Quản lý nhân lực tại trường đại học hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẶNG THỊ VIỆT HẠNH QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẶNG THỊ VIỆT HẠNH QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Trần Đức Hiệp XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN PGS.TS Trần Đức Hiệp GS.TS Phan Huy Đƣờng Hà Nội - 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Quản lý nhân lực Ngân Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam” kết nghiên cứu dƣới hƣớng dẫn PGS.TS Trần Đức Hiệp Những ý kiến, nhận định khoa học ngƣời khác đƣợc ghi xuất xứ đầy đủ Tôi xin chịu trách nhiệm hồn tồn tính trung thực, chuẩn xác nội dụng luận văn Hà Nội, ngày 26 tháng 05 năm 2016 Tác giả Đặng Thị Việt Hạnh LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Ngân Hàng TMCP Hàng Hải – Chi nhánh Cầu Giấy, tạo điều kiện, giúp đỡ tơi đƣợc tham gia khóa đào tạo thạc sĩ hồn thành luận văn Tơi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Khoa Kinh tế trị, trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội quý thầy, cô tận tình giảng dạy, giúp đỡ, dẫn cho tơi suốt q trình học tập Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc PGS.TS Trần Đức Hiệp, ngƣời tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ cho tơi suốt q trình hình thành, triển khai nghiên cứu hoàn chỉnh luận văn Xin chân thành cảm ơn bạn đồng nghiệp ngƣời nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi đóng góp nhiều ý kiến quý báu trình nghiên cứu thực tế đề tài khoa học Mặc dù có nhiều cố gắng, song luận văn chắn khơng thể tránh khỏi thiếu sót hạn chế Rất mong nhận đƣợc cảm thông, ý kiến đóng góp q báu q thầy bạn đồng nghiệp Hà Nội, ngày26 tháng 05 năm 2016 Tác giả Đặng Thị Việt Hạnh MỤC LỤC TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ i DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC SỞ ĐỒ iii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN & THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2 Khái quát Quản lý nhân lực ngân hàng Thƣơng ma ̣i 10 1.2.1 Khái niệm 10 1.2.2 Các hình thức và nội dung quản lý nhân lực NHTM nói chung 11 1.2.3 Vai trò quản lý nhân lực phát triển chung Ngân hàng Thương mại 17 1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản lý nhân lực NHTM 19 1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực số NHTM nƣớc học cho Ngân hàng TMCP Hàng Hải Viêṭ Nam 22 1.3.1 Kinh nghiệm quản lý số NHTM nước 22 1.3.2 Một số học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho Ngân Hàng TMCP Hàng Hải_Chi nhánh Cầu Giấy 25 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27 2.1 Các nguồn thu thập số liệu 27 2.2 Các phƣơng pháp nghiên cứu xử lý số liệu 27 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 30 3.1 Khái quát Ngân hàng Hàng hải – Chi nhánh Cầu Giấy 30 3.1.1 Sự hình thành phát triển 30 3.1.2 Chức nhiệm vụ 31 3.1.3 Cơ cấu tổ chức Bộ máy 32 3.1.4 Đội ngũ nhân 34 3.