1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

(LUẬN văn THẠC sĩ) chiến lược kinh doanh của tổng công ty xuất nhập khẩu và xây dựng việt nam (VINACONEX)

104 5 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty Xuất Nhập Khẩu Và Xây Dựng Việt Nam (Vinaconex)
Tác giả Nguyễn Hùng Thắng
Người hướng dẫn TS. Trần Đức Vui
Trường học Đại học Quốc gia Hà Nội
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
Thể loại luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản 2015
Thành phố Hà Nội
Định dạng
Số trang 104
Dung lượng 1,3 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1 (15)
    • 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh (15)
    • 1.2. Khái quát về chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược và đánh giá thực thi chiến lược (17)
      • 1.2.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (17)
      • 1.2.2. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (23)
      • 1.2.3. Hoạch định chiến lược cấp công ty (25)
    • 1.2. Các công cụ hoạch định chiến lược (28)
      • 1.2.1. Các bước căn bản của giai đoạn hoạch định chiến lược (28)
      • 1.2.2. Công cụ cơ bản để xây dựng chiến lược – Kỹ thuật phân tích (29)
      • 1.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (33)
      • 1.2.4. Các công cụ hỗ trợ khác (35)
    • 1.3. Đánh giá chung (36)
  • CHƯƠNG 2 (38)
    • 2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp (40)
  • CHƯƠNG 3 (41)
    • 3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Vinaconex (41)
      • 3.1.1. Thông tin về Vinaconex (41)
      • 3.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Vinaconex (41)
      • 3.1.3. Sản phẩm, dịch vụ chính (42)
      • 3.1.4. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp (42)
      • 3.1.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaconex giai đoạn 2011- (43)
    • 3.2. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới đến chiến lược phát triển của Vinaconex (44)
      • 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST (45)
      • 3.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành (Mô hình 5 lực lượng của M. Porter) (52)
      • 3.2.3. Phân tích SWOT các yếu tố môi trường (58)
    • 3.3. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Vinaconex (59)
      • 3.3.1. Tuyên bố của doanh nghiệp (59)
    • 3.4. Đánh giá chung (71)
  • CHƯƠNG 4 (73)
    • 4.1. Căn cứ đề xuất chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động (73)
      • 4.1.1. Định hướng phát triển của Vinaconex (73)
      • 4.1.2. Phân tích ma trận SWOT (73)
    • 4.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh (80)
      • 4.2.1. Đánh giá, xếp hạng các nguy cơ, thách thức; điểm mạnh, yếu (80)
      • 4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT và hình thành phương án chiến lược (84)
      • 4.2.3. Mục tiêu chiến lược (87)
      • 4.2.4. Đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát (91)
      • 4.2.5. Chiến lược kinh doanh bộ phận (97)
  • KẾT LUẬN (38)
  • TÀI LIỆU THAM KHẢO (102)

Nội dung

Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh

Quản trị chiến lược kinh doanh là một yếu tố thiết yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp tại Việt Nam, điều này đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu từ nhiều tác giả trong nước Nhiều nhà lãnh đạo và quản trị viên cũng đang trăn trở về vấn đề này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Theo tìm hiểu của tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như:

- Nguyễn Đình Nhơn (2007), Chiến lược kinh doanh của những tập đoàn kinh tế thế giới, NXB Tổng hợp Đồng Nai,Đồng Nai

- Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Hội KH-KT Việt Nam (2005),Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh,NXB.LĐXH, Hà Nội

- Chương trình phát triển Liên hợp quốc, UNDP (2007), Top 200: Chiến lược công nghiệp của các doanh nghiệp lớn, NXB Hồng Đức, Hà Nội

Các tài liệu nghiên cứu hiện có chủ yếu cung cấp thông tin tham khảo và có tính chất lý luận tổng quát Mặc dù phạm vi nghiên cứu của các tác giả trải rộng trên cả nước và quốc tế, liên quan đến nhiều ngành nghề khác nhau, nhưng chúng đã hệ thống hóa những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Điều này mở ra các hướng nghiên cứu mới cho tác giả Tại cấp độ doanh nghiệp, tác giả cũng tham khảo các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các công ty tại Việt Nam, với những điểm tương đồng về quy mô và lĩnh vực hoạt động.

Nguyễn Hữu Sơn (2014) đã trình bày chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) trong luận văn thạc sỹ của mình tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Nội dung nghiên cứu tập trung vào các phương pháp và chiến lược mà Vinamilk áp dụng để phát triển và duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành sữa tại Việt Nam Luận văn cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố quyết định thành công của Vinamilk, từ quản lý sản xuất đến marketing và phát triển thương hiệu.

Trần Thị Mỹ Dung (2014) đã nghiên cứu và đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long trong lĩnh vực nhà ở Luận văn thạc sĩ của cô được thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững cho công ty.

Theo tác giả, các nghiên cứu đã đưa ra những lý luận ban đầu về chiến lược kinh doanh và giải pháp tham khảo cho doanh nghiệp Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn thạc sĩ, các đề xuất chủ yếu mang tính chất sơ lược và chưa phân tích sâu các cơ sở lý luận cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh mới, mà chủ yếu tập trung vào việc hoàn thiện các chiến lược hiện có.

Vào năm 2008, Credit Suisse (Thụy Sĩ) đã nghiên cứu và đề xuất một bản kế hoạch phát triển cho Vinaconex giai đoạn 2008-2015, tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển, tái cơ cấu doanh nghiệp, hoàn thiện mô hình quản trị và lựa chọn nhà đầu tư chiến lược Tài liệu này là cơ sở quan trọng để Vinaconex xác định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2011-2015 Tuy nhiên, do bối cảnh nghiên cứu cách đây gần 10 năm, các giải pháp chủ yếu tập trung vào tái cơ cấu tài chính, mà chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh bài bản và hệ thống.

