Công tác đánh giá thực hiện công việc tại tổng công ty dịch vụ viễn thông vnpt vinaphone (tt)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG - CHU PHƢƠNG THẢO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT VINAPHONE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - 2017 Luận văn hồn thành tại: HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Minh An Phản biện 1: TS Phan Thảo Nguyên Phản biện 2: TS Vũ Trọng Phong Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng Vào lúc: 10 30 ngày 05 tháng năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Để bắt kịp xu phát triển thị trường, tháng 5/2015 tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam – VNPT thực tái cấu tập đoàn để nâng cao hiệu hoạt động tăng sức cạnh tranh thị trường viễn thơng Theo đó, tập đồn hình thành tổng cơng ty Tổng cơng ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone, Tổng công ty Hạ tầng mạng VNPT-Net Tổng công ty truyền thông VNPT-Media Với chức kinh doanh dịch vụ viễn thông – CNTT, dịch vụ nội dung số, dịch vụ giá trị gia tăng hầu hết dịch vụ khác VNPT, VNPT-Vinaphone đơn vị đóng vai trò chủ chốt giúp tạo lợi nhuận phát triển thị trường dịch vụ viễn thông - CNTT cho tập đoàn Nhận thức tầm quan trọng nhiệm vụ thách thức từ thị trường, lãnh đạo Tổng cơng ty có định hướng đắn nhằm nâng cao hiệu hoạt động cho Tổng công ty Bên cạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ với chiến dịch truyền thông, VNPT – Vinaphone trọng tới công tác quản lý sử dụng lao động, nguồn lực người ln yếu tố sống cịn doanh nghiệp, hạt nhân giúp doanh nghiệp phát triển Một hệ thống đánh giá thực công việc xác, cơng giúp nâng cao hiệu làm việc người lao động, đồng thời sở để hoạt động quản trị nhân lực khác thực cách có hiệu quả, qua nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Tổng cơng ty Vì lí đây, tơi chọn đề tài “Công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT - Vinaphone” làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cơng tác đánh giá thực cơng việc đóng vai trị quan trọng việc giúp cơng tác nhân khác đạt hiệu Đánh giá thực công việc không phục vụ mục tiêu quản lý mà trực tiếp cải thiện thực cơng việc người lao động Nó vừa gắn bó với lợi ích cá nhân người lao động, vừa sở để nhà quản lý đưa sách lương, thưởng, đào tạo, thăng tiến,… cho nhân viên Nếu công tác thực công bằng, minh bạch giúp tổ chức đạt kết kinh doanh cao, ngồi có đội ngũ lao động hết lịng với cơng việc, nhiệt tình muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Nhận thấy rõ việc này, tổng công ty VNPT-Vinaphone triển khai công tác đánh giá thực công việc phương pháp BSC bước đầu số bất cập Tuy vậy, đến chưa có cơng trình nghiên cứu vấn đề Tổng công ty VNPT- Vinaphone Vì tơi hy vọng việc thực đề tài có ý nghĩa định việc nâng cao hiệu hoạt động đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT – Vinaphone Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu tổng qt: Đề giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT – Vinaphone, qua nâng cao hiệu hoạt động quản trị nhân lực, góp phần vào phát triển Tổng công ty năm tới - Mục tiêu cụ thể: Để hoàn thành mục tiêu nêu trên, luận văn tập trung giải nhiệm vụ cụ thể sau: + Hệ thống hóa lý luận đánh giá thực công việc: khái niệm, nội dung, phương pháp + Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT – Vinaphone Từ đó, ưu điểm, tồn nguyên nhân dẫn tới tồn + Trên sở lý luận nguyên nhân nêu, đề xuất giải pháp khả thi nhằm cải thiện công tác đánh giá thực công việc cho Tổng công ty Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT – Vinaphone - Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT – Vinaphone dựa số liệu, liệu thu thập từ năm 2015 đến năm 2016 Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chung khoa học kinh tế bao gồm: phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so sánh Kết cấu luận văn Ngồi phần mở đầu kết luận, luận văn kết cấu theo chương: Chương 1: Lý luận chung công tác đánh giá thực công việc Chương 2: Thực trạng đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT - Vinaphone Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT – Vinaphone CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Khái quát đánh giá thực công việc 1.1.1 Khái niệm đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc thường hiểu đánh giá có hệ thống thức tình hình thực cơng việc người (nhóm người) lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thỏa thuận đánh giá với người lao động Đây thực chất việc so sánh tình hình thực cơng việc người (nhóm người) lao động so với u cầu đề doanh nghiệp Việc đánh giá thực công việc nằm chuỗi hoạt động nhằm thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực bao gồm hệ thống quản lý phát triển nguồn nhân lực dài Hệ thống cần phải xây dựng thật chi tiết, khoa học phù hợp với mơ hình văn hóa doanh nghiệp đảm bảo tính hiệu 1.1.2 Mục đích tầm quan trọng đánh giá thực cơng việc 1.1.2.1 Mục đích đánh giá thực công việc - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc - Kích thích, động viên nhân viên thơng qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ - Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu doanh nghiệp, v.v - Phát triển hiểu biết Công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp - Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp 1.1.2.2 Tầm quan trọng đánh giá thực công việc Đánh giá thực cơng việc góp phần nâng cao suất lao động người lao động đồng thời nâng cao hiệu hoạt động toàn doanh nghiệp nhờ việc quy hoạch nhân xác, giúp người lao động phát huy lực thân Đánh giá thực cơng việc có mối quan hệ mật thiết với tất nội dung quản trị nguồn nhân lực kết đánh giá thực cơng việc sử dụng làm cho hoạt động quản trị nhân khác 1.1.3 Hệ thống đánh giá thực công việc yêu cầu hệ thống đánh giá 1.1.3.1 Các yếu tố hệ thống đánh giá thực công việc (i) Các tiêu chuẩn thực công việc: Là yếu tố quan trọng, yếu tố sở để so sánh mức độ hoàn thành NLĐ, tiêu chuẩn rõ ràng tốt (ii) Đo lường thực công việc với tiêu thức tiêu chuẩn: Đây yếu tố trung tâm hệ thống đánh giá Để đo lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất cơng việc doanh nghiệp, có quán phải xuất phát từ mô tả công việc Kết việc đo lường đưa kết luận mức độ hoàn thành công việc người lao động theo mức độ “tốt”, “khá”, “trung bình”, hay “yếu”, “kém” (iii) Thơng tin phản hồi kết đánh giá: ghi nhận qua vấn đánh giá chiều mang tính chất thức người lãnh đạo phận người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm giúp người lao động cải tiến hiệu làm việc tương lai 1.1.3.2 Các yêu cầu hệ thống đánh giá thực cơng việc (i) Tính phù hợp: u cầu địi hỏi phải có liên quan rõ ràng tiêu chuẩn thực công việc, tiêu thức đánh giá với mục tiêu doanh nghiệp (ii) Tính nhạy cảm: hệ thống đánh giá phải có khả phân biệt người hồn thành tốt cơng việc người khơng hồn thành tốt cơng việc (iii) Tính tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực công việc phải đảm bảo tính quán Độ tin cậy cao hai nhiều người đánh giá trí thực công việc nhân viên thấp họ khơng trí (iv) Tính chấp nhận: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải chấp nhận ủng hộ người lao động (v) Tính thực tế: Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng; nhân viên nhà quản trị trí cao 1.2 Các phƣơng pháp đánh giá thực công việc 1.2.1 Phương pháp đánh giá bảng điểm 1.2.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên 1.2.3 Phương pháp phê bình lưu giữ 1.2.4 Phương pháp quan sát hành vi 1.2.5 Phương pháp so sánh cặp 1.2.6 Phương pháp mẫu tường thuật 1.2.7 Phương pháp phối hợp 1.2.8 Phương pháp định lượng 1.2.9 Phương pháp quản lý theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu trọng vấn đề: - Xếp đặt mục tiêu lượng hoá cho nhân viên khoảng thời gian định - Định kỳ xem xét tiến đạt - Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đề công việc 1.2.9.1 Phương pháp thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm cân hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành hoạt động doanh nghiệp viễn cảnh (hay phương diện), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Học hỏi & Phát triển Trong viễn cảnh lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa công cụ đánh giá, truyền đạt kết công tác vừa công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ thực thi thành công Chiến lược 1.2.9.2 Chỉ tiêu KPIs Sử dụng đánh giá thực công việc (ĐGTHCV), hệ thống KPIs hiểu số đánh giá kết thực cơng việc Hay nói cách khác KPIs mục tiêu cơng việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phịng/ban, doanh nghiệp… cần đạt để đáp ứng u cầu chung Thơng thường vị trí chức danh có mơ tả cơng việc nêu rõ trách nhiệm vị trí chức danh phải thực Dựa sở trách nhiệm cơng việc Nhà quản lý đưa số (mục tiêu) để đánh giá hiệu thực cơng việc vị trí chức danh 1.3 Quy trình đánh giá thực cơng việc 1.3.1 Xác định mục tiêu, tiêu chí đánh giá Mục tiêu đánh giá thực công việc: - Để trả công lao động (như lương, thưởng,…) - Xem xét đề bạt thăng tiến, khen thưởng, kỷ luật hay thuyên chuyển công tác - Lập kế hoạch đào tạo - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá: - Tiêu chuẩn thực cơng việc mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực công việc người lao động Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, tiêu chuẩn cần xây dựng cách hợp lý khách quan Thông thường, tiêu chuẩn thực công việc xây dựng sở mô tả công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART, bao gồm: Cụ thể (Specific); Có thể đo lường (Mearuable); Có thể đạt (Achievable); Hợp lý (Relevant); Có hạn định thời gian (Time - bound) 1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá Có thể sử dụng hay kết hợp số phương pháp đánh giá khác phận, đơn vị khác đối tượng nhân viên khác 1.3.3 Đào tạo lựa chọn người đánh giá Việc đánh giá khơng xác dẫn đến định trả lương, khen thưởng khơng xác Do đó, nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá lực thực công việc nhân viên cần huấn luyện kỹ Đối tượng đánh giá thường lãnh đạo, người quản lý trực tiếp lao động 1.3.4 Thảo luận nội dụng, phạm vi đánh giá Các thảo luận rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh nào, chu đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá 1.3.5 Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu 10 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VNPT - VINAPHONE 2.1 Tổng quan Tổng công ty VNPT - Vinaphone 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển  Tên gọi đầy đủ : TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG  Tên giao dịch tiếng Anh : VNPT VinaPhone Corporation  Tên viết tắt : Tổng Cơng ty VNPT – VinaPhone  Loại hình doanh nghiệp : Cơng ty TNHH thành viên Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam sở hữu nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mơ hình Công ty mẹ - Công ty  Trụ sở đóng : Số 57 phố Huỳnh Thúc Kháng, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội  Thành lập ngày 08/05/2015 theo định số 88/QĐVNPT-HĐTV-TCCB Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) với chức kinh doanh phát triển dịch vụ Viễn thông – CNTT – truyền thông 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh  Đại diện cho Tập đoàn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) doanh nghiệp thực có hiệu hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông theo mục tiêu, kế hoạch, chiến lược Tập đoàn VNPT;  Doanh nghiệp hợp tác với đối tác nước quốc tế phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông theo mục tiêu, kế hoạch Tập đoàn VNPT;  Thực kinh doanh hàng hóa, thiết bị viễn thơng, cơng nghệ thơng tin 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty VNPT – Vinaphone (Nguồn: VNPT Vinaphone – Văn doanh nghiệp – lao động) 11 12 2.1.4 Đặc điểm cấu lao động Tổng cơng ty Nhìn chung đội ngũ lao động cơng ty phần lớn người có trình độ chun mơn nghiệp vụ tốt Trình độ ngoại ngữ nhân viên coi trọng từ khâu tuyển đầu vào năm gần bối cảnh hội nhập cạnh tranh toàn cầu 2.2 Thực trạng đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT - Vinaphone 2.2.1 Phương pháp đánh giá thực công việc - Tổng công ty giao tiêu đánh giá kết hoạt động đơn vị theo hệ thống thẻ điểm cân - BSC (gọi tắt tiêu kế hoạch BSC/KPIs) hàng năm quý năm sở cân đối mục tiêu chiến lược Tổng cơng ty tình hình thực tế đơn vị; đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng công ty - Các yếu tố kế hoạch BSC đơn vị bao gồm : mục tiêu chiến lược (gọi tắt KSGs hay KPOs), số đo lường KPIs, tiêu (Targets), tiêu kết thực (KRIs) theo chức nhiệm vụ đơn vị trọng số thay đổi theo quý để phù hợp với tình hình thực tế mục tiêu chiến lược Tổng công ty, nguyên tắc:  Các yếu tố viễn cảnh tài (F): đảm bảo tăng trưởng doanh thu, tăng thị phần cốt lõi; cải thiện hiệu kinh doanh quản lý chi phí hiệu 13 Các yếu tố viễn cảnh khách hàng (C): tăng giá trị thương hiệu, gia tăng độ phủ dịch vụ gia tăng hài lịng khách hàng thơng qua việc cải thiện chất lượng phục vụ  Các yếu tố viễn cảnh quy trình nội (I): phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả; cải thiện hiệu suất bán hàng; xây dựng dịch vụ khách hàng vượt trội; chăm sóc khách hàng hiệu quả, chu đáo; quản lý phát triển thương hiệu hiệu quả; phát triển dịch vụ giá trị; phát triển tích hợp đa dịch vụ khách hàng  Các yếu tố viễn cảnh học hỏi phát triển (L): xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp đại, hiệu quả; ứng dụng CNTT chức chiến lược; nâng cao lực đội ngũ quản lý, bán hàng, dịch vụ khách hàng  Các tiêu kết theo chức nhiệm vụ đơn vị : xác định chức chiến lược đơn vị ảnh hưởng đến ảnh hưởng tới mục tiêu Tổng công ty Tổng trọng số viễn cảnh tiêu kết đảm bảo 100% Trong trọng số KPOs viễn cảnh, tiêu KPOs, tiêu kết theo chức nhiệm vụ đơn vị xác định theo mục tiêu chiến lược Tổng cơng ty 2.2.2 Quy trình đánh giá thực công việc 2.2.2.1 Mục tiêu quản lý đánh giá hiệu công việc - Định hướng cho cấp quản lý, cán nhân viên hành vi kết cần thiết để đạt mục tiêu doanh nghiệp - Khích lệ tinh thần làm việc hướng tới mục tiêu chung, hoàn thành tốt mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời với phát triển cá nhân 14 - Điều chỉnh hành vi cho nhân viên theo kết phát triển giá trị văn hóa doanh nghiệp - Kết đánh giá để trả lương kỳ làm để sử dụng, xếp lao động, đào tạo nâng cao suất lao động 2.2.2.2 Nguyên tắc triển khai thực Với nguyên tắc gắn kết mục tiêu chiến lược (KPOs) Tổng công ty với số đo lường (KPI/KRIs) việc điều hành sản xuất kinh doanh đơn vị, Trưởng đơn vị chủ động phân giao kế hoạch BSC đến Bộ phận cá nhân nội đơn vị sở chức nhiệm vụ, trách nhiệm tham gia mức độ đóng góp để đánh giá đo lường mức độ hồn thành cơng việc cho Bộ phận, cá nhân, đảm bảo mục tiêu kế hoạch giao Hình 2.2: Kế hoạch triển khai BSC 15 Việc giao BSC Tổng công ty phân cấp từ Cơng ty -> Các ban/đơn vị -> Phịng/bộ phận -> Cá nhân Tại cấp cơng ty, ban, phịng, kế hoạch BSC phải theo mục tiêu chiến lược, chức nhiệm vụ phải kế thừa, phân rã tiêu xây dựng tiêu đặc thù nhằm đảm bảo mục tiêu chung công ty Kế hoạch BSC cá nhân theo Bản mô tả công việc Công việc thực tế cá nhân, từ đánh giá thực công việc cá nhân dựa số lượng công việc, chất lượng công việc thời gian thực 2.2.2.3 Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu cơng việc Hệ thống tiêu chí đánh giá kết cơng việc cấp Tổng Công ty: Là BSC Tổng Công ty thiết lập hàng năm, dựa đồ chiến lược Tổng Công ty Hàng năm BSC xây dựng lại theo dõi đánh giá dựa số liệu thống kê BSC Tổng Công ty bao gồm KPI đầy đủ viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển Hệ thống tiêu chí đánh giá kết cơng việc cấp đơn vị: Gồm KPI thiết lập hàng quý,năm dựa BSC Tổng Công ty chức năng, nhiệm vụ yếu đơn vị BSC tùy đơn vị bao gồm KPI đầy đủ viễn cảnh không thiết phải bao gồm viễn cảnh Hệ thống tiêu chí đánh giá kết công việc cấp phận: Gồm KPI KRI thiết lập hàng tháng, quý, năm dựa BSC/KPI đơn vị chức năng, nhiệm vụ yếu phận KPI phận bao gồm KPI phân rã từ BSC/KPI đơn vị Hệ thống tiêu đánh giá hiệu kết công việc cá nhân: gắn liền với KPI KRI đơn vị/bộ phận tương ứng với nhiệm vụ trọng yếu cá nhân Riêng cán quản lý, tiêu chí đánh giá kết cơng việc tiêu chí đơn 16 vị/bộ phận mà cán quản lý phụ trách Trong trường hợp có nhiều số, tiêu chí đánh giá Trưởng đơn vị/ phận số tiêu chí trọng yếu đơn vị/ phận tất 2.2.2.4 Quy trình giao tiêu Bước 1: Giao tiêu từ Tổng công ty xuống đơn vị/ban chức Dựa BSC Tổng công ty phê duyệt, Ban Kế hoạch – Đầu tư chủ trì, phối hợp với Ban Nhân đơn vị thực xây dựng phân bổ BSC/KPI cho đơn vị hàng năm, hàng quý Kết BSC cuối thống đơn vị Ban Kế hoạch – Đầu tư, Ban Nhân trình Giám đốc Tổng cơng ty phê duyệt trước ngày 31 tháng 01 hàng năm sử dụng làm sở để theo dõi đánh giá kết công việc đơn vị quý, năm Bước 2: Phân bổ tiêu từ đơn vị/ban đến phòng/bộ phận theo quý/năm - Căn vào BSC/KPI đơn vị giao theo quý, năm, thường trực hội đồng đánh giá kết thực công việc đơn vị thực xây dựng phân bổ KPI cho phận hàng quý, hàng năm - Tùy thuộc vào chức năng, nhiệm vụ trọng tâm đơn vị giai đoạn, đơn vị giao phân bổ, điều chỉnh KPI/KRI cho phận theo quý Bước 3: Phân rã tiêu hàng quý phận/phòng thành tiêu tháng - Giao/ phân rã KPI hàng tháng từ KPI hàng quý áp dụng cho phận thuộc khối sản xuất kinh doanh đơn vị 17 - Đối với khối chức năng, tham mưu đơn vị thực đăng ký KRI tháng để làm sở đánh giá mức độ hồn thành cơng việc hàng tháng Bước 4: Giao tiêu đăng ký kết hoàn thành cá nhân - Đối với khối sản xuất kinh doanh, phận giao KPI/KRI tháng song song với KPI/KRI quý cho cá nhân - Đối với cá nhân thuộc khối chức năng, tham mưu sở nhiệm vụ quản lý trực tiếp giao công việc định kỳ, cá nhân thực đăng ký KRI tháng để làm sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng tháng 2.2.2.5 Theo dõi, đo lường, đánh giá Việc theo dõi, đo lường, đánh giá kết cơng việc, mức độ hồn thành cá nhân phận thực hàng tháng, hàng quý hàng năm Đối với đơn vị việc đánh giá thực theo quý, năm 2.2.3 Thực trạng việc sử dụng kết đánh giá thực công việc Kết đánh giá thực công việc theo tiêu kế hoạch BSC dùng để phục vụ cho việc xếp loại đơn vị xét thành tích thi đua hàng năm, sở để phân phối tiền lươngcác kỳ theo kết hoàn thành nhiệm vụ cán công nhân viên, quỹ khen thưởng, phúc lợi cho đơn vị, phận Hơn nữa, kết đánh giá để sử dụng, xếp lao động, đào tạo nâng cao suất lao động 2.2.4 Kết khảo sát ý kiến cán công nhân viên công tác đánh giá thực cơng việc Qua việc khảo sát, thấy phản hồi tích cực CBNV việc áp dụng BSC công tác ĐGTHCV mức độ hài lịng, tiêu đảm bảo tiêu chí SMART, thông báo gửi đầy đủ tới phận Hơn nữa, CBNV đa phần nhận thấy cần thiết phương pháp đánh giá thực 18 cơng việc Tuy nhiên cịn số hạn chế việc tuyên truyền, kết đánh giá chưa giải thích rõ với người lao động, đơi tiêu giao cịn chưa sát với thực tế 2.3 Nhận xét chung thực trạng đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT - Vinaphone 2.3.1 Ưu điểm Đã tổ chức máy triển khai BSC đồng từ cấp Tổng công ty đến đơn vị thành viên, phòng, tổ người lao động Các phịng ban, đơn vị thuộc Tổng cơng ty tích cực triển khai kế hoạch BSC giao Việc triển khai giao tiêu, thông báo quy định, chế độ, báo cáo, thẩm định thực đầy đủ bản, có điều chỉnh phù hợp theo biến động thị trường Cán quản lý cấp Tổng công ty nhận thức việc triển khai thực BSC việc làm cần thiết Mỗi cán công nhân viên Tổng công ty nắm rõ công việc cần làm thân, có mục tiêu cụ thể để cố gắng phấn đấu Kết đánh giá thực công việc sử dụng hướng, làm sở cho việc thực định liên quan tới nhân Tổng công ty mang lại kết tốt Gia tăng khả cạnh tranh thị trường, hiệu sản xuất kinh doanh 2.3.2 Tồn Nguyên nhân 2.3.2.1 Tồn Chương trình hành động để đạt mục tiêu chưa xác định cụ thể, đồng từ xuống, nhiều đơn vị cịn mang tính hình thức 19 Việc thiết lập mục tiêu, tiêu phụ thuộc nhiều vào việc đăng ký từ cấp lên định hướng chiến lược từ xuống Việc xây dựng thực tiêu KPI chưa đồng Trung tâm kinh doanh VNPT tỉnh, thành phố Một số đơn vị lúng túng việc triển khai kế hoạch BSC giao, nhận kế hoạch BSC từ Tổng công ty việc triển khai xuống cấp cịn chậm ý thức trình độ người thực Hoạt động vấn đánh giá cịn hạn chế, nên cơng tác ĐGTHCV chưa phát huy vai trò phát triển nhân viên Chưa xây dựng phần mềm quản lý phù hợp để theo dõi triển khai công tác ĐGTHCV BSC đặc biệt quản lý tiêu KPI tập thể cá nhân dẫn tới khó khăn trình quản lý thẩm định 2.3.2.2 Nguyên nhân - Là công cụ quản lý mẻ Việt Nam, áp dụng BSC vào thực tế quản lý không đơn giản - VNPT - VinaPhone trình tái cấu trúc nên cấu doanh nghiệp chưa ổn định, ảnh hưởng tới việc triển khai công tác này; - Thời gian thực chưa dài nên đội ngũ cán quản lýcòn thiếu kinh nghiệm, kiến thức BSC; - Hoạt động truyền thông nội BSC chủ yếu dạng văn bản, triển khai chiều nên phản hồi chưa kịp thời đa dạng 20 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VNPT -VINAPHONE 3.1 Phƣơng hƣớng phát triển Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông 3.1.1 Mục tiêu chủ yếu - Đến trước năm 2020 doanh số đạt 83.500 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 9.5%/năm - Lợi nhuận trước thuế đạt 3.300 tỷ đồng, tốc đọ tăng trưởng bình quân đạt 49%/năm Tiếp tục nhà mạng lớn Việt Nam Thị phần dịch vụ di động chiếm 30%, dịch vụ băng rộng 80%, góp phần góp sức đưa VNPT vị trí ban đầu 3.1.2 Định hướng phát triển - Nhanh chóng ổn định cấu doanh nghiệp, tích cực thơng tin tuyên truyền, nâng cao hình ảnh, vị Tổng Cơng ty - Tích cực tìm kiếm thị trường khách hàng, thường xun đổi mới, đa dạng hóa mơ hình kinh doanh phù hợp với xu phát triển công nghệ, đồng thời lấy thị trường làm mục tiêu mệnh lệnh sản xuất kinh doanh Tổng Công ty - Đẩy mạnh cơng tác đào tạo, nâng cao trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ cho cán bộ, cơng nhân viên nhằm nâng cao khả thích nghi với cạnh tranh mạnh mẽ thị trường, quan tâm tạo điều kện đảm bảo quyền lợi để cán bộ, công nhân viên Tổng Công ty yên tâm làm việc - Tăng cường quản lý, bảo toàn phát triển nguồn vốn nhằm tối đa hóa hiệu họat động Tổng Công ty, đồng thời đảm bảo việc làm, thu nhập ổn định cho người lao động 21 3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT – Vinaphone 3.2.1 Tiếp tục tăng cường hoạt động đào tạo Ngoài việc gửi văn hướng dẫn đánh giá tới phịng ban, đơn vị, cơng ty nên doanh nghiệp lớp tập huấn để đào tạo lãnh đạo đơn vị cán trực tiếp tham gia đánh CBNV, tổ chức buổi hội thảo để lãnh đạo đơn vị có hội trao đổi, đóng góp ý kiến 3.2.2 Chú trọng tới hoạt động vấn đánh giá Xu hướng đánh giá thực công việc nhằm phát triển nhân viên Để đạt mục tiêu này, Tổng công ty cần yêu cầu đơn vị phải trọng bước vấn đánh giá (PVĐGTHCV) PVĐGTHCV quản lý đơn vị thực định kỳ hàng năm nhằm nghiên cứu điều chỉnh, khắc phục hạn chế thực công việc nâng cao lực nhân viên, giúp cho doanh nghiệp ngày phát triển 3.2.3 Hoàn thiện việc xây dựng giao khoán tiêu KPIs Các tiêu KPIs xây dựng, bên cạnh việc đảm bảo tiêu chí SMART (Cụ thể, rõ ràng – Đo đếm – Có thể đạt – Sát với thực tế – Có thời hạn), cần lưu ý yếu tố khác như: + Linh hoạt theo giai đoạn giao khoán cho đơn vị + Chú ý tới mô tả công việc giao việc tới cá nhân + Cân đối trọng số tiêu phù hợp với mục tiêu + Yếu tố vùng miền Trung tâm kinh doanh tỉnh thành 3.2.4 Cải thiện ứng dụng công nghệ thông tin quản lý tiêu BSC/KPIs 22 Hoàn thiện hệ thống phần mềm quản lý tiêu đánh giá kết hoàn thành để giúp trình đo lường, thẩm định tiêu nhanh chóng kịp thời Đồng thời, giúp tiết kiệm giảm áp lực cho CBNV việc báo cáo kết công việc hàng tháng 3.2.5 Tích cực truyền thơng nội BSC Tổng công ty cần tăng cường truyền thông nội BSC hình thức khác như: trao đổi trực tiếp “hai chiều” thông qua buổi hội thảo, thi thể hiểu biết CBNV phương pháp này,… Các cấp quản trị cần thường xuyên quan tâm ý kiến phản hồi cán nhân viên BSC Khuyến khích gửi thơng tin phản hồi Tạo hòm thư riêng ứng dụng mạng xã hội việc quản lý thông tin phản hồi BSC từ CBNV để cấp quản lý nhằm xem xét có biện pháp cải thiện 3.3 Kiến nghị với VNPT - Quyết liệt với đề án tái cấu trúc Tập đoàn để sớm ổn định cấu tổ chức Tập đồn nói chung Tổng cơng ty VNPTVinaphone nói riêng, tạo đồng quán công tác quản lý việc triển khai định, sách Tổng công ty - Hỗ trợ VNPT – Vinaphone công tác đào tạo đặc biệt cấp Lãnh đạo cá nhân trực dõi, đánh giá thực công việc để việc áp dụng BSC thực nhanh chóng, xác hiệu - Tiếp tục dành nguồn vốn thích đáng cho việc đầu tư vào đầu tư vào hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm quản lý giúp tăng hiệu làm việc, tạo tiện lợi, nhanh chóng dễ dàng việc quản lý tiêu 23 KẾT LUẬN Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng quản trị nguồn nhân lực, giúp hoạt động nhân khác thực cách có hiệu Kết hoạt động làmcơ sở cho định nhân khác như: lương, thưởng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, bố trí xếp lại nguồn nhân lực Ngoài ra, đánh giá thực cơng việc cịn thơng tin phản hồi đến ngườilao động để thân họ nhận thấy làm được, cịn thiếu sót từ có phương hướng, giải pháp tự nâng cao lực, hồn thành tốt cơng việc Với tâm Ban Lãnh đạo, đồng thuận nỗ lực tập thể CBNV, việc áp dụng phương pháp BSC & KPIs công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thơng VNPT-Vinaphone mang lại kết tích cực Để đạt mục tiêu nghiên cứu đặt ra, luận văn hệ thống hóa lý luận chung đánh giá thực công việc, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty Dịch vụ viễn thông VNPT-Vinaphone, ưu điểm tồn công tác Từ đó, đưa số đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc Trong trình nghiên cứu, hướng dẫn tận tình giáo viên hướng dẫn giúp đỡ Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone, tơi hồn thành luận văn Tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Thị Minh An Lãnh đạo cán nhân viên Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone hỗ trợ tạo điều kiện 24 cho thời gian thực luận văn Tuy cố gắng thời gian khả có hạn nên luận văn cịn nhiều thiếu sót, mong nhận ý kiến đóng góp q báu thầy để luận văn hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn ... công tác đánh giá thực công việc Chương 2: Thực trạng đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT - Vinaphone Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty VNPT. .. chung đánh giá thực công việc, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực công việc Tổng công ty Dịch vụ viễn thông VNPT- Vinaphone, ưu điểm tồn cơng tác Từ đó, đưa số đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác. .. ty VNPT – Vinaphone 4 CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Khái quát đánh giá thực công việc 1.1.1 Khái niệm đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc thường