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Hàng Hải Viê ̣t Nam – Chi nhánh Cầu Giấy 42 3.2 Thực trạng việc quản lý nhân lực Ngân hàng TMCP Hàng Hải – Chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2008 - 2015 43 3.2.1 Công tác kế hoạch nhân lực 43 3.2.2 Công tác tuyển dụng 44 3.2.3 Công tác đào tạo phát triển cán nguồn 58 3.2.4 Công tác đánh giá hiệu lao động 63 3.2.5 Các sách đãi ngộ 65 3.3 Đánh giá thực trạng Công tác quản lý Nhân lực Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chính nhánh Cầu Giấy từ 2008 - 2015 67 3.3.1 Kết hoạt động Quản lý Nhân lực chi nhánh Cầu Giấy 67 3.3.2 Hạn chế Nguyên Nhân 69 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI – CN CẦU GIẤY 73 4.1 Định hƣớng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Ngân hàng TMCP Hàng hải – Chi nhánh Cầu Giấy 73 4.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý Nhân lực Ngân hành TMCP Hàng Hải - Chi nhánh Cầu Giấy 76 4.2.1 Bổ sung chức nhiệm vụ cho việc quản lý nhân lực nhằ m nâng cao Chấ t lượng Quản lý nhân lực 76 4.2.2 Hồn thiện mơ tả vị trí việc làm cho phận 78 4.2.3 Đổi công tác tuyển dụng 80 4.2.4 Nâng cao kiểm soát đánh giá hiệu lao động 87 4.2.5 Đổi công tác đào tạo phát triển nhân lực 88 4.2.6 Bổ sung sách thu giữ nhân chất lượng cao 92 4.3 Các kiến nghị NHNN NHTM 92 KẾT LUẬN 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TT Ký Hiệu Nghĩa CB Cán CBNV Cán nhân viên CN Chi nhánh NH Ngân hàng QLNL Quản lý nhân lực VN Việt Nam i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Bảng 3.1 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2007 đến 2015 35 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2007 đến 2015 36 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo vị trí từ năm 2007 đến 2015 37 Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2007 đến 2015 38 Bảng 3.6 Bảng 3.7 Chun ngành đào tạo theo phịng chun mơn 40 Bảng 3.8 Tỷ lệ chuyên môn tiếng Anh từ năm 2007 đến 2015 41 Bảng 3.9 Tổng hợp tình trạng sức khỏe từ 2007 đến 2015 42 10 Bảng 3.10 Kết hoạt động từ 2008 – 2015 11 Bảng 3.11 12 Bảng 3.12 13 Bảng 3.13 14 Bảng 3.14 15 Bảng 3.15 Bảng tổng hợp số lƣợng nhân Chi nhánh Cầ u Giấ y từ năm 2007 đến 2015 Cơ cấu lao động chuyên nghành đào tạo từ năm 2007 đến 2015 Số liê ̣u tổ ng hợp số lƣợng nhân Chi nhánh theo năm Bảng Tổng hợp lƣợng hồ sơ thi tuyể n từ năm 2008 đến năm 2015 Bảng tổng hợp tuyể n vào và nghỉ viê ̣c từ năm 2008 đến 2015 Bảng kết đào tạo CBNV Chi nhánh từ năm 2008 đến 2015 tổng hợp kết đánh giá hiệu công việc từ 2008 đến 2015 ii Trang 34 39 43 56 57 57 63 65 DANH MỤC SỞ ĐỒ STT Sơ đồ Sơ đồ 3.1 Nội dung Tổ chức máy Chi nhánh Maritime Bank Cầu Giấy iii Trang 32 Những ngƣời xin việc ln có kỳ vọng thỏa mãn cơng việc Nếu Ngân hàng làm cho ngƣời lao động thất vọng họ khơng có đầy đủ thơng tin cơng việc gây nhiều bất lợi cho ngƣời đến nhận cơng việc Do để tạo điều kiện cho ngƣời xin việc đƣa định cuối việc làm Chi nhánh Cầu Giấy cho ứng viên tham quan nghe giải thích đầy đủ cơng việc mà sau đƣợc tuyển dụng họ phải làm Điều giúp cho ngƣời lao động biết đƣợc cách chi tiết công việc nhƣ: mức độ phức tạp cơng việc, tình hình thu nhập, thoả mãn công việc Các điều kiện làm việc khác Qua ngƣời tham gia dự tuyển nắm đƣợc họ phải thực tƣơng lai để khỏi phải