Đây là bài thảo luận nhóm môn Quản trị dịch vụ của nhóm học viên trường Đại học Thương mại.Bài thảo luận gồm những nội dung chính sau: Cơ sở lý luận về chiến lược dịch vụ toàn cầu; Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược dịch vụ toàn cầu của Tập đoàn Viettel.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA SAU ĐẠI HỌC BÀI THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ DỊCH VU Đề tài: Phân tích chiến lược dịch vụ toàn cầu của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược Giáo viên hướng dẫn: Nhóm thực hiện: Lớp: … Nhóm … … Hà Nợi, tháng năm 2021 DANH SÁCH THÀNH VIÊN TRONG NHÓM STT HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ HỌC VIÊN 10 MUC LUC LỜI MỞ ĐẦU Khi thị trường nước đã ngày càng trở nên chật chội thị việc tìm kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội với cách làm mạnh bạo đã trở thành một hiện tượng, tạo thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động Việt Nam mà còn cả thị trường viễn thông quốc tế Câu hỏi đặt là: Tại Viettel có thể thành công vậy? Chiến lược dịch vụ toàn cầu mà Viettel áp dụng là gì? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm … đã chọn đề tài “Phân tích chiến lược dịch vụ toàn cầu của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược” PHẦN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DỊCH VU TOÀN CẦU 1.1 Khái niệm chiến lược dịch vụ toàn cầu 1.1.1 Khái niệm chiến lược Theo McKinsey (1978), “chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững” Theo Cynthia A.Montgomery, “chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một doanh nghiệp” 1.1.2 Khái niệm chiến lược dịch vụ Dưới cách tiếp cận chiến lược dịch vụ, các nhà nghiên cứu đưa một mô hình quản trị dịch vụ của một doanh nghiệp thành đạt bao gồm các yếu tố khách hàng, hệ thống dịch vụ, nhân viên với chiến lược dịch vụ thích hợp Theo Albrecht và Zemke, “chiến lược dịch vụ là một nguyên tắc tổ chức cho phép những người làm việc doanh nghiệp có thể hướng mọi nỗ lực của mình vào những dịch vụ thu lợi nhuận, những dịch vụ này tạo khác đáng kể cách nhìn nhận của khách hàng” Chiến lược này có thể được áp dụng một nguyên tắc hướng dẫn cho tất cả mọi người và mọi cấp doanh nghiệp Khi một tình huống nào đó đòi hỏi nhân viên phải ứng xử hợp lý và kịp thời, họ có thể sử dụng chính chiến lược dịch vụ đã đưa để giải quyết vấn đề Theo cách này, một chiến lược riêng biệt giúp nhân viên phục vụ biết được cái gì là quan trọng và doanh nghiệp trông đợi ở họ điều gì việc phục vụ khách hàng - Một quan điểm khác về chiến lược dịch vụ được phát biểu sau: “Chiến lược dịch vụ xác định là ai? làm gì? và tin tưởng vào cái gì?” Quan điểm này giúp cho việc xây dựng một nền văn hoá cho các nhân viên và xác định rõ cho khách hàng những gì họ có thể trông đợi Hơn nữa, nó còn đưa một định hướng thống nhất toàn tổ chức Định hướng này là mấu chốt để hướng mỗi cá nhân làm thế nào để hoà hợp với tình hình chung và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Mặt khác, nó cũng giúp cho việc định vị dịch vụ của doanh nghiệp thị trường, xác định cho khách hàng thấy những gì có tính độc nhất của doanh nghiệp thị trường và giúp nắm giữ, kiểm soát trông đợi của khách hàng, một yêu cầu rất quan trọng để thực hiện quy luật thứ nhất của dịch vụ 1.1.3 Khái niệm chiến lược dịch vụ toàn cầu Chiến lược dịch vụ toàn cầu là chiến lược mà doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu một thị trường thống nhất nên sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống điện tử, thép, giấy, bút, hay các dịch vụ vận chuyển bưu kiện… Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sản xuất quy mô toàn cầu tại một số địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và thực hiện tiếp thị thông qua các kênh phân phối tập trung Những doanh nghiệp này giả định rằng không có khác biệt giữa các nước đề cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, nếu có thì khách hàng bỏ qua có thể mua được sản phẩm chất lượng tương đối tốt với mức giá thấp Cũng có thể hiểu chiến lược dịch vụ toàn cầu là mở rộng thị trường ngoài biên giới quốc gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm, dịch vụ bằng việc tung các sản phẩm giống và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia Mục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược dịch vụ toàn cầu giúp doanh nghiệp khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dịch vụ toàn cầu sẽ tập trung gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí Sản xuất, marketing và hoạt động R&D của các