bài tập tình huống 4 quản trị chiến lược (tập đoàn nafoods)

MỤC LỤC Lời mở đầu .4 Nội dung Chương I Cơ sở lí thuyết 1.Nguồn lực 2.Năng lực 3.Năng lực cốt lõi Lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị Chương II: Giới thiệu tập đoàn Nafoods Group .10 1.Khái quát tập đoàn Nafoods Group 10 2.Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh 12 Chương III: Các nguồn lực lực tập đoàn Nafoods 13 Nguồn lực tập đoàn Nafoods 13 1.1 Nguồn lực hữu hình 13 1.1.1 Nguồn lực tài 13 1.1.2 Nguồn lực vật chất 13 1.1.3 Nguồn lực người .14 1.1.4 Nguồn lực tổ chức 14 1.2.Nguồn lực vơ hình 15 1.2.1 Nguồn lực mang tính kĩ 15 1.2.2 Nguồn lực cho đổi 15 1.2.3 Danh tiếng, vị 15 Năng lực tập đoàn Nafoods .16 Năng lực cốt lõi của Nafoods thị trường 17 3.1 Có giá trị 17 3.2 Hiếm 18 3.3.Khó bắt chước khơng thể thay .20 3.4.Có thể khai thác 20 Chương IV Lợi cạnh tranh Nafoods .21 1.Nhận dạng lợi cạnh tranh Nafoods .21 Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh Nafoods 22 2.1 Năng suất 22 2.2 Chất lượng 23 2.3 Đổi sáng tạo 23 2.4 Sự phản hồi khách hàng .24 Chương V.Chuỗi giá trị tập đoàn Nafoods 24 1.Logistics đầu vào .24 Sản xuất 25 Logistics đầu 27 Marketing bán hàng 27 Dịch vụ 29 Cơ sở hạ tầng 29 Phát triển công nghệ .30 Quản trị nguồn nhân lực 31 Quản trị thu mua .33 Kết luận 34 Lời mở đầu Trong thời kì kinh tế hội nhập phát triển cạnh tranh yếu tố quan trọng để định đến thành bại doanh nghiệp, cịn động lực giúp doanh nghiệp phát triển Vì việc nâng cao lực cạnh tranh việc mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ngồi để phát đe dọa tìm kiếm hội, nhà quản trị chiến lược phải đánh giá điểm mạnh điểm yếu bên tổ chức Cũng với hội mối đe dọa bên ngoài, nhận biết điểm mạnh điểm yếu nội mang ý nghĩa thực tế để biết mục tiêu chiến lược công ty khả thi Thông thường, quy trình phân tích mơi trường bên hoạt động nhận dạng đánh giá nguồn lực, lực doanh nghiệp Đây sở để nhà quản trị chiến lược nhận dạng lực cốt lõi doanh nghiệp Những lực cốt lõi tảng sở chiến lược phát triển xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam đất nước có nơng nghiệp chiếm ưu lĩnh vực quan trọng phát triển nước ta Bên cạnh đó, Việt Nam quốc gia nằm khu vực nhiệt đới gió mùa - điều kiện thuận lợi cho việc trồng phát triển loại nhiệt đới Tính đến năm 2011, nước ta có 832.000 diện tích đất trồng ăn với nhiều chủng loại trái có chất lượng dinh dưỡng cao, sản lượng năm từ – triệu tấn, nước có diện tích trồng ăn lớn khu vực Tận dụng ưu Việt Nam, tập đoàn Nafoods Group với 20 năm xây dựng phát triển nỗ lực đồng hành nông nghiệp Việt Nam Nafoods Group kiên định với mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam khu vực châu Á lĩnh vực sản xuất chuỗi giá trị nơng nghiệp xanh, cạnh tranh tồn cầu chiến lược phát triển chuyên nghiệp, bền vững, khép kín từ giống, trồng, chăm sóc, chế biến, xuất phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng Để tìm hiểu kĩ vấn đề tập thể nhóm chúng em nghiên cứu đề tài : “Phân tích mơi trường bên tập đồn Nafoods Group” để hiểu rõ nguồn lực, lực doanh nghiệp, từ biết lực cốt lõi Nafoods Group Thơng qua lực cốt lõi biết lợi cạnh tranh doanh nghiệp nhằm nắm bắt điểm mạnh giúp doanh nghiệp áp dụng chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, tình hình doanh nghiệp Nội dung Chương I Cơ sở lí thuyết 1.Nguồn lực 