ngỡ ngàng gặp điều không phù hợp với suy nghĩ họ Bước 8: Ra định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau thực đầy đủ bƣớc thông tin tuyển dụng đảm bảo theo yêu cầu tuyển chọn đề hội đồng tuyển chọn định tuyển dụng ngƣời xin việc Cơ sở việc định dựa vào phƣơng pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần theo kết đánh vấn trắc nghiệm Cần có phân tích đánh giá hiệu cơng việc tuyển dụng Quản lý nhân lực Khi phân tích hiệu hoạt động tuyển dụng cần thu thập thông tin sau : + Chi phí cho hoạt động tuyển dụng chi phí cho lần tuyển Chi phí bao gồm tất khoản liên quan đến tuyển dụng nhƣ chi phí thuế dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v… + Số lƣợng chất lƣợng hồ sơ xin tuyển + Hệ số số nhân viên tuyển số đo đƣợc đề nghị tuyển 86 + Số lƣợng ứng viên chấp nhận số lƣợng ứng viên từ chối chấp nhận công việc mức lƣơng định + Kết thực công việc nhân viên đƣợc tuyển + Số lƣợng nhân viên bỏ việc + Nên lƣu ý phân tích hiệu nguồn tuyển dụng khác (quảng cáo giới thiệu nhân viên Chi nhánh, thông qua trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trƣờng đại học, v.v…) Mỗi nguồn tuyển chọn thƣờng có kết khác mức độ thành công ứng viên chi phí tuyển nhân viên Những phân tích nhƣ giúp cho Chi nhánh đề sách biện pháp tƣơng ứng nâng cao hoạt động hiệu tuyển dụng tƣơng lai 4.2.4 Nâng cao kiểm soát đánh giá hiệu lao động Đánh giá thành tích chủ chốt quản lý nhân lực tổ chức có khuynh hƣớng đạt đƣợc hành vi mà đánh giá tƣởng thƣởng Vì lý này, mục tiêu chiến lƣợc đƣợc xác lập, điều quan trọng thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắn hành vi cần thiết nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc Phƣơng pháp đánh giá khác với chiến lƣợc tổ chức Trong nghiên cứu gần Ngân hàng, hệ thống đánh giá ngân hàng trọng nhiều vào kết phƣơng pháp để đạt đƣợc kết Hơn nữa, đánh giá nhóm đƣợc coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân đổi tiêu thức nhằm đánh giá khả chấp nhận rủi ro đƣợc đề cao Sự hợp tác, khả tham gia nhân viên trình đánh giá đƣợc đề cao nhiều Ngân hàng khác - Có thể đánh giá hiệu công việc theo phƣơng pháp vấn cụ thể nhƣ sau: + Phỏng vấn thu nhập thơng tin phân tích cơng việc thực 87 trực tiếp với cá nhân, với nhóm nhân viên thực công việc với cán thực phụ trách cơng việc + Phƣơng pháp đƣợc sử dụng hữu hiệu mục đích cơng việc xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá lực thực công viêc nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo xác định giá trị công việc + Phỏng vấn cho phép phát nhiều thông tin hoạt động mối quan hệ quan trọng phân tích cơng việc mà phƣơng pháp khác khơng thể tìm Đồng thời vấn cho ta hội để giải thích yêu cầu chức công việc + Nhƣợc điểm chủ yếu vấn phân tích cơng việc ngƣời bị vấn cung cấp thơng tin sai lệch không muốn trả lời đầy đủ câu hỏi ngƣời vấn + Nhân viên thƣờng cảm thấy việc phân tích cơng việc đƣợc sử dụng nhƣ mở đầu để thay đổi cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao đinh mức, v.v họ thƣờng có xu hƣớng muốn đề cao trách nhiệm khó khăn cơng việc mình: ngƣợc lại, giảm thấp mức độ tầm