doanh nghiệp toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi Các doanh nghiệp này sẽ không hướng đến việc đáp ứng yêu cầu của từng bộ phận khách hàng (trong cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing) bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao Thay vì vậy, các doanh nghiệp toàn cầu hướng đến việc đưa thị trường những sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu, đó họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá thị trường thế giới 1.2 Đặc điểm của chiến lược dịch vụ toàn cầu 1.2.1 Áp lực chi phí cao Áp lực chi phí đặc biệt gay gắt các ngành sản xuất sản phẩm bình thường, những thứ mà rất khó có thể tạo khác biệt ngoài giá Sản phẩm phục vụ cho nhu cầu phổ biến, thị hiếu và sở thích của khách hàng ở các quốc gia tương tự Áp lực giảm chi phí cũng gay gắt các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đặt ở những vị trí có chi phí thấp; những nơi mà liên tục có lực sản xuất dư thừa; những nơi mà khách hàng có lực thương thảo cao và có chi phí chuyển đổi thấp Sự tự hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi cũng làm tăng áp lực chi phí bởi cạnh tranh quốc tế được thúc đẩy mạnh mẽ 1.2.2 Tính kinh tế của vị trí Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể thế giới (các chi phí vận chuyển và các rào cản thương mại cho phép) Tìm được vị trí tối ưu cho một hoạt động sáng tạo giá trị có thể có hai hiệu ứng: - Hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị và giúp cho doanh nghiệp đạt ưu thế chi phí thấp; - Cho phép doanh nghiệp gây khác biệt cho hoạt động cung cấp sản phẩm của nó và có hội đòi hỏi một mức giá tăng thêm Về mặt lý luận, một doanh nghiệp thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có lợi thế cạnh tranh so với doanh nghiệp khác đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở một vị trí Ở đây, chiến lược dịch vụ toàn cầu chỉ thể hiện một hiệu ứng của tính kinh tế của vị trí đó là việc làm cực tiểu hóa chi phí sáng tạo giá trị 1.2.3 Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống, những khác biệt về kênh phân phối và các nhu cầu của chính phủ sở tại 1.3 Các loại hình chiến lược dịch vụ toàn cầu Có 05 chiến lược toàn cầu hóa bản được xác định là: (1) Mở rộng đa quốc gia; (2) Thu hút khách hàng đến; (3) Theo chân khách hàng; (4) Chia nhỏ dịch vụ; (5) Khai thác lợi thế về thời gian 1.3.1 Mở rộng đa quốc gia Mở rộng đa vị trí thường được thực hiện bằng cách sử dụng nhượng quyền thương mại để thu hút các nhà đầu tư và một phương pháp tiếp cận giống hệt để lưu dịch vụ một cách nhanh chóng tại nhiều địa điểm Tuy nhiên, để xuất khẩu thành công một dịch vụ nước ngoài cần có điều chỉnh thiết kế dịch vụ để phù hợp với văn hóa địa phương Để dễ dàng việc xuất khẩu dịch vụ, có thể tuyển dụng và đào tạo người dân địa phương để họ đảm nhận một phần dịch vụ, đồng thời tham khảo kinh nghiệm của các nước đã nhập khẩu dịch vụ thành công Ngoại trừ các dịch vụ chuyên nghiệp, nhìn chung xuất khẩu dịch vụ không cần coi trọng vấn đề cá biệt hóa dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng Nhưng việc quản lý một mạng lưới dịch vụ toàn cầu có thể đòi hỏi những thông tin liên lạc qua vệ tinh Tóm lại, để thực hiện chiến lược mở rộng đa quốc gia, các công ty đa quốc gia nên quản lý theo quốc gia thay vì quản lý tập trung nhằm tạo nên thích nghi văn hóa thiết kế dịch vụ 1.3.2 Thu hút khách hàng đến Để chiến lược một vị trí, đa dịch vụ thành công toàn cầu, các khách hàng phải sẵn sàng di chuyển và tiếp cận để tiêu dùng dịch vụ, hoặc viễn thông phải được thay thế cho việc lại thực tế Thực tế đã có nhiều trường đại học, trung tâm y tế uy tín, các điểm du lịch hấp dẫn đã đáp ứng được yêu cầu này Tại đó đã thiết kế được các dịch vụ và lôi kéo được khách hàng đến tiêu dùng dịch vụ Như vậy, thay vì xuất khẩu dịch vụ chiến lược đa vị trí, chiến lược đa dịch vụ đã nhập khẩu được khách hàng (xuất khẩu dịch vụ tại chỗ) Để thực hiện chiến lược này, yêu cầu đặt là phải đầu tư để đào tạo và huấn luyện được đội ngũ nhân viên tiếp xúc giao tiếp thành thạo ngôn ngữ quốc tế, hiểu văn hóa của khách hàng 1.3.3 Khai thác lợi thế về thời gian Chiến lược khai thác lợi thế về thời gian nhờ việc bỏ qua những hạn chế về múi giờ ở các quốc gia khác cũng được xem là một chiến lược hiệu quả để toàn cầu hóa dịch vụ Việc kết hợp nhu cầu khách hàng từ nhiều vùng thời gian có thể giúp cải thiện suất của nhân viên (ví dụ: nhân viên nhận đặt phòng khách sạn, điện thoại viên của doanh nghiệp dịch vụ tư vấn ) thông qua việc phân chia thời gian cung cấp