Triết lý kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 Triết lý Kaizen lãnh đạo doanh nghiệp Đỗ Tiến Long* Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 27 tháng năm 2010 Tóm tắt 5S triết lý triết lý quản lý Nhật Bản mang đậm nét Á Đơng, thực chất cách tổ chức quản lý không gian làm việc lưu trình tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu công việc việc loại trừ tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp giảm thiểu vơ lý quy trình Trong viết này, tác giả phân tích nét đặc sắc Kaizen đặc điểm nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, từ so sánh với đặc điểm lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn hội nhập quốc tế, đồng thời thách thức mà giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua để áp dụng thành công triết lý Kaizen Triết lý Kaizen - cội nguồn thành công doanh nghiệp Nhật Bản* lại, theo lưu trình tác nghiệp, theo trật tự làm tối đa hiệu làm việc Seisō (Shine) - Sạch sẽ: Sự dọn dẹp cách có hệ thống để giữ khu vực làm việc ngăn nắp, đảm bảo thứ xếp nơi quy định Seiketsu (Standardising) - Săn sóc: Tiêu chuẩn hóa quy trình hóa thực hành cơng việc hay hoạt động, từ người biết xác trách nhiệm Shitsuke (Sustaining) - Sẵn sàng: Giáo dục, trì cải tiến bốn nguyên tắc nêu hồn cảnh suốt q trình hoạt động doanh nghiệp Doanh nghiệp áp dụng Kaizen 5S tăng suất lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu lãng phí từ nguồn sau (Phạm Anh Tuấn, 2008): - Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy phải bán giảm giá hay bỏ dạng phế liệu - Khuyết tật: Gồm khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, bao gồm Kaizen từ tiếng Nhật kết hợp hai chữ: “Kai” có nghĩa “liên tục” “Zen” có nghĩa “cải tiến”( Phạm Anh Tuấn, 2008) Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa cải tiến liên tục hay “thay đổi” liên tục để “tốt hơn” dựa yêu cầu quản lý viết tắt 5S 5S triết lý, cách tổ chức quản lý khơng gian làm việc lưu trình tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu cơng việc việc loại trừ tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp giảm thiểu vơ lý quy trình 5S bao gồm: Seiri (Sorting) - Sàng lọc: Kiểm tra tất công cụ, nguyên liệu nhà máy, khu vực làm việc, loại bỏ thứ không cần thiết giữ thứ quan trọng Seiton (Simply or Set in Order) - Sắp xếp: Phân loại, hệ thống hóa để thứ dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả * ĐT: 84-0904515446 E-mail: dotienlong@vnu.edu.vn 262 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 sai sót giấy tờ thơng tin sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu - Tồn kho: Hậu chi phí tồn kho bảo quản cao, lãng phí khơng gian, giảm quay vòng vốn hiệu - Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, cơng sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng - Chờ đợi: Thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỡi tắc nghẽn hay luồng sản xuất hệ thống sản xuất hiệu - Thao tác thừa cơng nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm - Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ sản xuất - Ngồi lợi ích đo đếm hiệu kinh tế, vệ sinh mơi trường, an tồn lao động, Kaizen cịn mang lại lợi ích vơ hình như: niềm tự hào doanh nghiệp, thúc đẩy phát huy sáng kiến, giữ gìn kỷ luật lao động, tạo lập văn hóa doanh nghiệp lành mạnh giúp thành viên doanh nghiệp gắn bó cam kết với doanh nghiệp Kaizen - Triết lý quản lý Á Đông đặc sắc Người