quan trọng công việc ngƣời khác + Thêm vào đó, vấn địi hỏi cán thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với nhân viên 4.2.5 Đổi công tác đào tạo phát triển nhân lực Đội ngũ Quản lý Nhân lực phải đƣợc nâng cấp số lƣợng trình độ để nắm vững việc đào tạo nâng cao lực chuyên môn kỹ thuật cho tất lao động Chi nhánh Cầu Giấy khâu quan trọng nối liền trình tuyển dụng với trình sử dụng lao động có hiệu Kinh nghiệm thực tế Ngân hàng thành công phát triển cho thấy Ngân hàng trọng tới đào tạo huấn luyện nhân viên, Ngân hàng có nhiều hội thành công kinh doanh 88 Mục tiêu chung việc đổi đào tạo phát triên nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu Chi nhánh Cầu Giấy, thông qua việc giúp ngƣời lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác hơn, động làm việc tốt hơn, nhƣ nâng cao khả thích ứng họ tƣơng lai Xác định nhu cầu đào tạo Công tác đào tạo huấn luyện phải giúp ích cho việc thực mục tiêu Ngân hàng, hay nói cách khác khơng có khác biệt mục tiêu Chi nhánh với mục tiêu việc đào tạo nhân viên Chính nhu cầu đào tạo nhân viên đƣợc xem xét nhu cầu thân Ngân hàng Để xác định nhu cầu đào tạo, Ngân hàng cần phải trả lời đƣợc câu hỏi: + Thách thức môi trƣờng kinh doanh đặt cho doanh nghiệp ngắn hạn dài hạn ? + Nhân viên Ngân hàng có khả đáp ứng đến đâu đòi hỏi Thị trƣờng? + Nhân viên Ngân hàng cịn thiếu để thực chiến lƣợc Ngân hàng ? Nhu cầu đào tạo định phƣơng pháp đào tạo Khơng có chƣơng trình hay phƣơng thức phù hợp với nhu cầu Các chƣơng trình đào tạo đƣợc chọn lựa sở dung hoà mong muốn cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, hiệu kinh doanh đƣợc đƣa làm tiêu chí ảnh hƣởng có tính định Nhiều thất bại cơng tác phát triển nhân lực nhiều Ngân hàng chƣa trọng đến hiệu đào tạo, không đánh giá đƣợc tác động việc đào tạo tới trình thực nhiệm vụ nhân viên 89 Các Phương pháp đào tạo cần áp dụng - Đào tạo nơi làm việc Đào tạo nơi làm việc hình thức đào tạo học viên cách thức thực công việc q trình làm việc Thơng thƣờng tất ngƣời, từ nhân viên thƣ ký hành đến giám đốc nhiều nhận đƣợc đào tạo nơi làm việc họ tham gia thực công việc Ngân hàng Đa số hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi thiết thực để đào tạo nhân viên kỹ phù hợp cần thiết cho việc thực công việc Việc đào tạo thƣờng xuyên nhân viên lành nghề giảng viên hƣớng dẫn thực Các dạng đạo tạo nơi làm việc: + Kèm cặp hƣớng dẫn chỗ: Đây hình thức phổ biến Cách thức tổ chức đơn giản học viên quan sát, ghi nhớ, học tập làm theo giảng viên Thƣờng đƣợc áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên dịch vụ khách hàng đào tạo trợ lý giám đốc thành vị trí cấp cao Ngân hàng + Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên thƣờng thực tập viên quản trị, đƣợc ln phiên chuyển từ cơng việc phịng ban sang cơng việc phịng ban khác - Đào tạo Chỉ dẫn Đào tạo dẫn liệt kê công việc nhân viên, bƣớc với điểm then chốt thực nhằm hƣớng dẫn nhân viên cách làm theo bƣớc Trong bƣớc cần rõ cần phải làm với điểm then chốt, cách thức thực cần thực nhƣ - Đào tạo Bài giảng Đào tạo theo phƣơng pháp giảng học viên đƣợc nghe lý thuyết trƣớc thực bƣớc thực hành 90 - Ƣu điểm phƣơng pháp nhanh chóng đơn giản cung cấp kiến thức cho nhóm lớn học viên Các tài liệu in ấn nhƣ sách vở, sổ tay thƣờng đƣợc sử dụng phƣơng pháp đào tạo gây tốn Phƣơng pháp đào tạo theo giảng đƣợc sử dụng nhƣ phần chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc phối hợp với phần yêu cầu thực hành kỹ Phƣơng pháp đào tạo theo giảng thƣờng đƣợc áp dụng việc đào tạo vị trí tƣơng đối phức tạp thời gian đào tạo lâu - Đào tạo nghe nhìn Đào tạo theo phƣơng pháp nghe nhìn cung cấp thông tin cho học viên kỹ thuật nghe nhìn nhƣ phim băng hình, radio Phƣơng pháp đào tạo có hiệu đƣợc áp dụng rộng rãi trƣờng hợp sau đây: Khi cần thiết phải minh họa cách thức thực phần công việc khác không phụ thuộc vào trình tự thời gian Khi cần phải minh họa cho việc tƣợng khó diễn tả đơn lời nói giảng Khi trình đào tạo thực phạm vi rộng tốn cho việc chuyển học viên từ địa điểm sang địa điểm khác - Đào tạo theo chuyên đề Phƣơng pháp đào tạo theo chuyên đề phƣơng pháp giảng dạy cách có hệ thống kỹ thực công việc bao gồm: Đề câu hỏi, kiện, vấn đề cho học viên Yêu cầu học viên trả lời Cho biết thông tin nhận xét mức độ chuẩn xác câu trả lời học viên Ƣu điểm phƣơng pháp này: 91 Làm giảm thời gian đào tạo thuận lợi cho học viên cho phép học viên đƣợc học theo tốc độ nhanh, cung cấp thông tin phản hồi làm giảm lỗi trục trặc trình học tập Nhƣợc điểm phƣơng pháp này: Tốn thiếu kiến thức tổng hợp 4.2.6 Bổ sung sách thu giữ nhân chất lượng cao Trong môi trƣờng lam việc Doanh nghiệp đặc biệt ngành ngân hàng phải có sách nhằm thu hút chân giữ nhân chất lƣợng cao thơng qua hai vấn đề Thu nhập Chất lƣợng môi trƣờng làm việc để kích thích thu hút nhân gắn bó cống hiến, nhiên Tại Chi nhánh Cầu Giấy nội dung khơng có quy trình quản lý nhân lực, cần phải cập nhật bổ sung số nội dung sau đây: 4.2.6.1 Chính sách kích thích vật chất: Kích thích vật chất động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu kinh doanh công tác a) Kích thích nhân viên làm việc theo sản phẩm Áp dụng hệ thống trả lƣơng theo sản phẩm hình thức kích thích vật chất có từ lâu đƣợc sử dụng rộng rãi, có hiệu cao Nó gắn thu nhập nhân viên với kết sản xuất, lao động trực tiếp họ Nhân viên sức học tập văn hố, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến tìm biện pháp để nâng cao suất lao động Trả lƣơng theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái nhân viên Ngân hàng Trả lƣơng theo sản phẩm đƣợc thực theo nhiều dạng khác Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân Đƣợc áp đụng Nhân viên trực tiếp, mang tính chất tƣơng đối độc lập, định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm cách cụ thể, riêng biệt, áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn đơn giá tiền lƣơng phù hợp 92 Trả lương theo sản phẩm nhóm Áp dụng cơng việc cần nhóm ngƣời phối hợp thực nhƣ đội ngũ kinh doanh thẻ lực lƣợng dịch vụ khách hàng trƣờng hợp cơng việc đa dạng lặp lại nguyên tắc tiến hành định mức lao động sở khoa học nhƣng thực tế thƣờng dựa sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lƣơng cho nhóm Trƣờng hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm đơn giá tiền lƣơng cho nhóm Trả lương theo sản phẩm gián tiếp Áp dụng trả lƣơng cho vị trí nhƣ nguồn vốn, thẩm định, kế tốn tài chính, cơng việc của họ có ảnh hƣởng nhiều đến kết lao động phận lại Ngân hàng b) Kích thích theo kết kinh doanh Chi nhánh Kích thích chung theo kết kinh doanh Chi nhánh đƣợc áp dụng chung cho tất nhân viên Chi nhánh Hình thức giúp cho nhân viên hiểu đƣợc mối quan hệ lợi ích cá nhân với kết chung Ngân hàng Hệ thống kích thích theo kết kinh doanh Chi nhánh đƣợc chia làm loại sau: Thƣởng theo suất, chất lƣợng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên… Các hình thức thƣởng theo suất chất lƣợng: Thƣởng theo suất chất lƣợng trọng đến đóng góp nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh cụ thể khoảng thời gian ngắn c) Mơ hình thưởng tiết kiệm thời gian: Xuất phát từ quan điểm cho nhân viên trực tiếp gián tiếp tham gia vào trình tạo sản phẩm, họ cần đƣợc khuyến khích, khen thƣởng kết cuối Ngân hàng tốt Mô hình có điểm tƣơng tự nhƣ cách trả lƣơng theo sản phẩm, nhƣng 93 hệ thống tiêu chuẩn khen thƣởng đƣợc áp dụng chung cho nhân viên Ngân hàng Trên sở tính tốn chuẩn để thực cơng việc, lợi ích đem lại tiết kiệm thời gian thực công việc đƣợc chia cho bên toàn nhân viên, bên doanh nghiệp d) Chia lời Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt gắn bó với Ngân hàng, nhiều Ngân hàng áp dụng kế hoạch chia phần lợi nhuận cho nhân viên Nhƣ ngồi tiền lƣơng, thƣởng hàng tháng, nhân viên cịn đƣợc chia thêm phần lợi nhuận Trên thực tế có kiểu chia lời phổ biến: + Chia lời trả tiền hàng năm q sau tốn + Chia lời cho nhân viên dƣới dạng phiếu tín dụng trả cho nhân viên họ không làm việc cho Ngân hàng nữa,về hƣu, khơng cịn khả lao động, chết e) Bán cổ phần cho nhân viên Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tƣơng tự nhƣ việc chia lời Lợi ích kích thích nhân viên khơng mức độ vật chất mà thực động viên họ qua việc cho họ sở hữu phần Ngân hàng f) Trợ cấp khoản thu nhập thêm khác: Trợ cấp khoản thu nhập thêm khác bao gồm nhiều loại nhƣ: Trả lƣơng thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……ở mức độ định, qui định bắt buộc, nhƣng vận dụng qui định Ngân hàng khác khác Lợi ích mang lại từ khoản trợ cấp thu nhập thêm khác có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc gắn bó lâu dài với Ngân hàng 94 4.2.6.2 Chính sách kích thích tinh thần: Lợi ích vật chất giữ vai trị đặc biệt quan trọng việc kích thích nhân viên làm việc Tuy nhiên kích thích tinh thần có vai trị lớn, đơi thay kích thích vật chất, nhằm thoả mãn nhu cầu động ngày cao nhân viên Dƣới vấn đề để kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu làm việc mà Chi nhánh Cầu giấy cần bổ sung vào sách cơng tác quản lý nhân lực nâng cao chất lƣợng thời gian làm việc: Nâng cao chất lƣợng thời gian làm việc thể mức độ thoả mãn nhu cầu cá nhân quan trọng làm việc Chi nhánh Bao gồm nội dung: + Đƣợc quan tâm, đối xử bình đẳng + Có hội nhƣ phát triển nghề nghiệp + Đƣợc tham gia tích cực vào định có liên quan đến cá nhân + Đƣợc ghi nhận thƣởng có thành tích + Mơi trƣờng làm việc lành mạnh, an tồn + Lƣơng đƣợc trả tƣơng xứng, công 4.3 Các kiến nghị Ngân hàng Nhà nƣớc Ngân hàng TMCP Đối với Ngân hàng Ngân hàng Nhà nước - Ngân hàng Nhà nƣớc cần tăng cƣờng hỗ trợ hệ thống pháp lý, giúp đỡ chuyên môn cho Ngân hàng TMCP công tác quản lý Nhân lực Tạo điều kiện cho NHTM có quy chế hoạt động thơng thống, tạo điều kiện giúp đỡ số chuyên gia bồi dƣỡng, nâng cao trình độ nhƣ kinh nghiệm cho đội ngũ cán trẻ song song cần xây dựng khung pháp lý, mơ hình tổ chức, đạo đức cơng việc Ngân hàng nhƣ tƣ vấn củng cố lại cấu tổ chức máy phù hợp nhằm nâng cao hiệu công việc kinh doanh 95 Tạo điều kiện cho NHTM tham gia khóa học cơng tác đại hóa cơng nghệ Ngân hàng, xây dựng sách, nhân cho NHTM dài hạn, thúc đẩy việc nâng cao trình độ nhân viên Ngân hàng để theo kịp phát triển KHKT nhƣ phát triển kinh tế giới - Ngân hàng Nhà nƣớc sớm ban hành chƣơng trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu hệ thống quản lý nhân lực tạo điều kiện cho NHTM có làm việc với tổ chức đào tạo chuyên nghiệp để tự tổ chức đào tạo Đối với Ngân hàng Ngân hàng TMCP - Hội sở cần quan tâm nỗ lực công việc CBNV để họ an tâm phát huy hết khả công việc - Tổ chức Hội nghị phát triển nghề nghiệp nhƣ lớp đào tạo dành cho CBNV giúp họ hiểu rõ thêm chuyên môn nhƣ hội phát triển - Thƣờng xuyên rà sốt cơng tác Quản lý Nhân lực Cần tiếp tục phát huy với mặt tích cực đạt đƣợc, cần khắc phục triệt để với hạn chế tồn để nhân viên phát triển toàn diện để đạt hiệu cao trình hoạt động kinh doanh - Quan tâm thêm cho công tác đào tạo đánh giá hiệu sau đào tạo để tiện cho việc đánh giá nhân viên tạo sở cho việc quy hoạch nhân viên sau Hội sở định kỳ xem xét tăng thêm lƣơng cho cán nhân viên cho phận quản lý nhân lực cho phù hợp với mặt chung thị trƣờng 96 KẾT LUẬN - Với chức Quản lý Nhân lực tạo tiền đề thực mục tiêu kế hoạch lập hoạt động Quản lý nhân lực nhƣ hoạt động kinh doanh - Tác giả tiến hành phân tích thực trạng quản lý nhân lực Ngân Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – CN Cầu Giấy giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2015 - Nhìn chung đặc điểm cấu đội ngũ nhân lực tƣơng đối trẻ đầy nhiệt huyết lực lƣợng nòng cốt hoạt động kinh doanh CN nói ƣu điểm trội lĩnh vực Ngành tài chi nhánh - Tuy nhiên nhiều hạn chế công tác quản lý nhân lực chi nhánh dẫn đến chi nhánh Cầu Giấy chƣa thể phát huy hết đƣợc tiềm nhân lực nhƣ là: + Chức nhiê ̣m vụ cho đội ngũ Quản lý Nhân lực chưa ro.̃ + Bản mô tả vị trí việc làm chưa hồn thiện + Cầ n đổ i mới công tác tuyển dụng + Công tác kiểm soát đánh giá công việc Quản lý nhân lực chưa tốt Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa nghiên cứu áp dụng cách khoa học + Các sách thu hút nhân tài không theo kịp với xu - Ban giám đốc Chi nhánh Cầu Giấy cần quan tâm đầu tƣ tin tƣởng giao việc nhiều cho phận Quản lý nhân lực hầu hết vai trị phận từ cơng tác kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, thu hút….