doanh chính Công ty CMC 67 Các lĩnh vực hoạt ñộng chính CMC bao gồm: - Tích hợp Hệ thống: Cung cấp các giải pháp tổng thể chuyên ngành; cung cấp dịch vụ tư vấn, thiết kế và tích hợp các giải pháp; dịch vụ ñào tạo công nghệ thông tin và cung cấp các sản phẩm công nghệ thông tin - viễn thông - Giải pháp Phần mềm: Sản xuất phần mềm, cung cấp giải pháp phần mềm, cung cấp các dịch vụ phần mềm và nội dung, cung cấp dịch vụ thuê ngoài phần mềm, giải pháp ERP - Dịch vụ Viễn thông: Cung cấp dịch vụ viễn thông cố ñịnh và internet; cung cấp các dịch vụ thương mại ñiện tử và các dịch vụ gia tăng; cung cấp dịch vụ nội dung số, lưu trữ và khai thác sở liệu; cung cấp các dịch vụ tích hợp công nghệ thông tin - viễn thông - Phân phối: Phân phối các sản phẩm Công nghệ thông tin và Viễn thông 2.2.1.2 Mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn CMC trước chuyển ñổi và hạn chế nó Khi thành lập, CMC ñược tổ chức theo mô hình các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn Tài chính kế toán, Tổ chức nhân sự, Quan hệ công chúng, Hành chính tổng hợp, Xuất nhập khẩu, Quản lý chất lượng, Kinh doanh, Kỹ thuật (bao gồm: tích hợp hệ thống, giải pháp công nghệ, bảo hành bảo trì) Mỗi phòng trưởng phòng phụ trách Theo cách thức tổ chức vậy, chức năng, nhiệm vụ phòng ñược quy ñịnh cụ thể sau: Phòng Tài chính - Kế toán - Về lĩnh vực kế toán: Thu thập và xử lý số liệu kế toán; Cung cấp số liệu kế toán cho Ban giám ñốc, các quan chức nhà nước, các cán quản lý khác (khi có uỷ quyền) theo yêu cầu; Giám sát việc thực các quy trình kế toán theo quy ñịnh - Về lĩnh vực tài chính: Xây dựng quy chế tài chính và quy trình kiểm soát nội cho toàn công ty; Xây dựng hệ thống báo cáo tài chính nội phục vụ công tác quản lý công ty; Báo cáo tài chính hợp công ty phục vụ 68 công tác quản lý; và báo cáo Ban giám ñốc công ty và quan chức có yêu cầu; Xây dựng, triển khai và giám sát các tiêu tài chính công ty; Tìm kiếm, và kiểm soát nguồn tiền vốn nhằm phục vụ nhu cầu kinh doanh công ty; Giám sát việc thực các quy ñịnh báo cáo tài chính công ty Phòng Vật tư - Xuất nhập Chức năng: Quản lý hàng hóa công ty; ðặt hàng và xuất hàng theo nhu cầu kinh doanh và các nhu cầu khác công ty Phòng có nghĩa vụ báo cáo trực tiếp các số liệu liên quan ñến tình hình vật tư - xuất nhập hàng hóa công ty cho Ban giám ñốc theo ñịnh kỳ và có yêu cầu; Phối hợp với ñơn vị khác trực thuộc Công ty các hoạt ñộng chuyên môn Phòng Tổ chức nhân Chức năng: Xây dựng chiến lược, chính sách, và mô hình quản lý nguồn nhân lực hiệu quả; Duy trì và phát triển chính sách quản trị nguồn nhân lực cách hiệu quả; đóng vai trò chủ chốt công tác giao tế nhân Phòng có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp tình hình công tác quản trị nhân lực công ty cho Ban giám ñốc, theo ñịnh kỳ và có yêu cầu Phòng Quan hệ công chúng Chức năng: ðề xuất và triển khai chiến lược truyền thông công ty; Thực công tác truyền thông nội quy mô toàn công ty; Xây dựng, phát triển, và quản trị thương hiệu cho toàn công ty ðịnh hướng, và hỗ trợ các ñơn vị khác trực thuộc xây dựng và phát triển thương hiệu theo ñúng ñịnh hướng Chỉ ñạo và giám sát việc quản trị thương hiệu Công ty; Quan hệ với các quan Chính phủ, và các quan truyền thông; Là quan ñại diện phát ngôn, và xử lý các tình khủng hoảng thông tin gây bất lợi cho công ty Phòng có nghĩa vụ báo cáo trực tiếp công tác truyền thông cho Ban giám ñốc theo ñịnh kỳ quy ñịnh có yêu cầu; phối hợp với các ñơn vị thành viên khác nhằm tối ưu hoá hoạt ñộng truyền thông công ty 69 Phòng Hành chính tổng hợp Chức năng: Quản lý các hoạt ñộng liên quan ñến công tác hành chính - tổng hợp, và hoạt ñộng văn phòng công ty; ðảm bảo công tác lễ tân, hậu cần cho hoạt ñộng công ty có yêu cầu Phòng có nghĩa vụ báo cáo trực tiếp các vấn ñề liên quan ñến hành chính tổng hợp cho Ban giám ñốc theo ñịnh kỳ có yêu cầu; Phối hợp với ñơn vị khác trực thuộc công ty các hoạt ñộng chuyên môn Phòng Quản lý chất lượng Chức năng: ðảm bảo hệ thống quản lý chất lượng ISO công ty hoạt ñộng hiệu quả, phù hợp với các tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và trì cải tiến liên tục; Kiểm soát việc thực các quy chế nội các ñơn vị trực thuộc công ty Phản ánh kịp thời cho Ban giám ñốc tình hình có cố có vấn ñề cần xử lý Phòng có nghĩa vụ báo cáo trực tiếp công tác quản lý chất lượng và kiểm soát nội cho Ban giám ñốc theo ñịnh kỳ quy ñịnh và có yêu cầu Phòng Kinh doanh Chức năng: Lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện; Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối; Thực hoạt ñộng bán hàng tới các khách hàng; Phối hợp với các phận liên quan kế toán, kỹ thuật nhằm cung cấp ñầy ñủ các dịch vụ ñáp ứng nhu cầu khách hàng; Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng trước và sau bán hàng; Tư vấn, chuyển giao và phối hợp với các phận dịch vụ kỹ thuật khác công ty có yêu cầu cung cấp dịch vụ Nghĩa vụ: Báo cáo trực tiếp toàn hoạt ñộng kinh doanh công ty cho Ban giám ñốc theo ñịnh kỳ quy ñịnh và có yêu cầu; Phối hợp với các ñơn vị và các phận trực thuộc công ty các công việc có liên quan Phòng Kỹ thuật Chức năng: Thực các công việc kỹ thuật, triển khai các hợp ñồng và 70 dự án công ty có yêu cầu cung cấp dịch vụ; Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng sau bán hàng (bảo trì, dịch vụ công nghệ…); Tư vấn, chuyển giao & phối hợp với các phận dịch vụ kỹ thuật khác công ty có yêu cầu cung cấp dịch vụ Nghĩa vụ: Báo cáo trực tiếp toàn hoạt ñộng cung cấp dịch vụ triển khai, tư vấn, ñào tạo và chuyên giao công nghệ theo các dự án công ty cho Ban giám ñốc theo ñịnh kỳ quy ñịnh và có yêu cầu; Phối hợp với các ñơn vị và các phận trực thuộc công ty các công việc có liên quan Về mối quan hệ bên nội các phòng Trưởng phòng là người quản lý ñiều hành hoạt ñộng hàng ngày phòng và chịu trách nhiệm trước giám ñốc nhiệm vụ, công tác ñã ñược phân công, ñã ñược ủy quyền ñịnh Mối quan hệ giám ñốc và các trưởng phòng trực thuộc Giám ñốc ñạo chủ trương, ñường lối, ñịnh hướng cho phó Giám ñốc và các trưởng phòng trực thuộc Trong phạm vi ñược phân quyền, ñạo phó giám ñốc ñối với các trưởng phòng trực thuộc có hiệu lực ñạo giám ñốc Khi cần thiết, Giám ñốc ñạo trực tiếp cho các cấp các phòng trực thuộc phải thông báo lại cho trưởng phòng Các trưởng phòng là người giúp việc, trợ lý giúp việc tích cực cho giám ñốc chuyên môn nghiệp vụ chức ñược phân công phụ trách, chịu trách nhiệm báo cáo cho giám ñốc kết công việc phận mình quản lý Quan hệ giám ñốc với các trưởng phòng trực thuộc là mối quan hệ huy, ñạo và chấp hành mệnh lệnh Mỗi người quyền phải chấp hành cách nghiêm chỉnh các ñạo giám ñốc trực tiếp thông qua hệ thống thông tin chính thức (email) hoạt ñộng kinh doanh, công tác, nhiệm vụ ñược phân công Các trưởng phòng ñược quyền ñề xuất lên giám ñốc ñể khen thưởng kỷ luật, bổ nhiệm, trả lương, chấm dứt hợp ñồng lao ñộng, thuyên chuyển ñối với nhân thuộc phạm vi quản lý 71 Các trưởng phòng cán nhân viên khác ñược quyền ñề ñạt trình bày ý kiến mình, tập thể trước ñịnh giám ñốc Nhưng phải chấp hành nghiêm chỉnh ñịnh giám ñốc chưa có ý kiến gì khác giám ñốc ý kiến cấp trên có thẩm quyền Khi cấp ñề xuất vấn ñề lên giám ñốc phải tự ñề xuất biện pháp giải và chịu trách nhiệm với việc ñề xuất ý kiến mình Mối quan hệ các trưởng phòng trực thuộc Là mối quan hệ phối hợp, giúp ñỡ lẫn trên sở chức năng, nhiệm vụ ñược phân công; cùng hợp tác ñể thực mục tiêu chung ñơn vị và công ty Trong trường hợp chưa có thống việc phối hợp thì ñịnh giám ñốc là ý kiến cuối cùng Mô hình tổ chức CMC có thể ñược minh họa hình vẽ sau: TỔNG GIÁM ðỐC Quản trị cấp cao phòng chức Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng tài Vật tư Tổ Quan Hành chính Kế - Xuất nhập chức nhân hệ công chính tổng Quản lý toán chúng hợp chất lượng Phòng Kinh Phòng Kỹ doanh thuật Hình 2.2: Mô hình tổ chức CMC trước thay ñổi Với mô hình tổ chức và phân công chức nhiệm vụ vậy, ñể thực dự án kinh doanh, vai trò các phòng sau: - Phòng Kinh doanh: Chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng, ñàm phán trực tiếp 72 - Phòng Hành chính tổng hợp: Phối hợp hỗ trợ chuẩn bị hồ sơ thầu, hồ sơ lực, ñóng gói, vận chuyển theo yêu cầu phòng kinh doanh - Phòng Kỹ thuật: Hỗ trợ tư vấn công nghệ, giải pháp kỹ thuật, lắp ñặt, triển khai và thực các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng (bảo hành, bảo trì, tư vấn kỹ thuật…) - Phòng vật tư - xuất nhập và phòng Tài chính - Kế toán: Liên hệ với các hãng, ñối tác nước ngoài ñể tìm nguồn cung cấp, thực các thủ tục toán, tạm ứng phục vụ yêu cầu kinh doanh - Phòng Quản lý chất lượng: Kiểm soát chất lượng, ñảm bảo các quy trình ñược thực theo ñúng quy ñịnh Cách thức tổ chức công việc trên có ưu ñiểm là tăng cường tính chủ ñộng ñơn vị theo chuyên môn ñã ñược phân công Quy trình làm việc khép kín, các ñơn vị chịu trách nhiệm hoạt ñộng ñơn vị mình phụ trách Tuy nhiên, ñơn vị phải ñịnh kỳ báo cáo hoạt ñộng ñơn vị mình trực tiếp lên giám ñốc nên ñã làm tăng áp lực ñiều hành hàng ngày lên giám ñốc công ty Những hạn chế mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn Trong giai ñoạn 2004 – 2006 ñã xuất thay ñổi nhu cầu dịch vụ công nghệ thông tin thị trường, nhu cầu các dịch vụ mang tính chuyên sâu vào giải pháp công nghệ ngày càng gia tăng Bên cạnh ñó, suy giảm ñầu tư khối khách hàng chính phủ (khối khách hàng chủ yếu chiếm tỷ trọng doanh số lớn) vào công nghệ thông tin ðặc biệt, gia tăng cạnh tranh chất lượng sản phẩm và dịch vụ công nghệ các công ty ñối thủ cùng ngành nghề ựã tác ựộng mạnh ựến xu hướng phát triển công ty đó là yếu tố ảnh hưởng mạnh ñến kết kinh doanh CMC các hoạt ñộng mua bán, cung cấp thiết bị, tốc ñộ chiếm tỷ trọng lớn số hoạt ñộng sản xuất kinh doanh công ty 73 ðồng thời, thực tiễn hoạt ñộng sản xuất kinh doanh công ty ñã cho thấy rõ mặt hạn chế mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn thực cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin thị trường, các dịch vụ mang tính chuyên sâu vào giải pháp công nghệ Những mặt hạn chế ñó là: - Mối quan hệ không tương thích nhóm ñiều hành và nhóm kinh doanh Trong nhiều trường hợp, quá trình ñưa các ñịnh CMC là không hiệu mối quan hệ không tương thích nhóm ñiều hành cấp cao và các nhóm kinh doanh công ty Hệ nó ñang là doanh nghiệp ñã chậm chạp việc phát thay ñổi môi trường kinh doanh và khó thích nghi cách nhanh chóng với thay ñổi ñó Ví dụ như, doanh nghiệp quá tập trung vào việc phát triển sản phẩm/dịch vụ công nghệ ñã ñược ñịnh hướng từ trước, mặc dù ñã ñược các nhóm kinh doanh cảnh báo cho thay ñổi thị trường/và nhóm khách hàng; ban lãnh ñạo công ty không nhận nhu cầu thị trường sản phẩm/giải pháp công nghệ ñã thực thay ñổi (không theo chiều hướng ñi vào giải pháp liên quan ñến hành chính công, mà ñã chuyển hướng theo giải pháp liên quan ñến dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm) Nguyên nhân là vấn ñề này ñã bị che ñậy công việc kinh doanh tốt năm qua mảng thị trường chính phủ - hành chính công “Chúng ta ñã tăng trưởng 150% năm năm từ 2000 ñến tận cuối 2004 Sau 05 năm tăng trưởng, có ít lý ñể nghi ngờ phát triển công ty Vì vậy, chúng ta tiếp tục tập trung nỗ lực vào thị trường truyền thống không phải vào khu vực tăng trưởng Bất chấp ñi xuống thị trường truyền thống, chúng ta tiếp tục ñầu tư mạnh vào lĩnh vực nghiên cứu phát triển sản phẩm/giải pháp công nghệ cho thị trường này Ngay doanh thu giảm dần, không có gì thay ñổi Nói tóm lại là chúng ta hài lòng với gì ñang diễn ra” Thật vậy, ban lãnh ñạo CMC dường ñã không nhìn bên ngoài vì họ ñã và 74 ñang tưởng tượng khách hàng muốn gì, và ñảm bảo là họ luôn ñúng Do vậy, họ tập trung thiết kế giải pháp/sản phẩm công nghệ tiên tiến có thể, lại không ñúng với nhu cầu thị trường, dù ñã ñược nhóm kinh doanh cảnh báo - Mối quan hệ không tương thích nhóm quản trị viên cao cấp khu vực chức và nhóm kinh doanh ña chức Giống hầu hết các tổ chức lớn khác, CMC ñược cấu trúc theo chức ñộc lập riêng biệt như: nghiên cứu phát triển, marketing, tài chính, nhân sự… Cấu trúc này hoạt ñộng tốt doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực kinh doanh với người quản trị viên cao cấp khu vực chức Tuy nhiên, ña dạng và phức tạp lĩnh vực kinh doanh ñã dẫn tới hình thành các nhóm kinh doanh ña chức cần phải có nhiều cấp quản lý Những nhóm kinh doanh ña chức này có khả ñưa ñịnh tốt phù hợp với thị trường trên thực tế lại không có quyền ñịnh Trong ñó, cấp quản lý chức theo ngành dọc có quyền ñưa các ñịnh thì lại chậm chạp ñịnh và luôn mong muốn nhiều thông tin từ phía các nhóm kinh doanh ña chức nói trên Kết là, các ñịnh ñã bị trì hoãn và công việc nhóm kinh doanh ña chức này là ñể lấy thêm thông tin Nhiều ñịnh ñược ñưa chủ yếu là chức công ty là chất công việc kinh doanh nó Hậu là, các giải pháp/sản phẩm tung thị trường thường bị muộn và dự báo doanh số bán hàng kém chính xác - Việc phát triển sản phẩm chưa gắn kết với nhu cầu thị trường Cuối cùng là vấn ñề giải pháp/sản phẩm công nghệ Do ñặc ñiểm hoạt ñộng công ty là dựa vào phát triển các giải pháp/sản phẩm công nghệ mà không quan tâm hay phân tích ñến nhu cầu thị trường/khách hàng Trong ñó, hoạt ñộng phát triển sản phẩm/giải pháp công nghệ công ty lại vô cùng phức tạp và chậm, dẫn ñến việc sản phẩm/giải pháp công nghệ ñưa thị 75 trường thường chậm không còn phù hợp với nhu cầu thị trường/khách hàng 2.2.1.3 Quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo các nhóm làm việc liên phòng ban) CMC Với mục tiêu tạo bước chuyển ñổi cho phát triển CMC, tháng 11 năm 2005, ban quản trị công ty ñã triển khai công tái cấu trúc ñể chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp nhằm vượt qua thách thức thị trường/ñối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp ñã và ñang gặp phải Bước ñầu tiên cho công tái cấu trúc là thành lập nhóm dự án bao gồm các thành viên là các nhà quản lý từ các phận như: nghiên cứu phát triển, marketing, kinh doanh, tài chính, và nhân nhằm phân tích và tìm bất cập mô hình tổ chức doanh nghiệp Từ ñó, nhóm dự án kết luận rằng, CMC phải thay ñổi mô hình tổ chức theo mô hình các nhóm làm việc ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban ñể trở nên ñộng Thêm nữa, hoạt ñộng kinh doanh nên ñược chia lại và dựa trên hai phân khúc thị trường Theo họ, chuyển ñổi này không giúp công ty có mối liên hệ tốt với thị trường, phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu thị trường, mà còn có thể giải vấn ñề bất cập còn tồn ñiều hành doanh nghiệp Các ñề xuất ñược ñưa bao gồm: - Thiết lập phân khúc thị trường Với ñề xuất này, ñầu tiên ñể ñặt mục tiêu hướng tới khách hàng, dựa trên tảng giải pháp công nghệ ñã ñược xây dựng trước ñây; hai phân khúc thị trường ñã ñược thiết lập Phân khúc thị trường ñầu tiên ñược gọi là “phân khúc thị trường bảo hiểm” với giải pháp cho quản lý thông tin khách hàng ngành bảo hiểm Phân khúc thị trường còn lại ñược gọi là “phân khúc thị trường ngân hàng” với giải pháp lõi cho vận hành các nghiệp vụ 76 tích hợp ngành ngân hàng Mỗi phân khúc thị trường này ñược hoạt ñộng nhóm kinh doanh ña chức có ñủ lực và quyền ñưa ñịnh ðứng ñầu phân khúc thị trường này là nhà quản trị cấp trung, chịu trách nhiệm khả sinh lời và phát triển toàn phân khúc Thông qua làm việc với nhóm kinh doanh họ, các nhà quản trị này phát triển tầm nhìn phân khúc thị trường tương lai và kế hoạch hoạt ñộng nó - Giảm dần rào cản chức Nhóm dự án ñã ñề xuất giảm dần rào cản các phòng chức và tái cấu trúc lại theo hướng phục vụ tốt hoạt ñộng kinh doanh công ty Phương hướng tái cấu trúc là ñan xen các chức với ñể phục vụ mục tiêu thống Ví dụ như, công việc ñòi hỏi kỹ sư nghiên cứu phát triển phải chú ý nhiều ñến marketing, bán hàng, quan hệ với khách hàng Cấu trúc này loại bỏ xu hướng các nhà quản trị việc ñưa các ñịnh trên sở xem xét riêng rẽ các hoạt ñộng nghiên cứu phát triển, marketing, hay kinh doanh - Thiết lập các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) dựa trên quy trình kinh doanh cốt lõi ðể có khả linh hoạt thực các nhóm công việc có tính chất liên phòng ban trên, ñặc biệt ñể ñưa ñịnh hợp lý, thống nhất; nhóm dự án ñã ñề xuất thành lập các nhóm làm việc liên phòng ban dựa trên hai quy trình kinh doanh chính, ñó là “Quy trình phát triển sản phẩm mới” và “Quy trình hoàn thành các ñơn ñặt hàng theo yêu cầu” Trong quy trình phát triển sản phẩm mới, nhóm ñã kết hợp nhân viên hoạt ñộng nghiên cứu phát triển và marketing trước và nhân viên chức ñảm bảo chất lượng - các nhóm làm việc liên phòng ban Họ tin tưởng hình thành quy trình phát triển sản phẩm có thể là ñộng 77 lực, khuyến khích các kỹ sư trở linh hoạt và làm việc vượt qua giới hạn chức ðồng thời, quy trình phát triển sản phẩm giúp việc phát triển sản phẩm ñược rút ngắn lại Nhà quản lý quy trình phát triển sản phẩm có thể lãnh ñạo nhóm này thông qua hỗ trợ marketing, thông tin liên lạc,…và ñịnh cách nhanh chóng và phù hợp với tình hình thị trường Nhờ ñó, xung ñột doanh nghiệp trước ñây các nhóm ñược giải Thực các ñề xuất nhóm dự án, mô hình tổ chức CMC ñã có nhiều thay ñổi Tuy giữ nguyên các chức các phòng chuyên môn mô hình trước ñây tổ chức và chế hoạt ñộng ñược thay ñổi Với mô hình tổ chức mới, các cá nhân từ các phận chức ñó ñược tập hợp ñể tổ chức thành các nhóm làm việc liên phòng theo sản phẩm công nghệ (ví dụ nhóm chuyên công nghệ bảo mật, công nghệ mạng…) thị trường (ví dụ nhóm chuyên ngân hàng và bảo hiểm, nhóm chuyên tài chính công…) Mô hình tổ chức sau thay ñổi ñược minh họa hình vẽ sau: Nhóm liên phòng ban (R&D – Marketing -Chất lượng – Tài chính) Nhóm liên phòng ban (Tổ chức sản xuất: Dây truyền sản xuất - Kỹ sư) Hình 2.3: Mô hình tổ chức CMC sau thay ñổi Ví dụ ñiển hình là thành lập nhóm dự án xây dựng hệ thống thông tin cho Ngân hàng Vietinbank ðây là nhóm làm việc liên phòng ñược thành lập 78 trên sở chọn lọc nhân từ các phận chức liên quan phòng kinh doanh, tài chính - kế toán, kỹ thuật, hành chính, quản lý chất lượng… Cơ chế hoạt ñộng theo hình thức ñộc lập, phận hoạt ñộng theo chức chuyên môn ñược phân công ðiểm cải tiến nhóm làm việc liên phòng phòng này là trưởng nhóm phụ trách (ñược giám ñốc trực tiếp bổ nhiệm phân công nhiệm vụ) Trưởng nhóm có quyền ñạo, ñiều hành, phân công công việc, theo dõi, ñốc thúc việc thực tất các phận nhóm và ñịnh kỳ báo cáo cho giám ñốc Thực tế, mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ñó các nhóm hoạt ñộng công ty ñộc lập thu nhỏ với ñầy ñủ các chức và có ñầu mối chịu trách nhiệm trực tiếp là trưởng nhóm, thay vì có nhiều trưởng phòng mô hình trước thay ñổi ðiều này mặt tạo chủ ñộng cho nhóm việc giải các công việc cụ thể phạm vi ñược giao trách nhiệm, ñồng thời giúp giảm áp lực ñiều hành lên Ban giám ñốc công ty việc ñạo giải công việc cụ thể hàng ngày Tuy vậy, cách tổ chức bộc lộ mặt hạn chế ðặc biệt, công tác quản lý nhân có thể phải trì hai cấp: quản lý theo chuyên môn (theo mô hình mới) nhiên trì quản lý mặt hành chính (theo mô hình cũ) 2.2.2 Trường hợp công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ công nghệ Tinh Vân 2.2.2.1 Khái quát công ty Tinh Vân Công ty Tinh Vân ñược thành lập năm 1994 với hoạt ñộng chủ yếu lĩnh vực công nghệ thông tin Hiện nay, Tinh Vân ñang phát triển theo ñịnh hướng mô hình công ty phát triển ña ngành, ña lĩnh vực lấy giải pháp công nghệ thông tin làm tảng cốt lõi Trong quá trình hoạt ñộng, không dừng lại việc cung cấp và phát triển các sản phầm truyền thống công nghệ thông tin giải pháp phần mềm, tích 79 hợp hệ thống, giải pháp ñiện và cung cấp các thiết bị phần cứng, Tinh Vân ñã liên tục mở rộng sang các lĩnh vực dịch vụ giá trị gia tăng dựa trên công nghệ thông tin và tập trung vào việc tìm kiếm các giải pháp công nghệ tiên tiến phục vụ các nhu cầu khách hàng Với khoảng 400 nhân viên, ñó 95% có trình ñộ ñại học trở lên, ñồng hành cùng phát triển công nghệ và kinh doanh, bước tạo lập môi trường làm việc tiên tiến dựa trên quan ñiểm phát huy tối ña khả sáng tạo các cá nhân cùng hợp tác, hiệp ñồng các cá nhân các nhóm làm việc ñã tạo nên sắc riêng Tinh Vân Ngành nghề kinh doanh chính: - Cung cấp các giải pháp phần mềm và các dịch vụ tư vấn triển khai giải pháp CNTT toàn diện cho doanh nghiệp bao gồm ERP, CRM, MIS, HR, - Tư vấn quản trị chiến lược, lộ trình công nghệ thông tin cho doanh nghiệp và các tổ chức; tư vấn giám sát triển khai ứng dụng công nghệ thông tin - Cung cấp dịch vụ tư vấn triển khai giải pháp cho các công ty chứng khoán, ngân hàng - Gia công phần mềm - Công nghiệp nội dung số - Cung cấp giải pháp, dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet và di ñộng - Thương mại ñiện tử và Dịch vụ trực tuyến Lĩnh vực hoạt ñộng chính: - Giải pháp phần mềm và Tích hợp hệ thống (TVS); - Xuất Phần mềm (Tinhvan Outsourcing); - Truyền thông (Tinhvan Media) - Nội dung số (Tinhvan Digital) 80 2.2.2.2 Mô hình tổ chức Tinh Vân trước chuyển ñổi và hạn chế nó Cũng giống CMC, thành lập Tinh Vân ñược tổ chức theo mô hình các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn bao gồm phòng triển khai kỹ thuật, phòng tư vấn giải pháp công nghệ và phòng kinh doanh Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phòng ñược quy ñịnh rõ ràng và trưởng phòng là người chịu trách nhiệm