1.1.Khái niệm Nguồn lực yếu tố đầu vào trình sản xuất tổ chức kinh doanh, bao gồm yếu tố vốn, kỹ người nhân cơng, độc quyền nhãn hiệu, tài lực quản lý Hơn nguồn lực bao gồm yếu tố cá nhân , xã hội, tập thể 1.2 Phân loại Mỗi doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình riêng mình:  Nguồn lực hữu hình: tài sản mà ta nhìn thấy định lượng được, gồm nhóm: - Nguồn lực tài chính: Vốn chủ sở hữu; vốn vay; khả tạo ngân quỹ nội doanh nghiệp - Nguồn lực vật chất: Sự tinh xảo trang thiết bị hay địa điểm nhà máy; quyền chiếm lĩnh nguồn vật liệu thô - Nguồn lực người: Đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đốn, trí thơng minh, sáng suốt, khả thích nghi, tận tụy với cơng nghiệp lịng trung thành cá nhân nhà quản trị người làm việc - Nguồn lực tổ chức: Kết cấu báo báo cáo thức, kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức máy  Nguồn lực vơ hình: nguồn lực khơng thể nhìn thấy định lượng được, chia làm nhóm: - Nguồn lực mang tính kỹ năng: Bằng sáng chế, nhãn hiệu, quyền hay bí kinh doanh - Nguồn lực cho đổi mới: Lao động có kỹ thuật, có kĩ - Danh tiếng: Danh tiếng khách hàng: nhãn hiệu, chấp nhận chất lượng, độ bền độ tin cậy sản phẩm; danh tiếng nhà cung cấp 2.Năng lực 2.1 Khái niệm Năng lực thể khả sử dụng nguồn lực liên kết cách có mục đích lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu mong muốn 2.2 Sự hình thành lực  Năng lực hình thành dựa tác động qua lại phức tạp nguồn lực hữu hình vơ hình  Năng lực dựa phát triển, thu thập, trao đổi thông tin kiến thức thông qua nguồn nhân lực doanh nghiệp 3.Năng lực cốt lõi 3.1 Khái niệm ý nghĩa Khái niệm: Năng lực cốt lõi hay lực lõi tảng cho chiến lược cạnh tranh Nó nhằm thành thạo chuyên môn hay kỹ công ty lĩnh vực trực tiếp đem lại hiệu suất cao Ý nghĩa:  Năng lực cốt lõi thể khả cạnh tranh phẩm chất khác biệt riêng doanh nghiệp  Năng lực cốt lõi hình thành theo thời gian thơng qua q trình học tập, tích lũy cách hệ thống có tổ chức cách thức khai thác nguồn lực lực khác 3.2 Các tiêu chuẩn đặc trưng lực lõi Các lực cốt lõi doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời tiêu chuẩn: có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước khơng thể thay  Năng lực có giá trị Năng lực có giá trị lực tạo lợi nhuận cho công ty cách tận dụng hội làm vơ hiệu hóa thách thức từ mơi trường bên ngồi Giúp DN trung hòa mối đe dọa hội từ bên ngồi  Năng lực có tính Những có tính lực lực mà doanh nghiệp có Những lực mà có q nhiều doanh nghiệp sở hữu không xem lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thay vào đó, nguồn lực lực đáng giá không sở cho cạnh tranh hồn hảo Khi lợi cạnh tranh có việc phát triển khai thác lực mà doanh nghiệp khác khơng có  Năng lực khó bị bắt chước Năng lực khó bị bắt chước tiêu chuẩn để đánh giá lực có phải lực cốt lõi hay không? Sẽ lợi đối thủ cạnh tranh ta bắt chước có bắt chước tốn tài chính, nhiều thời gian Ngược lại, lực không coi lực cốt lõi doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh dễ dàng chép  Năng lực thay Những lực thay lực mà khơng có nguồn lực, lực khác có giá trị tương đương Hai nguồn lực có giá trị doanh nghiệp đánh giá tương đương mà nguồn lực tự thân sử dụng riêng biệt tạo chiến lược Lợi cạnh tranh 4.1 Khái niệm Lợi cạnh tranh làm cho doanh nghiệp bật, đối thủ cạnh tranh khác lại không làm điều Nhờ đó, doanh nghiệp hoạt động tốt so với doanh nghiệp khác Đây yếu tố giúp công ty ngày thành công tồn lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh 4.2 Các loại lợi cạnh tranh Theo M.Porter, có lợi cạnh tranh sau:  Lợi chi phí thấp: doanh nghiệp cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tương tự với mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh  Lợi khác biệt hóa: doanh nghiệp cung cấp sản phẩm/ dịch vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh  Lợi tập trung hóa: Địi hỏi doanh nghiệp cần trọng vào q trình đáp ứng phân khúc hẹp có tính cạnh tranh độc quyền để đạt lợi cạnh tranh có tính cục thị trường lớn 4.3 Các yếu tố tạo lập lợi cạnh tranh Chất lượng vượt trội Lợi cạnh tranh Hiệu suất vượt trội - Chi phí thấp - Khác biệt hóa Đáp ứng khách hàng vượt trội Sự đổi vượt trội  Hiệu suất vượt trội: - Khái niệm: Hiệu suất tính số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất đơn vị đầu sản phẩm = Đầu ra/Đầu vào - Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên suất cao chi phí thấp Hiệu suất vượt trội giúp cho doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí - Cách thức đạt tới hiệu suất vượt trội: + Tận dụng tính kinh tế theo quy mô + Tận dụng đường ảnh hưởng học tập  - - -  - - + Tận dụng đường cong kinh nghiệm + Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt kế hoạch hóa + Quản trị nguyên liệu đầu vào + Tập trung vào chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin quản trị sở hạ tầng Chất lượng vượt trội: Khái niệm: Chất lượng sản phẩm vượt trội đánh giá dựa hai thuộc tính: + Có độ tin cậy cao: Thực chức thiết kế bền + Tuyệt hảo: nhận thức khách hàng tuyệt vời Ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh: + Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả khác biệt hóa gia tăng giá trị sản phẩm theo đánh giá khách hàng + Việc loại bỏ lỗi sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất giảm cấu trúc chi phí khiến cho lợi nhuận tăng Cách thức đạt chất lượng vượt trội: + Tăng chất lượng sản phẩm vượt trội dựa độ tin cậy: ứng dụng tiêu chuẩn chất lượng Sigma, TQM, ISO… + Tăng chất lượng sản phẩm dựa tính tuyệt hảo: Nghiên cứu thuộc tính sản phẩm quan trọng khách hàng; Thiết kế Sp kèm với dịch vụ để làm trội thuộc tính quan trọng nhất; Sự đổi vượt trội: Khái niệm: Sự đổi hoạt động tạo nên sản phẩm quy trình Ảnh hưởng: + Tạo nên sản phẩm thỏa mãn khách hàng tốt + Nâng cao chất lượng sản phẩm + Giảm chi phí Cách thức đổi mới: a) Hình thức đổi mới: + Đổi sản phẩm: tạo sản phẩm mà khách hàng nhận thấy có giá trị hơn, gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp + Đổi quy trình: : tạo nên giá trị cách giảm thiểu chi phí sản xuất b) Quy trình đổi mới: + Xây dựng kỹ nghiên cứu ứng dụng + Lựa chọn dự án tiến hành quản lý + Hợp lĩnh vực chức + Sử dụng đội phát triển sản phẩm + Phát triển qui trình bổ sung song song  Đáp ứng khách hàng vượt trội - Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vượt trội việc nhận dạng thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hẳn so với đối thủ cạnh tranh - Cách thức đáp ứng khách hàng: + Sự đổi chất lượng vượt trội khơng thể thiếu để đáp ứng khách hàng + Khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu đặc biệt khách hàng cá nhân tổ chức + Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp ứng, cách thức thiết kế, dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng… → Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ doanh nghiệp, tạo nên trung thành khách hàng nhãn hiệu doanh nghiệp đạt mức giá tối ưu Chuỗi giá trị 5.1 Khái niệm Chuỗi giá trị tập hợp chuỗi hoạt động có liên kết thoe chiều dọc nhằm tạo lập gia tăng giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị bao gồm hoạt động tương ứng chiến lược tạo giá trị cho khách hàng, bao gồm: - hoạt động chính: cung ứng đầu vào, trình sản xuất, phân phối sản phẩm, marketing- bán hàng, dịch vụ - hoạt động hỗ trợ: Quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển cơng nghệ, hoạt động thu mua 5.2 Mơ hình chuỗi giá trị (M.Porter) M.Porter xác định hoạt động chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm: Hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing- bán hàng, dịch vụ; hoạt động hỗ trợ bao gồm: sở hạ tầng, quản trị nguồn lực, phát triển công nghệ hoạt động thu mua Mơ hình chuỗi giá trị M.porter - - - - - - - Nội dung hoạt động chuỗi giá trị doanh nghiệp: Logistics đầu vào: Nguyên vật liệu tiếp nhận từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp bảo bảo quản, lưu trữ đưa vào trình sản xuất Sản xuất: Nguyên vật liệu đưa vào trình khai thác sản xuất lắp ráp Các hoạt động đơn lẻ dịch vụ phịng khách sạn, đóng gói sách/video nhà bán lẻ mạng,… Logistics đầu ra: sản xuất hoàn thiện, sản phẩm lưu kho thành phẩm, đóng gói vận chuyển đến hệ thống phân phối Marketing bán hàng: nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng mục tiêu doanh nghiệp thơng qua định vị thương hiệu, hình thức quảng cáo,… Dịch vụ: nhằm cung cấp dịch vụ sau bán dịch vụ bổ trợ cho khách hàng qua việc lắp đặt, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn, Cơ sở hạ tầng: thường hỗ trợ tồn chuỗi giá trị khơng cho hoạt động riêng lẻ bao gồm quản trị tổng qt, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp chế,… Phát triển công nghệ: gồm công nghệ sản xuất sản phẩm, hoạt động marketing mạng, nỗ lực sản xuất,… nhằm giảm chi phí, bảo vệ trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đội ngũ lao động đầy đủ kỹ để thực hoạt động tạo giá trị có hiệu Quản trị thu mua: đảm bảo công việc thành toán nguyên vật liệu, dịch vụ phương tiện vật chất khác nhằm đảm bảo mức giá thấp cho khoản thành tốn để có mức chất lượng cao Chương II: Giới thiệu tập đoàn Nafoods Group 1.Khái quát tập đoàn Nafoods Group Ngày 26/8/1995, Công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Vinh – tiền thân Công ty cổ phần Nafoods Group thành lập Hai mươi lăm năm hình thành phát triển, từ ước vọng công ty kinh doanh nước ngọt, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thành Vinh vươn ... học tập  - - -  - - + Tận dụng đường cong kinh nghiệm + Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt kế hoạch hóa + Quản trị nguyên liệu đầu vào + Tập trung vào chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản. .. giá trị 5.1 Khái niệm Chuỗi giá trị tập hợp chuỗi hoạt động có liên kết thoe chiều dọc nhằm tạo lập gia tăng giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị bao gồm hoạt động tương ứng chiến lược tạo giá trị. .. 23 2.3 Đổi sáng tạo 23 2 .4 Sự phản hồi khách hàng . 24 Chương V.Chuỗi giá trị tập đoàn Nafoods 24 1.Logistics đầu vào . 24 Sản xuất 25 Logistics