để nâng cao phát huy vai trò đội ngũ này, trực tiếp phát triển đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao Chi nhánh, đặc biệt trọng 97 giải pháp nhƣ + Bổ sung chức nhiê ̣m vụ cho đội ngũ quản lý nhân lực nhằm nâng cao chấ t lượng quản lý nhân lực + Tổ chức xây dựng và hoàn thiê ̣n bản mô tả vi ̣ trí viê ̣c làm cho từng bộ phận đảm bảo công tác đánh giá hiê ̣u quả công viê ̣c được chính xa.́ c + Đổi mới công tác , quy trình tuyển dụng phù hợp với xu ngày phát triển thị trường nhân lực +Nâng cao công tác kiểm soát đánh giá hiê ̣u quả lao đợng nh ằm có những điề u chỉnh ki ̣p thời quản lý + Đổi công tác đào tạo phát triển nhân lực + Cập nhật, điề u chỉnh, bổ sung ki ̣p thời các chính thu hút và giữ chân nhân tài - Hƣớng tới kinh tế hội nhập tất mong muốn thay đổi để tốt lên, nhân lực yếu tố quan trọng đầu đội ngũ Quản lý nhân lực, phải nhận thức rõ đƣợc chức quyền hạn trách nhiệm để xứng đáng “cánh tay phải” phát triển thịnh vƣợng Chi nhánh 98 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Brian Tracy, 2010 Bí tuyển dụng đãi ngộ người tài TP HCM: NXB Tổng hợp Bùi Anh Tuấn Phạm Thúy Hƣơng, giáo trìnhHành vi tổ chức, năm 2013 nhà xuất Đại học kinh tế quốc dân Nguyễn Vân Điềm và Nguyễ n Ngo ̣c Quân , 2007 Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội: nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân Đình Phúc Khánh Linh, Quản lý Nhân , năm 2012 nhà xuất Tài phát hành Nguyễn Thi ̣Thu Hƣơng, 2011 Tương lai nghề Quản trị nhân Hà Nội: nhà xuất Thời đại phát hành Bùi Văn Nhơn , 2006 giáo trình Quản lý nguồn nhân lực xã hội nhà xuấ t bản Tƣ pháp phát hành John M Ivancevich, 2011 Quản trị nguồn nhân lực TP HCM: nhà xuất TP HCM James L Gibson, 2011 Tổ chức, hành vi, cấu, quy trình, nhà xuất Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, 2008, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 Báo cáo kết kinh doanh Hà Nội 10 Ngân hàng TMCP Hàng Hải – Chi nhánh Cầu Giấy, 2010-2014 Các nguồn thông tin tổng hợp tổng hợp từ Phịng Hành Tổng hợp Hà Nội 11 Ngân Hàng TMCP Hàng Hải, 2010 Quy chế tổ chức bộ máy Hà Nội 12 Ngân Hàng TMCP Hàng Ha,̉ i2014 Quy chế, hướng dẫn đánh giá cán bộ , bổ nhiê ̣m, miễn nhiê ̣m, tuyển dụng, chi trả lương, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo bồ i dưỡng ̣ thố ng Ngân hàng TMCP Hàng Hải VN Hà Nội 13 Ngân Hàng TMCP Hàng Hải , 2010 Sơ đồ tổ chứ c bộ máy Ngân hàng TMCP Hàng Hải VN Hà Nội 99 14 Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự, nhà xuất Lao động xã hội 15 Quốc hội, 1997 Luật NHNN Viê ̣t Nam Hà Nội 16 Quốc hội, 2005 Luật lao động Hà Nội 17 Wiliam J Rothwell, 2015 Tối đa hóa lực Nhân viên Hà Nội: nhà xuất Lao động xã hội 100 ...ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẶNG THỊ VIỆT HẠNH QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦU GIẤY Chuyên ngành: Quản lý kinh tế... thức và nội dung quản lý nhân lực NHTM nói chung 11 1.2.3 Vai trò quản lý nhân lực phát triển chung Ngân hàng Thương mại 17 1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản lý nhân lực NHTM... Ngân hàng nói riêng kinh tế xã hội nói chung 11 1.2.2.2 Nội dung quản lý nhân lực NHTM Hiện NHTM quản lý nhân lực theo nội dung sau Một là: Công tác lập kế hoạch nhân lực Đây chức chủ yếu quản lý