dịch vụ phù hợp với múi giờ sinh hoạt ở từng quốc gia Vì vậy, doanh nghiệp có thể hoạt động và cung cấp dịch vụ 24/24 giờ, không có thời gian trống 1.3.4 Chiến lược theo chân khách hàng Doanh nghiệp mở văn phòng ở nước ngoài để theo chân khách hàng của họ nước ngoài và tiếp tục phục vụ khách hàng Để phát triển kinh doanh ở nước ngoài, các doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh gói dịch vụ, chuyển đổi công việc của nhân viên đồng thời chuyển dịch các nhà quản trị có kinh nghiệm hoạt động ở nước ngoài (ví dụ: trường hợp các đại lý du lịch) 1.3.5 Chiến lược chia nhỏ dịch vụ Là việc phân tách các phần của chuỗi giá trị gia tăng và tập trung vào những phần không cần tương tác trực tiếp và tạo nên tính chuyên môn hóa từng phần Việc phân tách thành nhiều phần dịch vụ khác hỗ trợ cho việc sản xuất và cung ứng dịch vụ cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp mang tính chất toàn cầu Khi việc phân chia các bộ phận dịch vụ và chuyên môn hóa chúng toàn cầu thì mức độ phức tạp của hoạt động toàn cầu sẽ giảm (ví dụ: hoạt động logistic cho một dịch vụ) 1.4 Điều kiện áp dụng chiến lược dịch vụ toàn cầu Một là, để thực hiện chiến lược dịch vụ toàn cầu trước hết cần phải cứ vào những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm, dịch vụ Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tại mỗi thị trường là nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm, dịch vụ sẽ được doanh nghiệp đưa đến toàn bộ các thị trường và ngoài nước mà thay đổi về hình dáng, mẫu mã, chất lượng, là 10 Ưu điểm lớn của chiến lược dịch vụ toàn cầu là tiết kiệm chi phí sản phẩm được tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác Vì vậy, doanh nghiệp có thể tập trung thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua đối thủ cạnh tranh nước và đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu Những chi phí tiết kiệm được cho phép doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ với giá thấp đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần đoạn thị trường của mình Điều này sẽ giúp doanh nghiệp có điều kiện phối hợp các khả và nguồn lực tiềm tàng để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh so với đối thủ khắp thế giới Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm, khai thác tính kinh tế của địa điểm Chiến lược dịch vụ toàn cầu cũng cho phép các nhà quản lý chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản lý ở các thị trường khác Chiến lược này phù hợp ở nơi có sức ép lớn về giảm chi phí và yêu cầu thích nghi địa phương là rất nhỏ 1.5.2 Nhược điểm Nhược điểm chủ yếu của chiến lược dịch vụ toàn cầu là làm cho doanh nghiệp không ý đến khác biệt quan trọng sở thích của người mua giữa các thị trường khác và cũng không có khả nhận kinh tế địa phương Một chiến lược dịch vụ toàn cầu không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi bề mặt màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác Điều này có thể tạo hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo một thị trường mới Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi thích nghi địa phương và nội địa hóa cao 12 PHẦN PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DỊCH VU TOÀN CẦU CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QN ĐỢI 2.1 Khái qt về Tập đoàn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội 2.1.1 Giới thiệu chung - Tên doanh nghiệp: Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Tên giao dịch quốc tế: Viettel Corporation (Viettel) Trụ sở chính: Số Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Việt - Nam Website: www.viettel.com.vn Ngày thành lập: 1/6/1989 Cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Tập đoàn Viettel) tiền thân là Sigelco được thành lập từ năm 1989, có nhiệm vụ chuyển một phần cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm của quân đội sang làm kinh tế, góp phần xây dựng đất nước Từ ngành nghề chính ban đầu là xây lắp công trình viễn thông, đến Tập đoàn Viettel đã phát triển thêm 05 ngành nghề mới gồm: dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin; nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông; công nghiệp quốc phòng; công nghiệp an ninh mạng; dịch vụ số Hiện nay, Viettel là tập đoàn kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu Đây cũng là tập đoàn viễn thông và công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một những doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn và hiệu quả nhất (thể hiện ở các tiêu chí doanh thu, nộp ngân sách nhà nước, giá trị