Nhật Bản thành công với triết lý quản lý Kaizen, nhờ đó, cơng ty Nhật Bản khơng tạo sản phẩm bền, đẹp, ưa chuộng, mà niềm tự hào ngưỡng mộ đất nước Mặt trời mọc So sánh với tư quản trị đại phương Tây, hai trọng tâm nhà quản lý cần hướng đến Hiệu (Effectiveness) - đạt vượt mục tiêu đặt - Hiệu suất (Efficiency) giảm chi phí, Kaizen cách thức đạt mục tiêu dài hạn thông qua nỗ lực bền bỉ hoạt động cụ thể chi tiết, tư quản lý cải tiến liên tục (Continuous Improvement) tiến trình hướng đến mục 263 tiêu tổ chức Tư Kaizen mang nét tinh tế, bền bỉ Thiền, lại vừa mạnh mẽ, liệt tinh thần Võ sĩ đạo, tư tưởng Á Đơng: “Đường dài vạn dặm bước chân nhỏ.” Ưu điểm rõ rệt Kaizen so với phương thức quản lý phương Tây thành công dựa chuyên toàn tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên, việc thực mục tiêu tổ chức Áp dụng Kaizen tránh tượng mâu thuẫn hiệu hiệu suất trình định nhà quản lý phương Tây phải đối mặt mục tiêu trước mắt mục tiêu lâu dài, triết lý Kaizen mang quán bền bỉ “Đạo” Một khác biệt khác so sánh Kaizen phương thức quản lý phương Tây tập trung vào cải tiến nhỏ, không nhận thấy kết ngay, bền bỉ ngày qua ngày, tương phản với tư “đổi mới” mang tính đột phá cho kết rõ ràng khung thời gian cụ thể, người, công nghệ hay cấu tổ chức Vì vậy, phương thức cải tiến liên tục Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, nâng cao sức cạnh tranh mà không gây sốc cho tổ chức Bảng trình bày điểm khác biệt Kaizen Đổi (Bảng 1): Tóm lại, Keizen cam kết đạt mục tiêu dài hạn qua hoàn thiện chi tiết hành động cụ thể toàn tiến trình sản xuất Với triết lý Kaizen, ngày mai tốt đẹp phải chu đáo, tận tâm hành động nhỏ hôm nay, hướng đến tầm nhìn dài hạn, khơng phải đánh đổi hay phiêu lưu tương lai Kaizen lúc đầu hãng xe Toyota Nhật Bản áp dụng để nâng cao lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Toyota thành cơng việc chuyển phương thức tối ưu hóa sản xuất thành phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean Production), tiếng khắp giới “đặc sản” quản lý kiểu Nhật Bản 264 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 Bảng 1: So sánh tiêu chí Kaizen Đổi TIÊU CHÍ Tính hiệu Nhịp độ Khung thời gian Mức độ thay đổi Cách tiếp cận Phạm vi liên quan Mục đích Phương pháp Đầu tư Định hướng Đánh giá KAIZEN Dài hạn, không rõ ràng Các bước nhỏ Liên tục, tăng dần Dần dần Nỗ lực tập thể Mọi người Duy trì, cải tiến Truyền thống Ít, Con người Q trình, nỗ lực ĐỔI MỚI Ngắn hạn, gây ấn tượng Bước lớn Cách quãng Đột ngột Nỗ lực cá nhân Một vài người Đột phá, xây dựng Đột phá kỹ thuật Lớn, tức thời Công nghệ, kỹ thuật Kết quả, lợi nhuận Nguồn: Phạm Anh Tuấn, 2008 Vai trò nhà lãnh đạo Áp dụng Kaizen đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Kaizen khơng địi hỏi đầu tư lớn tài chính, song lại cần cam kết nỡ lực tồn tổ chức, đặc biệt cấp lãnh đạo Cam kết người đứng đầu doanh nghiệp, với vai trò cán quản lý phịng ban, tổ, nhóm, nỡ lực tham gia nhân viên, việc triển khai cải tiến thực liên tục thành cơng doanh nghiệp Như vậy, nhà lãnh đạo không gương đầu cam kết với Kaizen, mà cịn tạo nên cam kết tồn tổ chức với việc áp dụng Kaizen Một cách khái quát, lãnh đạo hiểu tác động hay trình gây ảnh hưởng đến người khác cho người tự nguyện nhiệt tình phấn đấu đạt mục tiêu tổ chức Vai trò nhà lãnh đạo việc áp dụng Kaizen thể thông qua: Thứ nhất, lãnh đạo người chịu trách nhiệm lập kế hoạch mục tiêu tổ chức Các kế hoạch mục tiêu phải