trước lãnh ñạo công ty hoạt ñộng phòng Mô hình tổ chức Tinh vân có thể ñược minh họa hình vẽ sau: Hình 2.4: Mô hình tổ chức Tinh Vân trước thay ñổi Những hạn chế mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn Tinh Vân Từ năm 1999, cạnh tranh các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin ngày càng trở nên liệt, ñặc biệt là xuất nhiều doanh nghiệp hoạt ñộng cùng lĩnh vực với mô hình tổ chức linh hoạt ñã tác ñộng mạnh ñến xu hướng phát triển kinh doanh Tinh Vân Trong bối cảnh ñó, lãnh ñạo công ty ñã nhận thấy bất cập mô hình tổ chức doanh nghiệp đó là: 81 - Sự không ñồng tiêu thức ñánh giá hiệu hoạt ñộng các phận chức Nhiều nhà quản lý Tinh Vân ñã nhận thấy chính mô hình tổ chức theo chức này ñã tạo mục tiêu mâu thuẫn các phận chủ chốt Ví dụ, phận kinh doanh ñược ñánh giá thông qua khả phục vụ khách hàng mức giá thấp, ñôi có thể xung ñột với việc ñiều tiết theo yêu cầu khách hàng chất lượng sản phẩm và dịch vụ thiết lập thời hạn triển khai lắp ñặt thiết bị theo dự án ñã ñược ký kết Hơn nữa, mô hình tổ chức cũ, có nhiều khác biệt thước ño hoạt ñộng, kế hoạch khuyến khích, xây dựng chuẩn mực ñể trao ñổi công việc qua lại các phòng ban Ví dụ, nhân viên triển khai kỹ thuật không chấp nhận yêu cầu trực tiếp từ nhân viên kinh doanh Thay vào ñó, các nhân viên cho kinh doanh phải ñưa các yêu cầu này tới trưởng phận triển khai, người sau ñó phân chia các yêu cầu này cho nhân viên mình Công việc này ñôi ñến hàng tuần với nhiều thủ tục giấy tờ ðiều ñó có thể gây nên ức chế cho khách hàng và ảnh hưởng ñến hoạt ñộng công ty - Sự khác biệt mục tiêu các phận chức Trong cấu trúc tổ chức cũ, hợp ñồng ñã ký kết ñược thực qua các bước: chuyển giao hợp ñồng từ phận kinh doanh, ñặt hàng trên sở hợp ñông, triển khai kỹ thuật, nghiệm thu và toán hợp ñồng với tương tác hiệu các phận Trước tiên, phận kinh doanh chuyển hợp ñồng cho phận ñặt hàng, phận ñặt hàng xác ñịnh khoản mục hàng hóa phải cung cấp và tiêu chí kỹ thuật ñi cùng; sau ñó tiến hành ñặt hàng Bộ phận này sau ñó tiến hành việc thông báo cho phận triển khai kỹ thuật và phận kinh doanh hàng hóa ñến nơi Thực tế, mối quan tâm các phận này ñã và ñang hoàn toàn khác nhau: phận kinh doanh muốn hàng hóa ñược nhanh và triển khai sớm ñể có thể nghiệm thu và toán hợp ñồng Trong ñó phận ñặt hàng quan tâm ñến làm có giá hàng hóa rẻ 82 với ñiều kiện ưu ñãi toán và chuyển hàng, chính vì thể thường thời gian ñể tìm kiếm các nhà cung cấp Nhóm triển khai thì lại quan tâm ñến ñiều kiện ñể triển khai cách tốt mặt triển khai thiết bị công nghệ, ñiều kiện ñào tạo và thử nghiệm ñể triển khai tốt các thiết bị này, ñó với ñiều kiện thực tế thì khó có thể ñáp ứng ñược các ñiều kiện nhóm triển khai, dẫn ñến thời gian chuẩn bị cho triển khai với gì nhóm kinh doanh cam kết với khách hàng thường lệch nhau, nguyên việc không có trao ñổi trước hai nhóm trước ñàm phán hợp ñồng với khách hàng 2.2.2.3 Quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức Tinh Vân sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ðể khắc phục bất cập tồn mô hình tổ chức doanh nghiệp, Tinh Vân ñã ñịnh chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo mô hình Việc này ñược coi là 10 mục tiêu quan trọng chiến lược phát triển Tinh Vân thời gian qua Thực tế, lãnh ñạo doanh nghiệp ñã phải thực loạt các bước ñi chiến lược sau - Thiết lập phân khúc thị trường mới, thiết lập nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) trên sở quy trình kinh doanh Bước ñầu tiên, ñể trở nên linh hoạt, ñáp ứng nhanh chóng yêu cầu khách hàng và ñặc biệt là có ñược thống việc ñịnh, Tinh Vân ñã thực chuyển ñổi phận chức ñang nằm quá trình kinh doanh doanh nghiệp (cụ thể như: kinh doanh, ñặt hàng, triển khai kỹ thuật) thành các nhóm làm việc liên phòng ban ðồng thời, ñể tập trung vào khách hàng tiềm năng, Tinh Vân ñưa các khúc thị trường là viễn thông, và hàng không - Thiết lập hệ thống tiêu thức ñánh giá hiệu hoạt ñộng thống nhóm làm việc liên phòng ban Bước thứ hai, ñể hỗ trợ các nhóm làm việc liên phòng ban dựa trên mục tiêu môi trường kinh doanh mới, Tinh Vân ñã tổ chức lại hệ thống quản lý 83 Các nhóm làm việc liên phòng ban ñược lập ñều có mục tiêu là doanh số và lợi nhuận rõ ràng ñể thúc ñẩy cố gắng thay vì xung ñột nội (một chuyển dịch hoạch ñịnh mục tiêu doanh thu và ngân sách chức năng) và trở thành thước ño mà ban lãnh ñạo doanh nghiệp ñánh giá các nhóm làm việc liên phòng ban ñã ñược thành lập - Thiết lập mục tiêu thống nhóm làm việc liên phòng ban Bước thứ ba, ñể chắn cho mục tiêu rõ ràng, phương pháp dùng ñể ñánh giá các mục tiêu thành ñạt ñược, ñã ñược áp dụng cho các nhóm với tất các mục tiêu tài chính phi tài chính Phương pháp này ñảm bảo các thành viên nhóm làm việc cùng ñể ñạt ñược các mục tiêu thỏa mãn khách hàng, thành tài chính, chất lượng tài sản và phát triển kĩ nhân lực ðể giữ cam kết, các thành viên nhóm cùng làm việc ñể tạo lập mục tiêu hàng năm, thương thuyết với ban ñiều hành cấp cao thay vì xung ñột mục tiêu trước ñây - Thiết lập diễn ñàn trao ñổi trao ñổi thông tin nhóm làm việc liên phòng ban Cuối cùng, ñể loại bỏ rào cản các phận chức năng, xung ñột mục tiêu, các quy trình phức tạp trước ñây, Tinh Vân ñã tổ chức buổi họp nhóm hàng tuần, là diễn ñàn ñể chia sẻ thông tin các nhóm Ví dụ: phương thức sáng tạo ñể theo dõi viễn cảnh doanh thu (như là các báo cáo liên tục) ñã ñược chia sẻ các nhóm Những họp này giúp các quản lý/trưởng nhóm học ñược cách làm việc với các người ñồng nhiệm Hơn nữa, quá ñộ cấu trúc các nhóm ñã dẫn tới thay ñổi to lớn phong cách quản lý Với phương thức quản lý tập thể, thách thức ñược ñặt cho các trưởng nhóm mới, sau ñó các họp nhóm có vai trò diễn ñàn quan trọng hỗ trợ các ñịnh nhóm trưởng 84 Với chuyển ñổi mô hình tổ chức, quy trình kinh doanh ñược tổ chức lại ñể phù hợp với các hoạt ñộng, cho dù cần hoàn thành các bước cũ quy trình kinh doanh Bằng việc tạo lập các nhóm làm việc liên phòng ban, Tinh Vân ñã ñủ khả quản lý mặt quy trình kinh doanh theo các mục tiêu ñã ñặt ra, quy trình hoạt ñộng ñã ñược mong ñợi trở nên thông suốt Trong mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, nhân viên kinh doanh ñược ñánh giá theo lợi nhuận, nhân viên triển khai kỹ thuật ñược ñánh giá theo chất lượng triển khai và hài lòng khách hàng, nhân viên ñặt hàng ñược ñánh giá theo tiến ñộ ñặt hàng chất lượng và giá chủng loại hàng ñặt ðiều này giúp giảm thời gian triển khai hợp ñồng Mô hình tổ chức sau thay ñổi ñược minh họa hình vẽ sau: Hình 2.5: Mô hình tổ chức Tinh Vân sau thay ñổi Nhìn cách tổng thể thì trọng tâm tái cấu trúc mô hình tổ chức Tinh Vân là cấu trúc lại máy kinh doanh và công nghệ, hình thành các trung tâm lợi nhuận, trung tâm tập trung cho số sản phẩm ñể tạo chu trình bán hàng khép kín ðiểm bật mô hình này là tính tập trung, gọn nhẹ và ñặc biệt có ít cấp bậc quản lý, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp là gần gũi với thay ñổi nhanh chóng thị trường công nghệ thông tin 85 Sau năm thực hiện, công tái cấu trúc mô hình tổ chức ñã bước ñầu mang lại diện mạo cho Tinh Vân Trước tiên là doanh nghiệp dường trông phẳng hơn; tiếp ñến là ñổi tầm nhìn và quan ñiểm, dám chịu trách nhiệm cá nhân, cán quản lý Kết làm việc ñược lượng hóa và yếu tố hiệu ñược ưu tiên số ðến hết năm 2008, bối cảnh kinh tế giới suy thoái và nhiều công ty bị thua lỗ thì Tinh Vân ñạt mức tăng trưởng 60% so với 2007 và vượt 17% so với kế hoạch năm ðặc biệt, việc tái cấu trúc mô hình tổ chức ñang mang lại “cơ thể khỏe khoắn, tinh gọn” cho Tinh Vân tham gia các gói thầu lớn trị giá hàng trăm nghìn USD [8] 2.2.3 Kết khảo sát số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ðể phân tích và ñánh giá quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, tác giả ñã tiến hành khảo sát 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam (trong ñó có 03 doanh nghiệp quy mô lớn và 47 doanh nghiệp có quy mô trung bình) và vấn các nhà quản lý các cấp các doanh nghiệp này với hàng loạt các câu hỏi xoay quanh hai nội dung: mục tiêu việc chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, và ảnh hưởng việc chuyển ñổi Kết khảo sát ñược thể với nhận ñịnh sau ñây 2.2.3.1 Về mục tiêu việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) Các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin Việt nam (ở quy mô lớn và trung bình) tiến hành chuyển ñổi sang mô hình tổ chức mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñều nhằm hướng tới các mục tiêu: - Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung doanh nghiệp Mô hình quản lý phi tập trung ñược cấu trúc “bánh xe bò” với 86 trục, nhiều nan hoa và vành bên ngoài, ñó người tiêu dùng là trục (và thực xuất mô hình tổ chức); nan hoa là các chức kinh doanh (tài chính, marketing, công nghệ, triển khai kỹ thuật, chất lượng), và các nhóm làm việc liên phòng ban (từ phát triển sản phẩm công nghệ mới, tư vấn công nghệ, dịch vụ khách hàng, triển khai kỹ thuật, kinh doanh, marketing, tài chính, chất lượng) Vành bên ngoài là ban lãnh ñạo doanh nghiệp, người ñảm bảo nhân viên có tay thứ cần thiết ñể phục vụ khách hàng Trong mô hình quản lý này, nhà quản trị cấp trung không hoạt ñộng là người giám sát, mà ñôi còn chính là thành viên các nhóm làm việc liên phòng ban ñang ñược làm việc theo kiểu phi tập trung này - Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý doanh nghiệp Trong quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp các doanh nghiệp công nghệ thông tin nước ta, mô hình tổ chức hình chóp xoay quanh chế ñộ cấp bậc dường ñã ñược các doanh nghiệp dần loại bỏ ñể chuyển sang mô hình tổ chức với ít loại cấp bậc và tầng lớp quản lý, ñặc biệt là phẳng Lãnh ựạo doanh nghiệp hoạt ựộng lĩnh vực này ựã phát biểu: Ộđã là doanh nghiệp lớn thì phải có mô hình tổ chức tốt ñể vận hành ðây là việc chúng tôi ưu tiên phải làm ñầu tiên; trước chúng tôi ñã nhiều lần tái cấu trúc mô hình tổ chức công ty, nhiên chúng tôi nhận ra, còn quá nhiều cấp bậc quản lý doanh nghiệp và ñây chính là vật cản khiến doanh nghiệp phát triển chậm và ñóng với thị trường Trong lần tái cấu trúc lại, chính vì thế, chúng tôi thường xem xét giảm bớt các cấp bậc quản lý với mục tiêu tạo cho doanh nghiệp phát triển nhanh hơn, mở và gần gũi với biến ñổi thị trường, ngoài tạo ñiều kiện cho các lớp nhân viên ñược phát huy khả vốn còn tiềm ẩn mình” Trên quan ñiểm vậy, giai ñoạn 2007 - 2009, FPT ñã thường xuyên thực việc tái cấu trúc mô hình tổ chức mình và giảm các cấp bậc quản lý từ xuống còn lớp quản lý trung gian; tổng số gần 3000 nhân viên có doanh nghiệp 87 - Giảm dần rào cản chức các phận doanh nghiệp Mô hình tổ chức ñó rào cản chức các phận doanh nghiệp ñược giảm dần góp phần nâng cao hiệu lực quản lý, ñảm bảo các yêu cầu thời gian, ñồng thời giảm bớt các chi phí không cần thiết Một số doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin có quy mô lớn FPT, CMC, HiPT và quy mô trung bình Tinh Vân tiến hành tái cấu trúc mô hình tổ chức mình ñều tập trung vào việc phân tích số yếu tố như: các quy trình nghiệp vụ/hoặc và kinh doanh; chế kiểm soát và chế phối hợp các phận các cấp bậc quản lý doanh nghiệp Qua phân tích các yếu tố ñó, doanh nghiệp có thể phát rào cản chức nào cản trở vận hành cởi mở và thân thiện các phận doanh nghiệp, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh bên ngoài Do vậy; các nhà quản lý doanh nghiệp tiến hành các dự án tái cấu trúc, thường ñánh giá lại cách trạng doanh nghiệp ñể làm sở cho việc thiết kế lại các qui trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, với các tiêu chí là hạn chế và giảm bớt rào cản chức có các phận, nhằm mục tiêu ñem lại hiệu cho doanh nghiệp - Thiết lập các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) doanh nghiệp Việc thiết lập các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) cho các dự án tích hợp công nghệ thông tin mang tính triển khai diện rộng và công nghệ cao ñã gần là mục tiêu quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp Trong quá trình này, các chuyên gia từ các phận theo chức ñộc lập kỹ thuật triển khai, tư vấn công nghệ, kinh doanh, marketing, tài chính, chất lượng ñược tập hợp thành các nhóm làm việc liên phòng ban ñể cùng xây dưng, triển khai, và kinh doanh các dự án có tính chất triển khai diện rộng và phức tạp công nghệ, với mục tiêu kết ñã ñược xác ñịnh Bằng việc tạo lập các nhóm làm việc liên phòng ban, doanh 88 nghiệp có ñủ khả quản lý mặt quy trình kinh doanh theo các mục tiêu ñã ñặt ra, quy trình hoạt ñộng ñã trở nên thông suốt Trong mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban), nhân viên kinh doanh ñược ñánh giá theo lợi nhuận, nhân viên triển khai kỹ thuật ñược ñánh giá theo chất lượng triển khai và hài lòng khách hàng, nhân viên ñặt hàng ñược ñánh giá theo tiến ñộ ñặt hàng chất lượng và giá chủng loại hàng ñặt Tất ñược tích hợp vào ñể ñạt chung mục tiêu, và ñiều này ñã giúp doanh nghiệp giảm thời gian, tăng chất lượng triển khai hợp ñồng với khách hàng” ðể làm rõ cho nhận ñịnh trên, sau ñây là kết ñiều tra mục tiêu chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñối với 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam: Bảng 2.2: Kết ñiều tra mục tiêu chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñối với 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam ðơn vị tính : % Mục tiêu chuyển ñổi Doanh nghiệp quy mô lớn Hoàn Hoàn Không toàn toàn ý kiến Không ñồng ý ñồng ý Doanh nghiệp quy mô vừa Hoàn toàn ñồng ý Không ý kiến Hoàn toàn Không ñồng ý Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung 100 0 63 14 23 Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý 67 33 73 14 13 100 0 83 14 100 0 58 14 28 Giảm rào cản chức các phận doanh nghiệp Thiết lập các nhóm làm việc Nguồn : Khảo sát trạng chuyển ñổi mô hình tổ chức các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam, 2009, tác giả 89 2.3.2.2 Về ảnh hưởng trên khía cạnh người và phong cách quản lý tiến hành chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) Về lý thuyết, việc chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) gây ảnh hưởng tới các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam hai khía cạnh: người và cung cách quản lý với hai mặt tích cực và tiêu cực Dựa trên việc tiến hành khảo sát hai doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam là CMC và Tinh vân; cụ thể với số lượng nhân viên và cán quản lý cấp trung tham gia ñiều tra sau: Bảng 2.3: Số lượng nhân viên và cán quản lý cấp trung tham gia khảo sát ðơn vị tính : người Số lượng và ñối tượng kiểm soát Công ty CMC Công ty Tinh Vân Nhân viên kinh doanh 70 78 Nhân viên lập trình 50 56 Nhân viên dịch vụ 60 66 Tổng số 180 200 Quản lý Phòng Kinh doanh 8 Quản lý Phòng Lập trình 6 Quản lý Phòng Dịch vụ 6 Tổng số 20 20 A NHÂN VIÊN B CÁN BỘ QUẢN LÝ 90 Kết khảo sát ñược thể với nhận ñịnh sau ñây: - Về ảnh hưởng trên khía cạnh người: • Những tác ñộng tiêu cực :
Giảm vai trò cá nhân : Với câu hỏi liệu có ảnh hưởng cá nhân sau thay ñổi ñược thực hiện, phần lớn số nhà quản lý cấp trung ñược ñiều tra CMC nói cấu trúc tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñược ñưa ra, vai trò họ ñã bị giảm ñi ñáng kể Chỉ có số ít là nói ngược lại Trong trường hợp Tinh vân, nhiều nhà quản lý cấp trung ñã không chấp nhận việc họ phải từ bỏ quyền lực chuyển sang mô hình làm việc theo nhóm liên phòng ban Họ lo sợ công việc thân bị xóa bỏ, họ tưởng tượng nhân viên họ là người trực tiếp thực nhiệm vụ thỏa thuận, lập kế hoạch, yêu cầu và giải trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp Ở cấp ñộ khác, với nhân viên phía dưới, họ dường phải học thêm kỹ mới, học hỏi làm việc với người và ông chủ ðiều này có thể tạo cảm giác bấp bênh công việc và bị ñưa ñể thông báo công ty ñang gặp khó khăn tài chính Ở CMC, phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra cho nhân viên cảm nhận tác ñộng thay ñổi cấu trúc tổ chức là tiêu cực ñối với cá nhân họ Họ cảm thấy tác ñộng thay ñổi này là tích cực cấp ñộ vĩ mô/Công ty là cấp ñộ vi mô/cá nhân Với Tinh Vân, nhân viên ñược ñiều tra nói có căng thẳng phong cách làm việc theo nhóm liên phòng ban
Sự bất tiện : Phần lớn người tham gia ñiều tra Tinh Vân trả lời khối lượng công việc (tăng lên) và phạm vi trách nhiệm (rộng hơn) họ ñều bị ảnh 91 hưởng tiêu cực kết tiến trình thay ñổi cấu trúc theo mô hình làm việc theo nhóm liên phòng ban Trong trường hợp CMC, nhân viên nhóm thiết kế phần mềm nói: “Một kỹ sư thực không thoải mái phải chịu trách nhiệm cho việc bán hàng vì chưa bán bất ký thứ gì ñời mình Anh từ chối gọi cho khách hàng ðiều gì xảy với người không thể thích nghi anh ấy? Họ vào bất lợi”
Sự không chắn : Tại CMC, chuyển ñổi cách thức làm việc ñược tiến hành, với các câu hỏi việc chuyển ñổi mô hình tổ chức có tác ñộng gì với công việc, ñịa vị hay bảo ñảm? Có nên làm ñiều ñó không? Nó khó khăn nào? Liệu thân có thể ñáp ứng ñược thử thách không? Phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra nói chuyển ñổi phong cách làm việc theo nhóm liên phòng ban ñem lại rắc rối cho cân cá nhân Ở Tinh Vân, tiến trình thay ñổi diễn công ty, kỹ sư phần mềm nói, “Có trùng xuống tinh thần Chúng tôi ñang chờ xem hệ thống hoạt ñộng nào, chúng tôi chưa biết ñược người ñang học nghề họ Mọi thứ chưa hình thành rõ rệt, nên nó chưa có giá trị gì Tất chúng tôi ñang phải học ñể thích nghi với hệ thống mới”
Mối quan hệ rắc rối các cá nhân với nhau: Với CMC, nhiều người liên quan ñến kế hoạch tạm thời, hoạt ñộng “nhiệm vụ thông thường”; nhân viên ñôi phải hứng chịu hậu mối liên hệ công việc rắc rối Kết ñiều tra cho thấy phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra cho họ cảm thấy tức giận ñây nhiều người ñang giám sát họ và ñưa yêu cầu nhiều bình thường cho họ 92 Phần lớn người quản lý cấp trung CMC ñều thấy không thoải mái và căng thẳng nhân viên thường chịu kiểm soát họ ñây có nhiều uy tín và ảnh hưởng Những khó khăn lớn ñã này sinh ñối với các nhà quản lý cấp trung, người có ít kinh nghiệm trên các phương diện thực tế hay chính trị ñể thực thi nhiệm vụ mới, vốn yêu cầu hợp tác và hỗ trợ từ các thành viên nhóm • Những ảnh hưởng tích cực
Hiểu biết rộng tình hình kinh doanh Ví dụ với Tinh vân, kỹ sư công nghệ thông tin ñược mong ñợi tương tác với khách hàng nhiều mức và ñó cần chuẩn bị kiến thức công nghiệp và lĩnh vực mà khách hàng ñang hoạt ñộng Theo kết ñiều tra Tinh Vân, phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra nói họ có nhận thức tốt tình hình kinh doanh nó thay ñổi thành cấu trúc tổ chức - theo mô hình làm việc nhóm liên phòng ban
Kinh nghiệm làm việc môi trường hợp tác liên phòng ban Ở công ty Tinh Vân, cấu trúc tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, buổi họp nhóm hàng tuần thường ñược tổ chức ñể diễn diễn ñàn ñể thông tin ñược trao ñổi Hầu hết nhân viên ñều thấy nỗ lực cố gắng hợp tác tốt từ các nhóm khác là chìa khóa cho thành công Phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra Tinh Vân trả lời công việc ñã trở nên hiệu việc hợp tác làm việc liên phòng ban hết Ở CMC, quá trình thay ñổi mô hình tổ chức theo mô hình nhóm làm việc không giúp công ty phổ biến kiến thức khắp tổ chức mà còn ñưa người xích lại gần từ nhiều văn hóa khác (giữa các miền trung, nam, và bắc, nơi công ty ñang hoạt ñộng) và giảm thiểu xung ñột trước ñó 93
Phạm vi rộng công việc - dẫn ñến - việc học hỏi kiến thức và kỹ liên quan Với Tinh vân, kỹ sư phần mềm ñây ñang làm việc gần gũi với cán kinh doanh ñể ñánh giá khả sinh lời và chất lượng sản phẩm và ñó ít có chiều hướng bất ñồng các kết phân tích Phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra công ty trả lời nhân viên công ty dường thu ñược kiến thức và kỹ liên quan tới công việc nhiều nó thay ñổi sang mô hình tổ chức với nhóm làm việc liên phòng ban
