MỞ ĐẦU Trong hơn một thế kỷ , phát minh của Alexander Graham Bell không hề thay đổi về mặt phương thức: Tiếng nói được truyền đi giữa các điện thoại cố định theo một mạng dây dẫn và trong thế k
Trang 1CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
II.1 Khái niệm về Chiến lược
II.1.1 Các định nghĩa về Chiến lược:
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược là sự ấn định nhữngmục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thứchoặc tiến trình hoạt động hoặc phân phối những nguồn tài nguyên thiết yếu đểthực hiện những mục tiêu đó.
Theo James B.Qyuinn (ĐH Dartmouth): Chiến lược là kế hoạch nhằmphối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các loạt hành động của đơn vịthành một tổng thể
Theo William F.Glueck: Chiến lược là kế hoạch tổng hợp, dễ hiểu và
Trang 2Tuy nhiên, ngày nay những định nghĩa trên đã không còn phù hợp Giờđây hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động vàphức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vìvậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnhtranh trên thị trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềmnăng của mình trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tốbên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lượccủa công ty.
Như vậy, chiến lược giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa mộtbên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty, bên kia là các cơ hộivà vị thế cạnh tranh trên thị trường
II.1.2 Quản trị chiến lược :
Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa họcthiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng chophép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩanày, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tàichính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin cáclĩnh vực kinh doanh để đạt được sự thành công của tổ chức.
II.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược:
Theo Fred R.David , quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn : Hình thành chiến lược.
Thực hiện chiến lược. Đánh giá chiến lược.
Trang 3Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giáCác yếu tố bên ngoài
Ma trận Hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giáCác yếu tố bên trong
Ma trận bên trong –bên ngoài (IE)
Ma trận vị trí chiếnlược và đánh giá hànhđộng (SPACE)
Ma trận chiến lượcchính
Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
II.2 Các loại chiến lược trong thực tiễnII.2.1 Các chiến lược kết hợp
II.2.1.1.Kết hợp phía trước
Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểmsoát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ Một phương cách hiệu quảđể việc thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
II.2.1.2 Kết hợp về phía sau:
Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp.Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyềnkiểm soát của các nhà cung cấp của công ty Chiến lược này có thể đặt biệt thíchhợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắthoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
II.2.1.3.Kết hợp theo chiều ngang:
Trang 4Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặcquyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Một trong cáckhuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướngkết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lạivà chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệuquả về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
II.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:II.2.2.1.Thâm nhập thị trường:
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩmhoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thị lớnhơn.Chiến lược được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kếthợp với chiến lược khác.Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhânviên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi,hoặc gia tăng các nổ lực quảng cáo.
II.2.2.2 Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụhiện có vào những khu vực địa lý mới
II.2.2.3.Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổinhững sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hòinhững chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Trang 5II.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
Có 3 loại chiến lược mở rộng hoạt động tổng quát đó là chiến lược đadạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp Nói chung, cácchiến lược đa dạng hóa hoạt động ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty ngàycàng khó quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau.
a Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản
phẩm hoạc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
b Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
c Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các
sản phẩm hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có
II.2.4 Các chiến lược khác:
Ngoài các chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu và chiến lược đadạng hóa hoạt động, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược liêndoanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một chiến lượckết hợp.
II.2.4.1.Liên doanh:
Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các côngty thành lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác các cơ hội nàođó Thường thì hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty riêng biệtkhác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới đó Các hình thức hợpdoanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phốichéo sản phẩm Các liên doanh và hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rấtnhiều ở nước ta và chúng cho phép các công ty cải thiện những mối liên hệ hợptác, để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập
Trang 6vào các thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa nhữngrủi ro.
II.2.4.2 Thu hẹp bớt hoạt động:
Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thôngqua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuậnđang sụt giảm Đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại, Việcthu hẹp bớt hoạt động lập ra nhằm cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty.
II.2.4.3.Cắt bỏ bớt hoạt động:
Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bớt hoạt động.Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tưhay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần củachiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các hoạt động kinh doanhkhông có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt độngcủa công ty
II.2.4.4.Thanh lý:
Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực củachúng được gọi là thanh lý Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó cóthể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên, việc ngừng hoạtđộng thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn.
II.2.4.5 Chiến lược tổng hợp :
Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các công ty đều theo đuổi kếthợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược tổng hợp cóthể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa Không có một công ty nào có khảnăng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty Các công ty và các cánhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan.
Trang 7Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên vànăng lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có lợi thế Trong các công tycó những hoạt động đa dạng một chiến lược tổng hợp thường được sử dụng khicác bộ phận khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau Ngoài ra, các côngty đang cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ nhưcắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc.
II.3 Mô hình quản lý chiến lược II.3.1 Khung hình thành chiến lược
Trang 8MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Chính trịPháp luật
Văn hóaXã hộinhân khẩu
Địa lýtự nhiên
Đối thủ tiềm ẩn:Saigon Postel, Cty
VT quân đội
Rào cản cạnh tranh
Đối thủ cùngngành: SaigonPostel, Viettel
Sản phẩm thay thếNhà cung
SO SÁNH VỚI ĐỐI THỦCẠNH TRANH
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
CÁC CHIẾN LƯỢC MONG
CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC CHỌNKinh tế
Trang 9II.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài: II.3.2.1 Môi trường vĩ mô:
Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị,xã hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chứcbiết được mình đang đối diện với những gì.
Yếu tố kinh tế.
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô Nóảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau.Các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấptiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính vàtiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán.
Yếu tố chính trị và pháp luật.
Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp,các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế, bảo vệmôi trường, các sắc luật thuế, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trongvà ngoài nước, các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tớimôi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý.
Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chứcnhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi vềquan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệtăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
Trang 10 Yếu tố tự nhiên.
Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đếncác hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồnnăng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dịch họa.
Yếu tố công nghệ.
Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnhđến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoạc những khó khăn cho tổ chức Các yếutố công nghệ gồm: Sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệumới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiêncứu phát triển, bảo vệ bản quyền.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác độnglên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tốtrong mối quan hệ qua lại với nhau
II.3.2.2.Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp ảnh hưởng tác động trực diện đến tổ chức, quy địnhtính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bảnlà: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềmẩn, các sản phẩm thay thế
Đối thủ cạnh tranh.
Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhậndiện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm,khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọngnhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn.
Khách hàng.
Trang 11Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức Lượng khách hàng càng tăng thìmức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tàisản có giá trị nhất của tổ chức Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khíacạnh: Sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm,quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thayđổi sản phẩm.
Nhà cung cấp.
Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: Vật tư, thiếtbị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sảnxuất kinh doanh của tổ chức.
Các đối thủ tiềm ẩn.
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thịtrường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đómang lại.
Các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức.Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lạivới các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dànhnguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
II.3.3 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm:
Quản trị: Hoạch định (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion),nhân sự (Personel), kiểm soát (Controll)
Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu
Trang 12Tài chính – Kế toán: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết địnhđầu tư, tài chính, tiền lãi cổ phần , các loại chỉ số tài chính cơ bản
Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bánhàng, hoạch định dịch vụ và sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cưú thịtrường, phân tích cơ hội
Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằmphát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chấtlượng sản phẩm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí
II.3.4 Thiết lập chiến lược dài hạn
Nhằm mục đích đưa ra các phương án để:
Tận dụng thời cơ ( cơ hội – O – Opportunities ) Hạn chế nguy cơ ( đe doạ – T – Threats ) Phát huy điểm mạnh ( S – Strengths ) Khắc phục điểm yếu ( W – Weaknesses )
Để lựa chọn chiến lược hoạt động dài hạn của công ty, căn cứ vào điềukiện thực tế, dùng ma trận Điểm mạnh–điểm yếu– cơ hội– mối nguy cơ(SWOT) sẽ cho ta loại bỏ những chiến lược không cần thiết hay không mangtính mục tiêu
II.4 Các công cụ hoạch định chiến lược
II.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, chính phủ, tự nhiên,công nghệ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trang 13II.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìmra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mốiquan hệ giữa các bộ phận này.
II.4.3 Ma Trận SWOT.
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa của môi trườngbên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Các yếu tố đó có thể đượcsắp xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận SWOT có dạng như sau:
Hình 2.1: Ma trận SWOT
(Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược.)
NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S Liệt kê các điểm mạnh
NHỮNG ĐIỂM YẾU - W Liệt kê các điểm yếu
CÁC CƠ HỘI – OLiệt kê các cơ hội .
CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội .
CÁC CHIẾN LƯỢC WOVượt qua những điểmyếu bằng cách tận dụng các cơ hội
CÁC MỐI ĐE DOẠ – TLiệt kê các mối đe dọa
CÁC CHIẾN LƯỢC STSử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ
CÁC CHIẾN LƯỢC WTTối thiểu hoá các điểmyếu để tránh các mối đe doa
S : Strengths = Những mặt mạnh O : Opportunities = Các cơ hội.
Trang 14Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trịtrong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cáchkhoa học Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơhội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm.
Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanhnghiệp thì rất có thể khác nhau.
Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nóthì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạchđịnh chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệhữu cơ vớ nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trởthành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng.
Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánhgiá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được nhữngnhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khókhăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếutố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:
Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khảthi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốtnhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trậnSWOT đều được chọn lựa để thực hiện.
Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty đểtận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