thương hiệu) Tính từ năm 2000 tới nay, Tập đoàn Viettel đã tạo 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 nghìn tỷ đồng; tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu thường xuyên đạt từ 30-40% Trải qua 30 năm phát triển, Tập đoàn Viettel hiện là một 30 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới, nằm nhóm 500 thương hiệu có giá 13 trị nhất toàn cầu hiện diện tại 17 quốc gia, đó đầu tư và kinh doanh tại 10 thị trường nước ngoài, doanh thu hằng năm đạt 10 tỷ USD, tương đương 3% GDP của Việt Nam Chiến lược của Tập đoàn Viettel thời gian tới là tiếp tục phát triển các ứng dụng công nghệ thông tin để đưa vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội và cụ thể hóa tại nhiều thị trường nước ngoài, vươn lên trở thành tập đoàn toàn cầu, nằm số 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới 2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh Năm 2020 chứng kiến những biến động toàn thế giới ở tất cả các lĩnh vực, Viettel tại 11 thị trường đầu tư cũng đã rất nỗ lực để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh với tổng doanh thu 264 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 4,4% so với năm 2019, đạt 102,4% so với kế hoạch năm Cũng năm 2020, Tập đoàn Viettel ghi dấu giá trị thương hiệu đứng số Đông Nam Á, thứ châu Á với định giá 5,8 tỷ USD Theo đánh giá của Brand Finance, Viettel là nhà mạng có chỉ số sức mạnh thương hiệu tăng trưởng tốt nhất toàn cầu Để đạt được những kết quả trên, Tập đoàn đặc biệt trọng đẩy nhanh các hoạt động chuyển đổi số nội bộ, chuyển dịch mạnh mẽ và thành công từ nhà cung cấp viễn thông sang nhà cung cấp dịch vụ số Năm 2020 là năm Viettel đẩy mạnh các hoạt động chuyển đổi số với việc hình thành các lĩnh vực nền tảng số xã hội gồm: hạ tầng số, giải pháp số, tài chính số, nội dung số, an ninh mạng và sản xuất công nghệ cao Ở lĩnh vực viễn thông, điểm sáng kinh doanh của Tập đoàn năm 2020 phải kể đến viễn thông nước ngoài 10 thị trường tăng trưởng vượt bậc về doanh thu và lợi nhuận, đảm bảo dòng tiền chuyển về nước xấp xỉ 333 triệu USD Tại Việt Nam, Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ cố định băng rộng lớn nhất vói 41,8% thị phần Dịch vụ di động trì vị thế dẫn đầu với 54,2% 14 thị phần, đó thị phần thuê bao data đạt 57% Viettel là nhà mạng đầu tiên cung cấp kinh doanh thử nghiệm mạng 5G tại Việt Nam Ở lĩnh vực giải pháp công nghệ thông tin và dịch vụ số, năm 2020, Viettel tiếp tục thực hiện giải pháp công nghệ, hoàn thành các nền tảng công nghệ cốt lõi nhằm giải quyết các vấn đề của xã hội Triển khai thành công các giải pháp hỗ trợ Chính phủ, bộ ngành phòng chống dịch với giá trị hỗ trợ xấp xỉ 4.400 tỷ đồng Cung cấp thị trường các sản phẩm số mang tính dẫn dắt thị trường, đặc biệt các sản phẩm, dịch vụ cho Chính phủ, các bộ ngành Trong đó nổi bật là các sản phẩm lĩnh vực y tế (Teleheath), giáo dục (Viettel Study), toán số (ViettelPay), giao thông thông minh (ePass) Hai nền tảng ứng dụng AI là Viettel AI Open Platform và Viettel Data Mining Platform được Bộ Thông tin và Truyền thông công nhận là những nền tảng số Make in Việt Nam Đây là những nền tảng được phát triển bởi người Việt, cho doanh nghiệp tại Việt Nam với mức chi phí phù hợp so với các nền tảng nước ngoài Ở lĩnh vực nghiên cứu sản xuất và công nghiệp công nghệ cao, Viettel nghiên cứu, sản xuất và thử nghiệm thành công thiết bị 5G mạng lưới, đưa Việt Nam vào nhóm quốc gia đầu tiên làm chủ công nghệ 5G Theo đó, đã làm chủ 62 công nghệ lõi, đăng ký 97 sáng chế, có 03 bằng sáng chế được cấp độc quyền tại Mỹ Doanh thu từ sản xuất sản phẩm dân đạt khoảng 1,5 nghìn tỷ, tăng trưởng 104% so với năm 2019 Ở lĩnh vực chuyển phát, logistics và thương mại điện tử, các đơn vị thành viên của Viettel tiếp tục trì tốc độ tăng trưởng ở mức cao, với dịch vụ chuyển phát đạt 9% (trung bình ngành 4%); kinh doanh bán lẻ đạt 111% kế hoạch, tăng 339,4% tương đương 46,6 tỷ đồng so với năm 2019 15 2.2 Phân tích chiến lược dịch vụ toàn cầu của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội 2.2.1 Chiến lược mở rộng đa quốc gia Đầu tư quốc tế được xác định là một ba trụ cột chiến lược của Viettel, theo đó, một những chiến lược dịch vụ toàn cầu mà Tập đoàn áp dụng là mở rộng đa quốc gia Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường các nước phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” nước ngoài với tham vọng trở thành số một của các thị trường đó Để làm được điều này, Tập đoàn Viettel đã áp dụng chiến lược “đại dương xanh” – nghĩa là họ tự tạo