Thỏa mãn nghề nghiệp Với Tinh Vân, cấu trúc dựa trên nhóm làm việc liên phòng ban, các rào cản chức ñối với quy trình công việc ñược giảm dần, thời gian ñược sử dụng tất các thành viên doanh nghiệp, ñộc lập người làm và trách nhiệm tăng lên Kết ñiều tra cho thấy, phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra cho nhân viên thỏa mãn với môi trường làm việc công ty Ở CMC, phần lớn số người tham gia ñiều tra là các nhà quản lý cấp trung ñồng ý với tôn chỉ: “Tôi nghĩ CMC là nơi làm việc tốt”; phần lớn số nhân viên tham gia ñiều tra ñồng ý “Nhân viên có vai trò quan trọng việc ñặt thủ tục/thực tiễn tổ chức này” ðể làm rõ cho nhận ñịnh trên, sau ñây là kết ñiều tra ảnh hưởng trên khía cạnh “con người” chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với hai doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam là CMC và Tinh vân:  ðối với nhóm nhân viên: 94 Bảng 2.4: Kết ñiều tra khảo sát ñối với nhân viên công ty CMC ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức ðơn vị tính : % Nhân viên Kinh doanh Lĩnh vực ảnh hưởng ðồng ý Không Không ñồng ý ý kiến Nhân viên Lập trình ðồng ý Nhân viên Dịch vụ Không Không ñồng ý ý kiến ðồng ý Không Không ñồng ý ý kiến A Ảnh hưởng tiêu cực Vai trò cá nhân 79 14 70 14 16 75 20 Sự không chắn 72 23 70 10 20 67 27 Mối quan hệ các cá nhân 64 12 24 70 10 20 66 27 84 11 71 20 75 18 64 11 25 60 10 20 75 18 doanh nghiệp B.Ảnh hưởng tích cực Hiểu biết nhân viên tình hình kinh doanh Doanh nghiệp Sự thỏa mãn nghề nghiệp Nguồn : Khảo sát ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức CMC, 2009, tác giả 95 Bảng 2.5: Kết ñiều tra khảo sát ñối với nhân viên công ty Tinh vân ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức ðơn vị tính : % Nhân viên Kinh doanh ðồng Không Không ý Ý kiến ðồng ý 74 10 16 70 Sự hiểu biết rộng phạm vi công việc 71 Sự thỏa mãn nghề nghiệp 64 Lĩnh vực ảnh hưởng Nhân viên Lập trình Không Không Ý kiến ðồng ý 72 10 18 24 62 24 72 31 71 ðồng ý Nhân viên Dịch vụ Không Không Ý kiến ðồng ý 75 17 29 75 19 19 76 18 24 76 20 ðồng ý Tác ñộng tiêu cực Sự bất tiện công việc Tác ñộng tích cực Kinh nghiệm làm việc môi trường hợp tác liên phòng ban Nguồn : Khảo sát ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức Tinh vân, 2009, tác giả 96  ðối với nhóm cán quản lý cấp trung: Bảng 2.6: Kết ñiều tra khảo sát ñối với cán quản lý công ty CMC ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức ðơn vị tính : % Quản lý Kinh doanh Lĩnh vực ảnh hưởng Quản lý Lập trình Quản lý Dịch vụ ðồng Không Không ðồng Không Không ðồng Không Không ý ñồng ý ý kiến ý ñồng ý ý kiến ý ñồng ý ý kiến 63 12 25 84 16 84 16 62 38 67 33 84 16 62 38 50 50 83 17 A Tác ñộng tiêu cực Vai trò cá nhân Mối quan hệ các cá nhân công việc B Tác ñộng tích cực - Sự thỏa mãn nghề nghiệp Nguồn : Khảo sát ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức CMC, 2009, tác giả 97  Tổng hợp và so sánh: Bảng 2.7: So sánh kết ñiều tra nhân viên ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức ñến thỏa mãn nghề nghiệp hai công ty CMC và Tinh vân ðơn vị tính : % Nhân viên Công ty CMC Hoàn Hoàn Không toàn toàn có Không ñồng ý ý kiến ñồng ý Công ty Tinh Vân Hoàn Hoàn Không toàn toàn có ñồng Không ý kiến ý ñồng ý Nhân viên kinh doanh 64 11 25 64 31 Nhân viên lập trình 60 10 30 71 24 Nhân viên dịch vụ 75 18 76 20 Nguồn : Khảo sát ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức CMC và Tinh vân, 2009, tác giả - Về ảnh hưởng phong cách quản lý doanh nghiệp chuyển ñổi: • Những mặt tích cực :
ðẩy mạnh mối quan hệ hệ thống quản lý và nhân viên : Với CMC, từ công ty tiến hành chuyển sang hoạt ñộng theo cấu trúc mô hình nhóm làm việc liên phòng ban, nhà quản lý cấp trung phải nhanh chóng thích nghi với cách thức làm việc - hợp tác và khuyến khích nhân viên Phần lớn số nhà quản lý cấp trung tham gia ñiều tra ñược hỏi ñã trả lời rằng, hoạt ñộng nhóm làm việc liên phòng ban ñòi hỏi cam kết và hợp tác cho trách nhiệm nhân viên
Phá bỏ quan niệm rào cản chức năng, hướng bên ngoài: Với Tinh Vân, tiến hành xây dựng cấu trúc theo mô hình nhóm 98 làm việc liên phòng ban, nhà quản lý cấp trung ñã nhận công việc họ có thể tốt với nguồn thông tin ñược ñảm bảo, nguồn lực từ hỗ trợ nhóm khác Phần lớn số nhà quản lý cấp trung tham gia ñiều tra cho rằng, ñể quản lý tốt hơn, họ phải quan tâm nhiều ñến nguồn thông tin từ bên ngoài nguồn lực hỗ trợ từ phận khác
Tập trung vào khách hàng: Khi quá trình tái cấu ñược thực công ty theo mô hình nhóm làm việc liên phòng ban, nhà quản lý cấp trung ngoài việc phải liên lạc với nhóm ñơn vị chức nội thì họ còn phải liên lạc và tiếp xúc nhiều với khách hàng ñể tìm hiểu nhu cầu thực tế Phần lớn số nhà quản trị cấp trung CMC tham gia ñiều tra trả lời: “Họ phải giành nhiều thời gian cho việc hoạt ñộng marketing và bán hàng, giao tiếp nội và phát triển nguồn nhân lực” • Những mặt tiêu cực :
Dứt bỏ vỏ bọc lãnh ñạo và hệ thống cấp bậc ñang có: Với Tinh vân, tiến hành chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, với môi trường, cách thức làm việc thì vai trò nhà quản trị là lãnh ñạo nhóm không phải ñiều hành phận chức Các nhà lãnh ñạo cấp trung phải bắt ñầu từ bỏ lối suy nghĩ cũ quản lý mình ðiều ñó có nghĩa là công ty ñã thay ñổi từ chế, luật lệ mang tính hình thức sang quá trình thương lượng, ñàm phán Việc thăm dò ý kiến Tinh vân ñã rằng, phần lớn cán quản lý cấp trung tham gia ñiểu tra thừa nhận ñiều này Còn với CMC, tiến hành chuyển sang mô hình theo nhóm làm việc liên phòng ban, nhà quản trị bắt ñầu xem xét không trách nhiệm chức mà phải có cái nhìn tổng thể công việc kinh doanh Chủ tịch CMC, ông Hà Thế Minh ñã nói CMC luôn khuyến khích quản lý cấp trung làm 99 việc và suy nghĩ cách chủ ñộng môi trường mở, hợp tác Họ phải ñể lại sau lưng tư tưởng cũ là nhân viên phải luôn phụ thuộc vào cấp trên ñưa ý tưởng lẫn giải vấn ñề Tất vấn ñề trên ñều ñang gây khó khăn trở ngại cho nhà lãnh ñạo, ñặc biệt là hoàn cảnh thay ñổi môi trường, cách thức, và văn hóa làm việc Một số còn buộc nhà lãnh ñạo phải từ bỏ thói quen, tư tưởng cũ ñã có từ lâu, khó ñể thay ñổi ðể làm rõ cho nhận ñịnh trên, sau ñây là kết ñiều tra ảnh hưởng trên khía cạnh “phong cách quản lý” chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với hai doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam là CMC và Tinh vân:  ðối với nhóm cán quản lý cấp trung CMC: Bảng 2.8: Kết ñiều tra ñối với cán quản lý cấp trung ảnh hưởng phong cách quản lý chuyển ñổi mô hình tổ chức công ty CMC ðơn vị tính : % Quản lý Kinh doanh Quản lý Lập trình Quản lý Dịch vụ Hoàn Hoàn Hoàn Lĩnh vực ảnh toàn Không Không toàn Không Không toàn Không Không hưởng ñồng ý kiến ñồng ý ñồng ý kiến ñồng ý ñồng ý kiến ñồng ý ý ý ý ðẩy mạnh 75 25 83 17 100 0 mối quan hệ hệ thống quản lý và nhân viên 2.Tập trung 62 38 50 50 100 0 vào khách hàng Nguồn : Khảo sát ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức CMC, 2009, tác giả 100  ðối với nhóm cán quản lý cấp trung Tinh vân: Bảng 2.9: Kết ñiều tra ñối với cán quản lý cấp trung ảnh hưởng phong cách quản lý chuyển ñổi mô hình tổ chức công ty Tinh vân ðơn vị tính : % Quản lý Kinh doanh Lĩnh vực ảnh hưởng Phá bỏ quan Hoàn toàn Không ñồng ý ý kiến Không ñồng ý 63 87 Quản lý Lập trình Hoàn toàn Không Quản lý Dịch vụ Hoàn toàn Không Không ñồng ý ý kiến ñồng ý ñồng ý ý kiến Không ñồng ý 37 67 33 83 17 13 67 33 83 17 niệm rào cản chức năng, hướng bên ngoài Dứt bỏ vỏ bọc lãnh ñạo và hệ thống cấp bậc ñang có Nguồn : Khảo sát ảnh hưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức Tinh vân, 2009, tác giả 2.3 ðÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM 2.3.1 Nhận xét quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Nhìn chung, quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, các doanh nghiệp công nghệ thông tin ñã thực nhiều bước ñi cụ thể ñều hướng tới mục ñích cao là nâng cao hiệu hoạt ựộng doanh nghiệp đó là: 101 2.3.1.1 Xác ñịnh quy trình sản xuất cốt lõi và lập nên các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) Về tổng thể, quy trình dẫn tới hình thành mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, thường bao gồm: thương mại hóa kỹ thuật, thực các hợp ñồng, thu mua, cung cấp dịch vụ… Nhưng trên thực tế, với khác bối cảnh (sự cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, phát triển công nghệ), sản phẩm (vô hình, hữu hình), và quy mô kinh doanh (lớn, vừa, và nhỏ), tổ chức kinh doanh xác ñịnh quy trình sản xuất cỗi lót riêng mình Thực tế, ñể xác ñịnh quy trình sản xuất cốt lõi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, nhà lãnh ñạo luôn ñặt câu hỏi: Ai là khách hàng chính công ty? Những luồng di chuyển ñầu vào và ñầu nào làm tăng giá trị? Những sản phẩm chủ yếu nào mà khách hàng muốn công ty cung cấp? Cần có bước nào ñể sản xuất sản phẩm ñó? Với CMC, ñể hình thành tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, ban lãnh ñạo công ty xác ñịnh hai quy trình là “Quy trình phát triển sản phẩm mới” và “Quy trình hoàn thành các ñơn ñặt hàng theo yêu cầu” dựa trên hai phân khúc thị trường là “phân khúc thị trường bảo hiểm” và “phân khúc thị trường ngân hàng” là quy trình kinh doanh cốt lõi và tự hỏi : “liệu chúng ta có thể nhanh chóng thích ứng với yêu cầu khách hàng và dựa vào họ ñể phát triển sản phẩm hay không ?” Trong trường hợp Tinh Vân, ban quản trị cấp cao ñã xem xét kỹ các phân khúc thị trường, và các mục tiêu mang tính thống các nhóm làm việc trên sở quy trình kinh doanh cốt lõi công ty Xác ñịnh quy trình kinh doanh cốt lõi giúp cho các doanh nghiệp tạo mô hình tổ chức phù hợp với ñặc ñiểm hoạt ñộng kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông tin và có hiệu so với mô hình tổ chức quan liêu truyền thống Thực tế nhiều doanh nghiệp cho thấy, các phòng chức có thể 102 không chậm thực phần công việc ñược giao quá trình thực dự án kinh doanh và ñiều ñó ñã ảnh hưởng ñến hoạt ñộng các phận khác ảnh hưởng ñến kết chung doanh nghiệp Vì vậy, việc xác ñịnh quy trình kinh doanh cốt lõi giúp hợp các nhóm, tạo ñiều kiện cho công việc diễn cách trôi chảy kiểm soát ñược Ngoài ra, việc xây dựng các quy trình cốt lõi công việc kinh doanh làm cho các phận doanh nghiệp hoạt ựộng xoay quanh mục tiêu chung đó là bước quan trọng ñể mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban Một giả ñịnh nhóm làm việc là hai cái ñầu tốt một, hai mươi cái ñầu tốt hai Giá trị giả ñịnh này, dĩ nhiên, là chất lượng người ñã tạo nên nhóm làm việc trước ñây, nhiệt thành, sẵn sàng cống hiến thân họ ñể hoàn thành công việc nhóm và từ bỏ tham vọng thăng tiến cá nhân vì lợi ích người khác và sản phẩm họ ñang làm Giá trị nó là khả tổ chức có thể thiết kế và hỗ trợ các nhóm làm việc ñể họ có thể hoạt ñộng mức cao và hiệu có thể Với việc không có ngoại lệ, tích hợp các quy trình kinh doanh cốt lõi yêu cầu nhóm có kỹ cao với chuyên môn tốt và tự tin ñể trở thành người tự khởi xướng Nếu các doanh nghiệp ñược cấu trúc theo mô hình tổ chức quan liêu theo chiều dọc bị giữ chặt hàng loạt cánh tay và trì hoãn cấp quyền lực từ cấp trên, thì các doanh nghiệp cấu trúc mô hình tổ chức theo chiều ngang có thể bị sụp ñổ các nhóm làm việc thiếu các kỹ cần thiết và tự tin ñể tham gia ñầy ñủ vào các quy trình kinh doanh cốt lõi doanh nghiệp Ở CMC, sau nhận ñịnh rõ “quy trình phát triển sản phẩm mới” và “quy trình hoàn thành các ñơn ñặt hàng theo yêu cầu” là các quy trình kinh doanh cốt lõi mới, ban lãnh ñạo công ty và nhóm tái cấu trúc doanh nghiệp ñã tạo nhóm làm việc liên phòng ban xung quanh các quy trình “quy trình phát triển sản phẩm mới” và “quy trình hoàn thành các ñơn ñặt hàng theo yêu 103 cầu” ðể tạo nhóm làm việc ñó, họ kết hợp người từ phận nghiên cứu giải pháp, marketing và chức ñảm bảo chất lượng trước kia, ñiều này yêu cầu các thành viên nhóm - các kỹ sư giải pháp công nghệ phải trở nên linh ñộng hơn, tập trung nhiều cho marketing, bán hàng, và giao tiếp với khách hàng; thực tế, ban lãnh ñạo công ty và nhóm tái cấu trúc doanh nghiệp ñã ñặt loạt tiêu chuẩn cho các thành viên nhóm Với Tinh Vân, sau thiết lập các nhóm làm việc liên phòng ban, các thành viên nhóm, ví dụ nhóm triển khai kỹ thuật, phải làm việc với khách hàng họ nhiều mức trước ñây và ñó cần chuẩn bị kĩ giao tiếp Thực tế ñã chứng minh, việc tạo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) là cách thức tốt ñể mở rộng mạng lưới chuyên nghiệp, và có thể ñem ñến cho khách hàng nhận diện bạn bè và cấp trên họ Bên cạnh kỹ giao tiếp, các thành viên cần chứng minh óc sáng tạo và nhiệt tình học hỏi 2.3.1.2 Tập trung vào khách hàng là mục tiêu lớn ñối với quy trình kinh doanh Trong môi trường kinh doanh mới, ñối với nhiều doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin, triển vọng khách hàng cung cấp ý tưởng lẫn mục tiêu cho hoạt ñộng doanh nghiệp Do vậy, các doanh nghiệp này thay ñổi từ mô hình tổ chức theo các phòng ban chức ñộc lập sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, nhà lãnh ñạo doanh nghiệp – người ñóng vai trò quan trọng việc tạo mục tiêu quy trình kinh doanh cốt lõi – nhận thức ñược quy trình kinh doanh cốt lõi dựa theo khách hàng bên ngoài là quản lý nội Thay vì ñánh giá hoạt ñộng nó thông qua mục tiêu nội (hướng công nghệ), công ty CMC ñã thực thi chuyển ñổi mô hình tổ chức cách ñánh giá hoạt ñộng nó thông qua mục tiêu bên ngoài (hướng khách hàng) Tinh Vân tiến hành ñánh giá hoạt ñộng doanh nghiệp theo mục tiêu bên ngoài (hướng khách hàng) chuyển ñổi sang mô hình tổ chức 104 Từ CMC ñặt mục tiêu hướng khách hàng nhiều hơn, người quản lý phân khúc khách hàng mới, người chịu trách nhiệm lợi nhuận và thua lỗ, và tăng trưởng toàn phân khúc kinh doanh, phải thay ñổi chính thân họ, từ việc ngồi công ty tới chỗ sử dụng 1/3 ñến 1/2 thời gian ñể ngoài gặp khách hàng, các kỹ sư, và bạn hàng kinh doanh tiềm Với Tinh Vân, ñặt các mục tiêu kinh doanh mới, người quản lý nhóm, người chịu trách nhiệm lợi nhuận và thua lỗ nhóm họ, phải thích nghi nhanh chóng mà thời gian họ bị tiêu tốn nhanh chóng các họp nhằm hợp tác nỗ lực cùng và xác ñịnh nguồn lực từ các nhóm khác Sự thay ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, không mở rộng tầm hoạt ñộng mà còn tác ñộng ñến quan ñiểm và hành vi các cá nhân nhóm Sự khác quy trình theo hướng liên phòng ban so với các loại khác là khía cạnh hành vi quy trình theo hướng liên phòng ban thường khó diễn ñạt Thành tố hành vi quan trọng quy trình theo hướng liên phòng ban làm nó khác biệt với các hình thức tái cấu quy mô lớn khác 2.3.1.3.Phân công chủ sở hữu quy trình Một bước quan trọng khác quy trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức liên phòng ban là giao trách nhiệm rõ ràng cho chủ sở hữu quy trình Chủ sở hữu quy trình có trách nhiệm quản lý thông tin, nguyên liệu, nguồn lực công ty, trong nhiều trường hợp, họ ñóng vai trò chức ñộc lập Ở CMC, sau rõ “quy trình phát triển sản phẩm mới” và “quy trình hoàn thành các ñơn ñặt hàng theo yêu cầu” là các quy trình kinh doanh cốt lõi, các trưởng nhóm sau ñó ñã ñược giao nhiệm vụ phụ trách việc ñảm bảo quy trình ñược quản lý và cải thiện nhờ hỗ trợ các phòng ban (marketing, kỹ sư giải pháp, và chất lượng) Trường hợp Tinh Vân, lãnh ñạo nhóm 105 nhóm liên phòng ban ñược giao nhiệm vụ ñảm bảo hợp tác và xác ñịnh nguồn lực từ các nhóm ñộc lập khác Thực tế, khó khăn việc rõ sở hữu quy trình là việc quy trình ít tuân theo biên giới ñang tồn tổ chức quyền lực và quyền hành Sở hữu quy trình phải ñược xem thước ño thêm vào khác cấu tổ chức theo kiểu hình thức Nếu không, chủ sở hữu quy trình không có quyền hợp pháp cần thiết ñể quản lý quy trình 2.3.1.4 Phát và giảm bớt các rào cản quy trình Trường hợp Tinh Vân, nhằm thúc ñẩy thay ñổi, công ty ñã giảm bớt rào cản các phòng ban quy trình kinh doanh cốt lõi mình, họp nhóm hàng tuần, ñó, ñược thành lập, ñiều này giúp cho thông tin ñược chia sẻ các nhóm trên diễn ñàn Còn CMC, công ty tạo “công việc pha chế”, yêu cầu các họp xuyên các phận chức Bằng cách cùng thảo luận, các thành viên nhóm nhanh chóng ñồng ý ñể các thay ñổi ñược thông qua, giảm bớt việc dùng giấy tờ, và tạo quy trình diễn ñạt Tuy nhiên, cần phải cẩn thận, vì nó có thể dẫn tới ñịnh chậm nhiều cá nhân hay nhóm tham gia với tư cách là người phản ñối Các bước ñi chiến lược quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñược minh họa hình vẽ sau: Lập các nhóm liên phòng ban Hình 2.6: Các bước ñi chiến lược quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban 106 2.3.2 Những ưu ñiểm và hạn chế việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam 2.3.2.1 Về ưu ñiểm Thay ñổi hệ thống và bố trí lại mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñã làm giảm rào cản ranh giới phận chức các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Nhiều doanh nghiệp ñã và ñang ñưa mục tiêu hợp tác không biên giới, nơi họ giảm dần tường ñã chia cắt phận với nhau, và tập hợp nguồn lực - Giảm dần rào cản chức các phòng ban Tích hợp nhiều cá nhân với chuyên môn và nghiệp vụ khác nhau, kinh nghiệm ngành nghề khác - ñể trở thành nhóm làm việc hiệu dường là thách thức lớn với doanh nghiệp Nếu không có nỗ lực giảm dần rào cản các phòng ban chức phương thức làm việc theo hướng nhóm làm việc liên phòng ban, thì doanh nghiệp khó thành công với ñổi mà nó ñang dự ñịnh Ở CMC, suốt quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo hướng các nhóm liên phòng ban, các cá nhân doanh nghiệp dường ñã phải ñối mặt với vai trò hoạt ñộng riêng họ và hoạt ñộng ñược thêm vào khác ñể có thể phù hợp cho cách thức làm việc Những cố gắng ñể ñưa vai trò này vào nhóm làm việc liên phòng ban dường là quan trọng với thành công thay ñổi công ty Những cố gắng rõ rệt ñã ñược thực suốt các bước thực ñể thu hút các thành viên vào việc xác ñịnh rõ nhiệm vụ và tầm nhìn mình Những hội thảo và hoạt ñộng họp nhóm dường là then chốt việc tạo mối quan hệ cá nhân nhóm xác lập cách thức làm việc nhóm Thời gian các họp nhóm ñược sử dụng ñã giúp các thành viên nhóm thương thuyết cách thức ñể cùng làm việc 107 - Quyết ñịnh ñược chuyển xuống các cấp thấp ðây là tác ñộng lớn việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñang là ñiều quan trọng và ñã ñược số doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn Việt Nam Việc có loại biên giới làm việc các cấp thấp tổ chức doanh nghiệp có tác dụng hỗ trợ nhóm làm việc liên phòng ban Với việc biên giới làm việc dường ñã ñược ñẩy sâu xuống tổ chức doanh nghiệp, nhiều phận và cá nhân ñã trở nên liên quan ñến các hoạt ñộng cốt lõi doanh nghiệp, ñã làm tăng biên giới các hoạt ñộng doanh nghiệp Trong mô hình tổ chức theo hướng phòng ban chức ñộc lập trước ñây doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô trung bình Tinh Vân, hoạt ñộng xây dựng chiến lược, mục tiêu, và lập kế hoạch hoạt ñộng hàng năm là công việc tiêu tốn thời gian người ban lãnh ñạo doanh nghiệp (thông thường là Hội ñồng quản trị và Ban Tổng giám ñốc) Tuy nhiên, chuyển ñổi theo mô hình theo các nhóm làm việc liên phòng ban, tất các cá nhân cấp doanh nghiệp ñều liên quan và phải bỏ thời gian cho hoạt ñộng mà trước ñây có cá nhân ban lãnh ñạo doanh nghiệp thực Khi rào cản chức ñược giảm dần, tự quản trách nhiệm các cá nhân doanh nghiệp ñược tăng lên; mục tiêu và kết công việc ñó ñã và ñang trở thành mối quan tâm tất các thành viên doanh nghiệp Với Tinh Vân và CMC, kết hoạt ñộng theo nhóm liên phòng ban ñã và ñang trở thành ñiểm mấu chốt, thước ño ñể ñánh giá khả hoạt ñộng nhóm và cá nhân Trong trước ñây việc lập ngân sách là mối quan tâm số trưởng phận mô hình tổ chức phòng ban theo chức ñộc lập, thì ñây doanh nghiệp này, nó thường ñược ñề cập và thảo luận rộng rãi tất các thành viên nhóm cấu trúc tập thể nhóm 108 - Năng lực ñội ngũ nhân viên ñược nâng cao Khi chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, vấn ñề phân công lao ñộng cho nhân viên doanh nghiệp cách khoa học, theo ñúng tiêu chuẩn chức danh, ñang ñòi hỏi phải xây dựng ñội ngũ nhân viên ñáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, trình ñộ lực chuyên môn vừa tổng hợp vừa chuyên sâu, kỹ tác nghiệp hành chính phải thành thạo Việc phát triển lực ñội ngũ nhân viên suốt thời gian chuyển ñổi mô hình tổ chức ñã giữ vai trò thiết yếu, vì nó ảnh hưởng lâu dài ñến tương lai và lợi ích doanh nghiệp sau chuyển ñổi Ở CMC, chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, kỹ sư phần mềm ñây ñang phải làm việc gần gũi với cán kinh doanh ñể ñánh giá khả sinh lời và chất lượng sản phẩm và ñó ít có chiều hướng bất ñồng các kết phân tích Giờ ñây, nhân viên này dường phải học và năm ñược nhiều kiến thức và kỹ liên quan tới công việc nhiều nó thay ñổi sang mô hình tổ chức Với các nhà quản trị trung và cao cấp, chương trình tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp; họ cần ñược ñào tạo ñể có ñủ lực và quyền hành và tạo môi trường, hội cho nhân viên thể chính mình ñồng thời khuyến khích nhân viên tự thân phát triển” Việc ñặt nhân viên vào vị trí thích hợp, và ñào tạo nâng cao lực họ ñể thích nghi với ñiều kiện là khâu quan trọng thời kỳ chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, nhằm ñảm bảo chính ñội ngũ nhân viên là người góp phần vào thành công chung doanh nghiệp tương lai Bằng việc xóa bỏ rào cản chức ñể tạo mối liên kết các nhóm làm việc liên phòng ban, nhóm nghiên cứu và phát triển ñã có thể học ñược kiến thức marketing và bán hàng nhóm marketing, từ ñó rút kinh nghiệm nghiên cứu ñưa sản phẩm công nghệ phù hợp với nhu cầu thị trường và khách hàng 109 Thực tế, nhà lãnh ñạo có kinh nghiệm luôn hiểu nhận thức rõ phù hợp cá nhân cho vị trí công tác việc không ngừng nâng cao lực nhân viên là sở tất nỗ lực và tương lai doanh nghiệp Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết quản lý chuyển ñổi có thể khiến doanh nghiệp tốn kém thời gian và tiền bạc suốt thời gian diễn thay ñổi - Tận dụng ñược nguồn lực doanh nghiệp Với mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam ñã và ñang không khai thác ñược lực cá nhân từ các phận khác nhau, mà còn tận dụng ñược nguồn sức mạnh tổng lực họ liên kết với Kỹ cá nhân doanh nghiệp và tự giám sát các nhóm làm việc liên phòng ban, trên thực tế ñã tạo ñiều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu cách tốt Việc thiết lập các nhóm làm việc liên phòng ban ñã và ñang giúp phát huy khả phối hợp óc sáng tạo ñể ñưa các ñịnh ñúng ñắn ðồng thời, có vấn ñề mà nhóm có khả phân tích rõ cá nhân riêng lẻ Với Tinh Vân, xây dựng cấu trúc theo mô hình nhóm làm việc liên phòng ban, nhà quản trị cấp trung doanh nghiệp này ñã nhận công việc họ có thể tốt với nguồn thông tin ñược ñảm bảo, nguồn