Tác giả nhận thấy rằng việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng, như Vinaconex, trong giai đoạn 2015-2020 là cần thiết và chưa được nghiên cứu đầy đủ Nghiên cứu các tài liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việt đã chỉ ra tầm quan trọng của việc phát triển chiến lược hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

Khái quát về chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược và đánh giá thực thi chiến lược

và đánh giá thực thi chiến lược 1.2.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "chiến lược” có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ

“Strategos” được hiểu là vai trò của vị tướng trong quân đội, và sau này phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”, đề cập đến kỹ năng hành xử và tâm lý của các tướng lĩnh Lịch sử ghi nhận nhiều nhà lý luận quân sự nổi tiếng như Tôn Tử, Khổng Minh và Napoleon, những người đã bàn luận về chiến lược từ nhiều góc độ khác nhau Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến.

Chiến lược, theo nghĩa gốc, là những mưu tính và kế hoạch nhằm mục đích chiến đấu và giành chiến thắng Từ "chiến" có nghĩa là chiến đấu và tranh giành, trong khi "lược" mang ý nghĩa về mưu tính và kế hoạch Do đó, chiến lược không chỉ đơn thuần là hành động mà còn là sự chuẩn bị và tính toán để đạt được thành công trong mọi cuộc chiến.

Thuật ngữ "chiến lược" đã được áp dụng trong lĩnh vực kinh tế-xã hội, ban đầu nhằm mô tả phương thức hợp tác kinh doanh và cách thức cạnh tranh trên thị trường.

Từ những năm 1960, khái niệm "Chiến lược kinh doanh" đã được hình thành và ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Qua thời gian, quan niệm về chiến lược kinh doanh đã phát triển và được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.

Năm 1962, Chandler đã định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc áp dụng chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện những mục tiêu này.

Đến những năm 1980, khi môn học quản trị chiến lược phát triển mạnh mẽ, Quinn đã định nghĩa chiến lược một cách tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết chặt chẽ.”

B (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Johnson và Scholes đã định nghĩa lại chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, cho rằng "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định hình các nguồn lực trong môi trường biến động, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan" (Johnson, G., Scholes, K, 1999) Định nghĩa này nhấn mạnh rằng chiến lược của doanh nghiệp cần phải trả lời các câu hỏi quan trọng liên quan đến sự thích ứng và phát triển bền vững trong thị trường đầy biến động.

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường)

Từ năm 1980, Michael Porter đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp với các công trình về chiến lược kinh doanh Ông định nghĩa chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của công ty, với thành công phụ thuộc vào khả năng thực hiện và kết hợp nhiều công việc khác nhau Cốt lõi của chiến lược là "lựa chọn cái chưa được làm", tức là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh bằng cách xác định và thực hiện những điều chưa được thực hiện Chiến lược nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các hoạt động độc đáo và tạo ra một vị trí duy nhất, có giá trị trong thị trường Để đạt được chiến lược và lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản cần được xem xét.

Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động là việc lựa chọn một hoặc một nhóm hoạt động trong ngành kinh doanh, dựa trên việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh Điều này giúp doanh nghiệp tập trung vào những lĩnh vực cụ thể, tối ưu hóa hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh.

- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh (access based) là phương pháp xác định vị trí thị trường dựa vào tiêu chí địa lý và khả năng thanh toán của khách hàng.

Chiến lược kinh doanh là việc phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khai thác Nó được hiểu theo ba ý nghĩa phổ biến nhất, phản ánh bản chất cốt lõi của việc định hướng và phát triển doanh nghiệp.

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố tài nguyên nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

Từ năm 1990, quản trị chiến lược đã trở thành một phần quan trọng trong kinh doanh hiện đại, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định liên kết nhằm đạt được thành công bền vững Quản trị chiến lược yêu cầu sự cân nhắc giữa thành tích ngắn hạn và lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Nó hoạt động như một hệ thống con trong quản trị doanh nghiệp, liên kết chặt chẽ với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quản trị chiến lược được chia thành ba giai đoạn chính: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược Trong đó, các loại hình chiến lược kinh doanh, như chiến lược kết hợp, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi của doanh nghiệp.

Chiến lược sản xuất kinh doanh kết hợp phác thảo được xây dựng dựa trên phân tích và dự báo các yếu tố môi trường ngoại vi và nội vi, nhằm phát hiện các cơ hội và nguy cơ, cũng như điểm mạnh và yếu Phương pháp luận này cho phép phát triển các chiến lược kết hợp hiệu quả.

- SO: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội đang có

- ST: Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến

- OW: Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm yếu

Tối thiểu hóa điểm yếu của nhà kinh doanh là cách hiệu quả để giảm thiểu nguy cơ trong hoạt động kinh doanh Chiến lược tổng quát trong kinh doanh bao gồm những vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Dựa trên hướng tiếp cận thị trường, chiến lược này được chia thành bốn nhóm chính.

Chiến lược hiệu quả là tập trung vào việc giải quyết một vấn đề then chốt, tránh dàn trải nguồn lực Điều này giúp tối ưu hóa các hoạt động quan trọng, từ đó nâng cao hiệu suất sản xuất kinh doanh.

Các công cụ hoạch định chiến lược

Hình 1.4–Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

(1) Chức năng nhiệm vụ Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đánh giá môi trường bên ngoài

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

(3) Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

(4) Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Vinaconex đã xây dựng chiến lược phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng tác giả nhận định rằng chiến lược này chưa được thực thi hiệu quả Trong giai đoạn 2011-2015, Vinaconex chủ yếu tập trung vào việc tái cấu trúc và sắp xếp doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vinaconex trong giai đoạn 2015 là rất cần thiết.

- 2020, tác giả sẽ thực hiện bổ sung bước đánh giá việc thực thi chiến lược hiện tại của đơn vị

1.2.2 Công cụ cơ bản để xây dựng chiến lược – Kỹ thuật phân tích SWOT Để hỗ trợ cho việc xác định chiến lược kinh doanh của Vinaconex trong giai đoạn 2015-2020, tác giả sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT để xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Trên cơ sở đó so sánh, xếp hạng các phương án chiến lược Từ đó căn cứ vào nguồn lực của đơn vị để lựa chọn các chiến lược trọng tâm

Phân tích SWOT là công cụ hữu ích giúp kết nối nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh Phương pháp này đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó hỗ trợ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược phù hợp SWOT cung cấp cái nhìn tổng quan về vị trí và định hướng của doanh nghiệp, giúp rà soát và đánh giá hiệu quả hoạt động.

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

* Bước 1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và nguy cơ

Tiến hành phân tích các yếu tố trong môi trường kinh tế như kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hóa xã hội và yếu tố tự nhiên thông qua phương pháp PEST, cùng với việc áp dụng phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter Dựa trên những kết quả này, chúng ta sẽ lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh để nhận diện rõ ràng các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang phải đối mặt.

Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp Các yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ quan trọng đối với

Tính chất tác động Điểm đánh giá Bình luận

Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh quốc tế, quốc gia và môi trường ngành

(+) Thuận lợi (-) Không thuận lợi

(2)x(3)x(4) Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác động của nguy cơ

Cơ hội và xếp hạng cơ hội là yếu tố quan trọng trong việc phân tích môi trường vĩ mô và ngành Để có cái nhìn tổng quan về các cơ hội cho doanh nghiệp, cần thực hiện các bước sau: đầu tiên, liệt kê các cơ hội hiện có; sau đó, lập bảng đánh giá tác động của từng cơ hội để xác định mức độ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội chính

Các doanh nghiệp nên tận dụng các cơ hội có mức ưu tiên cao và chỉ thực hiện các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp khi có đủ nguồn lực Thứ tự ưu tiên này sẽ được sử dụng để điền vào ma trận phân tích SWOT.

- Thách thức và xếp hạng thách thức

Tương tư như với cơ hội, tiến hành tương tự đối với các thách thức của doanh nghiệp và lập bảng như sau:

Bảng 1.3 Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Các yếu tố chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính

Các thách thức quan trọng thường được lãnh đạo cấp cao giải quyết, trong khi những thách thức ít quan trọng hơn có thể được thảo luận và xử lý dần dần với nhiều thời gian hơn.

* Bước 2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Thế mạnh và điểm yếu

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp giúp xác định các điểm mạnh và yếu, từ đó xây dựng hệ thống mục tiêu và chiến lược phù hợp Việc tận dụng tối đa điểm mạnh sẽ biến chúng thành khả năng đặc biệt, đồng thời hạn chế những điểm yếu Kết quả phân tích sẽ được tổng hợp thành bảng rõ ràng, giúp nhận diện chính xác các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.

Bảng 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ quan trọng đối với

Tính chất tác động Điểm đánh giá Bình luận

Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp

(+) Thuận lợi (-) Không thuận lợi

(2)x(3)x(4) Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

* Bước 3 Tổng hợp kết quả và tình hình ma trận SWOT

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi mọi cơ hội tốt nhất mà thay vào đó, cần phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách phân tích sự phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và những cơ hội sắp tới.

Doanh nghiệp có thể tận dụng điểm yếu của mình để nắm bắt cơ hội hấp dẫn bằng cách phát triển chiến lược dựa trên phân tích SWOT Quá trình này bao gồm tổng hợp kết quả, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, và xác định điểm mạnh, điểm yếu, từ đó kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.

Bảng 1.5 Tổng hợp Ma trận SWOT

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu suất của tổ chức Điểm mạnh (S) được xác định từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ, bao gồm các nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sở hữu Ngược lại, điểm yếu (W) cũng được liệt kê từ bảng tổng hợp, phản ánh những hạn chế và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Việc phân tích cả điểm mạnh và điểm yếu giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển bền vững.

Cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các chiến lược SO Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài

Các chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Thách thức (T) Liệt kê những thách thức quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các chiến lược ST Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược WT Các chiến lược mang tính

“phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích, lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh là một bước quan trọng để đảm bảo tính khả thi Doanh nghiệp cần xây dựng nhiều phương án và lựa chọn các chiến lược tối ưu dựa trên việc cân đối nguồn lực cùng với các yếu tố chính trị và văn hóa của tổ chức.

Doanh nghiệp cần so sánh các phương án chiến lược dự kiến với mục tiêu của Ban lãnh đạo để xác định chiến lược kinh doanh phù hợp Việc lựa chọn thường dựa vào các yếu tố ảnh hưởng quan trọng.

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp:

Các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với những doanh nghiệp yếu Doanh nghiệp hàng đầu trong ngành thường tìm kiếm cơ hội trong các lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng cao, áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm Ngược lại, trong các ngành bão hòa, họ thường lựa chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp Trong khi đó, các doanh nghiệp có vị thế yếu cần tìm chiến lược tăng cường khả năng cạnh tranh, nếu không hiệu quả thì phải thu hồi vốn đầu tư và chuyển hướng sản xuất.

- Nhiệm vụ và mục tiêu

Hệ thống môi trường do ban giám đốc và Hội đồng quản trị thiết lập có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược Điều quan trọng là phải chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, không chỉ dựa vào lợi nhuận hay tăng trưởng.

Đánh giá chung

Lý thuyết chiến lược kinh doanh đã được nghiên cứu sâu rộng bởi các nhà lý luận hàng đầu thế giới, và các học giả trong nước cũng đang dần tiếp cận để hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược Tuy nhiên, tài liệu hiện có chủ yếu tổng hợp các lý thuyết kinh điển, thiếu nghiên cứu đặc thù cho môi trường kinh doanh biến động của Việt Nam Hạn chế này dẫn đến các đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp Việt thường chỉ mang tính tổng quát và cần điều chỉnh trong quá trình thực hiện.

Nhiều tài liệu trong và ngoài nước đã được xuất bản nhằm tổng hợp các lý thuyết quan trọng về xây dựng chiến lược kinh doanh Những lý thuyết này cung cấp công cụ thiết yếu cho tác giả trong việc phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho tương lai.

Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp

Vinaconex đã tiến hành thu thập và tổng hợp các nội dung, số liệu từ các báo cáo và chiến lược phát triển của mình, áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu phù hợp Các thông tin này được trình bày theo yêu cầu của các công cụ phân tích tương ứng nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc đánh giá và phát triển chiến lược.

Sau khi tổng hợp thông tin và số liệu, tác giả áp dụng lý thuyết từ Chương 1 để đánh giá và phân tích chiến lược hiện tại của Vinaconex Quá trình này bao gồm phân loại và so sánh từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, với việc sử dụng các mô hình lý thuyết tương ứng cho từng phần phân tích.

- Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST;

- Phân tích môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER;

- Xây dựng chiến lược kinh doanh: Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT

Giới thiệu về Tổng công ty Vinaconex

- Tên tiếng Việt: Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam Viết tắt: VINACONEX Web:www.vinaconex.com.vn

- Địa chỉ trụ sở chính: 34 Láng Hạ - Đống Đa - TP Hà Nội

Tổng công ty Vinaconex, là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên thí điểm cổ phần hóa theo chủ trương của Chính phủ, hoạt động đa dạng trong các lĩnh vực như đầu tư và kinh doanh bất động sản, xây lắp, tư vấn đầu tư, thiết kế và khảo sát quy hoạch Ngoài ra, công ty còn kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị và vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác, cũng như sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng Ngày 5/9/2008, cổ phiếu của Vinaconex (mã VCG) chính thức được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội.

3.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Vinaconex

Hình 3.1 – Sơ đồ tổ chức hoạt động của Vinaconex

(Nguồn: vinaconex.com.vn) 3.1.3 Sản phẩm, dịch vụ chính

Các lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX là:

- Đầu tư và kinh doanh bất động sản;

- Các lĩnh vực khác: Xuất nhập khẩu; thương mại, du lịch, khách sạn, đào tạo ;

3.1.4 Tình hình nhân lực của doanh nghiệp

Tổng số lao động của Tổng công ty tính đến thời thời điểm 31/12/2014 là 19.923 người, trong đó:

- Trình độ trên Đại học: 195 người

- Trình độ Đại học: 4.043 người (20,3%)

- Trình độ Cao đẳng: 392 người

- Trình độ Trung cấp và sơ cấp: 1.166 người

- Công nhân kỹ thuật: 9.276 người

- Lao động phổ thông: 4.851 người

Cơ quan Tổng công ty: Tổng số CBNV: 289 người, trong đó:

- Trình độ trên Đại học: 33 người (11,4%)

- Trình độ Đại học: 194 người (67,1%)

- Trình độ Cao đẳng: 15 người

- Công nhân kỹ thuật: 32 người

- Lao động phổ thông: 15 người

(Nguồn: Báo cáo thường niên Vinaconex (2014) Hà Nội) 3.1.5 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaconex giai đoạn 2011-2014 Bảng 3.1 – Tình hình sản xuất kinh doanh Vinaconex giai đoạn 2011-2014

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 8,347,689 11,173,213 12,747,671 14,515,987

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 1,232 69,065 82,239 59,94

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

6 Doanh thu hoạt động tài chính 192,965 408,812 417,785 833,055

9 Chi phi quản lý doanh nghiệp 514,858 516,514 798,988 923,638

10 Lợi nhuận (lỗ) thuần từ hoạt động kinh doanh

14 Tổng lợi nhuận (lỗ) kế toán trước thuế 420,137 713,013 193,663 387,954

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 55,854 70,518 94,452 243,906

16 Chi phí thuế TNDN hoàn lại -4,46 119,573 18,767 41,449

17 Lãi (lỗ thuần) trong công ty liên doanh/liên kết

18 Lợi nhuận (lỗ) sau thuế TNDN 368,743 522,921 80,443 102,598

19 Lãi cơ bản trên cổ phiếu - - - -

Nguồn: tổng hợp từ www.fpts.com.vn Đơn vị tính: triệu đồng.

Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới đến chiến lược phát triển của Vinaconex

Tác giả áp dụng công cụ phân tích PEST để đánh giá môi trường vĩ mô và mô hình 5 thế lực cạnh tranh nhằm phân tích môi trường nội bộ, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Vinaconex Sơ đồ minh họa cho quá trình này được trình bày rõ ràng.

Hình 3.2- Sơ họa mô hình phân tích PEST (vòng ngoài) và Mô hình 5 thế lực cạnh tranh (vòng trong)

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST 3.2.1.1 Môi trường kinh tế

Năm 2014, nền kinh tế vĩ mô của Việt Nam có dấu hiệu khởi sắc, với GDP tăng trưởng ổn định và lạm phát được kiểm soát, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Lĩnh vực xây dựng phục hồi, nhu cầu xây dựng công trình từ ngân sách Nhà nước và hạ tầng giao thông tăng cao, đặc biệt là các dự án đường cao tốc theo hình thức xã hội hóa Nhu cầu xây dựng nhà ở và công trình sản xuất cũng gia tăng, trong khi giá vật tư xây dựng ổn định Việc tiếp cận vốn vay ngân hàng với lãi suất ưu đãi giúp giảm bớt khó khăn cho doanh nghiệp xây dựng Thị trường bất động sản ấm dần với nhiều dự án hoàn thành và số lượng giao dịch thành công tăng Tuy nhiên, doanh nghiệp trong nước vẫn chịu áp lực từ bất ổn kinh tế và chính trị toàn cầu, cùng với những khó khăn kéo dài như khả năng hấp thụ vốn thấp, nợ xấu nặng nề, tiêu thụ hàng hóa chậm và năng lực cạnh tranh hạn chế.

Bảng 3.2: Thống kê mức tăng trưởng GDP, chỉ số lạm phát từ năm 2011-2014

1 Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 5,89 5,25% 5,42% 5,98 %

(Nguồn: Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn)

- Đánh giá tác động tới ngành xây dựng:

Sự phát triển của ngành xây dựng gắn liền với tốc độ tăng trưởng kinh tế và các chính sách vĩ mô Ngành này không chỉ hỗ trợ nền kinh tế mà còn phụ thuộc vào đô thị hóa, vốn FDI, lãi suất cho vay và lạm phát Chính phủ cần duy trì mức giải ngân cho xây dựng, đặc biệt là cơ sở hạ tầng, để tạo nền tảng cho các ngành khác Các chính sách tài khóa và tiền tệ có ảnh hưởng trực tiếp đến ngành xây dựng; ví dụ, giai đoạn 2011-2013, chính sách thắt chặt tiền tệ đã làm lãi suất cho vay tăng trên 20%/năm, giảm nguồn vốn đầu tư Chu kỳ của ngành xây dựng thường kéo dài 3-10 năm và có độ lệch nhất định so với tăng trưởng GDP.

Lãi suất cho vay và tiết kiệm đã giảm xuống còn 8% và 6%, mức thấp nhất trong nhiều năm qua, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vay mua nhà và kích thích sự phục hồi của thị trường bất động sản (BĐS) Các chuyên gia kỳ vọng rằng động thái này sẽ chuyển hướng dòng vốn xã hội vào các kênh đầu tư khác, bao gồm BĐS Tuy nhiên, việc hạ lãi suất chưa thể ngay lập tức ảnh hưởng đến thị trường BĐS do chủ yếu tác động lên nguồn vốn ngắn hạn, trong khi các ngân hàng vẫn sử dụng phần lớn nguồn vốn trung và dài hạn cho các khoản vay tương ứng Mặc dù vậy, về lâu dài, thị trường BĐS vẫn sẽ được hưởng lợi từ việc giảm lãi suất.

Với lãi suất thấp hiện nay và sự gia tăng mạnh mẽ trong giải ngân từ chính phủ cùng các doanh nghiệp FDI, ngành xây dựng Việt Nam đang bước vào một chu kỳ tăng trưởng mới từ 2015 đến 2018.

Tổ chức BMI, cũng đã dự đoán tốc độ tăng trưởng của Ngành Xây Dựng Việt Nam sẽ đạt trung bình 6,3%/năm trong giai đoạn sắp tới

Hình 3.3 – Biểu đồ biến động của tăng trưởng ngành xây dựng và GDP

Nguồn: Báo cáo ngành xây dựng FPTS, tháng 5/2015

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong ngành xây dựng, giúp nâng cao chất lượng và đảm bảo an toàn trong thi công Việc ứng dụng công nghệ mới không chỉ tăng cường sức cạnh tranh cho công ty xây dựng mà còn rút ngắn tiến độ thi công, tạo ra lợi thế đáng kể trong thị trường Đầu tư vào công nghệ hiện đại là chìa khóa để các công ty phát triển bền vững và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3.2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Việt Nam, với 58 triệu người trong độ tuổi lao động từ 15 đến 64, đang trải qua giai đoạn “dân số vàng” khi bình quân hai lao động nuôi một người phụ thuộc Đây là thời kỳ đặc biệt, chỉ xảy ra một lần trong lịch sử phát triển của mỗi quốc gia Việt Nam đang nắm bắt cơ hội “vàng” với lực lượng lao động trẻ dồi dào, đặc biệt là trong ngành xây dựng, trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế từ năm 2015.

Cơ cấu lao động của ngành xây dựng có xu hướng tăng trong giai 2005-

Từ năm 2005 đến 2013, tỷ lệ lao động trong ngành xây dựng tăng từ 5,4% lên 6,2%, với khoảng 3,2 triệu lao động hiện tại, đứng thứ 4 cả nước Tuy nhiên, theo Hiệp hội Nhà thầu Việt Nam (VACC), khoảng 80% công nhân xây dựng làm việc theo mùa, chưa được đào tạo bài bản và thiếu chuyên môn, dẫn đến việc không đáp ứng yêu cầu chuyên nghiệp trên công trường Năng suất lao động của Việt Nam chỉ đạt một nửa mức trung bình của các nước Đông Nam Á và ngành Xây dựng xếp thứ 16 về năng suất so với các ngành khác, khiến thu nhập của công nhân trong ngành này thấp hơn so với nhiều lĩnh vực kinh tế khác và các nước trong khu vực.

Hình 3.4 – Năng suất lao động của Việt Nam và ngành xây dựng

Nguồn:Báo cáo ngành xây dựng, FPTS, tháng 05/2015

Theo tổ chức Landong Seah, chi phí nhân công tại Việt Nam dự kiến sẽ tăng mạnh trong thời gian tới do giá lao động hiện tại còn thấp so với các quốc gia khác Mức lương cơ bản hàng năm sẽ là yếu tố chính ảnh hưởng đến giá nhân công Từ năm 2013 đến 2015, lương cơ bản ở Việt Nam đã tăng trung bình 14% mỗi năm, và xu hướng này dự kiến sẽ tiếp tục trong những năm tới.

Hình 3.5 – Chi phí lao động của Việt Nam

Nguồn:Báo cáo ngành xây dựng, FPTS, tháng 05/2015

Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng do sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, dẫn đến cải thiện đời sống của người dân Khi điều kiện kinh tế xã hội được nâng cao, nhu cầu về nhà ở, đặc biệt là tại các khu đô thị mới hiện đại với đầy đủ dịch vụ, cũng gia tăng mạnh mẽ.

Theo báo cáo của tổ chức World Urbanization Prospectives, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng dân số trung bình từ 1,2 - 1,5% mỗi năm và tốc độ đô thị hóa đạt 3,4% hàng năm Dự báo đến năm 2030, dân số Việt Nam sẽ đạt khoảng 105,45 triệu người, trong đó dân số đô thị chiếm 44,2%, tương đương với 46,6 triệu người, tăng 48% so với hiện tại Năm 2014, diện tích sàn nhà ở tăng thêm 92 triệu m2 so với năm 2013, với diện tích bình quân đạt 20,6 m2/người Tốc độ tăng trưởng sàn nhà ở bình quân đạt 3-5% mỗi năm, và theo "Chương trình phát triển đô thị quốc gia", đến năm 2020, diện tích sàn nhà bình quân ở đô thị sẽ đạt 29 m2/người, tăng 48% so với hiện nay Điều này cho thấy tiềm năng phát triển lĩnh vực xây dựng dân dụng tại Việt Nam còn rất lớn trong thời gian tới.

Tỷ lệ đô thị hóa 33,5% 38% 45%

Diện tích sàn nhà ở bình quân 23,1 m2/người 26 m2/người 29 m2/người

Tỷ lệ nhà kiên cố 60% 65% 75%

Nguồn: Bộ Xây Dựng 3.2.1.4 Môi trường nhân khẩu học

Kinh tế không ngừng được phát triển, đặc biệt là tại các đô thị lớn như

Hà Nội và Sài Gòn đã dẫn đến một làn sóng di dân mạnh mẽ từ nông thôn ra thành phố, gây biến đổi cấu trúc dân cư và tăng dân số cơ học tại các khu đô thị và khu công nghiệp Sự gia tăng dân số này đã tạo ra nhu cầu lớn về nhà ở và hệ thống cơ sở hạ tầng, từ đó thúc đẩy sự phát triển của ngành xây dựng.

3.2.1.5 Môi trường chính trị - luật pháp

Nhà nước đã duy trì ổn định chính trị và thực hiện các chính sách kinh tế hợp lý, dẫn đến sự tăng trưởng kinh tế bền vững trong nhiều năm Đồng thời, các chính sách kêu gọi nguồn lực phát triển kinh tế và cải cách, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước đã tạo ra động lực mới cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

Trong những năm gần đây, nhà nước đã tích cực hệ thống hóa các văn bản pháp luật liên quan đến ngành xây dựng, ban hành nhiều chính sách và luật sửa đổi nhằm tạo ra hành lang pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này Những thay đổi quan trọng bao gồm chính sách kích cầu thị trường bất động sản như gói tín dụng 30.000 tỷ, giảm lãi suất và kéo dài thời gian vay, cùng với việc điều chỉnh Luật đấu thầu để thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành xây dựng.

2013, Luật xây dựng 2014, Luật kinh doanh bất động sản 2014 ; (3) Khung pháp lý mới cho hình thức đầu tư PPP; (4) Các quy hoạch phát triển

Trong giai đoạn 2016-2020, nhu cầu đầu tư cho giao thông đường bộ khoảng 202,000 tỷ/năm và cho ngành điện là 125,000 tỷ/năm, tạo ra áp lực lớn về vốn đầu tư Nếu khung pháp lý cho hình thức PPP được cải thiện hiệu quả, việc thu hút vốn đầu tư tư nhân sẽ được tăng cường, góp phần thúc đẩy tăng trưởng ngành xây dựng.

Thực trạng chiến lược kinh doanh của Vinaconex

Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ xây lắp cho các công trình dân dụng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng, cam kết chất lượng tốt nhất Với việc áp dụng công nghệ tiên tiến, chúng tôi đảm bảo tiến độ bàn giao đúng hạn và giá thành hợp lý.

Trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản cũng như hạ tầng cơ sở, chúng tôi cam kết cung cấp cho xã hội và khách hàng các sản phẩm chất lượng cao, thân thiện với người sử dụng, thực hiện đúng cam kết và phù hợp với nhu cầu thị trường cũng như xã hội.

3.3.1.2 Tầm nhìn chiến lược – Mục tiêu

* Tầm nhìn: Đến năm 2020, Tổng công ty Vinaconex trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam

- Đối với lĩnh vực xây lắp:

Chúng tôi là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng, cam kết đảm bảo chất lượng cao, ứng dụng công nghệ tiên tiến và thân thiện với môi trường, bàn giao đúng thời hạn, cùng với giá thành cạnh tranh và hợp lý.

+ Tìm kiếm các công trình xây dựng quy mô lớn, đòi hỏi quy trình công nghệ cao để phát huy thế mạnh của Tổng Công ty;

+ Hình thành đội ngũ nhân lực đấu thầu và quản lý dự án chuyên nghiệp; hoàn thiện mô hình nhà thầu quản lý EPC tại Tổng Công ty;

Tổng Công ty đóng vai trò là nhà thầu quản lý, chịu trách nhiệm trực tiếp cho tất cả các hoạt động xây lắp và đấu thầu thi công, bao gồm cả các đơn vị thành viên của Tổng Công ty.

Chuyên nghiệp hóa hoạt động của các doanh nghiệp thành viên trong lĩnh vực xây dựng thông qua việc chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực chuyên ngành là một bước quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ.

+ Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, thân thiện với môi trường trong lĩnh vực xây dựng

- Đối với lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản:

Chúng tôi tự hào là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực đầu tư bất động sản, bao gồm khu nhà ở, khu đô thị, khu công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao, thân thiện với người sử dụng, thực hiện đúng các cam kết đã đề ra và đảm bảo giá cả hợp lý, phù hợp với thị trường và nhu cầu xã hội.

Tổng Công ty đang hình thành đội ngũ phát triển bất động sản và hoàn thiện mô hình quản lý bất động sản chuyên nghiệp Để phát huy thế mạnh của mình, Tổng Công ty không chỉ là nhà đầu tư mà còn là đơn vị trực tiếp triển khai thi công các dự án đầu tư Điều này giúp Tổng Công ty tìm kiếm và tham gia đầu tư vào các dự án cơ sở hạ tầng xã hội, đặc biệt là những dự án mà các doanh nghiệp khác chưa thể hoặc chưa sẵn sàng tham gia, như sản xuất và phân phối nước sạch, sản xuất và phân phối điện, cũng như các dự án giao thông như đường và cầu.

(Nguồn: Báo cáo thường niên Vinaconex(2014) Hà Nội) 3.3.1.3 Giá trị cốt lõi

Vinaconex lấy 03 giá trị sau đây là các giá trị cốt lõi:

- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Vinaconex;

- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng;

- Trách nhiệm với xã hội là mục tiêu hàng đầu của Vinaconex

3.3.2.Thực trạng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2008-

Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy Vinaconex chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, mặc dù đã công bố sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi Tổng công ty thiếu các giải pháp chiến lược cụ thể cho từng giai đoạn, dẫn đến việc Ban lãnh đạo chỉ đưa ra chỉ đạo cho các hoạt động chi tiết mà không có định hướng chiến lược rõ ràng Điều này khiến đội ngũ quản trị và nhân viên không cảm nhận được mục tiêu phát triển và nhiệm vụ sản xuất của công ty Hơn nữa, việc thiếu chiến lược kinh doanh làm cho các giải pháp thực thi trở nên thiếu cơ sở, dễ bị lung lay và thay đổi.

Trên cơ sở các tài liệu thu thập, tác giả tổng hợp các định hướng sản xuất kinh doanh của Vinaconex như sau:

3.3.2.1 Về định hướng phát triển kinh doanh:

- Tập trung vào hai lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm: xây dựng và Kinh doanh Bất động sản/phát triển hạ tầng

- Về trung hạn và dài hạn: mở rộng đầu tư sang lĩnh vực bất động sản và quản lý cơ sở hạ tầng để thu lợi nhuận cao

- Lĩnh vực kinh doanh chính cần tập trung vào các nội dung sau:

+ Duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng: theo đuổi các dự án xây dựng có quy mô lớn và mang lại lợi nhuận cao

+ Tập trung và các dự án bất động sản và phát triển hạ tầng mang lại lợi nhuận cao hơn lĩnh vực xây dựng

Các công ty con trong lĩnh vực bất động sản và xây dựng đang chuyển một số hoạt động sang các công ty con chuyên ngành khác để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Sau khi các công ty con chuyển giao những lĩnh vực không có lợi thế cạnh tranh, sẽ tiến hành sáp nhập các công ty con trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản thành các công ty chuyên ngành, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính.

Vinaconex đã đóng góp tài sản trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản vào hai công ty mẹ mà Vinaconex sở hữu hoàn toàn với 100% vốn điều lệ.

+ Sử dụng công ty mẹ về bất động sảnlàm phương tiện huy động quỹ đất

- Các lĩnh vực kinh doanh khác (ngoài 2 lĩnh vực kinh doanh chính) cần tập trungvà các nội dung sau:

+ Rút bớt cổ phần chi phối khỏi những lĩnh vực kinh doanh mà Vinaconex không có lợi thế so sánh

+ Hợp tác hoặc liên doanh với các đối tác và chỉ cần đảm bảo tỷ lệ vốn tối thiểu của Vinaconex trong doanh nghiệp

Vinaconex chuyên chú trọng vào các dự án xây dựng dân dụng, giao thông và nhà máy sản xuất công nghiệp được Chính phủ đầu tư Công ty cũng tham gia vào các dự án sử dụng nguồn vốn ODA cũng như các hình thức đầu tư BT và BOT.

Trong lĩnh vực bất động sản, đối tượng chính bao gồm người có thu nhập trung bình và thu nhập thấp, khách du lịch và nghỉ dưỡng, cùng với các tổ chức tín dụng và nhà đầu tư bất động sản.

Tập trung vào các chuyên ngành như trên phù hợp với mô hình của các công ty hàng đầu thế giới, giúp đảm bảo tính cạnh tranh và mang lại nhiều lợi ích.

- Hiệu quả trong điều hành và ra quyết định; tăng cường tính kinh tế theo quy mô

Hạn chế sử dụng nguồn vốn trong đầu tư và tập trung củng cố sở hữu tại các lĩnh vực chuyên ngành sẽ giúp Vinaconex linh hoạt hơn trong việc sử dụng vốn, đồng thời giảm dần vốn tại các lĩnh vực không chuyên ngành.

- Thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước có mong muốn đầu tư vào hai lĩnh vực này

3.3.2.2 Về tái cấu trúc doanh nghiệp

* Đối với lĩnh vực kinh doanh chính

- Thành lập và quản lý 2 Công ty mẹ (HoldCo) do Vinaconex sở hữu 100% vốn điều lệ về xây dựng và đầu tư bất động sản;

Đánh giá chung

Qua phân tích, đánh giá nêu trên, tác giả nhận thấy rằng: Kể từ năm

Từ năm 2011 đến nay, Ban lãnh đạo Tổng công ty đã nỗ lực điều hành hoạt động nhằm hướng tới sứ mệnh "Trở thành doanh nghiệp hàng đầu về xây dựng và bất động sản tại Việt Nam vào năm 2015" Tuy nhiên, Tổng công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh cụ thể cho giai đoạn phát triển 2011-2015 Trong những năm qua, Vinaconex chỉ mới từng bước thiết lập các kế hoạch và mục tiêu cơ bản trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.

Để cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành xây dựng, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp với xu thế mới của nền kinh tế.

Bằng cách áp dụng kỹ thuật phân tích SWOT, tác giả sẽ phát triển các chiến lược kinh doanh và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho Tổng công ty Vinaconex trong giai đoạn 2015-2020.

Căn cứ đề xuất chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động

Tiếp tục kiên trì triển khai chiến lược phát triển Tổng Công ty theo Quyết định số 285a của Hội đồng quản trị, được phê duyệt ngày 27/4/2009, dựa trên Nghị quyết số 01/2009 của Đại hội đồng cổ đông vào ngày 24/4/2009, với bốn nội dung chính.

- Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh: Trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản

Định hướng tái cấu trúc doanh nghiệp của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên nhằm hình thành các công ty nòng cốt trong lĩnh vực xây lắp, bất động sản và các hoạt động khác, với sự chi phối cổ phần từ Tổng Công ty.

- Định hướng hoàn thiện phương thức quản lý, điều hành và mô hình quản trị Tổng Công ty

- Định hướng chiến lược tài chính dài hạn cho Tổng công ty

4.1.2.Phân tích ma trận SWOT

Dựa trên phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ của Vinaconex trong chương 3, tác giả đã áp dụng phân tích SWOT để tổng hợp bức tranh thực trạng của công ty, từ đó làm nền tảng cho việc đề xuất các chiến lược kinh doanh hiệu quả Điểm mạnh của Vinaconex sẽ được làm rõ trong phần tiếp theo.

Nguồn vốn dồi dào giúp đảm bảo khả năng đối ứng và huy động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh khi tham gia đấu thầu các dự án cơ sở hạ tầng sử dụng vốn đầu tư từ Nhà Nước.

- Tình hình sản xuất kinh doanh đang được cải thiện, tạo niềm tin cho các nhà đầu tư và các tổ chức tín dụng, ngân hàng

Là một đơn vị uy tín và giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, chúng tôi đã thực hiện nhiều công trình quy mô lớn trên toàn quốc, nổi bật với danh tiếng gắn liền với các sản phẩm trung và cao cấp.

Nhiều đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực hỗ trợ cho kinh doanh chính, như sản xuất vật liệu xây dựng, tư vấn thiết kế và trường dạy nghề, nhằm phát huy tối đa sức mạnh nội bộ trong bối cảnh kinh tế khó khăn.

Là doanh nghiệp nhà nước tiên phong trong việc thí điểm cổ phần hóa, công ty đã thành công và sớm niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán, góp phần tạo ra sự minh bạch trong hoạt động kinh doanh và thu hút sự quan tâm từ các nhà đầu tư quốc tế.

Đội ngũ lãnh đạo năng động và sắc bén, với trình độ và năng lực cao, cùng sự nhiệt huyết trong công việc Cán bộ công nhân viên được đào tạo liên tục cả trong và ngoài nước, và có nhiều cơ hội thực tập quốc tế trước khi tham gia các dự án lớn trong nước.

Công tác khoa học công nghệ của doanh nghiệp được đánh giá cao hơn so với các doanh nghiệp nhà nước tương đương khác Đặc biệt, doanh nghiệp đã có công trình khoa học công nghệ được cấp bằng độc quyền sáng chế, thể hiện sự quan tâm đúng mực và cam kết phát triển bền vững.

Sau cổ phần hóa, doanh nghiệp đã quyết liệt tái cấu trúc bằng cách thuê đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới để xây dựng chiến lược và kế hoạch tái cấu trúc đến năm 2015 Đến nay, doanh nghiệp đã thực hiện tái cấu trúc thành công 40 đơn vị.

- Chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể dẫn tới công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị động trước các biến động của thị trường

Tỷ lệ nợ và nợ ngắn hạn của doanh nghiệp đang ở mức cao, dẫn đến các chỉ số tài chính và hiệu quả đầu tư chưa đạt yêu cầu Tỷ suất sinh lời của doanh nghiệp thấp hơn so với thị trường, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến sức hút của các nhà đầu tư đối với doanh nghiệp.

Tỷ lệ nợ cao làm suy yếu sức khỏe tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn, gây khó khăn trong việc đầu tư vào nhiều ngành nghề và lĩnh vực khác nhau Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp không thể phân tán nguồn lực ra nhiều dự án, ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững.

- Vinaconex hiện nay hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau dẫn đến không tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính làm phân tán nguồn lực

Số lượng doanh nghiệp thành viên vẫn còn cao, nhưng năng lực quản lý của các đại diện vốn và các cấp quản trị còn hạn chế, dẫn đến tình trạng quản lý vốn kém và dễ xảy ra thất thoát.

Ngành xây dựng hiện đang thiếu thế mạnh trong việc áp dụng công nghệ mới vào thi công Hiện tại, chưa có bộ phận chuyên trách nào tập trung vào việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động xây dựng.

Quá trình tái cấu trúc không đạt được kết quả như mong đợi do nhiều nguyên nhân khách quan như khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thay đổi chính sách tài chính và tiền tệ, cũng như sự thắt chặt quản lý trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản Bên cạnh đó, nguyên nhân chủ quan bao gồm mô hình kinh doanh phức tạp của các đơn vị thành viên, việc cổ phần hóa các đơn vị này dẫn đến quy trình tái cấu trúc phải thực hiện qua hình thức thoái vốn, và cán cân tài chính không hợp lý của doanh nghiệp trong nhiều năm qua.

Ngày đăng: 17/12/2023, 00:43

w