một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được khai phá Thời gian quan, Viettel đã mở cửa ngõ quốc tế tại Hongkong, tham gia vào tuyến cáp quang biển nối liền giữa châu Á và châu Mỹ mang tên AAG Ngoài ra, Viettel còn có mối quan hệ đối tác tương đối thân thiện với các doanh nghiệp viễn thông lớn thế giới Năm 2008 được đánh giá là năm thành công của hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel, đặc biệt công tác xây dựng hạ tầng mạng lưới tại Campuchia và Lào Phương thức thâm nhập thị trường Campuchia của Tập đoàn Viettel là đầu tư trực tiếp 100% vốn Lý khiến Viettel chọn Campuchia làm thị trường mục tiêu là bởi thị trường này nhiều tiềm người dân chủ yếu sử dụng điện thoại di động (chỉ 5% dân số dử dụng điện thoại cố định) Hơn nữa, các doanh nghiệp viễn thông còn hời hợt đầu tư vào thị trường này Các yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh của Campuchia được cho là thuận lợi nhất và phù hợp với khả nội tại của Viettel như: Công ty mẹ phát triển mạnh ở Việt Nam với nhiều kinh nghiệm phát triển thị trường; Campuchia có nét tương đồng về văn hóa, khả 16 am hiểu thị trường và khoảng cách gần là lợi thế xây dựng hạ tầng; Giữa Việt Nam và Campuchia có bề dày truyền thống, nhất là về quân đội nên Viettel sẽ nhận được nhiều quan tâm và chỉ đạo trực tiếp của các cấp lãnh đạo… Có thể nói, với một công ty cạnh tranh về công nghệ, kỹ thuật, việc thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là phương thức thâm nhập thị trường tốt nhất để giảm thiểu rủi ro cho việc mất khả kiểm soát và giám sát công nghệ cạnh tranh Thành lập công ty còn giúp cho Tập đoàn Viettel có thể tự chủ động hoạch định mọi chiến lược, kiểm soát chặt chẽ các hoạt động ở các thị trường khác Tuy nhiên việc đầu tư trực tiếp cũng tạo những bất lợi: Đây là phương thức tốn kém nhất vì phải đầu tư 100% vốn xây dựng hạ tầng, mạng lưới… phục vụ thị trường nước ngoài; Phải chịu toàn bộ rủi ro của việc thành lập công ty ở nước ngoài biến động của các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội Chiến lược của Viettel từ trước đến (bao gồm cả thị trường nước) là đầu tư xây dựng mạng lưới phủ sóng rộng khắp cả nước, thậm chí là hạ tầng hiện đại nhất tại thời điểm khai trương ở mỗi thị trường Theo đó, ở các thị trường nước ngoài, Viettel đều cam kết phủ sóng 95% dân số bao gồm cả vùng sâu, vùng xa nghèo nàn, lạc hậu, với công nghệ cao (cáp quang, băng rộng) nhằm đảm bảo tốc độ đường truyền cũng chất lượng dịch vụ Bên cạnh việc đầu tư trực tiếp 100% vốn thì sở hữu phần lớn giá trị vốn đầu tư cũng là một những phương thức thâm nhập thị trường mà Viettel lựa chọn Năm 2009, Viettel ký thành lập công ty liên doanh viễn thông tại Lào với tên Star Telecom Đến nay, Star Telecom company đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động, điện thoại cố định và các dịch vụ viễn thông khác có uy tín và có lượng khách hàng hàng đầu tại Lào Ngoài Lào và Campuchia, Tập đoàn Viettel triển khai kinh doanh tại Haiti, Mozambique, Peru, Timor Leste, Cameroon, Tazania, Burudi, Burkina Faso, Myanmar… Tại các thị trường Viettel đã và đầu tư, Peru là nước có số dâu lớn nhất với gần 30 triệu người (đứng thứ 42 thế giới), tiếp đó là Mozambique với 17 23 triệu người (đứng thứ 51 thế giới) Đặc biệt, Peru có cấu dân số vàng gần giống với Việt Nam, dân số độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số độ tuổi phụ thuộc Theo thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là 28,5%, độ tuổi lao động là 65,1%, ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là 26,2 Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với độ tuổi trung bình 16,8; đó 45,9% dưới độ tuổi lao động, 51,1% độ tuổi lao động, 3% ngoài độ tuổi lao động Đặc điểm về dân số tại những quốc gia này là hội để Viettel để phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông Gần đây, Tập đoàn Viettel quá trình thương thảo với chính phủ một số nước để mở rộng hoạt động kinh doanh môi trường quốc tế Tham vọng của Viettel là tiếp tục mở rộng thị trường tại các nước Triều Triên, Cuba, Venezuala, Malaysia, Indonesia và thậm chí là mua cổ phần hãng viễn thông châu Âu… Có thể nói, Viettel không chỉ áp dụng rất thành công chiến lược mở rộng đa quốc gia mà còn tiên phong đưa ngành viễn thông Việt Nam hội nhập với thế giới 2.2.2 Chiến lược thu hút khách hàng đến Khi đầu tư vào mỗi thị trường, Tập đoàn Viettel xây dựng một thương hiệu hoàn toàn mới với quan điểm đó là công ty viễn thông của người dân nước sở tại Các sản phẩm, dịch vụ, chiến lược kinh doanh của Viettel đều lấy