lực từ hỗ trợ nhóm khác Với CMC, “Quy trình phát triển sản phẩm mới”, công ty ñã tập hợp cá nhân từ các phận nghiên cứu phát triển và marketing trước và nhân viên chức ñảm bảo chất lượng các nhóm làm việc liên phòng ban Trong quy trình phát triển sản phẩm mới, các trưởng nhóm này thông qua hỗ trợ các nhân viên từ các phận kinh doanh, marketing, phát triển sản phẩm, chất lượng,… có thể có ñịnh cách nhanh chóng và phù hợp với tình hình thị trường Thực tế, việc tập hợp và tận dụng ñược nguồn lực từ các phận khác ñã giúp các nhóm làm việc liên phòng ban nói riêng và doanh nghiệp nói chung trở nên hiệu với biến ñổi thị trường và khách hàng 110 2.3.2.2 Về mặt hạn chế Sự thay ñổi cấu trúc tổ chức chuyển ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban), mặc dù vậy, dường ñã và ñang yêu cầu chức dẫn ñến tình trạng trùng lắp chức với các phận chức chuyên trách Thêm vào ñó, việc từ bỏ quyền lực trên cao ñể chia sẻ xuống các cấp tổ chức doanh nghiệp nói chung là khó, nó cần thay ñổi mặt văn hóa quan ñiểm Những nhà quản lý ñã quá quen với việc ñiều khiển nhân viên phải vượt qua hàng loạt tình và phải chấp nhận việc chia sẻ quyền lực Nhân viên, ngược lại phải chủ ñộng việc ñưa ñịnh, tạo ñược quyền lực cho thân có trách nhiệm với kết công việc - Trùng lặp chức và quyền hạn các nhóm làm việc liên phòng ban và các phận chức chuyên trách Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, ñã và ñang dẫn ñến việc hình thành các phận, phân hệ quá nhỏ Những nguy tiềm ẩn việc này là thiếu quán chính sách, và tình trạng ñi khả kiểm soát cấp trên ñối với cấp Bên cạnh ñó, việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, dẫn ñến nhà quản trị cấp trung có xu hướng trở thành người ñiều hành ñộc lập các nhóm nhỏ Trong các nhóm theo kiểu liên phòng ban này, họ cần ñến máy tham mưu thống kê, tài chính, kỹ thuật cho riêng mình; ñiều này dẫn ñến tình trạng trùng lắp chức với các phận chức chuyên trách và có thể gây xung ñột hoạt ñộng vận hành hàng ngày doanh nghiệp Ở CMC, kỹ sư giải pháp công nghệ trao ñổi vấn ban tái cấu trúc doanh nghiệp sau chuyển ñổi mô hình tổ chức: “Chúng 111 ta ñang thời kỳ quá ñộ; nơi mà số hệ thống cấp bậc, quy trình, và chức mô hình tổ chức cũ ñang hoạt ñộng; ñó với mô hình tổ chức mới, người chạy vòng quanh, làm công việc khác nhau, ñôi lại giống mặt chức năng, ranh giới chức và quyền hạn các nhóm mong manh, và cuối cùng là tình trạng chẳng biết là mình ñang làm gì, xung ñột ñôi ñã xảy ra” Còn Tinh Vân, cán kinh doanh công ty ñã nói vấn với nhóm tái cấu trúc doanh nghiệp: “Chúng ta ñang chờ xem hệ thống hoạt ñộng nào Nhưng chúng tôi chưa biết vì người còn ñang phải làm quen với công việc Mọi thứ ñều chưa ñược ñịnh hình.” Một trường hợp ñược vấn khác trao ñổi: “là phức tạp việc chia sẻ quyền lực mà việc ñưa ñịnh ñang ñược dần cho ñơn vị cấp dưới, thứ ñều trở nên kiểm soát” - Tâm lý ñội ngũ nhân viên bị ảnh hưởng quá trình thay ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp Phản ứng trước thay ñổi là tiêu cực người lãnh ñạo không làm tốt việc cung cấp thông tin kế hoạch thay ñổi cho các nhân viên mình Những thay ñổi không ñược giải thích rõ ràng có thể gây cảm xúc mạnh đó thường là pha trộn tâm trạng lo lắng bồn chồn với niềm phấn khích và hy vọng Sự thay ñổi là mối ñe dọa ñồng thời tạo may tương lai Cũng vậy, việc trao quyền cho nhân viên và xây dựng tinh thần làm chủ là chìa khóa thành công quá trình thực thay ñổi Tuy nhiên, việc trao quyền cho nhân viên dường ñang tạo phức tạp việc phân chia và chia sẻ quyền lực các cấp quản lý doanh nghiệp Tuy nhiên ñiều ñó không ñồng nghĩa cho việc làm triệt tiêu xu hướng cưỡng lại thay ñổi Mọi người quen dần và chấp nhận với phong cách làm việc 112 o Tâm lý ñội ngũ nhân viên quản trị cấp trung Tạo thay ñổi cấu trúc tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñã và ñang yêu cầu trao ñổi quyền lực Quá trình chia sẻ quyền lực là công việc phức tạp và ñòi hỏi người lãnh ñạo cao cấp phải có ñược cân việc tăng quyền lực, quyền ñịnh cho nhân viên - giữ ñược ñủ yếu tố ñể ngăn cản tâm lý bị bỏ rơi hệ thống lãnh ñạo cấp trung Ở CMC, ban lãnh ñạo công ty biết mặc dù ñã chấp nhận việc giao toàn quyền cho nhóm dự án tái cấu trúc triển khai việc tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp, nhiên ban lãnh ñạo công ty cảm nhận ñược áp lực to lớn là phải hoàn thiện việc tái cấu lại mô hình tổ chức doanh nghiệp càng sớm càng tốt, không sớm xảy xúc hệ thống quản lý trung cấp phần lớn quyền ñịnh họ ñược trao xuống cho nhân viên Một tâm lý bị bỏ rơi và chán chường xảy và ñiều ñó thật nguy hiểm doanh nghiệp ñang phải tập trung vào việc tạo sản phẩm dịch vụ ñể ñáp ứng với nhu cầu thay ñổi thị trường Mặt khác, thân ban lãnh ñạo công ty thấy áp lực từ chính thành viên quản lý cao cấp doanh nghiệp, mà nửa số họ phản ñối việc trao quyền kiểm soát nhiều cho hệ thống quản lý cấp và nhân viên Trong trường hợp này, ban lãnh ñạo các công ty nhận thấy họ từ bỏ, hệ thống lòng tin ban lãnh ñạo công ty ñã thất bại việc bảo vệ ý kiến mình Nếu ñể tái cấu trúc lại mô hình tổ chức doanh nghiệp và dẫn ñến việc chuyển giao cho nhân viên phần quyền lực, thì có thể nhân viên chạy theo ý tưởng riêng họ và khó kiểm soát o Tâm lý ñội ngũ nhân viên thông thường Ở cấp ñộ khác, không phải tất nhân viên ñều muốn giữ trách nhiệm và quyền lực ðiều ñó thể rõ phận tư vấn giải pháp 113 CMC và Tinh Vân, nơi mà nhân viên có hiểu biết và lực ñã và ñang có ñược vị trí, quyền lực mà họ mong muốn Mục tiêu tái thiết lại là mong muốn tất nhân viên (không kể phận nào) tập trung vào khách hàng, và họ cần có kỹ rộng hơn, có trách nhiệm với kết và linh hoạt với thay ñổi ðiều này, ñầu ñã bị phớt lờ và chế giễu các kỹ sư giải pháp, họ dường coi chúng là ñiều không mong muốn Những kỹ sư giải pháp phận này ñã và ñang luôn hài lòng với vị trí, quyền lực họ tại, nhà quản lý cấp trung phận này luôn hài lòng với nhân viên quyền, việc ñam mê thực dự án nghiên cứu giải pháp công nghệ và có mong muốn ñược làm việc môi trường tri thức cao Một kỹ sư giải pháp ñã nói thẳng thắn rằng, anh ñến Tinh Vân ñể nghiên cứu công nghệ, không phải ñể nói chuyện với khách hàng trên ñiện thoại cái gì họ mong muốn Sự thay ñổi dường ñã bắt kỹ sư giải pháp phải tập trung vào khách hàng, và làm giảm rõ rệt ñịa vị quyền lực mà kỹ sư này ñã có và thực mong muốn 114 KẾT LUẬN CHƯƠNG Công nghệ thông tin mặc dù là lĩnh vực kinh doanh xuất Việt Nam không lâu số lượng các doanh nghiệp lĩnh vực này khá nhiều nhiên, có số ít có quy mô lớn còn ña số có quy mô trung bình và nhỏ Mô hình tổ chức các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam ña dạng tùy thuộc vào quy mô hoạt ñộng và loại hình doanh nghiệp Với các doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình thì mô hình tổ chức khá ña dạng ðể thực dự án kinh doanh có quy mô lớn, tính chất phức tạp, kết hợp nhiều loại sản phẩm/dịch vụ công nghệ trên thị trường/khách hàng rộng thì mô hình tổ chức doanh nghiệp ñược biến thiên theo các chiều ngang và chiều dọc ðặc biệt, số doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình ñã chuyển ñổi sang mô hình tổ chức mới, ñó cá nhân từ phòng ban các khối theo chức ñộc lập ñược tập hợp thành nhóm làm việc liên khối, liên phòng ban ñể cùng xây dựng, triển khai, và kinh doanh các dự án công nghệ có tính chất phức tạp Thực tế, các nhóm làm việc ñã ñóng vai trò chủ yếu việc thực các dự án kinh doanh doanh nghiệp loại này Nhìn chung, mô hình này phù hợp với ñặc thù lĩnh vực công nghệ thông tin ñó là hướng vào nghiên cứu, phát triển và ứng dụng giải pháp công nghệ ñiều quan trọng là nó cho phép khai thác và tận dụng các nguồn lực từ các phận chức cách linh hoạt và hiệu ñể thực mục tiêu ñề doanh nghiệp Nghiên cứu thực trạng quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban hai công ty tiêu biểu là CMC và Tinh Vân kết khảo sát 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam (03 doanh nghiệp quy mô lớn và 47 doanh nghiệp có quy mô trung bình) và vấn các nhà quản lý các cấp các doanh nghiệp này với hàng loạt các câu hỏi xoay 115 quanh vấn ñề mục tiêu việc chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp và ảnh hưởng việc chuyển ñổi ñã cho thấy: Thứ nhất, nhu cầu chuyển ñổi sang mô hình tổ chức này bắt nguồn từ việc phát hạn chế mô hình tổ chức theo mô hình các phòng hoạt ñộng theo lĩnh vực chuyên môn Thứ hai, mục tiêu việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc bao gồm: Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung doanh nghiệp; Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý doanh nghiệp; Giảm dần rào cản chức các phận doanh nghiệp Thứ ba, quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, các doanh nghiệp ựã thực nhiều bước ựi cụ thể đó là: Xác ñịnh quy trình sản xuất cốt lõi và lập nên các nhóm làm việc; Tập trung vào khách hàng là mục tiêu lớn ñối với quy trình kinh doanh; Phân công chủ sở hữu quy trình; Phát và giảm bớt các rào cản quy trình Thứ tư, việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam mặc dù có gây ảnh hưởng trên khía cạnh người và phong cách quản lý doanh nghiệp chuyển ñổi, ảnh hưởng tích cực và ảnh hưởng tiêu cực ñiều quan trọng là nó ñã cho thấy rõ ưu ñiểm mô hình mới, ñó là: i) Giảm dần rào cản chức các phòng ban; ii) Quyết ñịnh ñược chuyển xuống các cấp thấp hơn; iii) Năng lực ñội ngũ nhân viên ñược nâng cao; iv) Tận dụng ñược nguồn lực doanh nghiệp Mặc dù vậy, việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức cùng bộc lộ số hạn chế đó là trùng lặp chức và quyền hạn các nhóm làm việc liên phòng ban và các phận chức chuyên trách; Tâm lý ñội ngũ nhân viên bị ảnh hưởng quá trình thay ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp 116 Tóm lại, việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức – mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñược ví “ñại phẫu thuật” nhằm hướng tới mục ñích cao là nâng cao hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp ðặc ñiểm bật mô hình này là tính tập trung, gọn nhẹ và ñặc biệt có ít cấp bậc quản lý, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp là gần gũi với thay ñổi nhanh chóng thị trường công nghệ thông tin ðể chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp thành công, thiết cần phải xây dựng ñề án tái cấu trúc Trước hết phải tiến hành phân tích số yếu tố như: mô hình tổ chức doanh nghiệp, các chức danh và thực trạng ñội ngũ cán nhân viên, các quy trình nghiệp vụ, các quy trình sản xuất, kinh doanh, chế kiểm soát, và văn hóa doanh nghiệp Việc thực ñề án tái cấu trúc mô hình tổ chức làm rõ các vấn ñề cần quan tâm quanh khía cạnh: chiến lược, quy trình kinh doanh, công nghệ, và người Khi xây dựng ñề án tái cấu trúc mô hình tổ chức, cần có ñánh giá lại cách doanh nghiệp ñể làm sở cho thiết kế lại quy trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, với các tiêu ñánh giá hiệu chủ yếu là tài chính, chất lượng và hiệu Việc tái cấu trúc mô hình tổ chức theo hướng ñã tạo phong cách làm việc các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Nó ñòi hỏi loạt kĩ linh hoạt, và phong cách quản trị Tuy nhiên, với việc thay ñổi ñã trở nên rộng khắp và bền bỉ, nó chuyến ñi mà ñích ñến luôn thay ñổi 117 CHƯƠNG MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ VỀ CHUYỂN ðỔI SANG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (ðẶC THÙ THEO NHÓM LÀM VIỆC LIÊN PHÒNG BAN) ðỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM 3.1 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ðỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH MỚI Trong thời ñại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, mạng lưới sản xuất xuyên quốc gia ñược hỗ trợ công nghệ thông tin ñã hình thành Nói cách khác, công nghệ thông tin chính là yếu tố ñóng vai trò là yếu tố tảng, là ñộng lực thúc ñẩy quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mặt khác, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế lại tạo hội thúc ñẩy phát triển công nghệ thông tin ðối với hầu hết các nước ñang phát triển, công nghệ thông tin ñược coi công cụ quan trọng thúc ñẩy quá trình công nghiệp hóa, ñại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế Nó vừa là công cụ giúp chính phủ nâng cao lực quản lý ñiều hành, giúp người dân dễ dàng tiếp cận với thông tin và tri thức, giúp doanh nghiệp giảm chi phắ và nâng cao hiệu hoạt ựộng đáng chú ý là thân công nghệ thông tin là lĩnh vực ñầu tư có thể mang lại hiệu kinh tế cao Thực tế, phạm vi hoạt ñộng các doanh nghiệp công nghệ thông tin rộng, bao gồm các hoạt ñộng sản xuất và các hoạt ñộng cung cấp dịch vụ Có thể khái quát thành nhóm hoạt ñộng chủ yếu: 1) Sản xuất và kinh doanh thiết bị, phần cứng và các trang thiết bị ngoại vi; 2) Sản xuất và cung cấp phần mềm, các dịch vụ phần mềm và chuyển giao công nghệ sản xuất và gia công phần mềm, kinh doanh các dịch vụ phần mềm: Mua bán, cài ñặt, bảo hành bảo trì, tư vấn giải pháp, ñào tạo, chuyển giao công nghệ…; và 3) Cung cấp giải pháp và 118 dịch vụ công nghệ thông tin các dịch vụ liên quan ñến thương mại ñiện tử (xây dựng website, portal, mua bán qua mạng online, hosting…) Tuy nhiên, doanh nghiệp thường lựa chọn lĩnh vực hoạt ñộng phù hợp với khả và mạnh mình Với quan ñiểm coi công nghệ thông tin là công cụ quan trọng hàng ñầu và là ngành kinh tế có tầm quan trọng ñặc biệt, nhiều chính sách ñã ñược Nhà nước ta ban hành nhằm phát triển thị trường công nghệ thông tin, tổ chức triển khai, khuyến khích việc ứng dụng công nghệ thông tin vào các lĩnh vực ñời sống xã hội Quá trình ñẩy mạnh công nghiệp hóa, ñại hóa ñất nước và chủ ñộng, tích cực hội nhập kinh tế quốc tế nước ta tiếp tục tạo nhiều hội, ñồng thời ñặt nhiều thách thức ñối với các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông tin nước ta phát triển 3.1.1 Về hội 3.1.1.1 Thứ nhất, Việt Nam ñược ñánh giá là thị trường ñầy tiềm công nghệ thông tin Công nghệ thông tin là lĩnh vực có liên quan ñến mặt ñời sống kinh tế - xã hội Trong xu ñại hóa ngày nay, các ngành sản xuất, kinh doanh dịch vụ, các lĩnh vực quản lý kinh tế, xã hội… ñã, ñang và tiếp tục ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin vào hoạt ñộng mình ðồng thời, bối cảnh toàn cầu hóa, với quan niệm mở rộng phân công lao ñộng quốc tế Các quốc gia không bổ sung cho cách mua bán các sản phẩm (dù ñó là sản phẩm hoàn chỉnh, nguyên liệu thô hay bán thành phẩm và các linh kiện rời) mà là phân công lao ñộng mang tính trực tiếp khâu nào chu trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, kể từ ý tưởng, nghiên cứu, thử nghiệm, sản xuất hàng loạt, maketing, tiêu thụ, dịch vụ sau bán hàng Với nghĩa ñó, các doanh nghiệp công nghệ thông tin các nước ñang phát triển, ñó có Việt Nam, có hội lớn ñể khai thác và phát triển Thực tiễn thời gian qua cho thấy, ứng dụng công nghệ thông tin phát triển nhanh nhiều lĩnh vực và trở thành yếu tố vô cùng quan trọng nhiều 119 ngành kinh tế tài chính, ngân hàng, viễn thông, hàng không v.v… nước ta Theo số liệu thống kê thì có khoảng 86,5% tổng số các doanh nghiệp ñã ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Chi tiêu cho ứng dụng công nghệ thông tin quan nhà nước chiếm khoảng 30% tổng chi tiêu cho công nghệ thông tin nước Nhiều quan ñã tin học hoá gần 100% Nhờ ñó, doanh thu thị trường công nghệ thông tin Việt Nam luôn tăng trưởng mức cao, khoảng 20 - 25% từ năm 2000 trở lại ñây Tổng doanh thu lĩnh vực này ñạt 5,22 tỷ USD năm 2008 và 6,26 tỷ USD năm 2009 Ngành công nghiệp phần cứng và thiết bị ñiện tử luôn nằm nhóm 10 ngành công nghiệp có giá trị xuất cao nước, năm 2008 doanh thu xuất ñạt trên 2,7 tỷ USD Ngành công nghiệp sản xuất phần mềm có phát triển vượt bậc thời gian gần ñây [9] Theo kết nghiên cứu Công ty tư vấn hàng ñầu giới Mỹ A.T Kearney, thị trường Việt Nam là thị trường có tăng hạng nhanh bảng xếp hạng các thị trường hấp dẫn gia công phần mềm (từ vị trí thứ 19 năm 2007 lên vị trí thứ 10 năm 2008) Trong vòng 10 năm, doanh thu công nghiệp sản xuất phần mềm Việt Nam ñã tăng gần 19 lần, với mức tăng trung bình gần 35%/năm Mức tăng trưởng doanh thu năm 2008 ñạt 35%, ñạt 680 triệu USD Năm 2009, ước tính lĩnh vực này tăng trưởng khoảng gần 30%, ñạt 880 triệu USD Nhờ ñó, vị trí Việt Nam ñã cải thiện trên ñồ công nghệ thông tin giới [1] Bảng 3.1: Doanh thu và tốc ñộ tăng trưởng thị trường công nghệ thông tin Việt Nam Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Doanh thu (USD) 2500 3900 4000 5200 6260 Tăng trưởng (%) 10 15 20 25 30 Nguồn: Báo cáo Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2009 120 Thời gian tới, quá trình ñẩy mạnh công nghiệp hóa, ñại hóa, việc triển khai hàng loạt dự án kinh tế lớn, các dự án ñầu tư xây dựng hạ tầng sở và sức mua từ khối doanh nghiệp tư nhân tiếp tục thúc ñẩy phát triển mạnh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam ðồng thời, tiến hành hội nhập sâu rộng vào kinh tế giới và khu vực, Việt Nam phải thực cam kết quốc tế, phải tuân thủ luật chơi giới, cộng với chính sách tạo môi trường thuận lợi ñể thu hút ñầu tư trực tiếp nước ngoài, các nhà ñầu tư nước ngoài vào Việt Nam nhiều ñể tìm kiếm hội thu lợi nhuận và nhờ ñó, các doanh nghiệp nước có hội tiếp cận khách hàng ñể mở rộng thị trường Dự báo tiềm phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam, công ty IDG Việt Nam - công ty chuyên nghiên cứu thị trường công nghệ thông tin Việt Nam, ñã ñưa số chi tiêu thị trường công nghệ thông tin Việt Nam ñạt khoảng 7,91 tỷ USD năm 2010 và lên ñến 25,5 tỷ USD vào năm 2015 [3] Bảng 3.2: Tiềm phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam Nội dung 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chi tiêu (tỷ ñồng) 7910 9990 12620 15940 20130 25430 Tăng trưởng (%) 35 40 50 55 60 65 Nguồn: Báo cáo IDG Viêt Nam dự báo chi tiêu thị trường công nghệ thông tin Việt nam; giai ñoạn 2010 – 2015 Ơng Kevin Turner, Tổng giám đốc điều hành Tập đồn Microsoft đánh giá: "Việt Nam là thị trường ñầy tiềm trên giới công nghệ thông tin với dân số 86 triệu người và có tốc ñộ phát triển cao Là ngành công nghiệp mẻ, công nghệ thông tin ñã nhanh chóng trở thành ngành công nghiệp mũi nhọn có tốc ñộ tăng trưởng 20 - 25%/năm, ñạt tổng doanh thu khoảng - tỷ USD vào năm 2010” Trong nghiên cứu dự báo 121 tiềm phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam, ông Christophe Desriac, Tổng Giám ñốc Microsoft Việt Nam nói rằng, thời gian tới có số hãng lớn công nghệ trên giới thâm nhập, và kiểm thử thị trường Việt Nam ðây là hội tốt ñể thị trường công nghệ thông tin Việt Nam tiếp cận cách nhìn sản xuất công nghệ cao giới Theo ông, Việt Nam hoàn toàn có thể trở thành nước có tốc ñộ phát triển thị trường công nghệ thông tin nhanh khu vực Việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) có tác ñộng tích cực ñến phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam Các nhà ñầu tư nước ngoài thấy yên tâm ñối với môi trường ñầu tư và kinh doanh Việt Nam ðiều này giống thị trường ñã có chứng quốc tế ñầu tư, ñảm bảo cho hợp tác phát triển lâu dài với các ñối tác [8] Như vậy, bối cảnh ñẩy mạnh công nghiệp hóa, ñại hóa ñất nước, công nghệ thông tin - lĩnh vực quan trọng ñược ưu tiên – tiếp tục phát triển mạnh Thị trường công nghệ thông tin tiếp tục ñược mở rộng và vì vậy, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có nhiều hội ñể khai thác và phát triển 3.1.1.2 Thứ hai, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế tạo hội cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường nước ngoài Thực chủ trương ðảng và Nhà nước, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Việt Nam ngày càng ñược ñẩy mạnh Bên cạnh việc ký kết các hiệp ñịnh thương mại song phương, tham gia hàng loạt các tổ chức, diễn ñàn kinh tế giới và khu vực ASEAN, ASEM, APEC… từ cuối năm 2006, Việt Nam ñã chính thức trở thành thành viên WTO Bước vào sân chơi chung toàn cầu thương mại và dịch vụ, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có nhiều hội ñể phát triển và mở rộng thị trường nước ngoài Với lợi tiềm năng, Việt Nam có thể ñẩy mạnh phát triển ngành công nghiệp sản xuất phần mềm ñể xuất Các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam 122 có hội gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu thông qua việc thực dự án theo ñơn ñặt hàng các hãng lớn, thông qua việc liên doanh, liên kết với các nhà ñầu tư nước ngoài lĩnh vực sản xuất phần mềm, sản xuất các thiết bị phần cứng… và các sản phẩm ñược tạo ñược xuất giới 3.1.1.3 Thứ ba, với xuất các doanh nghiệp hàng ñầu giới công nghệ thông tin thông qua hoạt ñộng ñầu tư trực tiếp vào Việt Nam, các doanh nghiệp nội ñịa có hội học hỏi kinh nghiệm cách thức tổ chức và phong cách quản lý tiên tiến Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng ñược ñẩy mạnh, các công ty ña quốc gia lĩnh vực công nghệ thông tin trên giới tìm ñến ñịa ñiểm ñáp ứng ñược nhu cầu chiến lược và ñịnh hướng phát triển mình ñể ñầu tư Ở châu Á, ngoài hai quốc gia ñược coi là trọng ñiểm phát triển công nghệ thông tin là Trung Quốc và Ấn ðộ Tuy nhiên, ñể giảm bớt rủi ro và tìm kiếm thị trường mới, nhiều công ty ña quốc gia ñưa công thức: “Trung Quốc + Ấn ðộ + 1” Thời gian qua, quá trình ñổi toàn diện kinh tế theo ñường lối