bao gồm yêu cầu liên quan tới 5S tiết kiệm, vệ sinh, tuân thủ quy trình quy phạm, nhiệm vụ phải đảm bảo phân công rõ ràng đến người Thứ hai, nhà lãnh đạo tạo lập, nuôi dưỡng phát triển giá trị văn hóa doanh nghiệp, có văn hóa Kaizen tận tâm, phối hợp nhóm cải tiến liên tục Bên cạnh đó, mỡi hành động nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí, gọn gàng ngăn nắp, tuân thủ quy định gương cho thành viên việc áp dụng Kaizen Thứ ba, phân bổ Với tư cách người nguồn lực phù đứng đầu doanh nghiệp, hợp dẫn phải dẫn dắt hướng dắt cải tiến sáng tạo thân liên tục Mọi động viên người theo cải tiến hướng tác dụng Kazuo Inamuri, khơng Người sáng lập Tập đồn trì Kyocera liên tục theo mục tiêu chung Các công ty thành công đặt vấn đề tiết giảm chi phí, tập trung vào chất lượng từ đầu thông qua chiến lược rõ ràng, giám sát nguyên lý cải tiến liên tục tổ chức thân nhà lãnh đạo, phân quyền cho nhân viên để họ chủ động thực thi mục tiêu Kaizen Một số đặc điểm lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản Để hiểu thành công doanh nghiệp Nhật Bản việc áp dụng Kaizen, cần tìm hiểu điểm đặc trưng lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, yếu tố quan trọng Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 đảm bảo thành công triết lý Kaizen Theo kết nghiên cứu Đề tài KX.03.06/06-10 PGS.TS Phùng Xuân Nhạ làm Chủ nhiệm, lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản có số điểm đặc trưng sau: Doanh nhân đất nước Sau Chiến tranh giới thứ hai, tầng lớp doanh nhân Nhật Bản với mong muốn “rửa” tiếng thấp hèn cho đất nước phát huy mạnh mẽ phẩm chất truyền thống “võ sĩ đạo” (tinh thần dân tộc, lịng u nước, tự trọng, hành động nghĩa lớn, tinh thần cầu tiến), nước học hỏi công nghệ, tri thức khoa học, kinh nghiệm quản lý, sản xuất, kinh doanh Từ đó, họ “ngộ” rằng: “Muốn phát triển kinh tế đất nước phải cơng nghiệp hóa.” Masaru Ibuka, diễn văn sáng lập cơng ty Sony năm 1946, nói: “Ta phải dùng sức mạnh cơng nghệ để góp phần vào việc phục hưng tổ quốc chúng ta.” Sáng tạo chấp nhận rủi ro Các doanh nhân Nhật xem người có khả thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi cách nhanh chóng Họ ln sáng tạo, tìm kiếm giải pháp kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường tương lai Theo khảo sát Tổ chức Tình báo Kinh tế (EIU), xếp hạng 82 kinh tế dựa vào lực sáng tạo giai đoạn 2002-2006 dự đoán thay đổi thứ hạng thời kỳ 2007-2011 cho thấy Nhật Bản quốc gia sáng tạo giới, theo sau Thụy Sĩ, Mỹ Thụy Điển Theo thống kê, tỷ lệ sản phẩm đưa thị trường công ty Sony đạt mức cao giới, bình qn mỡi ngày đưa loại sản phẩm mới, mỗi năm đưa 1.000 loại sản phẩm mới, 800 cải tiến sản phẩm có, cịn lại hoàn toàn sáng tạo Tuy phong cách làm ăn khác nhau, doanh nhân thành công Nhật Bản có nhìn mẻ, mạnh bạo, khơng chấp nhận “trói mình” ngành định Họ không ngần ngại thay đổi, sẵn sàng đương đầu với thử thách không sợ thất bại, biết tạo thành tựu kỳ 265 vĩ chuẩn bị tinh thần để chấp nhận tất khả xảy Đền đáp công ơn Người Nhật thường quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp người làm doanh nghiệp, thay quan tâm đến lợi nhuận phương Tây Tại doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải chăm lo nâng cao đời sống cho người lao động điều ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển doanh nghiệp Nó liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng suất lao động Sự thống doanh nghiệp người làm doanh nghiệp tạo cho thành viên trung thành cao Tất quan tâm đến sống cịn doanh nghiệp, dẫn đến tăng trưởng cao Bên cạnh đó, doanh nhân Nhật Bản biết ơn kính trọng khách hàng, xem khách hàng người thân, người thầy doanh nhân Phát biểu hội nghị Hiệp hội Các nhà quản lý giới, Matsushita xoay quanh chữ “nhân” để xác định: phát huy sức mạnh nội bộ, đoàn kết cao độ “Trong công ty chúng tôi, người huy,” ông Quản lý kinh doanh nói Quả thật, chuỗi trải thời nghiệm thử thách kỳ chiến tranh sai lầm sai gian khổ, khắc lầm hạt nghiệt giống thành công, Matsushita không thất bại = thành công sa thải Tadashi Yanai công nhân “Mời Công ty Fast-Retailing người ta lúc khó khăn lại sa thải người ta lúc thịnh vượng điều chấp nhận được.” Tổ chức kinh doanh động độc đáo, trọng đến chất lượng Tinh thần kinh doanh đại lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng hướng tới khách hàng Điều thể sớm phong cách đường lối kinh doanh Nhật Bản Các doanh nghiệp lớn Nhật Bản chiếm không đến 2% tổng số 266 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 doanh nghiệp, đại phận doanh nghiệp vừa nhỏ Nhưng liên kết chúng đa dạng hiệu Đó liên kết hàng ngang công ty mẹ (loại lớn) nhằm phát huy lợi tuyệt đối công ty thành viên, tăng khả cạnh tranh vào thị trường lớn, với đối thủ lớn quốc tế Nhưng mỗi công ty mẹ vô số công ty (loại vừa nhỏ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy lợi tương đối công ty thành viên, khai thác lợi tiềm thị trường chỗ, tăng lợi tuyệt đối cho công ty mẹ uyển chuyển thích nghi có biến động kinh tế Sự liên kết thấy rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết tài chính, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỡ trợ nhân Vì cộng đồng xã hội Các doanh nhân châu Á ngày ý đến bảo vệ môi trường nhiều Các vật liệu thiết bị sản xuất phải gây hại đến mơi trường người tiêu dùng chấp nhận Kazuo Inamori nỗ lực để tạo sản phẩm vật liệu chất lượng cao có lợi cho mơi trường Kazuo Inamori tiếng với hoạt động xã hội với tư cách doanh nhân thành đạt Ngay từ năm 1984, Kazuo thành lập quỹ giải thưởng Kyoto để tài trợ, tặng thưởng cho cơng trình nghiên cứu hoạt động trội lĩnh vực: công nghệ, khoa học tự nhiên, nghệ thuật triết học Đây giải thưởng danh giá Nhật Bản có tổng trị giá 1,5 triệu USD Ln học hỏi tự hồn thiện thân Học hỏi khơng ngừng ln đức tính q giá doanh nhân thành đạt Nhật Bản Họ thường tự tìm tòi nghiên cứu, học hỏi điều mẻ ứng dụng vào công việc, sống hàng ngày Konosuke Matsushita - người sáng lập tập đồn Matsushita tự nhắc nhở phải ln “ham thích học hỏi.” Bởi chúng hjk ta ham thích học hỏi, tất thứ giới thầy giáo Mỡi người đưa ý tưởng hay biết học hỏi từ người khác Nếu người lao động khơng tự học học tập người khác nỗ lực doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo phát triển kỹ giảm hiệu nhiều Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Kaizen Sau thành công từ Toyota, Kaizen 5S nhiều doanh nghiệp giới doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu áp dụng, nhiên có doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành cơng hay trì triết lý Kaizen hoạt động Thực tế xem xét giải thích thơng qua việc phân tích đặc điểm nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Trong nghiên cứu này, xem lãnh đạo doanh nghiệp phận quan trọng đội ngũ doanh nhân 3.1 Thực trạng đặc điểm lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Dưới sử dụng kết đánh giá thực trạng