lợi ích của khách hàng làm tâm điểm để cân bằng với mục tiêu của doanh nghiệp Để quảng bá thương hiệu và thu hút khách hàng đế, Tập đoàn Viettel không ngừng tham gia tài trợ cho các triển lãm về công nghệ thông tin; tham gia các chương trình xã hội cung cấp dịch vụ internet miễn phí cho các trường học, mổ tim miễn phí, điện thoại nông thôn… Những việc làm này đã giúp các công ty của Viettel thực trở thành mạng của người sở tại, phục vụ cho người dân sở tại Ở mỗi thị trường, Tập đoàn Viettel đều nỗ lực xây dựng một hệ thống kênh phân phối đa dạng và linh hoạt phạm vi toàn quốc, bao gồm: hệ thống các cửa 18 hàng giao dịch trực tiếp, đại lý ủy quyền, kênh bán hàng trực tiếp, hệ thống bán lẻ (điểm bán), nhân viên và cộng tác viên… Những đại lý đều được lựa chọn kỹ lưỡng về diện tích mặt tiền, chiều sâu, được trang trí biển hiệu, logo, poster, băng rôn, để thu hút khách hàng Ngoài ra, để thu hút khách hàng đến, Tập đoàn Viettel còn áp dụng chiến lược định vị giá thấp, linh loạt quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rất đắn Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di động bối cảnh thị trường di động Việt Nam cách vài năm trước Ở thị trường quốc tế, dù GDP của các quốc gia đầu tư còn thấp, Viettel đầu tư, đưa giá cước thấp và sản phẩm tới người dân thì viễn thông đã bùng nổ, kéo theo phát triển về kinh tế xã hội Đây cũng chính là cái mà chính phủ cũng người dân tại các nước phát triển rất cần và mong muốn có được từ nhà đầu tư nước ngoài Với đồng cảm vậy, Viettel coi đàm phán đầu tư là chia sẻ kinh nghiệm để đem tới phát triển bền vững của một quốc gia thông qua đầu tư viễn thông Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” Điểm thành công nhất là đã đặt trung tâm giải đáp khách hàng Call Center lớn và và rất nhiều cửa hàng lớn nhỏ trực tiếp phục vụ cũng giải đáp thắc mắc của khách hàng Tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao đã tạo được tin cậy người tiêu dùng Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng chọn số, thật đã góp phần làm cho Viettel thành công ở thịt rường quốc tế 2.2.3 Chiến lược khai thác lợi thế về thời gian 19 Tuy là tập đoàn viễn thông số một Việt Nam nếu so sánh quy mô toàn cầu, Viettel chưa đủ sức để có thể cạnh tranh với các nhà mạng tại những quốc gia lớn Thay vào đó, với những kinh nghiệm có sẵn từ việc xây dựng hệ thống viễn thông tại nước nhà, Viettel khôn ngoan chọn các quốc gia phát triển có kết cấu kinh tế tương đồng Việt Nam đầu để đầu tư Viettel xác định rõ sứ mệnh của mình sẽ là “người tiên phong” nâng tầm dịch vụ viễn thông” của từng quốc gia Điều này không những giúp Viettel không phải “chôn chân” vào các thị trường nội địa sắp bão hòa mà còn nhận được đón tiếp và hỗ trợ hết mình quá trình kinh doanh của từ chính phủ các nước bạn So với các tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn họ từ 10-20 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm; khó khăn về rào cản về ngôn ngữ, văn hoá; khó khăn việc xin được giấy phép viễn thông, cạnh tranh mạnh tại thị trường đầu tư, doanh thu bình quân mỗi thuê bao (ARPU) giảm Viettel phải cạnh tranh với nhiều nhà mạng viễn thông nổi tiếng thế giới Orange, Vodafone, Telefonica, SingTel… với doanh thu và kinh nghiệm Viettel nhiều lần Để có thể vượt qua được những đối thủ nặng ký đên từ Thái Lan, Malaysia, Bắc Âu Viettel đã xác định cho mình một cách làm khác biệt tại các thị trường này Chẳng hạn kinh nghiệm mạng lưới trước, kinh doanh theo sau, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dùng có thu nhập thấp…và họ đã đúc kết thành triết lý 4Any (anytime: mọi lúc, anywhere: mọi nơi, anybody: mọi người, anyprice: mọi giá) Mặc dù có nhiều thách thức Tập đoàn Viettel cũng có những lợi thế nhất định Giờ đây, Viettel có thể tuyên bố “mặt trời không bao giờ lặn ở Viettel” tập đoàn này đã đầu tư 10 quốc gia tại 03 châu lục khác Để đảm bảo được dịch vụ được thông suốt, giữ vững chất lượng và tạo dựng niềm tin đối với khách hàng, người Viettel phải có mặt để làm nhiệm vụ Bởi vậy, mặt 20 trời lặn ở Việt Nam thì phía bên bán cầu, tại châu Mỹ, hay cụ thể là đất nước Peru, người Viettel lại tiếp tục một ngày làm việc mới và dường người Viettel không bao giờ ngủ 2.2.4 Chiến lược theo chân khách hàng Để áp dụng chiến lược theo chân khách hàng, ở mỗi thị trường, Tập đoàn Viettel đều không ngừng xây dựng hệ thống kênh phân phối đa dạng và linh hoạt, từ cấp tỉnh đến cấp xã, từ thành thị tới vùng sâu vùng xa… Tuy nhiên, ở nhiều quốc gia, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 các