ðảng ñã tạo diện mạo cho kinh tế, tạo và lực góp phần nâng cao vị kinh tế Việt Nam trên trường quốc tế Với lợi tiềm thị trường, nguồn nhân lực ñông ñảo với chi phí thấp, Việt Nam có thể trở thành ñiểm thu hút ñối với các công ty ña quốc gia công nghệ thông tin trên giới Ông Christophe Desriac, Tổng Giám ñốc Microsoft Việt Nam, ñã nói rằng, thời gian tới có số hãng lớn công nghệ trên giới thâm nhập, và kiểm thử thị trường Việt Nam ðây là hội tốt ñể thị trường công nghệ thông tin Việt Nam tiếp cận cách nhìn sản xuất công nghệ cao giới [9] Trong bối cảnh ñó, các các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có thể tiếp cận, học hỏi ñược kinh nghiệm các doanh nghiệp nước ngoài mô hình tổ chức, phong cách quản lý ñể thực tái cấu trúc mô hình tổ chức và ña dạng hóa lĩnh vực hoạt ñộng 123 3.1.2 Về thách thức Mặc dù hội phát triển các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam bối cảnh là lớn thách thức ngày càng gia tăng 3.1.2.1 Thứ nhất, phần lớn các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có quy mô nhỏ, lực cạnh tranh hạn chế Nhìn vào thực trạng hệ thống doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có thể minh chứng rõ nhận ñịnh này Theo thống kê Bộ Thông tin và Truyền thông, nước ta có khoảng 3.000 doanh nghiệp (chiếm 30%) thực ñang hoạt ñộng, kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông tin, chủ yếu với quy mô trung bình và nhỏ Chỉ có số ít doanh nghiệp có quy mô tương ñối lớn FPT, CMC, HiPT [8] Về lĩnh vực hoạt ñộng, suốt thời gian dài, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tập trung chủ yếu vào hoạt ñộng mua bán trang thiết bị phần cứng, sản xuất - gia công phần mềm, tư vấn chuyển giao ứng dụng các giải pháp công nghệ Chính vì vậy, với dự án lớn hay dự án có yêu cầu ñảm nhận trọn gói chu trình triển khai ứng dụng thường tập trung tay số ít doanh nghiệp có quy mô lớn công ty FPT, CMC, hay HiPT… họ ñã bắt ñầu chú trọng phát triển hệ thống ñối tác chỗ có nhiệm vụ chuyên biệt hóa sản phẩm cho thị trường thông qua triển khai, tư vấn, tùy biến, hỗ trợ và ñào tạo Có thể nói áp lực lớn ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có quy mô trung bình và nhỏ là các doanh nghiệp có quy mô lớn hẳn kinh nghiệm, lực tư vấn, công nghệ lẫn khả tài chính Chỉ riêng thương hiệu các doanh nghiệp này ñã ñược khách hàng nghiễm nhiên xếp vào hàng cao cấp ñể chọn lựa Hiện các doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô trung bình có thể cạnh tranh với mức giá thấp lâu dài, thị phần chắn bị thu hẹp Mặc dù nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam quy mô vừa và nhỏ ñã có nỗ lực tìm tòi và ñịnh hướng phát triển cho sản phẩm riêng mình nhìn chung chưa thể ñạt tầm giải pháp, và kiến trúc còn mức thấp Hiện chưa 124 có sản phẩm nào có khả phân phối ñại trà thâm nhập vào các ngành công nghiệp chuyên sâu đó chắnh là nguyên nhân khiến các dự án lớn, ựòi hỏi công nghệ cao rơi vào tay các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có quy mô lớn Trong báo cáo thị trường công nghệ thông tin Việt Nam năm 2009, ông Chu Tiến Dũng - Chủ tịch Hội tin học Thành phố Hồ Chí Minh ñã chênh lệch khá lớn tỷ trọng doanh thu, thị phần và số lượng các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam [2] Bảng 3.3: Bức tranh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam Quy mô doanh nghiệp Lớn Trung bình Chiếm tỷ trọng doanh thu nghành 95% 5% Chiếm tỷ trọng thị phần nghành 95% 5% Chiếm tỷ trọng doanh nghiệp nghành 5%  5% Nhỏ 90% Ghi chú: o Doanh nghiệp có quy mô lớn:  Có số lượng nhân lực từ 500 - 1000 người  Có doanh thu trên 18 tỷ ñồng/năm  Hoạt ñộng các mảng dự án tích hợp và giải pháp công nghệ cao, có tính chất phức tạp và diện rộng, và gia công phần mềm với quy mô lớn o Doanh nghiệp có quy mô trung bình:  Có số lượng nhân lực 500 người  Có doanh thu từ tỷ ñồng ñến 10 tỷ ñồng/năm  Hoạt ñộng các mảng dự án tích hợp và giải pháp công nghệ có tính chất ñơn giản công nghệ, không có tính chất phức tạp và diện rộng, và gia công phần mềm với quy mô trung bình o Doanh nghiệp có quy mô nhỏ:  Có số lượng nhân lực 100 người  Có doanh thu tỷ ñồng/năm  Hoạt ñộng kinh doanh lẻ các thiết bị công nghệ thông tin, không có tính chất giải pháp công nghệ, và gia công phần mềm quy mô nhỏ Nguồn: Báo cáo Hội tin học Thành phố Hồ Chính Minh tranh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam, năm 2009 125 3.1.2.2 Thứ hai, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam phải ñối mặt với các ñối thủ cạnh tranh từ nước ngoài Thực tế thời gian qua cho thấy, nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có mở rộng quy mô, tăng trưởng nhanh doanh thu, lợi nhuận ñược xét ñến bối cảnh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam chưa thực bị ảnh hưởng nhiều từ các doanh nghiệp nước ngoài chưa có nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin nước ngoài hoạt ñộng Việt Nam Vấn ñề khác nhiều trên thị trường công nghệ thông tin Việt Nam xuất doanh nghiệp hàng ñầu giới công nghệ thông tin thông qua hình thức ñầu tư trực tiếp vào Việt Nam Thực cam kết gia nhập kinh tế quốc tế, tham gia vào chơi toàn cầu với luật lệ chung, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam nói riêng ñược hoạt ñộng môi trường cạnh tranh lành mạnh, môi trường ñược chuẩn hoá theo hướng bắt kịp giới Nhưng ñó là là thách thức lớn Các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có ñối thủ cạnh tranh mới, có nghĩa vụ thực thi quy ñịnh quyền sở hữu trí tuệ và nhiều quy ñịnh khắt khe khác Thời ñiểm năm trước, Hiệp ñịnh khung ñiện tử ASEAN ñã ñược ký kết nhằm tạo ñiều kiện thúc ñẩy hợp tác phát triển, và nâng cao tính cạnh tranh công nghệ thông tin các nước khu vực, thúc ñẩy tự hoá thương mại ñối với dịch vụ và ñầu tư công nghệ thông tin ñể hỗ trợ cho việc thực sáng kiến ñiện tử ASEAN thì các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam các doanh nghiệp khu vực ñã ñược ñặt trước yêu cầu phải chủ ñộng chuẩn bị, nắm bắt các kỹ thuật tiên tiến, ñiều chỉnh cấu sản xuất ñầu tư, phương thức kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ñể ñủ sức cạnh tranh Khi quá trình gia nhập WTO bắt ñầu ñi vào quỹ ñạo, cạnh tranh trên thị trường công nghệ thông tin Việt Nam chắn khốc liệt hơn, ñặc biệt ñối với phần kinh doanh dịch vụ vì theo cam kết Việt Nam, thị trường 126 dịch vụ không có hạ tầng mạng mở rộng so với cam kết Hiệp ñịnh Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, bên nước ngoài liên doanh có quyền nâng mức góp vốn lên cao hơn, khả kiểm soát nước ngoài ñối với việc ñiều hành kinh doanh dịch vụ lớn hơn, và ñây chính là nguy mà các doanh nghiệp công nghệ thông tin nước phải ñối mặt Hơn nữa, thị trường bắt ñầu có tham gia cạnh tranh các công ty ña quốc gia khu vực và trên giới thì các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam trở nên yếu hạn chế nhiều mặt quy mô, kinh nghiệm, khả triển khai dự án lớn 3.1.2.3 Thứ ba, nguy thiếu hụt nhân lực ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin sức hút nhân lực từ các doanh nghiệp nước ngoài ñầu tư vào Việt Nam ðây là vấn ñề có thể tác ñộng mạnh ñến xu hướng phát triển các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp nước ngoài thường có quy trình chuẩn, chất lượng cao, có môi trường làm việc tiên tiến, có thị trường tiêu thụ sản phẩm rộng lớn, có nhiều kinh nghiệm triển khai thực dự án công nghệ thông tin lớn Do vậy, di chuyển các hoạt ñộng sản xuất sang Việt Nam thông qua hoạt ñộng ñầu tư trực tiếp có thể thu hút số lượng lớn nguồn nhân lực công nghệ thông tin Việt Nam ðiều ñó có thể gây tình trạng thiếu hụt nhân lực chất lượng ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Nói tóm lại, bối cảnh mới, vấn ñề ñặt ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam là phải nắm bắt ñược các hội và vượt qua ñược thách thức ñể phát triển ðiều ñó ñòi hỏi các doanh nghiệp phải thực giải pháp ñồng Ngoài vấn ñề mở rộng quy mô doanh nghiệp, lựa chọn chiến lược ñầu tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực… thì vấn ñề ñặc biệt quan trọng với doanh nghiệp nào nói chung, doanh nghiệp công nghệ thông tin nói riêng là vấn ñề tái cấu trúc mô hình 127 tổ chức nhằm xây dựng mô hình tổ chức tối ưu phù hợp với quy mô và lĩnh vực hoạt ñộng doanh nghiệp ðối với các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin là lĩnh vực có liên quan mật thiết ñến sáng tạo, ñổi giải pháp công nghệ và yếu tố ñó là yếu tố ñịnh tồn và phát triển doanh nghiệp môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì vấn ñề có tầm quan trọng hàng ñầu là phải kích thích, phát huy ñược sức sáng tạo người lao ñộng, nhà quản lý và ñội ngũ nhân viên Do vậy, các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực này cần chú ý ñến việc lựa chọn mô hình tổ chức doanh nghiệp phù hợp Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban là lựa chọn Tuy nhiên, ñể việc chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp thực mang lại hiệu ñối với hoạt ñộng sản xuất kinh doanh thì nhiều vấn ñề ñặt cần giải với doanh nghiệp 3.2 Một số khuyến nghị chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin việt nam Từ phân tích vấn ñề lý luận và thực tiễn cho thấy, bối cảnh doanh nghiệp công nghệ thông tin hoạt ñộng hoạt ñộng dựa trên quan ñiểm hướng tới khách hàng và mô hình tổ chức ñó người lao ñộng có thể bộc lộ hết khả và sáng tạo mình ñể thích ứng với thay ñổi liên tục ñã thể ñược ưu cạnh tranh trên thị trường Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam chính là chuyển ñổi phù hợp với nhu cầu thực tế Tuy nhiên, chuyển ñổi nào dù lớn hay nhỏ quy mô mô hình tổ chức ñều gây tác ñộng nhiều mặt, mặt tích cực và tiêu cực Hơn nữa, không phải doanh nghiệp nào cần phải chuyển ñổi mà ñiều này còn tùy thuộc vào quy mô, vào lĩnh vực hoạt ñộng chủ yếu doanh 128 nghiệp Do vậy, việc xác ñịnh rõ quan ñiểm, ñưa nguyên tắc, xác ñịnh bước ñi và giải pháp cho quá trình chuyển ñổi là cần thiết 3.2.1 Về quan ñiểm Thực tế cho thấy, nhiều loại mô hình tổ chức ñời và thành công thành công loại mô hình tổ chức thường có giá trị hoàn cảnh, môi trường cá biệt, hay giai ñoạn lịch sử cụ thể Do vậy, doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam cần phân tích, ñánh giá nhiều mặt ñể từ ñó lựa chọn xây dựng mô hình tổ chức phù hợp Mặc dù việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñã chứng tỏ phù hợp với số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam không phải là phù hợp với tất doanh nghiệp Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức tùy thuộc vào quy mô, vào lĩnh vực hoạt ñộng doanh nghiệp Hơn nữa, việc trì mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban không phải lúc nào phù hợp mà cần có chuyển ñổi linh hoạt theo biến ñộng môi trường kinh doanh Với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoạt ñộng lĩnh vực kinh doanh bán lẻ sản xuất phần mềm thì thân mô hình tổ chức ñơn giản ñã thể ñặc ñiểm phương thức làm việc theo nhóm Với các doanh nghiệp có quy mô trung bình, lĩnh vực hoạt ñộng ña dạng thì việc hình thành nhóm làm việc riêng ñể triển khai các dự án mang trọn gói hay phát triển sản phẩm là cần thiết Với các doanh nghiệp có quy mô lớn, chuyên triển khai các dự án công nghệ thông tin có quy mô lớn thì việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc là cần thiết Tuy nhiên, với doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt ñộng trên nhiều lĩnh vực ñã xuất xu hướng hình thành các công ty hoạt ñộng lĩnh vực chuyên biệt nào ñó Thực tế, ñây là dạng mở rộng mô hình nhóm làm việc có khác biệt tư cách pháp nhân và tính ñộc lập cao 129 3.2.2 Những nguyên tắc quá trình chuyển ñổi 3.2.2.1 Thứ nhất, chuyển ñổi phải hướng ñến phát triển ðây là nguyên tắc mang tính cốt yếu và tổng quát các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Thực tế cho thấy, yêu cầu ñặt tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban không vào các yêu cầu và ñiều kiện mà cần phải tính toán ñến khả phát triển tương lai doanh nghiệp ðiều này có nghĩa, việc tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam phải gắn liền với khả ñáp ứng doanh nghiệp trước ñiều kiện thay ñổi diễn thường xuyên thị trường công nghệ thông tin vốn khốc liệt và nhiều biến chuyển Bởi việc chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñang là dạng chuyển ñổi ñể ñưa các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam lên mức phát triển mới, vượt bậc chất nhằm thích ứng với biến chuyển thị trường Không giống chuyển ñổi mang tính tạm thời gần không ñược biết cho ñến chuyển ñổi diễn ra, loại chuyển ñổi có tính phát triển ñã và ñang dẫn ñến việc nhận thức lại mục ñích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh ñạo, và văn hóa doanh nghiệp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn thì phải có mô hình tổ chức tốt ñể vận hành ðây là ñược coi là công việc ưu tiên phải làm ñầu tiên Thực tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp chính là nhằm loại bỏ vật cản ñể hướng ñến mục tiêu cốt yếu quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức là doanh nghiệp phát triển nhanh hơn, mở và gần gũi với biến ñối thị trường Thực chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp là nhằm hình thành tầm nhìn phát triển tương lai doanh nghiệp Hình ảnh tương lai doanh nghiệp không ñơn là việc hoàn thiện 130 gì ñã có, nó có thể là việc tạo hình ảnh thông qua việc chuyển ñổi mô hình tổ chức, mà qua nhiều bước chuyển ñổi doanh nghiệp ñạt ñược 3.2.2.2 Thứ hai, chuyển ñổi phải ñảm bảo tính hệ thống Ðây là nguyên tắc tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Chuyển ñổi cách có hệ thống là chuyển ñổi tập hợp với yếu tố, phận có mối liên hệ qua lại lẫn và tạo thành chỉnh thể ñịnh Theo quan ñiểm khoa học ñại, khách thể nào giới thực là hệ thống, nghĩa là nó bao gồm phận, yếu tố cấu thành liên hệ hữu và bổ sung cho Mỗi phận doanh nghiệp ñều phải quan niệm là hệ thống tổ chức gồm các phận hợp thành tạo thành chỉnh thể thống và chỉnh thể thống là các phần (các phân hệ) hệ thống tổ chức máy bên doanh nghiệp ðảm bảo nguyên tắc chuyển ñổi cách có hệ thống việc tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam cho phép các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp có thể xếp, phân ñịnh, và liên kết các chức năng, nhiệm vụ quy trình kinh doanh cốt lõi doanh nghiệp cách khoa học; cho phép các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp có thể nhìn nhận cách toàn diện máy hoạt ñộng các phận doanh nghiệp, ñể xác ñịnh ñược mối quan hệ các phận và nhận thấy cách rõ nét chồng chéo chúng phân ñịnh và liên kết các chức năng, nhiệm vụ quy trình kinh doanh Ðồng thời trên sở xác ñịnh ñược mối quan hệ hữu cơ, và bổ sung cho các phận doanh nghiệp, cho phép các nhà lãnh ñạo có sở khoa học ñể liên kết các phận với muốn giảm ñầu mối quản lý thuộc doanh nghiệp, chuyển giao chức năng, nhiệm vụ phận này cho phận khác muốn hoàn thiện, phân công lại chúng cho hợp lý 131 Thực tiễn quá trình chuyển ñổi mô hình Tinh Vân ñã chứng minh cho thấy, quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, trên sở xem xét các hoạt ñộng cách hệ thống, các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp ñã cố gắng thiết lập thước ño và mục tiêu hoạt ñộng thống nhất, rõ ràng các chức các phận ñể tránh trùng lặp và xung ñột mục tiêu trước ñây, tạo khả liên kết các chức này cách linh hoạt quy trình kinh doanh với phân khúc thị trường ñã ñược xác ñịnh ðiều này ñã ñảm bảo cho các phận doanh nghiệp làm việc cùng ñể ñạt ñược mục tiêu là hướng tới thỏa mãn khách hàng tương lai 3.2.2.3 Thứ ba, chuyển ñổi phải ñảm bảo tính kế thừa Trước tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, các doanh nghiệp công nghệ thông tin cần xem xét hình thành và phát triển máy doanh nghiệp nói chung và phận trực thuộc nói riêng Các nhà quản lý doanh nghiệp trên sở xem xét quá trình phát triển doanh nghiệp thấy việc triển khai chuyển ñổi cấu trúc mô hình tổ chức cần phải xem xét không khía cạnh phát triển tương lai, mà còn là nhìn nhận quá khứ hình thành doanh nghiệp Với môi trường kinh doanh luôn thay ñổi nay, các yếu tố ñem lại thành công cho doanh nghiệp ñã và ñang tiếp tục thay ñổi Chính vì thế, không mô hình tổ chức nào là tốt nhất, việc xác ñịnh mô hình tổ chức ñúng ñắn vừa phát huy mặt mạnh mô hình mới, vừa kế thừa ưu ñiểm mô hình cũ là ñiều mà các nhà quản lý doanh nghiệp tiến hành chuyển ñổi cần phải quán triệt Mặc dù ñã có nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có xu hướng xây dựng mô hình tổ chức phẳng hơn, với các nhóm làm việc liên phòng ban trên thực tế phân cấp hệ thống theo mô hình tổ chức cũ theo phận chức vốn ñược ưa thích trước ñây không vì thể mà hoàn toàn bị 132 xóa bỏ Ở cấp cao các doanh nghiệp này, tồn vài tầng quyền lực dọc theo kiểu truyền thống Những vị trí quyền lực phân cấp mức ñộ cao này ñược nắm giữ người dẫn dắt vận hành doanh nghiệp, ñịnh mục tiêu tổng thể cho quy trình hoạt ñộng nơi có thể áp dụng ñược, và lập chiến lược tương lai cho doanh nghiệp ñể ñạt ñược mục tiêu cần thiết Với số doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô lớn và trung bình Việt Nam FPT, CMC, HiPT, Tinh vân cho thấy rằng, quá trình chuyển ñổi ñược diễn ñể có mô hình tổ chức phẳng hơn, mặc dù thường xuyên xem xét giảm bớt các cấp bậc quản lý với mục tiêu tạo cho doanh nghiệp phát triển nhanh hơn, mở và gần gũi với biến ñối thị trường các tầng cao doanh nghiệp, trì từ ñến lớp quản lý trung gian, với lý là cần số lớp quản lý trung gian ñể hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao việc vận hành và giám sát, ñưa các mục tiêu tổng thể, và xây dựng chiến lược tương lai cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn trên giới, General Elecetric và Hewllet Packard, với trên 200.000 nhân viên doanh nghiệp và mặc dù ñã mạnh dạn loại bỏ khá nhiều các lớp quản lý trung gian quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức, trên thực tế các doanh nghiệp này giữ khoảng từ ñến lớp quản lý trung gian tầng quản lý cấp cao và hệ thống nhân viên 3.2.2.4 Thứ tư, chuyển ñổi phải ñảm bảo kết hợp hài hòa lợi ích ðây là nguyên tắc quan trọng tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Chuyển ñổi phải mang tính hài hòa và cân ñối chính là vào toàn kết mô hình tổ chức việc ñáp ứng các mục tiêu doanh nghiệp Với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban thì tính phi hiệu tầm quản trị quá rộng phải ñối trọng với tính phi hiệu các kênh thông tin quá dài Những thiệt hại có quá nhiều mệnh lệnh phải ñối trọng với lợi ích việc sử dụng các chuyên gia từ 133 lĩnh vực khác nhóm và tính thống việc giao quyền hạn chức cho các phận tham mưu và phục vụ Việc hạn chế chuyên môn hóa theo chức phân chia doanh nghiệp thành các phận phải ñối trọng với ưu ñiểm việc lập các nhóm làm việc chịu trách nhiệm lợi nhuận theo sản phẩm, hay khách hàng Thực tế CMC, tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, hài hòa kết hợp việc tạo lập các nhóm làm việc liên phòng ban thông qua tập hợp các chuyên gia (công nghệ, kinh doanh, quản lý chất lượng) từ các phận khác quy trình cốt lõi, với việc chuyên môn hóa các phận nghiên cứu công nghệ, hay marketing ñã và ñang giúp doanh nghiệp vừa tập hợp ñược các nguồn lực, vừa tạo khả chuyên sâu việc nghiên cứu các sản phẩm công nghệ hướng tới nhu cầu khách hàng Ngoài ra, với việc thiết lập các chủ sở hữu quy trình chịu trách nhiệm cho hiệu phân khúc thị trường, doanh nghiệp ñã và ñang hài hòa khả quản trị phân phối thông tin, và thêm vào ñó là khả phân chia chức cách khoa học doanh nghiệp, chuyển ñổi mô hình tổ chức theo hướng Việc thực nguyên tắc này chính là nhằm ñảm bảo lợi ích cá nhân cho người lao ñộng và nhóm lợi ích chung cho tập thể hay hệ thống Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức mới, theo nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam phải phản ánh ñược lợi ích lâu dài cá nhân doanh nghiệp, phải quy tụ ñược quyền lợi hệ thống hay tập thể Sự ñúng ñắn hay lệch lạc vấn ñề lợi ích không thuộc phạm vi ñộng lực mà trước hết là ñứng ñắn hay lệch lạc mục tiêu chuyển ñổi Nói cách khác, việc coi trọng và hài hòa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần là ñiều cần thiết ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Trong lao ñộng còn là hành ñộng bắt buộc ñối với cá nhân người lao ñộng doanh 134 nghiệp, thì việc khuyến khích lợi ích vật chất ñể ñộng viên người lao ñộng học hỏi và ñảm nhận thêm nhiệm vụ mới, mô hình tổ chức theo hướng ña chức và ña kỹ năng, phải ñặt lên vị trí ưu tiên thỏa ñáng Mặc dù vậy, không phải vì mà coi nhẹ phủ nhận khuyến khích lợi ích tinh thần thông qua các phương pháp ñộng viên, giáo dục, và cất nhắc hay ñề bạt Thực tế Tinh Vân, tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp theo nhóm làm việc liên phòng ban, việc xác ñịnh lợi ích cá nhân người lao ñộng (nhận thức tốt tình hình kinh doanh doanh nghiệp, kỹ làm việc nhóm liên phòng ban, kiến thức học hỏi ñược, cuối cùng là tự tin và thỏa mãn công việc) lợi ích chung doanh nghiệp (hướng tới khách hàng nhiều hơn, phát triển tầm cao mới, nâng cao khả cạnh tranh và thích nghi với thị trường), ñã ñược các nhà lãnh ñạo thực cách nhuần nhuyễn không các chương trình giáo dục nhận thức, mà còn thực tế chuyển ñổi và phát triển kinh doanh doanh nghiệp Khái quát lại, giải hài hòa và cân ñối các mối quan hệ lợi ích, tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức là nguyên tắc quan trọng ñể giúp các doanh nghiệp công nghệ thông tin vận hành thuận lợi và có hiệu Hình 3.1: Những nguyên tắc tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban 135 3.2.2.5 Thứ năm, chuyển ñổi mô hình tổ chức phải hướng ñến mục tiêu nâng cao tính hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp Hiệu vừa là mục tiêu, yêu cầu, vừa là nguyên tắc tổng hợp bao quát các mục tiêu trên tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Tính hiệu thể mô hình tổ chức các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam sau tiến hành chuyển ñổi theo nhóm làm việc liên phòng ban phải gọn nhẹ, ít ñầu mối, không chồng chéo, trùng lặp chức năng, nhiệm vụ, và khâu trung gian Nói cách khác, tất phân quyền, hay loại bỏ các cấp bậc quản lý và rào cản chức ñược ñặt ñều nhằm mục tiêu ñể doanh nghiệp trở nên hiệu hơn, mở và gần gũi với biến ñối thị trường ðể thực mục tiêu này ñòi hỏi các nhà quản lý phải có quan ñiểm hiệu ñúng ñắn, biết phân tích hiệu tình khác nhau, biết ñặt lợi ích doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân, từ ñó các ñịnh tối ưu nhằm tạo ñược các thành có lợi cho nhu cầu phát triển doanh nghiệp Do vậy, các nhà quản lý chuyển ñổi theo mô hình tổ chức nhóm làm việc liên phòng ban, cần phải giảm thiểu các ñầu mối và khâu trung gian mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung, và quy trình sản xuất kinh doanh nói riêng Giảm thiểu ñược các ñầu mối quản lý và khâu trung gian ñược thực thông qua việc xếp, lựa chọn, và liên kết các chức doanh nghiệp nhằm cải tiến mô hình tổ chức quy trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp trở nên tinh giản thật vì nhu cầu công việc và hiệu cao Thực tế cho thấy, chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñòi hỏi các nhà quản lý cấp trung phải thích nghi nhanh chóng với cách thức làm việc ðây là thách thức thực ñặt cho các nhà quản lý cấp trung với ít kinh nghiệm thực tế phải thực các nhiệm vụ ðồng thời, các thành viên nhóm gặp phải thích nghi với cách 136 thức làm việc Họ ñược mong ñợi phải có hợp tác tích cực với khách hàng, ñồng nghĩa với chuẩn bị kĩ càng kĩ tương tác, hiểu biết kiến thức ña dạng Tuy nhiên, suốt quá trình chuyển ñổi này, nhiều cá nhân cho hợp tác và các nỗ lực ñào tạo ñã và ñang làm nhãng quá trình thực công việc họ, và ñó dẫn tới giảm sút suất làm việc Thực tế cho thấy, việc chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban), dường nhóm hoạt ñộng phận ñộc lập thông qua các báo cáo lỗ - lãi nội Và lợi ích phận này ñến từ việc các cá nhân ý thức vai trò mình kết nhóm Tuy nhiên, ñi cùng ủy thác quyền ñến các cấp bậc nhóm ñang là các hoạt ñộng nhằm tạo cam kết và trách nhiệm ñối với mục tiêu ðiều ñó có nghĩa là quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức, doanh nghiệp cần giải ñược vấn ñề tâm lý lãnh ñạo, tâm lý nhân viên, việc chia sẻ quyền lực, hài hòa các khả doanh nghiệp chuyên môn hóa và tổng hợp ña dạng các lĩnh vực, hài hòa lợi ích Tất các yếu tố ñó cuối cùng tác ñộng ñến hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp sau thực chuyển ñổi Nói cách khác, ñể quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức diễn thuận lợi và ñem lại hiệu cho hoạt ñộng doanh nghiệp ngoài việc xác ñịnh rõ mục tiêu và bước ñi quá trình chuyển ñổi, doanh nghiệp cần phải thực các yêu cầu sau: - Phân tích yếu tố tâm lý ñội ngũ nhân viên doanh nghiệp Thông thường, người lao ñộng doanh nghiệp nói chung và các phận trực thuộc nói riêng thường có tư tưởng khép kín, ñặc biệt với chuyển ñổi bên ngoài Tuy nhiên, trên thực tế ñó là tâm lý tạm thời, và các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp quan tâm và có ñộng thái hay biện pháp hay mô hình hỗ trợ, thì người lao ñộng có thể nhanh chóng nhận thức lợi ích khó khăn, yếu tổ ảnh hưởng ñối với doanh nghiệp và 137 thân họ, quá trình chuyển ñổi ñược diễn Mọi thứ ñối với họ trở nên mở hơn, và tư tưởng khép kín yếu tố tâm lý ñược giải triệt ñể Như vậy, chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, lãnh ñạo doanh nghiệp phải xem xét ñể ñưa mô hình tâm lý mở - ñể nhấn mạnh vào mở rộng và liên kết các phận Với mô hình tâm lý mở này, người lao ñộng lần ñầu tiên hiểu việc gỡ bỏ ngăn cách biên giới các phận và kết hợp làm việc với là cách tốt ñể không ngừng cải thiện công việc Trong thực tế, số doanh nghiệp công nghệ thông tin CMC và Tinh Vân quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñã xây dựng mô hình chia sẻ và trao ñổi thông tin thông qua các buổi họp nhóm, chương trình giáo dục nhận thức, các buổi hội thảo có chủ ñể chuyển ñổi doanh nghiệp các nhóm doanh nghiệp, các nhóm doanh nghiệp với lãnh ñạo Thông qua mô hình tâm lý mở và tương tác hai chiều, người lao ñộng có thể nhanh chóng nhận thức lợi ích khó khăn, yếu tố ảnh hưởng ñối với thân họ, quá trình chuyển ñổi ñược diễn Ngược lại, các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp có thể hiểu ñược yếu tố ảnh hưởng ñó, và có ñiều chỉnh kịp thời tiến trình thay ñổi ñược bắt ñầu Thực tiễn, phải ñối mặt trước nguy phải chuyển ñổi, người lao ñộng thường có tâm lý và phản ứng cách xem chuyển ñổi ñó mối ñe dọa, là họ không ñược tham gia bàn bạc tác ñộng chuyển ñổi Người lao ñộng có thể nói rằng: o Chúng ta chẳng cần phải làm gì Có chúng ta phải làm việc ñó ñâu o Tôi chưa làm việc này, làm tôi có thể ứng phó ñây o Phải chăng, từ tôi bị ñánh giá công việc này Nhưng tôi ñã làm nó ñâu 138 Ở CMC, thành viên nhóm thiết kế phần mềm ñã nói kỹ sư thực không thoải mái phải chịu trách nhiệm cho việc bán hàng vì chưa bán bất ký thứ gì ñời mình Anh từ chối gọi cho khách hàng ðiều gì xảy với người không thể thích nghi anh ấy? Họ vào bất lợi Hay với trường hợp Tinh Vân, kỹ sư phần mềm nói: “Có trùng xuống tinh thần Chúng tôi ñang chờ xem hệ thống hoạt ñộng nào, chúng tôi chưa biết ñược người ñang học nghề họ Mọi thứ chưa hình thành rõ rệt, nên nó chưa có giá trị gì Tất chúng tôi ñang phải học ñể thích nghi với hệ thống mới” Bao vậy, luôn xuất kiểu tâm lý khác nhau, trước chuyển ñổi doanh nghiệp nó ñược tiến hành Tuy nhiên, chuyển ñổi là quy luật sống, và là phần không tránh khỏi quá trình phát triển doanh nghiệp và nó thường mang tới hy vọng cùng hội Do vậy, việc quan tâm và có biện pháp hỗ trợ cho ảnh hưởng tâm lý ñối với người lao ñộng tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban là vấn ñề không thể bỏ qua ñối với các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp - Phân tích khả kết hợp yêu cầu tính tập trung và tính phân quyền quản lý doanh nghiệp Tập trung và phân quyền là hai mặt thể thống Khía cạnh tập trung nguyên tắc thể thống quản trị từ trung tâm ðây là nơi hội tụ các ý chí, mong muốn, và nguyện vọng doanh nghiệp nhằm ñạt hiệu tổng thể cao tránh phân tán, rối loạn, và triệt tiêu sức mạnh chung Khía cạnh phân quyền thể tôn trọng quyền ñịnh, chủ ñộng sáng tạo tập thể và cá nhân người lao ñộng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Do vậy, các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp cần phải xem xét khả kết hợp chặt chẽ và tối ưu tập trung và phân quyền doanh nghiệp 139 ðiều này lại phụ thuộc nhiều vào lĩnh, và phong cách nhà quản lý Với mô hình tổ chức mang tính mở (khi rào cản chức các phận doanh nghiệp bị xóa bỏ), việc bảo ñảm phân quyền các ñịnh các phận, các cấp là tất yếu khách quan nguồn lực (ñặc biệt là nguồn nhân lực) tiềm doanh nghiệp phải ñược khai thác triệt ñể Mặt khác, với thị trường công nghệ luôn có nhiều biến chuyển, ñòi hỏi nhà quản lý các doanh nghiệp phải tiếp cận và xử lý linh hoạt các thông tin liên quan ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Vì khả kết hợp quản lý tập trung và phân quyền phải chặt chẽ ñể ñảm bảo tính sáng tạo, xử lý tốt mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích các thành viên hay phận doanh nghiệp Ở CMC và Tinh Vân chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, với việc các rào cản chức cấp bậc quản lý ñã dần bị loại bỏ, người lao ñộng bắt ñầu có thông tin, và có quyền ñịnh phạm vi mình phụ trách, họ bắt ñầu thấy ñầu vào họ có kết thực sự, họ là phần doanh nghiệp, cố gắng ñạt ñược mục tiêu cụ thể, và họ có trách nhiệm ñảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ họ chào mời khách hàng Tuy nhiên, ñầu mối các quy trình kinh doanh doanh nghiệp, trì số cấp quản lý trung gian hay chủ sở hữu quy trình ñể hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao việc vận hành và giám sát các quy trình kinh doanh cốt lõi, ñưa các mục tiêu tổng thể cho các quy trình, và hỗ trợ lãnh ñạo cấp cao việc xây dựng chiến lược tương lai cho doanh nghiệp Nhìn chung, các giá trị chung và phong cách quản lý truyền thống ñã và ñang có tác ñộng nhiều mặt trực tiếp ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Với môi trường kinh doanh công nghệ có nhiều biến chuyển, khả tạo sáng tạo ñịnh, xử lý linh hoạt các yếu tố quá trình sản xuất kinh doanh cần ñược xem xét quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp 140 - Phân tích khả kết hợp tính tổng hợp và chuyên sâu doanh nghiệp đó là nhằm giải hợp lý mối quan hệ quản lý tổng hợp (theo các lĩnh vực chuyên môn), và quản lý chuyên sâu (theo chuyên môn hóa), ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Yếu tố tổng hợp là chất hoạt ñộng doanh nghiệp Nó xác ñịnh cấu hoạt ñộng hợp lý doanh nghiệp, phản ánh các mối liên hệ các phận doanh nghiệp Việc áp dụng yếu tố tổng hợp doanh nghiệp, có nghĩa là doanh nghiệp phải là tổng thể ña ngành, ña lĩnh vực, phát triển mạnh mẽ và cân ñối với Có có hỗ trợ tốt các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh các mặt phát triển khác doanh nghiệp và sử dụng hợp lý nguồn lực có Khả kết hợp hài hòa yếu tố tổng hợp và chuyên sâu (hay chuyên môn hóa) doanh nghiệp là phát triển cân ñối tối ưu các phận ñang tồn doanh nghiệp Việc xem xét khả kết hợp yếu tố chuyên môn hóa với yếu tố tổng hợp, tiến hành chuyển ñối mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin chính là xem xét khả kết hợp không các chức năng, nhiệm vụ các phận quy trình kinh doanh, mà còn lợi ích cá nhân, phận, và lợi ích doanh nghiệp tiến hành chuyển ñổi Sự phát triển cân ñối tối ưu các phận doanh nghiệp, tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin không nhằm phát và khai thác ñến mức cao lợi so sánh, nguồn nhân tài vật lực doanh nghiệp, mà còn ñể tạo liên hệ và phối hợp tốt các phận khác doanh nghiệp Thực tế Tinh Vân cho thấy, chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, mặt doanh nghiệp sử dụng chức chuyên sâu từ các phận chức ñể chuyên môn hóa các lĩnh vực (ví dụ giải 141 pháp công nghệ), mặt khác doanh nghiệp ñã tìm cách tận dụng tổng hợp các nguồn lực chuyên môn từ các phận khác doanh nghiệp (quản lý chất lượng, kinh doanh, nghiên cứu thị trường, kỹ thuật, công nghệ) ñể thực thi các mục tiêu chuyên môn lợi nhuận quy trình kinh doanh nói riêng và doanh nghiệp nói chung Sự kết hợp khả chuyên sâu (về mặt chuyên môn) và tổng hợp các nguồn lực (cho các lĩnh vực chuyên môn) ñã và ñang giúp doanh nghiệp vừa có cách nhìn tổng quát, vừa có cách nhìn chuyên sâu hiệu quy trình kinh doanh Nhìn chung, xem xét các yếu tố tổng hợp và chuyên môn hóa, trên sở kết hợp cách cân ñối và nhịp nhàng các phận doanh nghiệp, cho phép loại trừ giảm bớt chuyển ñổi không hợp lý, cho phép tối ưu hoá các mối liên hệ và ngoài doanh nghiệp, ñó giảm thiểu yếu tố tiêu cực quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp Nói tóm lại, hiệu là nguyên tắc mang tính quy luật doanh nghiệp, ñang là mục tiêu cốt yếu tiến trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Hình 3.2: Nguyên tắc ñảm bảo tính hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc 142 3.2.3 Một số nhóm giải pháp hỗ trợ quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Bất kỳ mô hình tổ chức nào có mặt tích cực và bên cạnh ñó có hạn chế ðặc biệt, mô hình tổ chức ñời thường gây tác ñộng mạnh tới khía cạnh mang tính nhạy cảm ñó là yếu tố người và môi trường làm việc mặt tích cực và tiêu cực Và tác ñộng tích cực tiêu cực chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) thường không có kết và không dễ nhận thấy ñược ðiều này phần lớn xuất phát từ yếu tố người Một số người thì tiếp thu nhanh người khác và niềm tin vào công việc khác Tất khác thuộc người trên ñều phải ñược tính ñến và kiểm soát quá trình chuyển ñổi bắt ñầu diễn Thực tiễn ñời sống người lao ñộng môi trường làm việc họ chính là sở ñể các nhà quản lý nhận thức ñược hiệu hoạt ñộng mà hoàn cảnh xung quanh thay ñổi Họ luôn có thận trọng suy xét, lựa chọn công việc họ làm Và phạm vi họ nhận ra, khai thác các hội liên quan ñến văn hóa hỗ trợ doanh nghiệp hay chế thông tin mang tính chia sẻ Bằng việc áp dụng hoạt ñộng trên, nhà lãnh ñạo doanh nghiệp họ có thể kết hợp thành công các mặt người và kỹ thuật ñể tạo chuyển ñổi bền vững, hiệu Hơn nữa, từ các ứng dụng ñó, họ có thể có bài học quý giá ñể kiểm soát thay ñổi Thật vậy, chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam ñã và ñang tạo hiệu ứng tâm lý với người lao ñộng ảnh hưởng ñịnh môi trường làm việc doanh nghiệp Mặc dù các nhà quản lý doanh nghiệp ñã có biện pháp nhằm kiểm soát tác 143 ñộng tiêu cực, ñiều ñó không ñồng nghĩa là thời gian làm triệt tiêu xu hướng tiêu cực ñó Người lao ñộng cần có thời gian ñể quen dần với ý tưởng mới, cách làm việc mới, và phong cách quản lý Tuy nhiên, ñiều ñó lại không có nghĩa là họ chấp nhận và thích chúng Người lãnh ñạo doanh nghiệp, không thể ngồi chờ ñể chuyện mà cần phải lên kế hoạch hành ñộng tích cực ñối phó với xu hướng tiêu cực trước thay ñổi Thực tế cho thấy, việc trao quyền cho người lao ñộng và xây dựng tinh thần làm chủ là chìa khóa thành công quá trình thực chuyển ñổi mô hình tổ chức các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) Các doanh nghiệp này mặt ñảm bảo cho người lao ñộng có hội tham gia trực tiếp vào quá trình thực chuyển ñổi mà còn ñào tạo, huấn luyện họ kiến thức và kỹ năng, cung cấp và chia sẻ thông tin ñể ñối mặt trước chuyển ñổi Ngoài ra, yếu tố cần thiết giúp cho quá trình thực chuyển ñổi mô hình tổ chức ñược triển khai cách hiệu là tạo môi trường làm việc nơi mà cá nhân ñều tin tưởng và giao tiếp hiệu với mục tiêu chung là cùng phát triển và hướng tới khách hàng Sự kết hợp các yếu tố người - môi trường làm việc - trao ñổi và chia sẻ thông tin chính là gói giải pháp tổng thể có thể hỗ trợ các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam triển khai quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) cách hiệu Lợi ích mang lại từ việc thực các gói giải pháp này có thể nêu sau: o Con người - với việc tham gia vào quá trình chuyển ñổi, hiểu và ñó có thể hỗ trợ nhiều cho quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) o Môi trường làm việc - với tin tưởng và giao tiếp hiệu quả, tạo bầu không khí tích cực cho quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) 144 o Chia sẻ và liên kết thông tin - với cung cấp và chia sẻ thông tin các thành viên doanh nghiệp; lợi ích hay bất cập quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñược làm rõ, và ñược ñiều chỉnh Các phận và thành viên doanh nghiệp trở nên liên kết quá trình chuyển ñổi Do vậy, ñây là giải pháp mà các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có thể lựa chọn thực ñể nâng cao hiệu quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban 3.2.3.1 Nhóm giải pháp người doanh nghiệp Cả lý thuyết và thực tiễn ñều ñã chứng minh người - người lao ñộng là nhân tố có vị trung tâm, ñịnh hệ thống quản lý doanh nghiệp Ðể thích ứng ñược với chuyển ñổi mô hình tổ chức, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam cần phải tập trung vào các hoạt ñộng khuyến khích, giáo dục nhận thức, huấn luyện khả thích ứng với thay ñổi cho nhân viên Khi cá nhân ñược gắn vào nhiệm vụ cụ thể nào ñó và ñược khuyến khích huấn luyện ñầy ñủ các kỹ cần thiết, họ có thể vượt qua khó khăn nào Do vậy, việc cần làm là: - Xây dựng chương trình giáo dục nhận thức cho người lao ñộng doanh nghiệp Việc xây dựng chương trình giáo dục nhận thức nhằm mục ñích giúp người lao ñộng thay ñổi quan niệm thân và dễ thích ứng với thay ñổi cách thức làm việc, phong cách quản lý và văn hóa doanh nghiệp doanh nghiệp tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức là cần thiết Thông qua các chương trình giáo dục và huấn luyện các hội thảo, lãnh ñạo doanh nghiệp có thể tạo hội cho người lao ñộng từ các phận chức khác có thể hiểu rõ mục ñích và lợi ích việc chuyển ñổi mô hình tổ 145 chức, nỗi lo việc bị giảm vai trò cá nhân quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban diễn ñối với người lao ñộng giảm dần và tiến tới không còn tồn Thêm vào ñó, thông qua buổi hội thảo này, các cá nhân ñến từ các phận chức khác có hội bày tỏ quan ñiểm mình hiểu quan ñiểm cá nhân ñến từ phận khác ðiều này giúp họ cộng tác với dễ hơn, giảm thiểu xung ñột nội bộ, và phát triển kỹ làm việc, giúp tăng suất làm việc, tăng hội nghề nghiệp tương lai Nói cách khác, thông qua buổi hội thảo này, người lao ñộng các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có thể hiểu chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban không không ñe dọa vai trò cá nhân hay tình trạng thu nhập họ mà ñem ñến cho họ lợi ích mới, ñó là kỹ làm việc và vai trò mới, giúp họ có nhiều khả thăng tiến tương lai Thực tế, việc làm thay ñổi nhận thức người lao ñộng thông qua các chương trình giáo dục lợi ích quá trình chuyển ñổi theo mô hình tổ chức nhóm làm việc liên phòng ban, giúp người lao ñộng có thể trở nên tự tin không vào khả ñưa ñịnh, mà còn là vào các thành viên các phận chức khác ñể nói lên vấn ñề khó khăn quá trình hợp tác công việc - Tạo ñiều kiện cho người lao ñộng trực tiếp tham gia vào quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp Sự tham gia người lao ñộng vào quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp có ưu ñiểm sau: o Người lao ñộng có kiến thức tốt công việc và hệ thống vận hành doanh nghiệp o Người lao ñộng hiểu biết tốt mục ñích việc chuyển ñổi mô hình tổ chức và vận hành hệ thống tổ chức doanh nghiệp 146 o Người lao ñộng hiểu biết tốt việc làm ñể ñạt ñược nó Nhìn chung, người lao ñộng tham gia vào quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp nó không làm giảm cảm giác bất tiện hệ thống với công việc mới, mà còn tạo cảm giác sở hữu và thỏa mãn công việc Thật tế cho thấy, trở lực ñối với quá trình thay ñổi mô hình tổ chức, theo nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin có thể biểu nhiều phản ứng khác như: hoài nghi, thụ ñộng, ñả kích, vắng mặt, xung ñột, chậm chập, hăng hái quá mức ñể chứng tỏ thay ñổi không ñem lại kết Các phản ứng có thể ñược tiến hành ngấm ngầm công khai, mang tính cá nhân tập thể Do vậy, ñể chuyển từ thái ñộ ñối nghịch sang thái ñộ hợp tác, các nhà quản lý doanh nghiệp ngoài việc cung cấp thông tin qua các chương trình giáo dục nhận thức hay khẳng ñịnh mục ñích lâu dài và cái ñược mà quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm liên phong ban ñem lại, thì việc tạo ñiều kiện cho họ tham gia, lôi kéo họ vào các bước thực quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức quá trình ñịnh và cung cấp nguồn lực cần thiết ñể thực chuyển ñổi, là bước giúp người lao ñộng hiểu ñược mục ñích và trì ñộng lực cho quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp Như vậy, các bước ñi quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban ñược mở rộng tham gia nhiều phận và cá nhân doanh nghiệp, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có thể vượt qua ñược trở ngại suốt quá trình chuyển ñổi và thực nó với chất lượng cao Mặc dù vậy, trên khía cạnh khác, việc ñể người lao ñộng tham gia ñã và ñang gây vài bất lợi Ví dụ, nó có thể dẫn tới bất và bất ổn 147 lớn các cá nhân hay phận sử dụng quyền hạn tham gia phương tiện ñể chống lại chuyển ñổi - Hướng dẫn và khích lệ người lao ñộng doanh nghiệp Giải pháp này dựa vào việc nhà lãnh ñạo ñưa hướng dẫn và khích lệ người lao ñộng, người ñang chịu ảnh hưởng trực tiếp từ quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp Hướng dẫn và khích lệ có lợi là có thể làm nguôi ñi nỗi sợ hãi và bất với chuyển ñổi nào Hai yếu tố này ñang góp phần làm giảm nỗi sợ hãi nào chuyển ñổi dựa trên bất trắc người lao ñộng ñang phải tiến hành nhiệm vụ họ Việc dựa vào hướng dẫn và giải thích rõ tiêu chuẩn ñánh giá thành công quá trình chuyển ñổi, bước ñánh giá dự ñịnh và phần thưởng khuyến khích liên quan ñối với người lao ñộng ñang là giải pháp quan trọng giúp nhà lãnh ñạo các doanh nghiệp thông tin Việt Nam triển khai cách hiệu cho quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Thêm vào ñó, việc dự báo trước số yếu tố bất lợi có thể phát sinh quá trình chuyển ñổi và hướng dẫn cách khắc phục giúp người lao ñộng các phận liên quan xác ñịnh ñược rõ vấn ñề phải ñổi mặt và cách thức giải Với hướng dẫn và giải thích lãnh ñạo doanh nghiệp, người lao ñộng các doanh nghiệp công nghệ thông tin hiểu và nắm rõ ñược thông tin cần thiết suốt quá trình chuyển ñổi Ngoài ra, việc truyền ñạt tâm ủng hộ cá nhân và phận tham gia tích cực vào quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp giúp các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp công nghệ thông tin khuyến khích người lao ñộng tham gia tích cực vào quá trình chuyển ñổi 148 Hình 3.3: Nhóm giải pháp người doanh nghiệp Về vấn ñề này, ông Hà Thế Minh, chủ tịch công ty CMC ñã trao ñổi sau chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp: “Nhân viên phải cảm thấy có ñộng lực với kế hoạch mà họ ñược giao trọng trách thực Nhân viên phải biết thành công có ý nghĩa quan trọng Ngoài ra, nhân viên còn phải nhìn thấy kết việc thực chuyển ñổi là có giá trị và ý nghĩa ñể họ nỗ lực làm việc tích cực” Nói tóm lại, việc lãnh ñạo các doanh nghiệp dành thời gian vào việc hướng dẫn và khích lệ người lao ñộng ñể phát triển tầm nhìn, chia sẻ phương pháp làm việc chung - tương tác hai chiều giúp người lao ñộng trở nên tự tin vào nhiệm vụ mới, và ñặc biệt nó ñưa nhà quản lý và người lao ñộng gắn kết chặt chẽ quá trình làm việc, cùng ñể ñạt ñược thỏa mãn khách hàng 3.2.3.2.Nhóm giải pháp xây dựng môi trường làm việc doanh nghiệp Môi trường làm việc thân thiện giúp giảm bớt áp lực mà công việc quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức mang lại Thực tế cho thấy, xung ñột xuất các nhóm làm việc thường là hậu thiếu tin tưởng và giao tiếp không hiệu Do vậy, việc lắng nghe, thông hiểu, tin tưởng là sợi dây vô hình gắn kết lãnh ñạo với nhân viên, ñồng nghiệp với ñồng nghiệp cùng tạo nên cảm 149 nhận chung doanh nghiệp là gia ñình mà ñó nhân viên là thành viên không thể thiếu Một nhóm làm việc môi trường làm việc tích cực dễ dàng vượt qua khó khăn có thay ñổi lớn ðể ñạt ñược mục ñích ñề tiến hành chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban doanh nghiệp cần: - Xây dựng bầu không khí tin tưởng nơi làm việc doanh nghiệp ðây có thể coi là giải pháp quan trọng mà các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam cần thực tiến hành quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban nhằm mục tiêu xây dựng bầu không khí tin tưởng nơi làm việc Có ñược tin tưởng, người lao ñộng có dần học ñược cách tự chủ công việc từ ñó tác ñộng trực tiếp ñến hiệu công việc mà mục ñích cao là thỏa mãn các nhu cầu khách hàng, nhờ ñó tạo diện mạo cho doanh nghiệp Trong quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, bầu không khí tin tưởng nơi làm việc, với cam kết chất lượng nhân viên, các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có thể tiến hành chuyển ñổi và xây dựng nên nhóm làm việc liên phòng ban hiệu quả, tràn ñầy ñộng lực ñể vươn tới ñạt mục tiêu, giành ñược kết tốt Xây dựng bầu không khí tin tưởng nơi làm việc là việc làm cần thiết ñối với doanh nghiệp nào, nó có tầm quan trọng ñặc biệt với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tiến hành chuyển ựổi mô hình tổ chức đó là môi trường làm việc, mà ñó: o Mọi người tin tưởng lẫn o Người lãnh ñạo có trách nhiệm ñối với kết quá trình chuyển ñổi o Người lao ñộng có ñộng lực ñể học hỏi và thể tiến bộ, có tầm nhìn 150 Trong suốt quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức, người lao ñộng ñặt niềm tin doanh nghiệp người lãnh ñạo thì họ ủng hộ nhiều cho quá trình chuyển ñổi Tương tự với việc quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức diễn ra, người lãnh ñạo doanh nghiệp thực quan tâm ñến thành công người lao ñộng, thì lòng tin người lao ñộng cho doanh nghiệp cho quá trình chuyển ñổi theo chiều hướng tích cực Sự tin tưởng này không phải là kết hành ñộng ñơn lẻ, mà ñược xây dựng theo thời gian qua việc hướng dẫn, huấn luyện, khuyến khích, và tạo hội ñể người lao ñộng thăng tiến Như vậy, vấn ñề ñặt với nhà lãnh ñạo doanh nghiệp tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức là phải xây dựng bầu không khí tin tưởng nhằm tạo ñiều kiện cho quá trình thực chuyển ñổi sang mô hình tổ chức làm việc theo nhóm làm việc liên phòng ban có kết tốt ðiều này có thể coi là cam kết các nhà lãnh ñạo, toàn nhân viên và nhà lãnh ñạo cho quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp ðể thực yêu cầu này, các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp cần trao quyền cho nhân viên mình, họ dành nhiều thời gian cho tìm hiểu thực tế, tìm chuyển ñổi cần thiết Trong cách quản lý này, họ ñã bắt ñầu xây dựng phong cách làm việc mang tính hỗ trợ không phải mang tính ñiều khiển Tuy nhiên, có thực tế là với doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô lớn có thể gặp khó khăn với nguyên tắc tin tưởng Vì thế, dù lòng tin là quan trọng khá mạo hiểm, các nhà lãnh ñạo ñó thường chia thành các nhóm nhỏ và giới hạn cam kết nhóm - Xây dựng môi trường giao tiếp hiệu doanh nghiệp Giao tiếp hiệu cĩ thể làm giảm các dự đốn và làm nguơi nỗi lo vô Nó có thể giúp người lao ñộng hiểu ñược phương diện công việc họ khác gì kết chuyển ñổi mô hình tổ chức, và có 151 thể trải qua căng thẳng liên quan tới công việc suốt quá trình chuyển ñổi Vì nó thực cần thiết, ñặc biệt người lao ñộng phán xét ảnh hưởng thay ñổi lên thân họ và lên công việc họ Khi doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm viêc liên phòng ban, trường hợp người cảm thấy chuyển ñổi này là không chắn thì việc thông qua các hội họp giao ban hàng tuần, thảo luận công việc nhóm, giao tiếp trên giấy hay qua email, và các chương trình làm việc ngày, tất các cá nhân phận có thể hiểu ñược lợi ích quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức, hệ thống hoạt ñộng nào, ảnh hưởng ñến phận và thân họ ñó Nhờ ñó, cảm giác bất và thiếu tin tưởng việc chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp vì biến Một cách khái quát, doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, cần xây dựng môi trường giao tiếp hiệu quả, việc thông qua việc sử dụng phương thức thảo luận nhóm công cụ chính ñể thông báo vận hành mô hình tổ chức mới, lợi ích nó với doanh nghiệp với người lao ñộng doanh nghiệp Kết là người lao ñộng cảm thấy tiện lợi với mô hình mới, ñộc lập họ ñược ñảm bảo vững và chí tăng lên Hình 3.4: Nhóm giải pháp môi trường làm việc doanh nghiệp 152 Tóm lại, môi trường làm việc hiệu ñược hình thành trên tảng kết hợp thái ñộ và hành vi người doanh nghiệp và bị biến ñổi thường xuyên ðối với các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin thì chuyển ñổi mô hình tổ chức ñã và ñang phụ thuộc nhiều vào ñiều hành người lãnh ñạo cùng bầu không khí làm việc người lãnh ñạo tạo Như ông Lê Minh Sơn, chủ tịch công ty Tinh Vân ñã nói: “ðể tạo ñược thay ñổi thực cách người suy nghĩ, cảm nhận và làm việc với cần nhiều thời gian và nỗ lực thường xuyên Rất có thể người lãnh ñạo tác ñộng nhỏ ñến bầu không khí làm việc doanh nghiệp người lãnh ñạo dường gây ảnh hưởng lớn ñối với các vấn ñề xảy doanh nghiệp, quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức diễn ra” 3.2.3.3 Nhóm giải pháp chia sẻ và liên kết thông tin doanh nghiệp Chia sẻ ñầy ñủ thông tin và liên kết thông tin doanh nghiệp là biện pháp hữu hiệu ñể loại bỏ cảm giác bất an không rõ ràng gây từ quá trình chuyển ñổi Thực tế cho thấy, dự tính cho chuyển ñổi chắn gây nhiều câu hỏi Nếu câu hỏi không ñược giải ñáp, chúng trở thành vấn ñề lớn; và các vấn ñề ñó làm giảm hiệu quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp Do vậy, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tiến hành chuyển ñổi sang mô hình tổ chức liên phòng ban cần: - Tạo khả liên kết doanh nghiệp o Thứ nhất, tạo khả liên kết các nhóm doanh nghiệp Việc học hỏi kinh nghiệm lẫn công việc, quá trình chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban là cần thiết ðiều này giúp tạo liên kết chặt chẽ các nhóm làm việc doanh nghiệp 153 ðây chính là bước quan trọng cần thực giải pháp tạo khả liên kết doanh nghiệp, tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Thật vây, tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban doanh nghiệp, sợi dây liên kết có thể ñược tạo các nhóm thông qua việc tổ chức buổi gặp gỡ nhóm hàng tuần Với các buổi gặp gỡ các nhóm, diễn ñàn chia sẻ thông tin mà ñó các nhóm có thể học hỏi lẫn chia sẻ với nhiều khó khăn công việc quá trình chuyển ñổi ñược diễn Nhờ ñó, khả liên kết các nhóm hệ thống thông tin liên phòng ban ñã ñược thiết lập doanh nghiệp, giúp các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp quản trị tốt quá trình chuyển ñổi này Thực tế cho thấy, với buổi trao ñổi các nhóm, vai trò là ñầu tầu tiến trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, các nhà lãnh ñạo có thể tìm hiểu, thu thập và cuối cùng là tạo ñược hệ thống thông tin liên kết ñể hỗ trợ hiệu cho quá trình chuyển ñổi ñang ñược triển khai Khi các thông tin ñược trao ñổi và liên kết lại, có thể mở hội cho buổi thảo luận thoải mái vấn ñề mà trước ñây thân lãnh ñạo và thành viên hay nhóm doanh nghiệp ñều không cảm thấy thoải mái nhắc ñến và thông qua việc các thành viên doanh nghiệp có thể trao ñổi cởi mở bất cập quá trình chuyển ñổi, lãnh ñạo doanh nghiệp có thể xem xét và từ ñó có ñiều chỉnh hợp lý ñể tiến trình chuyển ñổi có thể triển khai cách hiệu o Thứ hai, tạo khả liên kết doanh nghiệp và khách hàng Việc chuyển ñổi mô hình tổ chức cho dù theo hình thức nào ñều có mục tiêu hướng ñến khách hàng Do vậy, tiến hành chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam không tạo khả liên 154 kết nội doanh nghiệp mà còn cần thiết phải tạo liên kết hai chiều doanh nghiệp hay các nhóm doanh nghiệp - với khách hàng Có thể nói ñây là yêu cầu bắt buộc ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo hướng mở, với các nhóm làm việc liên phòng ban Việc tạo khả liên kết và quan hệ tương tác rộng các nhóm các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam với khách hàng giúp người lao ñộng các nhóm có thể biết ñược thị trường hay khách hàng mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng cần gì, từ ñó người lao ñộng doanh nghiệp qua kênh chia sẻ thông tin các buổi làm việc và gặp gỡ theo nhóm, có thể cung cấp và tư vấn thông tin cho các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp ñể có bước chuẩn bị cần thiết hay ñiều chỉnh quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức ñi ñúng hướng Thực tế, việc tạo khả tương tác hay liên kết - doanh nghiệp hay các nhóm doanh nghiệp - với khách hàng có thể kết hợp kĩ năng, kinh nghiệm, thông tin và kiến thức ñể giải các vấn ñề không hoạt ñộng kinh doanh hàng ngày doanh nghiệp mà còn tạo ñiều kiện cho quá trình chuyển ñổi ñược triển khai ñúng nhịp ñộ, và ñúng mục tiêu doanh nghiệp, và ñặc biệt là phù hợp với mục tiêu khách hàng - Xây dựng hệ thống trao ñổi và phản hồi thông tin doanh nghiệp o Xây dựng hệ thống trao ñổi thông tin Thông tin có thể kắch thắch tư ựể tạo ý tưởng đó là lý nhiều ý tưởng sáng tạo ñược hình thành ñiểm giao các dòng tư hay công nghệ khác Ở doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam có nhiều cấp bậc quản lý, thông tin thường ñược lưu trữ nguồn lực doanh nghiệp Lưu lượng thông tin ñược kiểm soát và di chuyển ñi qua chuối mệnh lệnh Người lao ñộng phải chứng minh nhu cầu cần biết có thể tiếp cận ñược thông tin nào ñó Sự kiểm soát này cản trở chức xúc tác 155 thông tin và giới hạn hội cho các thông tin khác ñược gặp gỡ và kết hợp trí óc người Do vậy, việc xây dựng hệ thống trao ñổi thông tin là việc làm ñi cần thiết quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Với hệ thống trao ñổi thông tin hai chiều thông qua buổi gặp gỡ các nhóm mang tính ñịnh kỳ, thường xuyên, thông tin cần thiết kế hoạch chuyển ñổi, các bước chuyển ñổi, yếu tố phát sinh quá trình chuyển ñổi, cách thức ñối phó, và phản ứng người lao ñộng quá trình chuyển ñổi, ñược trao ñổi tương tác lãnh ñạo doanh nghiệp và người lao ñộng Nhờ ñó, việc triển khai quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức ñược thực cách hiệu và ñúng hướng Thông thường, các nhà quản lý các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam có thể xây dựng hệ thống trao ñổi thông tin, thông qua việc khuyến khích tự trao ñổi thông tin nhiều cách: các buổi họp nhóm ñã ñề cập, email, có thể quy mô là hệ thống phần mềm quản trị thông tin doanh nghiệp Tuy nhiên, ñã ñề cập trên, thực tế các doanh nghiệp thường hạn chế việc trao ñổi thông tin chí là nội bộ, vì họ cho thông tin là vũ khí chiến lược kinh doanh ngày Vì thế, chính các doanh nghiệp ñó có khó khăn lớn các phận riêng lẻ có thể có ñủ thông tin và hoạt ñộng khá thuận lợi, doanh nghiệp lâm vào khó khăn và cần phải phản ứng hay thay ñổi họ không thể hỗ trợ cho trước biến ñổi môi trường bên ngoài Do vậy, việc xây dựng hệ thống trao ñổi thông tin quá trình tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp theo nhóm làm việc liên phòng ban, là cần thiết cần phù hợp với hoàn cảnh, cụ thể là việc xác ñịnh ranh giới việc cung cấp thông tin 156 o Xây dựng hệ thống phản hồi thông tin Bất chuyển ñổi nào ñều cần có phản hồi Do vậy, việc xây dựng hệ thống trao ñổi và phản hồi thông tin doanh nghiệp là cần thiết doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Cách thức tạo hệ thống phản hồi thông tin doanh nghiệp có thể thực cách hoán ñổi nhân viên các nhóm và xác ñịnh cá nhân chịu trách nhiệm không chính thức việc giám sát và phản hồi ý kiến quá trình chuyển ñổi hay công việc nhóm khác Thực tế, chuyển ñổi viễn cảnh chuyển ñổi ñều làm nảy sinh hai lực lượng ñối ngược nhau: thì ñi theo hướng thay ñổi, lực lượng khác thì tìm cách kìm hãm thay ñổi Do vậy, việc tạo hệ thống phản hồi thông tin trên thực tế có thể tạo linh hoạt phản ứng với ảnh hưởng quá trình chuyển ñổi doanh nghiệp, có thể ñạt ñược ñồng lòng trí quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban Về ý nghĩa việc chia sẻ và liên kết thông tin, các nhà quản lý các doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin xem là yếu tố ñầu vào không thể thiếu ñược quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức Sẽ không phóng ñại nói thông tin ñã và ñang trở thành nhân tố có ý nghĩa to lớn ñối với vận mệnh thay ñổi Tuy vậy, thông tin thân nó không có mục ñích tự thân, với chia sẻ và liên kết thông tin doanh nghiệp, người lãnh ñạo các thành viên doanh nghiệp có thể liên kết và làm việc với cách hiệu quá trình chuyển ñổi ñược diễn Ông Võ Văn Mai, Chủ tịch công ty HiPT ñã nói: “Việc xây dựng chế chia sẻ và liên kết thông tin doanh nghiệp, tiến trình chuyển ñổi mô hình tổ chức diễn ra, giúp nhà quản lý nắm ñược chính xác tâm lý nhân viên bất cập quá trình chuyển ñổi và có ñiều chỉnh kịp thời Ngược lại, nhân viên ñược quan tâm, khuyến 157 khích, và chia sẻ cấp trên, họ hiểu và ủng hộ, chia sẻ cố gắng cho nỗ lực chuyển ñổi doanh nghiệp” Hình 3.5: Nhóm giải pháp chia sẻ và liên kết thông tin doanh nghiệp Nói cách khái quát, thông tin tiến trình chuyển ñổi ñược tương tác theo hai chiều: trao ñổi, chia sẻ - và phản hồi thông tin, phận và cá nhân có liên quan ñến quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức có thể nhận biết ñược ñiểm bất lợi lợi ích quá trình chuyển ñổi và từ ñó họ có phản ứng thích hợp với lãnh ñạo doanh nghiệp 158 KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong bối cảnh mới, vấn ñề ñặt ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam là phải nắm bắt ñược các hội và vượt qua ñược thách thức ñể phát triển ðiều ñó ñòi hỏi các doanh nghiệp phải thực giải pháp ñồng Ngoài vấn ñề mở rộng quy mô doanh nghiệp, lựa chọn chiến lược ñầu tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực… thì vấn ñề ñặc biệt quan trọng là xây dựng mô hình tổ chức tối ưu phù hợp với quy mô và lĩnh vực hoạt ñộng doanh nghiệp Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban là lựa chọn Mặc dù việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñã chứng tỏ phù hợp với số doanh nghiệp công nghệ thông tin không phải là phù hợp với tất doanh nghiệp Việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức tùy thuộc vào quy mô, vào lĩnh vực hoạt ñộng doanh nghiệp Hơn nữa, việc trì mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban không phải lúc nào phù hợp mà cần có chuyển ñổi linh hoạt theo biến ñộng môi trường kinh doanh Bất kỳ chuyển ñổi nào dù lớn hay nhỏ quy mô mô hình tổ chức ñều gây tác ñộng nhiều mặt, tích cực và tiêu cực Do vậy, việc xác ñịnh rõ quan ñiểm, ñưa nguyên tắc, xác ñịnh bước ñi và giải pháp cho quá trình chuyển ñổi là cần thiết Với doanh nghiệp cần chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban phải tuân thủ nguyên tắc sau: chuyển ñổi phải hướng ñến phát triển; chuyển ñổi phải ñảm bảo tính hệ thống; chuyển ñổi phải ñảm bảo tính kế thừa; chuyển ñổi phải ñảm bảo kết hợp hài hòa lợi ích; chuyển ñổi mô hình tổ chức phải hướng ñến mục tiêu nâng cao tính hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp 159 ðể quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp diễn cách thuận lợi và mang lại hiệu thiết thực, doanh nghiệp cần có hệ thống các giải pháp ñồng Trong ñó, nhóm giải pháp người doanh nghiệp bao gồm các nội dung: Xây dựng chương trình giáo dục nhận thức cho người lao ñộng doanh nghiệp; Tạo ñiều kiện cho người lao ñộng trực tiếp tham gia vào quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp; Hướng dẫn và khích lệ người lao ñộng doanh nghiệp Nhóm giải pháp xây dựng môi trường làm việc doanh nghiệp bao gồm: Xây dựng bầu không khí tin tưởng nơi làm việc doanh nghiệp; Xây dựng môi trường giao tiếp hiệu doanh nghiệp Nhóm giải pháp chia sẻ và liên kết thông tin doanh nghiệp bao gồm các giải pháp nhằm tạo khả liên kết doanh nghiệp (tạo khả liên kết các nhóm doanh nghiệp; doanh nghiệp và khách hàng); Xây dựng hệ thống trao ñổi và phản hồi thông tin doanh nghiệp 160 KẾT LUẬN Môi trường kinh tế - xã hội ñang dẫn tới chuyển ñổi lớn các chính sách kinh tế nước và giới Những nhân tố ảnh hưởng ñến thành công các doanh nghiệp này ñã thay ñổi Những tổ chức truyền thống với kênh liên lạc dài, khoảng thời gian kiểm soát hạn hẹp, thiếu phản hồi, thiếu quan tâm ñến chất lượng không có khả thích ứng với thay ñổi nhanh chóng cần thiết thị trường Những thay ñổi nhanh chóng ngành công nghệ thông tin Việt nam, cạnh tranh toàn cầu, kỳ vọng khách hàng ngày càng cao, dường ñã và ñang tạo kỷ nguyên thay ñổi Nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam ñã thực thay ñổi quan trọng chiến lược cách thức hoạt ñộng Nhiều cải cách mô hình tổ chức ñã ñược thực các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam (ñặc biệt với doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình), nhằm nâng cao hiệu kiểm soát nội và thích ứng với thay ñổi môi trường bên ngoài ðề tài: “Nghiên cứu chuyển ñổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các phòng ban ñộc lập sang mô hình nhóm làm việc ñối với doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam” ñã hoàn thành ñược mục tiêu ñề nghiên cứu và có ñóng góp sau ñây: Thứ nhất, hệ thống hóa và làm rõ vấn ñề lý luận chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, từ mô hình làm việc các phòng ban ñộc lập sang mô hình nhóm làm việc liên phòng ban Thứ hai, phân tích làm rõ thực trạng chuyển ñổi mô hình tổ chức từ mô hình làm việc các phòng ban ñộc lập sang mô hình nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) số doanh nghiệp hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam là công ty CMC và công ty Tinh Vân ðồng thời, ñề tài ñã ñiều tra, khảo sát 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô 161 lớn và trung bình xoay quanh vấn ñề mục tiêu việc chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp và ảnh hưởng việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban Thứ ba, từ phân tích thời cơ, thách thức ñối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt ñộng lĩnh vực công nghệ thông tin, luận án ñã ñề xuất khuyến nghị việc chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban ñối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam trên sở các nội dung: Những nguyên tắc quá trình chuyển ñổi và hệ thống các giải pháp hỗ trợ quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, bao gồm nhóm giải pháp người doanh nghiệp; nhóm giải pháp xây dựng môi trường làm việc doanh nghiệp; và nhóm giải pháp chia sẻ và liên kết thông tin doanh nghiệp 162 CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ðẾN LUẬN ÁN Ngô Tuấn Anh (2005), “Cuộc cách mạng mô hình tổ chức doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển - Trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội Ngơ Tuấn Anh (2010), “Xây dựng mơ hình tập đồn kinh tế tư nhân Việt nam: Chiếc áo pháp lý và xu hướng phát triển”, Tạp chí Tài chính - Bộ Tài chính Ngô Tuấn Anh (2011), “Mô hình nhóm làm việc liên phòng ban và ảnh hưởng trên khía cạnh phong cách quản lý doanh nghiệp”, Tạp chí Tài chính - Bộ Tài chính Ngô Tuấn Anh (2002), Luận văn Thạc sỹ “Một nghiên cứu chuyển ñổi từ mô hình tổ chức phòng ban sang mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc” 163 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt A.T Kearney (2009), "Báo cáo nghiên cứu phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam" Bộ Thông tin và Truyền thông (2009), "Báo cáo doanh thu và tốc ñộ tăng trưởng thị trường Công nghệ thông tin Việt Nam" Công ty IDG Việt Nam (2009) "Dự báo chi tiêu thị trường công nghệ thông tin Việt nam; giai ñoạn 2010 – 2015" Các Mác (1971), "Tư bản, QII, T.I", Nhà xuất Sự thật, Hà nội Dương Hữu Hạnh (2008), “Các nguyên quản trị ñại kinh tế toàn cầu, nguyên tắc và thực hành”, Nhà xuất Giao thông vận tải, Hà nội ðoàn Thị Thu Hà (2008), "Giáo trình quản trị học", Nhà xuất Giao thông vận tải, Hà nội Lê Thế Giới (2006), "Quản trị học", Nhà xuất Tài chính ICT News (2009), "Khát vọng tăng tốc cho Công nghệ thông tin Việt Nam" ICT News (2009), "Thị trường Công nghệ thông tin Việt Nam 2009: Doanh nghiệp nội cạnh tranh gay gắt" 10 Hội tin học Thành phố Hồ Chính Minh (2009) "Báo cáo tranh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam" 11 Nguyễn Thanh Hội (1999) "Quản trị học", Nhà xuất Thống kê 12 Nguyễn Như Ý (1998), "Từ ñiển việt ngữ", Nhà xuất Lao ñộng xã hội 13 Trần Thị Bích Nga (2006), “Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả”, Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 14 Vũ Hoàng Ngân (2009), “Xây dựng và phát triển nhóm làm việc”, Nhà xuất Phụ nữ 164 Tiếng anh 15 A M Henderson và T Parsons (1964), "The theory of social and economic organization", NY and London Free Press, vol 16 Airbus letter (1990), "Production rates to increase in line with strong demand" 17 Bernad Burnes (1992), "Managing change”, Pitman Publishing 18 Charles Handy (1995), "How you manage people whom you not see? Trus and the virtual Organization", Harvard Business Review 19 Cummings & Worley (1999), "Organization development and change," South – Western University Publishing 20 Colin Carnall (1995), "Managing change in organizations", Prentice Hall 21 Deone Zell (1997), “Changing by design, organizational innovation at Hewlett Packard", nhà xuất trường ñại học Cornell 22 D Keith Denton (1991), “Horizontal Management – Beyond total customer satisfaction”, nhà xuất Lexington 23 Frank Ostroff (1999), “the horizontal organization: what the organization of the future looks like and how it delivers value to customers”, Oxford publishing 24 James A F Stoner, R Edward Freeman, Daniel R Gilbeat JA (1995), "Management", Prentice Hall 25 Jack Welch (2001), "GE 2000 Annual Report: Letter to share owners" 26 Joseph H Boyett & Jimmy T Boyett (1996), "Beyond Workplace 2000" 27 Kortter & Schlesinger, LA (1979),"Choosing strategies for change", Harvard Business Review 28 Lawrence Holpp (1999), "Managing Teams", McGraw – Hill Companies Inc 29 Lucy Elliot (2002), "Tale of two studious", Article AGDA 165 30 Mintzberg (1983), "Structure in Five”, Prentice Hall 31 Gemmy Allen (1988), "Supervision – Management Modern" 32 Peter Drucker (1955), “The practice of management”, nhà xuất Heinemann, London 33 Parsons, Diann Decker, Gloria E Wheeler, Janell Johnson (2001), "Effect of organizational change on the individual employee", Aspen Publishers Inc 34 Paul Strebel (1996), "Why employees resist change", Harvard Business Review 35 Project Innovations (2000), "Clients we’ve helped: Ford DSP" 36 Stephen P Robbins (1987), "Organization theory, Structure, Design, and applications:, Prentice Hall 37 Rober Heller (1998), "Managing Change" Dorling Kindersley Limited, London 38 Robbin Rowley (2000), "Organizing with Chaos" Management Books 39 Robert Howard (1992), "The CEO as organizational architect: An interview with Xerox’s Paul Allaire" Harvard Business Review 40 Ron Ashkenan, Dave Ulrich, Todd Jick, Steve Kerr, (1995), "The boundaryless Organization: breaking the chains of organizational structure”, Jossey Bass, Sanfrancisco 41 Rob Goffee & Gareth Jones (1996), "What holds the modern company together?", Harvard Business Review 42 Thurow, Lester C (1985), "Regaining our competitiveness", Executive Excellence 43 Tom Peters (1988), "Restoring American Competitiveness: Looking for new model of organizations", Academy of management executive 44 Warren Bennis (1966), "Beyond Bureaucracy" nhà xuất Mc Graw – Hill, NewYork.x 166 PHỤ LỤC Bản thăm dò ý kiến về: Hiện trạng chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam (ñặc biệt với doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình) Những ý kiến thăm dò ñây tập trung vào xu chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) Là người lãnh ñạo công ty, hãy ñưa ý kiến riêng bạn với mục sau ñây Câu trả lời thay ñổi từ “hoàn toàn ñồng ý” (1) ñến “hoàn toàn không ñồng ý” (5): (1) = Hoàn toàn ñồng ý (2)= ðồng ý (3)= Không có ý kiến (4)= Không ñồng ý (5)= Hoàn toàn không ñồng ý Sự thay ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp ñã và ñang chuyển theo hướng quản lý phi tập trung với trao quyền nhiều cho nhân viên (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp ñã và ñang chuyển theo hướng giảm dần các cấp bậc quản lý (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp ñã và ñang chuyển theo hướng loại bỏ rào cản chức các phận (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp ñã và ñang chuyển theo hướng tạo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) (1) (2) (3) (4) (5) 167 PHỤ LỤC Bản thăm dò ý kiến về: Ảnh hưởng thay ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) trên phương diện người - trường hợp Công ty CMC, và Công ty Tinh vân Những ý kiến thăm dò ñây tập trung vào ảnh hưởng mặt người chuyển ñổi mô hình tổ chức Công ty CMC và Tinh vân Là người ñang làm việc cho công ty, hãy ñưa ý kiến riêng bạn với mục sau ñây Câu trả lời thay ñổi từ “hoàn toàn ñồng ý” (1) ñến “hoàn toàn không ñồng ý” (5): (1) = Hoàn toàn ñồng ý (2)= ðồng ý (3)= Không có ý kiến (4)= Không ñồng ý (5)= Hoàn toàn không ñồng ý Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) ñang làm giảm vai trò cá nhân (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) gây bất tiện (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) gây không chắn (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) ñang phá hỏng mối quan hệ các cá nhân tổ chức (1) (2) (3) (4) (5) 168 Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) ñang làm tăng hiểu biết tình hình kinh doanh (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) tăng thêm kinh nghiệm hợp tác các phòng ban (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) làm tăng phạm vi công việc - hiểu biết và kĩ liên quan (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) làm tăng thỏa mãn nghề nghiệp (1) (2) (3) (4) (5) 169 PHỤ LỤC Bản thăm dò ý kiến về: Ảnh hưởng thay ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) ñối với phong cách quản lý doanh nghiệp - trường hợp Công ty CMC, và Công ty Tinh vân Những ý kiến thăm dò ñây tập trung vào ảnh hưởng cách quản lý thay ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) Công ty CMC và Tinh vân Là người làm việc cho công ty, hãy ñưa ý kiến riêng bạn với mục sau ñây Câu trả lời thay ñổi từ “hoàn toàn ñồng ý” (1) ñến “hoàn toàn không ñồng ý” (5): (1) = Hoàn toàn ñồng ý (2)= ðồng ý (3)= Không có ý kiến (4)= Không ñồng ý (5)= Hoàn toàn không ñồng ý Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) ñang thúc ñẩy nhà quản lý phải dựa nhiều vào các mối quan hệ (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) ñang thúc ñẩy quản lý không có rào cản chức (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) ñang thúc ñẩy nhà quản lý hướng tới khách hàng nhiều (1) (2) (3) (4) (5) Sự thay ñổi sang mô hình làm việc theo các nhóm làm việc (ñặc thù nhóm làm việc liên phòng ban) yêu cầu chuyển dịch tư nhà quản lý (1) (2) (3) (4) (5) 170 PHỤ LỤC Một số ý kiến trao ñổi về: Xu chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam (ñặc biệt với các doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình) Những yếu tố ảnh hưởng quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam (ñặc biệt với các doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình) Những ưu ñiểm và bất cập, ñịnh hướng và nguyên tắc chuyển ñổi; quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam (ñặc biệt với các doanh nghiệp có quy mô lớn và trung bình) ñược thực Những ý kiến trao ñổi ñây ñều thông qua hình thức vấn trực tiếp với số cá nhân là lãnh ñạo và nhân viên, số doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam có quy mô lớn và trung bình, chú trọng trường hợp CMC và Tinh vân, tham khảo với FPT và HiPT; nơi ñã và ñang triển khai quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc (ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) • Xu chuyển ñổi mô hình tổ chức và tương lai? Giảm dần các cấp bậc quản lý: ông Nguyễn Thành Nam, Tổng Giám ñốc FPT: “Theo tôi, ñã là doanh nghiệp có quy mô lớn thì phải có mô hình tổ chức tốt ñể vận hành Chúng tôi nhận ra, còn quá nhiều cấp bậc quản lý doanh nghiệp và ñây chính là vật cản khiến doanh nghiệp phát triển chậm và ñóng với thị trường Trong lần tái cấu trúc lại, chính vì thế, chúng tôi thường xem xét giảm bớt các cấp bậc quản lý với mục tiêu tạo cho doanh nghiệp phát triển nhanh hơn, mở và gần gũi với biến ñối thị trường, ngoài tạo ñiều kiện cho các lớp nhân viên ñược phát huy khả vốn còn tiểm ẩn mình” 171 Giảm dần rào cản chức năng: ông Hà Thế Minh, Chủ tịch hội ñồng quản trị CMC: “Theo tôi, doanh nghiệp thường làm rõ các vấn ñề cần quan tâm xung quanh khía cạnh chính tiến hành tái cấu trúc mô hình tổ chức là quy trình nghiệp vụ/hoặc và kinh doanh; chế kiểm soát và chế phối hợp; và người Chúng tôi luôn tập trung xem xét chế kiểm soát, phối hợp, và vận hành quy trình sản xuất/hoặc và kinh doanh mình, liệu ñang có rào cản chức nào cản trở vận hành cởi mở và thân thiện các phận doanh nghiệp, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh bên ngoài Do vậy; tái cấu mô hình tổ chức, chúng tôi thường ñặt các tiêu chí là - hạn chế và giảm dần rào cản chức có các phận, nhằm mục tiêu ñem lại hiệu cho doanh nghiệp” Thiết lập nhóm liên phòng ban: ông Võ Văn Mai, Chủ tịch hội ñồng quản trị HiPT: “Chúng tôi có ñịnh hướng thiết lập các nhóm làm việc, ñặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban; việc thiết lập các nhóm này, HiPT ñủ khả quản lý mặt quy trình kinh doanh theo các mục tiêu ñã ñặt ra, quy trình hoạt ñộng ñã trở nên thông suốt Trong mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc liên phòng ban, nhân viên kinh doanh ñược ñánh giá theo lợi nhuận, nhân viên triển khai kỹ thuật ñược ñánh giá theo chất lượng triển khai và hài lòng khách hàng, nhân viên ñặt hàng ñược ñánh giá theo tiến ñộ ñặt hàng chất lượng và giá chủng loại hàng ñặt Tất ñược tích hợp vào ñể ñạt chung mục tiêu, và ñiều này ñã giúp doanh nghiệp giảm thời gian, tăng chất lượng triển khai hợp ñồng với khách hàng” • Những yếu tổ ảnh hưởng tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức? Về cá nhân: Một thành viên nhóm thiết kế phần mềm CMC: “Một kỹ sư thực không thoải mái phải chịu trách nhiệm cho việc bán hàng vì chưa bán bất ký thứ gì ñời mình Anh từ chối gọi cho khách hàng ðiều gì xảy với người không thể thích nghi anh ấy? Họ vào bất lợi” Trong trường hợp Tinh Vân, kỹ sư phần mềm: “Có trùng 172 xuống tinh thần Chúng tôi ñang chờ xem hệ thống hoạt ñộng nào, chúng tôi chưa biết ñược người ñang học nghề họ Mọi thứ chưa hình thành rõ rệt, nên nó chưa có giá trị gì Tất chúng tôi ñang phải học ñể thích nghi với hệ thống mới” Về phong cách quản lý: Chủ tịch CMC, Hà Thế Minh lưu ý rằng: “CMC luôn khuyến khích quản trị cấp trung làm việc và suy nghĩ cách chủ ñộng môi trường mở, họp tác Họ phải ñể lại sau lưng tư tưởng cũ là nhân viên phải luôn phụ thuộc vào cấp trên ñưa ý tưởng lẫn giải vấn ñề” • Những ưu ñiểm và bất cập quá trình chuyển ñổi mô hình tổ chức? o Ưu ñiểm: Xóa bỏ rào cản chức năng: Ông Võ Văn Mai, Ông Lê Minh Sơn - Chủ tịch HiPT và Tinh vân, trao ñổi: “Theo chúng tôi, có nhu cầu tạo lập và trì nhiệm vụ cách rõ ràng, cùng chia sẻ các phương thức ñể cùng làm việc, và xác ñịnh mục tiêu Nếu không có nỗ lực bỏ rào cản các phòng ban chức phương thức làm việc theo hướng nhóm làm việc liên phòng ban, thì doanh nghiệp khó thành công với ñổi mà nó ñang dự ñịnh” Quyết ñịnh chuyển xuống cấp thấp hơn: Ông Hà Thế Minh, Chủ tịch hội ñồng quản trị CMC: “Theo tôi, ñể tạo và hỗ trợ nhóm làm việc liên phòng ban, có loại biên giới làm việc các cấp thấp tổ chức doanh nghiệp” Nâng cao lực ñội ngũ nhân viên: Hà Thế Minh, Chủ tịch hội ñồng quản trị CMC cho biết: “Theo tôi, việc phát triển lực ñội ngũ nhân viên suốt thời gian chuyển ñổi mô hình tổ chức ñã giữ vai trò thiết yếu, vì nó ảnh hưởng lâu dài ñến tương lai và lợi ích doanh nghiệp sau chuyển ñổi Ví dụ CMC, chuyển ñổi sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc liên phòng ban, kỹ sư phần mềm ñây ñang phải làm việc gần gũi với cán kinh doanh ñể ñánh giá khả sinh lời và chất lượng sản phẩm 173 và ñó ít có chiều hướng bất ñồng các kết phân tích Giờ ñây, nhân viên này dường phải học và năm ñược nhiều kiến thức và kỹ liên quan tới công việc nhiều nó thay ñổi sang mô hình tổ chức Với các nhà quản trị trung và cao cấp, chương trình tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp; họ cần ñược ñào tạo ñể có ñủ lực và quyền hành và tạo môi trường, hội cho nhân viên thể chính mình ñồng thời khuyến khích nhân viên tự thân phát triển” Ông Lê Minh Sơn, Chủ tịch hội ñồng quản trị Tinh Vân: “Theo tôi, việc ñặt nhân viên vào vị trí thích hợp, và ñào tạo nâng cao lực họ ñể thích nghi với ñiều kiện là khâu quan trọng thời kỳ chuyển ñổi mô hình tổ chức doanh nghiệp, nhằm ñảm bảo chính ñội ngũ nhân viên là người góp phần vào thành công chung doanh nghiệp tương lai” Tận dụng ñược nguồn lực: Ông Võ Văn Mai, Chủ tịch hội ñồng quản trị HiPT trao ñổi: “Kỹ cá nhân doanh nghiệp và tự giám sát các nhóm làm việc liên phòng ban, trên thực tế ñã tạo ñiều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu cách tốt Việc thiết lập các nhóm làm việc liên phòng ban ñã và ñang giúp phát huy khả phối hợp óc sáng tạo ñể ñưa các ñịnh ñúng ñắn ðồng thời, có vấn ñề mà nhóm có khả phân tích rõ cá nhân riêng lẻ” o Bất cập: Trùng lặp chức năng: Một kỹ sư giải pháp công nghệ CMC trao ñổi: “Chúng ta ñang thời kỳ quá ñộ; nơi mà số hệ thống cấp bậc, quy trình, và chức mô hình tổ chức cũ ñang hoạt ñộng; ñó với mô hình tổ chức mới, người chạy vòng quanh, làm công việc khác nhau, ñôi lại giống mặt chức năng, ranh giới chức và quyền hạn các nhóm mong manh, và cuối cùng là tình trạng chẳng biết là mình ñang làm gì, xung ñột ñôi ñã xảy ra” Với trường hợp Tinh Vân; cán kinh doanh công ty ñã nói: “Chúng ta ñang chờ xem hệ thống hoạt ñộng nào Nhưng chúng 174 tôi chưa biết vì người còn ñang phải làm quen với công việc Mọi thứ ñều chưa ñược ñịnh hình.” • ðịnh hướng tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức? Chuyển ñổi mang tính kế thừa: Ông Hà Thế Minh, và ông Võ Văn Mai, Chủ tịch CMC, HiPT trao ñổi: “Quan ñiểm chúng tôi là cần số lớp quản lý trung gian ñể hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao việc vận hành và giám sát, ñưa các mục tiêu tổng thể, và xây dựng chiến lược tương lai cho doanh nghiệp” Chuyển ñổi mang tính phát triển: Ông Nguyễn Thành Nam, Tổng Giám ñốc FPT, trao ñổi: “Là doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô lớn thì phải có mô hình tổ chức tốt ñể vận hành Do vậy, theo tôi chuyển ñổi mô hình tổ chức phải nhằm mục tiêu ñể doanh nghiệp phát triển nhanh hơn, mở và gần gũi với biến ñối thị trường” • Nguyên tắc tiến hành chuyển ñổi mô hình tổ chức? Xem xét yếu tố tâm lý nhân viên: Một trường hợp là nhân viên nhóm thiết kế phần mềm, CMC trao ñổi: “Một kỹ sư thực không thoải mái phải chịu trách nhiệm cho việc bán hàng vì chưa bán bất ký thứ gì ñời mình Anh từ chối gọi cho khách hàng ðiều gì xảy với người không thể thích nghi anh ấy? Họ vào bất lợi” Hay với trường hợp Tinh Vân, kỹ sư phần mềm trao ñổi, “Có trùng xuống tinh thần Chúng tôi ñang chờ xem hệ thống hoạt ñộng nào, chúng tôi chưa biết ñược người ñang học nghề họ Mọi thứ chưa hình thành rõ rệt, nên nó chưa có giá trị gì Tất chúng tôi ñang phải học ñể thích nghi với hệ thống mới” Xem xét tính hiệu quả: Ông Hà Thế Minh trao ñổi: “Sự hiệu ñể phát triển ñang là nguyên tắc hàng ñầu cho quá trình chuyển ñổi này; tất phân quyền, hay loại bỏ các cấp bậc quản lý và rào cản chức ñược ñặt ñều nhằm mục tiêu ñể doanh nghiệp trở nên hiệu hơn, mở và gần gũi với biến ñối thị trường” 175 PHỤ LỤC STT Danh mục 50 doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt nam tham gia ñiều tra khảo sát Tên doanh nghiệp ðịa Doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô lớn: Công ty TNHH Dịch vụ Công nghệ FPT 123 Nguyễn Phong Sắc, Quận Cầu Giấy Hà Nội Công ty TNHH Dịch vụ Công nghệ CMC 124 Nguyễn Phong Sắc, Quận Cầu Giấy, Hà Nội Công ty TNHH Dịch vụ Công nghệ HiPT 152 Thụy Khuê, Quận Tây Hồ Hà Nội Doanh nghiệp công nghệ thông tin có quy mô trung bình: Công ty ðiện toán và Truyền số liệu VDC 292 Tây Sơn, ðống ða, Quận Hà Nội Công ty Cổ phần tin học Hàng không 123 Nguyễn Văn Cừ, Quận Gia Lâm, Hà Nội Công ty TNHH Dịch vụ Công nghệ Tinh Vân 121 Thanh Xuân, Quận Thanh Xuân, Hà Nội Công ty Cổ phần Phát triển công nghệ Viễn thông Elcom 18 Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba đình, Hà Nội Công ty Cổ phần Phần mềm Việt Software 18 Tam Trinh, Quận Hoàng Mai, Hà Nội Công ty TNHH Data Craft 53 Quang Trung, Quận Hai Bà Trưng, Hà nội 10 Công ty Cổ phần thiết bị và Công nghệ Giáo dục Hải Hà 12 Trần ðại Nghĩa, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 11 Công ty Cổ phần Phát triển Phần mềm Mi - Soft 11 Phan Huy Chú, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội 12 Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh 1174, ðường Láng, Quận ðống ða, Hà Nội 13 Công ty Cổ phần Công nghệ ADG 159 Pháo đài Láng, Quận ðống ða, Hà Nội 176 STT Tên doanh nghiệp ðịa 14 Công ty Cổ phần tin học và viễn thông NCS 66 Trần Thái Tông, Quận Cầu Giấy, Hà Nội 15 Công ty Cổ phần tin học SunSoftware 71 Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba đình, Hà Nội 16 Công ty TNHH tin học Vĩnh trinh 94 Trần Quốc Toản, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 17 Công ty TNHH tin học Vĩnh xuân 134 Thái Hà, Quận ðống ða, Hà Nội 18 Công ty Cổ phần tin học và viễn thông NetNam 128 Hoàng Quốc Việt, Quận Cầu Giấy, Hà Nội 19 Công ty Cổ phần Thương Mại và Công nghệ Tân Thành An 20 Công ty Cổ phần Truyền thông Số One 21 Công ty Cổ phần phát triển truyền dẫn và tin học Telnet 181 Nguyễn Lương Bằng, Quận ðống ða, Hà Nội 135 Hoàng Ngân, Quận Cầu Giấy, Hà Nội 71 Tô Hiến Thành, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 22 Công ty TNHH Máy tắnh Thủ đô 87 Thái Hà, Quận ðống ða, Hà Nội 23 Công ty TNHH Tin Học Tuấn Thành 81 E Lý Nam ðế, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội 24 Công ty Cổ phần máy tính truyền thông ñiều khiển 3C 121 Kim Mã, Quận Ba đình, Hà Nội 25 Công ty TNHH tin học Mai Hoàng 146 Thái Hà, Quận ðống ða, Hà Nội 26 Công ty Cổ phần ñiện tử và tin học Việt nam 15 Trần Hưng ðạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội 27 Công ty TNHH Máy tính Sing PC Quốc Tử Giám, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội 28 Công ty Cổ phần phần mềm Quản lý doanh nghiệp Fast 18 Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba đình, Hà Nội 177 STT Tên doanh nghiệp ðịa 29 Công ty Cổ phần phẩn mềm kế toán Misa Tòa Nhà TSB, Lô B1B, Cụm Sản Xuất Tiểu Thủ Công Nghiệp, Quận Cầu Giấy, Hà Nội 30 Công ty phát triển tin học và công nghệ DTIC 156 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 31 Công ty TNHH máy tính Phúc anh 15 Xã đàn, Quận đống đa, Hà Nội 32 Công ty Cổ phần tư vấn tin học và viễn thông Hà nội B4 Trần ðăng Ninh, Quận Cầu Giấy, Hà Nội 33 Công ty Cổ phần phần mềm EFFECT 201 Thành Công, Quận Ba đình, Hà Nội 34 Công ty TNHH Máy tính Netcom 65 Xã đàn, Quận đống đa, Hà Nội 35 Công ty Cổ phần tin học Tecalpro 24 Nguyễn Trường Tộ, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội 36 Công ty Cổ phần Tin học Lạc Việt 23 Nguyễn Thị Huỳnh, Quận 3, Hồ Chí Minh 37 Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc ðẩu 12 Tân Thuận, Tân Thuận, Hồ Chí Minh 38 Cơng ty Cổ phần Tập đồn Cơng nghệ Tin học HPT 60 Nguyễn Văn Trỗi, Quận 1, Hồ Chí Minh 39 Công ty Cổ phần Công nghệ Thái bình dương 2A Nguyễn Sỹ Sách, Quận 3, Hồ Chí Minh 40 Công ty TNHH Công nghệ Inet Tô Hiến Thành, Quận 5, Hồ Chí Minh 41 Công ty Cổ phần phần mềm S3 57 Bạch ðằng, Quận 1, Hồ Chí Minh 42 Công ty Cổ phần tin học Bưu ñiện 12/4 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, Hồ Chí Minh 43 Công ty TNHH Công nghệ - DDC 56 Nghĩa Thục, Quận 12, Hồ Chí Minh 178 STT Tên doanh nghiệp ðịa 44 Công ty TNHH TMA Solutions 111 Nguyễn đắnh Chắnh, Quận 3, Hồ Chí Minh 45 Công ty ñiện tử và tin học Sài gòn 123 Trương ðịnh, Quận 1, Hồ Chí Minh 46 Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Tin học Sài gòn 174 Võ Thị Sáu, Quận 5, Hồ Chí Minh 47 Công ty Cổ phần máy tính Sài gòn 24 Trương Quốc Dũng, Quận 7, Hồ Chí Minh 48 Công ty Cổ phần công nghệ viễn thông Sài gòn Lô 12 Công Viên Phần Mềm Quang Trung, Hồ Chí Minh 49 Công ty TNHH Tin học Nhật quang 27 Hậu Giang, Quận 12, Hồ Chí Minh 50 Công ty tin học và viễn thông đà nẵng 47 Trần Phú, Quận Liên Chiểu, đà nẵng