nhân cách doanh nhân Việt Nam từ Đề tài KX.03.06/06-10 để đặc điểm lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Theo nhóm tác giả Đề tài, nhân cách doanh nhân Việt Nam tổng hòa yếu tố hợp thành mẫu hình người doanh nhân, bao gồm đức, tài, phong cách, thể chất, cống hiến phát triển Theo đó, nhân cách doanh nhân Việt Nam tổng hợp yếu tố: Đức - Trí - Thể - Lợi Kết đánh giá thực trạng sau: Đánh giá phẩm chất Đức doanh nhân Việt Nam Đức đạo đức hay tâm người, doanh nhân Yếu tố Đức đánh giá qua 14 phẩm chất, kết đây: Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 267 Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10 Hình 1: Đánh giá tiêu chí thuộc phẩm chất Đức doanh nhân Việt Nam Đánh giá phẩm chất Trí doanh nhân Việt Nam Trí thể tinh thần kinh doanh, khả năng, mức độ tài doanh nhân Kết đánh giá thực trạng 10 phẩm chất thuộc yếu tố Trí sau: Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10 Hình 2: Đánh giá tiêu chí thuộc phẩm chất Trí doanh nhân Việt Nam Đánh giá yếu tố Thể doanh nhân Việt Nam Thể tố chất tự nhiên phù hợp với nghề nghiệp kinh doanh, bao gồm: (a) Năng khiếu, sở thích hoạt động kinh doanh; (b) dám thích mạo hiểm kinh doanh; (iii) khả tính tốn, dự trù kinh doanh Kết đánh sau: hk Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10 Hình 3: Đánh giá tiêu chí thuộc phẩm chất Thể doanh nhân Việt Nam 268 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 Đánh giá số khía cạnh yếu tố Lợi doanh nhân Việt Nam Lợi hay lợi ích mà doanh nhân thu cho thân cống hiến cho xã hội yếu tố quan trọng để đánh giá tâm, tài mỗi doanh nhân, đồng thời thể rõ nét vai trò, giá trị cộng đồng doanh nhân xã hội Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10 Hình 4: Đánh giá tiêu chí thuộc phẩm chất Lợi doanh nhân Việt Nam 3.2 Những hạn chế lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản Kết đánh giá chung thang điểm cho thấy phẩm chất lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đánh giá mức trung bình (trên thang điểm 3), số phẩm chất có kết đánh giá thấp so với mặt chung so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, điều trở thành rào cản ảnh hưởng đến hiệu áp dụng triết lý quản trị đại nói chung Kaizen nói riêng doanh nghiệp Việt Nam Các đặc điểm hạn chế đáng lưu ý lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam bao gồm: Thứ nhất, yếu tố “Dám đương đầu với rủi ro” phẩm chất trí tuệ đánh giá mức độ thấp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Điều lý giải ảnh hưởng từ nhóm nhân tố, tính cách điều kiện phát triển Đặc tính người Việt Nam thích ổn định, ưa hài hịa; tính chinh phục, giành giật kém, thay vào yên phận thủ thường Do đó, hệ thiếu khả cạnh tranh đối kháng tư thị trường tổng thể, kinh doanh nhỏ lẻ, thiếu hợp tác không dám đương đầu với rủi ro Thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam yếu lực dự báo lực hoạch định chiến lược, xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp Trao đổi với nhiều doanh nhân trẻ, nhóm điều tra Đề tài KX.03.06/06-10 nhận thấy cịn nhiều doanh nhân chưa có tầm nhìn cho doanh nghiệp mình, khơng có chiến lược cho doanh nghiệp hoạt động Nhiều doanh nghiệp hoạt động vài năm, thân doanh nhân chưa rõ tầm nhìn Phần lớn doanh nghiệp thành lập, doanh nhân trăn trở điều doanh nghiệp tồn bước phát triển Để tồn tại, mỗi doanh nhân tập trung xây dựng cho doanh nghiệp trải nghiệm Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 