công ty viễn thông cần phải làm Bộ máy nhân viên Viettel cũng quyết định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân viên để phù hợp với khách hàng bản xứ Cũng giống ở Việt Nam, Viettel ở nước ngoài đã và tạo một văn hoá doanh nghiệp riêng Chỉ có cách truyền cho nhân viên bản xứ nhiệt huyết, niềm tin vào công việc mình làm thì mới có thể có một tập thể cùng chung chí hướng, xoá bỏ các mâu thuẫn về văn hoá Viettel xác định nhóm khách hàng đến với mình nhiều nhất là những người có mức tiêu dùng di động không cao Dù tiêu dùng không cao họ đã gắn bó, đồng hành với Viettel nhiều năm Do đó, Viettel thường áp dụng chương trình khách hàng thân thiết Cụ thể, nhà mạng này thực hiện đưa mọi khách hàng vào danh sách chăm sóc thường xuyên, không chỉ giới hạn ở những người có mức tiêu dùng cao Mọi khách hàng, tương tác bất kỳ hành động gì (nạp thẻ, toán cước, mua các gói dịch vụ…) đều được ghi nhận, tích điểm để đổi ưu đãi Biến một chiến dịch vốn chỉ phục vụ cho số ít thuê bao trở thành một chương trình dành cho 100% khách hàng 21 Ngoài ra, Viettel cũng đã tổ chức các lớp đào tạo tiếng Việt và nghiệp vụ cho các nhân viên Lào, Campuchia Qua quá trình học tập và cùng làm với các bạn Viettel ở Việt Nam, các bạn đã hiểu được cách làm của Viettel, hiểu tại có những người làm tới 8h tối, làm cả Thứ Bảy và Chủ Nhật, tại lãnh đạo quát mắng gay gắt mà anh em vui vẻ, làm việc làm bình thường Dù là công ty 100% vốn nước ngoài, Viettel đã không dùng thương hiệu Viettel mà lại đầu tư hàng trăm ngàn USD để nghiên cứu và chọn lựa những cái tên mới Viettel đồng thời xác định việc sản xuất kinh doanh tại thị trường phải người bản xứ đảm nhiệm, ưu tiên các đối tác cung cấp thiết bị và dịch vụ là của địa phương để góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội nói chung 2.2.5 Chiến lược chia nhỏ dịch vụ Chi phí dịch vụ di động còn khá cao so với đa phần thu nhập người dân các nước sở tại Cước gọi của các đối thủ cao nhất là cent/phút và thấp nhất là cent/phút Mà Viettel còn phải cạnh tranh với sáu nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút Trong hiện ở Việt Nam, Viettel bán thị trường với giá bình quân khoảng cent/phút, nếu không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ Những xu thế này trực tiếp liên quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó có thể tiếp tục thành công ở Việt Nam Do vậy, Viettel bước vào thị trường với trào lưu giảm giá cước và siêu khuyến mãi liên tục để kích thích thị trường bùng nổ, đồng thời cũng tạo rào cản cho các thương hiệu khác muốn xâm nhập Đồng thời, để tận tạo lợi thế cho mình, Viettel đã không ngừng mở rộng hệ sinh thái viễn thông với nhiều ứng dụng mang lại trải nghiệm và tiện ích cho người dùng như: mạng xã hội âm nhạc và tải nhạc chất lượng cao; ứng dụng nhắn tin, trò chuyện miễn phí nội mạng; tiện ích toán, nạp tiền điện thoại tiện lợi từ ngân 22 hàng di động… Đó là chưa kể các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ giám sát, quản lý, chăm sóc khách hàng Tất cả những sản phẩm đấy đều là tầm nhìn chiến lược của Viettel muốn hướng tới cuộc sống thông minh cho người dân các nước sở tại, từ đó tạo nguồn thu bền vững cho doanh nghiệp qua nhiều mảng kinh doanh khác xung quanh đời sống của người tiêu dùng Khi thị trường đã vào ổn định, Viettel có nguồn thu an toàn, nguồn vốn lớn, tận dụng lợi thế sở hạ tầng, hệ sinh thái dịch vụ sẵn có để củng cố tiềm lực, sẵn sàng mở rộng các thị trường nước ngoài khác PHẦN ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC DỊCH VU TOÀN CẦU CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL Hiện nay, Viettel tích cực đẩy mạnh thị trường nước ngoài, đa số các thị trường đó đều là các thị trường chưa phát triển hoặc cạnh tranh chưa thực mạnh mẽ Việc đánh vào những nhu cầu bản và giá rẻ hiện sẽ không phù hợp cho một chiến lược dài hạn mà thị trường ngày càng thay đổi, phát triển và đầy cạnh tranh Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế làm tăng nhu cầu phát triển các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, Tập đoàn Viettel đồng thời phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt của các mạng viễn thông nước và quốc tế cùng những thách thức nội sinh, như: công tác quản lý tài sản, vật tư, hàng hóa, chất lượng phục vụ, thái độ giao tiếp với khách hàng, đối phó với tội phạm công nghệ ngày càng nhiều và tinh vi Đây là những thách thức không nhỏ đối với phát triển, đòi hỏi Tập đoàn phải sớm tìm giải pháp khắc phục Để vững vàng hội nhập và phát triển, hiện thực hóa mục tiêu xây dựng