vài ba năm, sau thời gian họ tiếp tục nhìn lại khơng biết phải làm chưa có định hướng hoạt động rõ ràng để công ty phát triển mang tính bền vững Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam yếu “Kỹ lãnh đạo, quản lý,” trình độ quản trị cịn hạn chế khoảng cách xa với chuẩn mực thông lệ quốc tế Phần lớn nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa trải qua khóa đào tạo quản trị kinh doanh Ngay số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ cao đẳng đại học trở lên người đào tạo kiến thức quản trị doanh nghiệp Việc điều hành doanh nghiệp nhiều doanh nhân chủ yếu dựa kinh nghiệm Theo kết điều tra khảo sát VCCI, có tới 59% doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho cán quản lý Những yếu hạn chế khác lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản bao gồm: sống giản dị gương mẫu lành mạnh: phổ biến tâm lý hưởng thụ sớm, muốn thể thân; ý thức đóng góp tài sản: mức độ hiến tặng tài sản thấp; chưa quan tâm chi phí cho phúc lợi an sinh xã hội đời sống nhân viên, chưa ý đầu tư cho phát triển văn hóa tổ chức riêng định hướng phục vụ khách hàng kém; doanh nghiệp hoạt động manh mún, thiếu tính liên kết, chưa phát huy vai trò hiệp hội 3.3 Giải pháp nâng cao hiệu áp dụng Kaizen doanh nghiệp Việt Nam Để áp dụng thành công triết lý phương pháp quản lý tiên tiến, có Kaizen, triết lý góp phần đem lại thành công vinh quang cho doanh nghiệp Nhật Bản nhiều doanh nghiệp tiếng giới, đòi hỏi nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trước hết phải tự hồn thiện mình, vượt qua thách thức hạn chế nội nêu Đó suy nghĩ ước mơ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, ơng Nguyễn Văn Hồng -Giám đốc Kinh doanh 269 VTC1, đội ngũ doanh nhân trí tuệ giai đoạn hội nhập: “Doanh nhân trí tuệ lớp doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp nhận thách thức, dám đón nhận rủi ro Họ biết dự báo tình hình, thời cuộc, đấu tranh với bản thân vượt qua đối thủ cạnh tranh giải pháp thị trường sáng tạo Một hệ doanh nhân trẻ Việt Nam giải việc khoa học giảm dần phụ thuộc cảm tính cá nhân Một lớp doanh nhân nhạy cảm với nhu cầu sống, thấu hiểu nhu cầu đáp ứng cho nhu cầu Trí tuệ giúp doanh nhân nhạy bén hơn, động hơn, đại Những kỹ kinh doanh hình thành dễ dàng hơn, giúp cho cơng việc thuận lợi Cộng thêm vào tính liệt tồn doanh nghiệp thị trường giới, lúc Việt Nam có thương hiệu tồn cầu, cơng ty tồn cầu.” Song song với q trình hồn thiện lực lãnh đạo, xin đề xuất ba giải pháp trước mắt giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiệu triết lý Kaizen, bao gồm: Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phải chuyển từ phong cách “chỉ đạo” chiến lược sang nhà lãnh đạo “nhập thế.” Trong thực tiễn quản trị, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thường cho đứng vị trí cao, tách biệt với hoạt động thường nhật để đạo kiểm soát hoạt động doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo ngày tỏ hiệu quả, việc tách biệt khỏi hoạt động làm cho nhà lãnh đạo thiếu thơng tin cập nhật q trình định Hơn nữa, lúc nhà lãnh đạo sáng suốt để dự đoán xảy tương lai Bởi vậy, lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “chỉ tay” - đạo sang phong cách “bắt tay” vào công việc, sát hiệu đầu công việc cụ thể Nói ngắn gọn, nhà lãnh đạo chuyển từ lãnh đạo “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp “Làm” tốt công việc cụ thể Chia sẻ mục tiêu tầm nhìn tồn tổ chức: Doanh nghiệp khơng thể có tương lai 270 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 262-270 không hướng đến tương lai với mục tiêu thống Một tầm nhìn dài hạn tạo hứng khởi cho thành viên, đồng thời tạo nên quán hành động người phận toàn tổ chức Nếu khơng trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp hoạt động cách vá víu trước thay đổi môi trường kinh doanh Câu chuyện Matsushita kể lại rằng, cơng ty cịn giai đoạn khó khăn, lại bối cảnh khủng hoảng kinh tế mà người khơng tìm thấy vị Chủ tịch đâu Sau tuần, người ta thấy vị Chủ tịch hốc hác từ nhà kho Mọi người xúm lại hỏi: “Đang lúc nước sôi lửa bỏng mà ông lại trốn đâu thế?”, “Tôi ngồi nhà kho để suy nghĩ tầm nhìn công ty 250 năm nữa!” - vị Chủ tịch trả lời Tạo cam kết toàn tổ chức: Một nhà lãnh đạo khơng thể kéo hay ép tổ chức thực thi triết lý quản lý Áp dụng triết lý Kaizen hay phương pháp quản trị đại đòi hỏi thấu hiểu nguyên tắc, mục tiêu phương thức thực tất thành viên tổ chức Vì vậy, doanh nghiệp cần ý thức đào tạo cho nhân viên đội ngũ cán quản lý cách đầu tư cần thiết khôn ngoan Bởi vì, có am hiểu tự tin người thực hóa mục tiêu quản lý Bên cạnh sách đánh giá đãi ngộ hợp lý kèm để tạo động lực cho thành viên công ty Tài liệu tham khảo [1] PGS.TS Phùng Xuân Nhạ (Chủ nhiệm đề tài) (2010), Báo cáo đề tài: Nhân cách doanh nhân văn hóa kinh doanh Việt Nam tiến trình đổi hội nhập quốc tế, Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX.03.06/06-10 [2] Phạm Anh Tuấn, “Triết lý quản lý Kaizen,” Tạp chí Nhà quản lý, 10/2008 [3] Mạnh Linh (2005), Những phương pháp quản lý theo phong cách Nhật Bản, NXB Văn hóa - Thơng tin [4] Nguyễn Quốc Tuấn, Trương Hồng Trình Lê Thị Minh Hằng (2007), Quản trị chất lượng tồn diện, NXB Tài [5] Dinna Louise C Dayao (2007), Trí tuệ kinh doanh châu Á, NXB Lao động [6] http://www.vcci.com.vn/vcci/tin-vcci/xay-dung111oi-ngu-doanh-nhan-viet-nam-trong-tinh-hinhmoi Kaizen philosophy and business leaders Do Tien Long School of Business, University of Economics and Business, Vietnam National University, Hanoi, 144 Xuan Thuy, Cau Giay, Hanoi, Vietnam Abstract: 5S is a Japanese philosophy of management with bold Asian essence It is actually the ways to organize and manage the working space and the operation process aiming to improve the effectiveness of the performance via waste elimination, operation improvement and minimization of illogical characteristics of the process The papers examined the features of Kaizen and the characteristics of Japanese business leaders and then compare with those of Vietnamese counterparts in the context of international integration In addition, the papers pointed out certain challenges that Vietnamese business leaders need to overcome if they want to apply the Kaizen philosophy successfully  ... lực lãnh đạo, xin đề xuất ba giải pháp trước mắt giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiệu triết lý Kaizen, bao gồm: Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp. .. nhân Việt Nam 3.2 Những hạn chế lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản Kết đánh giá chung thang điểm cho thấy phẩm chất lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đánh giá mức... phương pháp quản lý tiên tiến, có Kaizen, triết lý góp phần đem lại thành cơng vinh quang cho doanh nghiệp Nhật Bản nhiều doanh nghiệp tiếng giới, đòi hỏi nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trước