Viettel trở thành một những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn, sau là một số giải pháp hoàn thiện các chiến lược dịch vụ tại Tập đoàn Viettel: - Vẫn thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung, tiếp tục mở rộng thị trường và thâm nhập vào các thị trường tiềm 23 - Đầu tư nhiều vào R&D: Cần nắm bắt và hiểu được về nhu cầu của khách hàng để nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ phù hợp - Tăng cường công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ; hoạt động truyền thông, quảng bá sản phẩm dịch vụ phải phù hợp với điều kiện từng vùng miền địa phương Truyền tải thông tin đầy đủ đến người tiêu dùng, liên hệ với mạng lưới nước để người tiêu dùng thấy được quy mô và tầm vóc của doanh nghiệp - Tập trung đầu tư cho nghiên cứu phát triển: Kết hợp một cách hài hòa giữa các dự án chuyển giao công nghệ và tự nghiên cứu phát triển tỏng đó lấy tự nghiên cứu phát triển làm trọng tâm Các sản phẩm phần cứng, phần mềm, dịch vụ công nghệ thông tin của Viettel phải được nghiên cứu và thiết kết theo hướng cá thể hóa - Khi đánh vào thị trường chưa phát triển, đặc biệt là phải quan tâm đến môi trường của nước mà Viettel tham gia vào Mặt khác, đánh vào thị trường đã phát triển ổn định, cần trọng phát triển các dịch vụ có tính cạnh tranh cao và đem lại lợi nhuận lớn - Tạo khác biệt hoá sản phẩm của mình so với đối thủ, đem đến tiện lợi cho khách hàng sử dụng dịch vụ - Tiến hành đầu tư khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng, sẽ là hướng cạnh tranh mới của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông mà thị trường trở nên bão hoà - Thực hiện đầu tư nâng cao chất lượng mạng, đảm bảo trở thành nhà cung cấp có chất lượng mạng tốt nhất -Tiếp tục phát triển các ứng dụng công nghệ thông tin để đưa vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội và cụ thể hóa tại nhiều thị trường nước ngoài 24 KẾT LUẬN Trải qua 30 phát triển và sau 10 năm đầu tư nước ngoài, hiện Tập đoàn Viettel đã là một 30 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới, hiện diện tại 17 quốc gia, đó đầu tư kinh doanh tại 10 thị trường nước ngoài với doanh thu hằng năm đạt 10 tỷ USD Qua việc phân tích chiến lược dịch vụ toàn cầu của Tập đoàn Viettel ta có thể hiểu được tình hình hoạt động của Tập đoàn và các quyết định đã giúp cho thương hiệu Viettel lần lượt vượt qua khó khăn để trở thành thương hiệu viễn thông hàng đầu Việt Nam thị trường quốc tế Tập đoàn đã áp dụng chiến lược dịch vụ toàn cầu một cách đắn với các chiến lược gồm: mở rộng đa quốc gia, thu hút khách hàng đến, khai thác lợi thế về thời gian, theo chân khách hàng, chia nhỏ dịch vụ Bên cạnh đó, với linh động áp dụng các chiến lược thâm nhập vào từng thị trường riêng đã góp phần làm cho Tập đoàn Viettel ngày càng thành công thị trường quốc tế Do vậy, mặc dù là có bước phát triển sau nhiều nhà mạng khác Tập đoàn Viettel đã nhanh chóng trở thành một những doanh nghiệp viễn thông có thị trường lớn nhất tại nước ngoài với vị thế ngày càng được củng cố và khẳng định 25 DANH MUC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo Chính phủ, 2021 Bài viết “Lợi nhuận trước thuế của Viettel đạt gần 40.000 tỷ đồng” Truy cập ngày 10/03/2021 tại https://baochinhphu.vn/Doanh-nghiep/Loi-nhuan-truoc-thue-cua-Viettel-datgan-40000-ty-dong/419518.vgp Lan Anh, 2020 Bài viết “Viettel và cuộc hành trình vươn tầm thế giới” Truy cập ngày 10/03/2021 tại https://margroup.edu.vn/viettel-va-cuoc-hanh-trinhvuon-tam-the-gioi/ Nguyễn Quỳnh, 2019 Bài viết “Viettel++ và chiến lược thay đổi vì khách hàng” Truy cập ngày 10/03/2021 tại https://tuoitre.vn/viettel-va-chien-luocthay-doi-vi-khach-hang-20190725103134929.htm Thùy Trang Bài viết “Hành trình chinh phục thị trường quốc tế của Viettel” Truy cập ngày 10/03/2021 tại https://vneconomy.vn/hanh-trinh-chinh-phucthi-truong-quoc-te-cua-viettel-20190530103852087.htm 26 ... hóa cao 12 PHẦN PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DỊCH VU TOÀN CẦU CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 2.1 Khái quát về Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội 2.1.1 Giới... Viễn thông Quân đội và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược? ?? PHẦN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DỊCH VU TOÀN CẦU 1.1 Khái niệm chiến lược dịch vụ toàn cầu 1.1.1... vụ toàn cầu mà Viettel áp dụng là gì? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm … đã chọn đề tài ? ?Phân tích chiến lược dịch vụ toàn cầu của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông