Với tƣ cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hú[r]
(1)1
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN
KHOA THƢ VIỆN - VĂN PHÒNG
Giáo trình:
QUẢN RỊ HÀNH CHÍNH VĂN PHỊNG
Phần:
NGHIỆP VỤ
QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH VĂN PHỊNG
(Lƣu hành nội bộ)
(2)2
Chƣơng
CÁC NGHIỆP VỤ HÀNH CHÍNH VĂN PHỊNG CƠ BẢN
Văn phòng đơn vị cấu tổ chức quan, tổ chức, doanh nghiệp với chức năng, nhiệm vụ tƣơng đối rộng nhƣ trình bày chƣơng Để thực chức năng, nhiệm vụ văn phịng đƣợc bố trí đội ngũ nhân phù hợp với khối lƣợng công việc, với yêu cầu nghiệp vụ ngày cao Điều đặt yêu cầu để quản trị đƣợc văn phịng cần phải nắm vững nghiệp vụ hành văn phịng nhƣ quản trị thông tin, công tác văn thƣ – lƣu trữ, quản trị nhân sự… để quản lý điều hành văn phòng đƣợc hiệu Trong chƣơng đề cập tới nghiệp vụ hành văn phòng đƣợc thực phổ biến quan, tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam nhƣ nƣớc khu vực
3.1 Quản trị thông tin 3.1.1 Thông tin
3.1.1.1 Khái niệm
Thông tin đối tƣợng thƣờng dùng Có nhiều loại thơng tin khác nhau, loại thơng tin có cách hiểu riêng phạm vi, hiệu nhƣ vai trò tác dụng định Hiểu cách đơn giản thông tin trao đổi ngƣời với môi trƣờng để làm dễ dàng cho thích nghi ngƣời
Từ quan điểm khác nhau, nêu khái niệm mang tính khoa học thông tin; "thông tin liệu có ý nghĩa sử dụng để
biểu thị vấn đề cụ thể, giúp cho đối tượng tiếp nhận thơng tin có những định nhằm đạt mục đích mong muốn"
3.1.1.2 Phân loại thông tin
Hàng ngày văn phòng phải tiếp nhận phân phối nhiều loại thơng tin khác Thơng tin q trình thơng tin doanh nghiệp quan trọng, phức tạp, phong phú đa dạng Muốn thực công việc cách khoa học,
3.0 Khái quát
3.1 Quản trị thông tin
3.2 Quản trị nguồn nhân lực 3.3 Quản trị dự án
3.4 Quan hệ công chúng
3.5 Tổ chức hội nghị, hội họp; tổ chức kiện 3.5 Kĩ thuật soạn thảo văn
3.6 Quản lí văn tài liệu 3.7 Lễ tân, giao tiếp hành 3.8 Một số cơng việc hành khác 3.9 Tóm tắt
(3)3
tránh chồng chéo phân loại luồng tin nhiệm vụ quan trọng q trình quản trị
Có nhiều cách phân loại thơng tin, tùy theo mục đích, u cầu chủ thể quản lý thông tin, tuỳ trƣờng hợp, hoàn cảnh cụ thể
* Phân loại theo nguồn thơng tin
- Thơng tin bên ngồi: bao gồm thơng tin kinh tế, trị, xã hội, sách, định hƣớng nhà nƣớc…
- Thơng tin nội bộ: thông tin tổ chức nhân sự, kế tốn tài chính, sản xuất, dự trữ…
* Phân loại theo tính chất đặc điểm sử dụng
- Thông tin tra cứu: thông tin tra cứu thông tin đƣa đến cho ngƣời tiếp nhận nội dung có tính quy ƣớc, kinh nghiệm cho hoạt động điều hành
- Thông tin thông báo: loại thông tin mang đến cho chủ thể tiếp nhận xác nhận, hiểu biết định vấn đề để họ chủ động để sản xuất biện pháp ứng xử có hiệu
* Phân loại theo kênh tiếp nhận
- Nguồn thơng tin có hệ thống nguồn thông tin đem đến cho ngƣời nhận theo thời gian định trƣớc với thông số quy ƣớc chung mang tính phổ cập (bản tin, cơng báo, báo cáo thống kêđƣợc duyệt, thơng tin tình hình kinh doanh hàng tháng, hàng quý…)
- Nguồn thông tin khơng có hệ thống nguồn thơng tin đƣa đến cho ngƣời nhận không theo định kỳ, đột xuất nảy sinh trình sản xuất kinh doanh xảy thị trƣờng, mang tính chất ngẫu nhiên, tạm thời, nằm dự kiến ngƣời nhận tin
* Phân loại theo đặc điểm nội dung chuyên môn, theo lĩnh vực hoạt động - Luồng thông tin quy phạm pháp luật
- Luồng thông tin khoa học kỹ thuật - Luồng thơng tin trị - xã hội - Các luồng thông tin khác
3.1.1.3 Mơ hình thơng tin
Đối với tổ chức lớn mơ hình thơng tin quản trị phức tạp Để xây dựng mơ hình thơng tin quản trị tổ chức có hiệu thƣờng ngƣời ta lựa chọn kiểu mơ hình sau:
- Mơ hình thơng tin tập trung: mơ hình tất thông tin đến đƣợc gom đầu mối trung tâm thông tin
(4)4
- Mơ hình thơng tin phân tán: mơ hình thơng tin đƣợc tập trung thu thập xử lý theo đơn vị thành viên
- Mơ hình thơng tin kết hợp: mơ hình kết hợp kiểu tổ chức thông tin theo ba cách
Mỗi mô hình thơng tin có ƣu nhƣợc điểm điều kiện áp dụng riêng Chính tổ chức phải lựa chọn mơ hình thơng tin phù hợp có hiệu cho
3.1.1.4 Vai trị thơng tin doanh nghiệp
Thơng tin có vai trị quan trọng quản trị Nhiều cơng trình nghiên cứu tổ chức muốn hoạt động quản trị có hiệu điều khơng thể thiếu đƣợc phải xây dựng hệ thống thông tin tốt Hơn hiệu kinh doanh việc đầu tƣ vào hệ thống thông tin thƣờng cao Chính mà ngày hầu nhƣ công ty không tiếc tiền đầu tƣ mua sắm phƣơng tiện kỹ thuật điện tử đại nhằm nâng cao hiệu chất lƣợng hệ thống thơng tin quản trị Vai trị thơng tin thể rõ phƣơng diện sau:
Vai trò việc định
Ra định công việc phức tạp, khó khăn quan trọng nhà quản trị Để đƣợc định đắn nhà quản trị cần nhiều thông tin Thông tin giúp cho nhà quản trị giải đắn có hiệu vấn đề sau:
- Nhận thức vấn đề cần phải định
- Xác định hội, mối hiểm nguy kinh doanh - Xác định sở, tiền đề khoa học cần thiết để định - Lựa chọn phƣơng án
Vai trò hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành kiểm soát
Trong lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành kiểm sốt, thơng tin có vai trị quan trọng phƣơng diện sau:
- Nhận thức vấn đề; - Cung cấp liệu;
- Xây dựng phƣơng án; - Giải vấn đề;
- Uốn nắn sửa chữa sai sót, lệch lạc; - Kiểm sốt
Vai trị phân tích, dự báo phịng ngừa rủi ro
(5)5
- Phân tích- Dự báo
- Xây dựng phƣơng án phịng ngừa rủi ro
Thơng tin định thành bại doanh nghiệp Thông tin sở quan trọng giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức điều hành quản lý doanh nghiệp Thông tin giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh thực kế hoạch đạt hiệu Thơng tin trực tiếp giúp cho hoạt động tác nghiệp hàng tháng doanh nghiệp
Ngồi tham gia đóng góp trực tiếp cơng việc tính tốn, thống kê phân tích phục vụ hoạt động chun mơn (nhƣ sản xuất, kinh doanh sản phẩm, mặt hàng khác nhau, phát triển thị trƣờng tiêu thụ, mở rộng khai thác dịch vụ), thông tin ngày khẳng định vai trị tích cực, có tính định, hoạt động quản lý điều hành, mơi trƣờng kinh doanh mang tính cạnh tranh gay gắt xu khu vực hố, tồn cầu hố Với nhà lãnh đạo quản lý cấp, hệ thống thông tin ngày thể khẳng đinh vai trị trợ giúp tích cực khơng thể thay đƣợc Bằng phƣơng tiện thông tin đa dạng, ngày đại ngƣời thƣờng xuyên thâu tóm đƣợc đầy đủ thơng tin thơ, phát minh, đến thông tin thông qua xử lý sơ bộ, tiến hành bƣớc phân tích, tổng hợp, phục vụ kịp thời có hiệu
Ngày nay, thông tin đƣợc xem nhƣ ngƣời cố vấn sáng suốt trung thực, đáng tin cậy, thực cần thiết cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp
3.1.2 Quản trị thông tin
3.1.2.1 Khái niệm
Quản trị thông tin việc tổ chức sử dụng phƣơng thức để lập kế hoạch, tập hợp, tạo mới, tổ chức, sử dụng, kiểm soát, phổ biến loại bỏ cách hiệu thơng tin tổ chức Các thông tin bao gồm ghi đƣợc cấu trúc lẫn thông tin chƣa đƣợc cấu trúc
Thông qua quản trị thông tin, tổ chức đảm bảo giá trị thơng tin đƣợc xác lập sử dụng tối đa để hỗ trợ cho hoạt động nội tổ chức nhƣ góp phần nâng cao hiệu phận cung cấp thông tin
3.1.2.2 Nội dung quản trị thông tin
Phạm vi: Quản trị thơng tin bao gồm lĩnh vực nhƣ sau:
- Quản trị nguồn thông tin: Tất nguồn thơng tin nói cần phải đƣợc quản lý Việc quản lý thông tin tổ chức phải đảm bảo tất nguồn thông tin đƣợc biết tới trách nhiệm phải đƣợc định cho họ
(6)6
- Quản trị xử lý thông tin: Tất trình kinh doanh làm gia tăng hoạt động liên quan đến nguồn thơng tin tổ chức Q trình tạo mới, thu thập, truy nhập, sửa đổi, lƣu trữ, xoá bỏ nén thơng tin cần phải đƣợc kiểm sốt hợp lý tổ chức muốn quản lý thành công nguồn thông tin
- Quản trị tiêu chuẩn thơng tin sách: Tổ chức cần phải xác định tiêu chuẩn sách quản trị thơng tin Những tiêu chuẩn sách thƣờng đƣợc phát triển nhƣ nhân tố chiến lƣợc thơng tin tổ chức Chính sách quản trị quản lý quy trình tráh nhiệm quản trị thơng tin tổ chức: sách tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng cho sở hạ tầng công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho hệ thống thông tin tổ chức
Phân loại thông tin quản trị - Thông tin đầu (output)
Thông tin đầu thông tin chuyển cho phận cá nhân khác Thông tin đầu gồm hai loại:
Những thông tin phải chuyển khơng cần kiểm sốt (đó thơng tin mà đối tác cần, thông thƣờng thông tin dành cho “khách hàng”),
Những thông tin mà cần phải kiểm soát (thƣờng thông tin chuyển cho “nhà cung cấp”
Một số loại thơng tin đầu kể gồm: Thơng tin gửi khách hàng bên ngồi Thơng tin gửi khách hàng nội Thông tin theo hàng ngang
Thông tin cho phận chức
Thông tin cho cấp (để báo cáo công việc)
Thông tin cho cấp dƣới (để thực công việc V.v… Theo dõi thông tin đầu (dùng sổ theo dõi thông tin đầu ra)
Chỉ cần theo dõi với thông tin mà cần kiểm sốt dùng sổ giao việc, sổ giao thơng tin…để kiểm sốt thơng tin đầu Các nội dung cần phải kiểm soát là: thời gian chuyển giao, ngƣời nhận, ngày cần phản hồi (feedback), kết quả, diễn giải (theo dõi)
-Thông tin đầu vào (input): Thông tin đầu vào bao gồm thơng tin cần để thực công việc, thông tin mà phải thực công việc Cả hai loại thông tin cần thiết cho q trình thực cơng việc cá nhân cần thiết phải kiểm soát Các thông tin cần phải thực nên đƣợc ghi nhận sổ tiếp nhận xử lý thông tin
3.1.2.3 Ý nghĩa quản trị thông tin
(7)7
Thông qua quản trị có hiệu nguồn thơng tin hệ thống thơng tin tổ chức, nhà quản lý tổ chức có thể:
- Tăng thêm giá trị cho dịch vụ cung cấp tới khách hàng - Giảm thiểu rủi ro hoạt động
- Giảm chi phí q trình hoạt động cung cấp dịch vụ
- Khuyến khích đổi q trình hoạt động nội cung cấp dịch vụ cho bên
3.1.2.4 Các nguyên tắc quản trị thơng tin
Ngun tắc đảm bảo tính xác thơng tin
Thơng tin trải qua nhiều cấp bậc khác trƣớc đến đƣợc ngƣời sử dụng cuối cùng, đảm tính xác, trung thực thông tin yếu tố quan trọng Để đảm bảo tính xác thơng tin cần phải tạo thông tin văn bản, hạn chế thơng tin “phi thức”
Những yếu tố hạn chế tính xác:
- Các mệnh lệnh yêu cầu phi văn Ví dụ, Giám đốc yêu cầu trƣởng phòng nhắc nhân viên đảm bảo định mức lao động, nhƣng trƣởng phòng quên không triển khai dẫn tới định mức lao động không đƣợc thực theo kế hoạch
- Các thông tin văn không rõ nghĩa thiếu thông tin làm ngƣời sử dụng thông tin hành động sai chƣa theo yêu cầu
Nguyên tắc phản hồi
- Phản hồi ý kiến nhận đƣợc thông tin - Phản hồi kết phần
- Phản hồi làm không hạn Nguyên tắc chứng chuyển giao
Việc chuyển giao thơng tin văn lời nói Trong việc chuyển giao, chứng q trình chuyển giao thơng tin quan trọng Do vậy, hoạt động kinh doanh, việc chuyển giao phải có chứng để chứng minh Tại phải có chứng? Vì:
- Khách hàng khiếu nại họ chƣa nhận đƣợc thông tin
- Bằng chứng kết thực công việc bị khiếu nại
- Truy tìm nguồn gốc cần tìm lại thơng tin
3.1.2.5 Các q trình thực quản trị thông tin
(8)8
*Cách tiếp cận- Loại thông tin nắm giữ thông tin đƣợc phân loại nhƣ nào?
- Các loại thông tin cần thu thập tạo q trình kinh doanh? - Các thơng tin đƣợc lƣu trữ trì nhƣ nào?
- Các thông tin đƣợc truy cập nhƣ nào, theo cách nào? - Các thông tin đƣợc loại bỏ nhƣ dƣới cho phép ai? - Chất lƣợng thơng tin đƣợc trì nhƣ (tính xác,
quán, thời hạn lƣu hành v.v…)
- Làm để thông tin dễ dàng truy cập ngƣời tổ chức?
- Ai chịu trách nhiệm xử lý hàng loạt trình liên quan đến quản trị thông tin?
- Làm để tất nhân viên nhận thức đƣợc trách nhiệm họ quản trị thông tin?
*Các hoạt động chủ yếu quản trị thông tin bao gồm: - Phân tích hoạt động
- Xác định nhu cầu thông tin - Xây dựng kho thông tin
- Xác định thông tin thừa thiếu - Duy trì danh mục nội dung thơng tin
- Xác định chi phí giá trị thông tin tổ chức - Ghi xếp kỹ chuyên môn
- Khai thác tiềm thông tin tổ chức
3.1.3 Biện pháp nâng cao hiệu quản trị thông tin
Xuất phát từ yêu cầu quản lý, ngƣời ta định việc thu thập thông tin, xử lý, lƣu trữ, sử dụng khai thác, trao đổi, phổ biến thông tin nhƣ nào? Nhƣ tất thông tin đƣợc đánh giá, xem xét nhƣ nhau, vai trị ý nghĩa chúng khác nhau, kể công dụng trƣớc mắt lâu dài Số lƣợng thông tin vơ cùng, đó, khả thu thập phân tích, xử lý, lƣu trữ trang thiết bị, cho dù mạnh đến hữu hạn Bởi vậy, định nguyên tắc, cách thức lựa chọn thông tin quan trọng Chỉ sở định đúng, có đủ thơng tin để phục vụ cho việc sử dụng khai thác cách có hiệu quả, tránh đƣợc lãng phí khơng cần thiết
(9)9
Nhƣ doanh nghiệp cần có giải pháp để thông tin đƣợc thu thập cách khoa học đảm bảo chất lƣợng Để thực điều doanh nghiệp cần phải:
- Xem xét doanh nghiệp có quản trị chiến lƣợc chƣa, chƣa, bƣớc doanh nghiệp nên xây dựng chức Nếu có, DN nên đánh giá lại hoạt động chức Đây sở để doanh nghiệp tiếp tục xây dựng chức quản trị thông tin môi trƣờng
- Khi tiếp hành thu thập thông tin cần thiết DN cần thực trình tự theo bƣớc sau:
Xác định mục đích thu thập thơng tin Phân loại thông tin cần thu thập Xác định nguồn cung cấp thông tin
Xác định đối tƣợng thực việc thu thập thông tin Xử lý, phân tích đánh giá thông tin thu thập đƣợc
Đƣa dự báo chuyển giao cho nhà quản trị có trách nhiệm Thuê chuyên gia để đánh giá thông tin thu thập đƣợc để đảm bảo
tính khách quản cho thơng tin
Thực cơng tác kiểm tra xun suốt q trình thu thập thơng tin Để thơng tin sử dụng thai thác có hiệu quả, điều trƣớc tiên thơng tin phải có chất lƣợng, cụ thể phải đáp ứng đủ nguyên tắc sau:
- Thông tin phải đầy đủ: Thông tin phải đầy đủ, nghĩa phải phản ánh đƣợc tất khía cạnh cần thiết, khơng để xảy tình trạng cung cấp vài hình ảnh phiếm diện, méo mó, lệch lạc đối tƣợng đƣợc quan tâm đến Tính đầy đủ thông tin thể bao quát vấn đề đáp ứng yêu cầu nhà quản lý Nhà quản lý sử dụng thông tin không đầy đủ dẫn đến định hành động khơng đáp ứng với địi hỏi tình hình thực tế Dĩ nhiên, muốn có danh mục thơng tin đầy đủ, từ đầu nhà quản lý phải có định hƣớng đắn, khách quan, quy định phải dựa phƣơng pháp luận rõ ràng, khoa học, có khả thuyết phục Hơn để hoạt động mang tính hiệu tiết kiệm, thơng tin phải hàm nghĩa không dƣ thừa, không cần thiết, làm lãng phí cơng của, thời gian Thực điều không đơn giản chút chạy theo yêu cầu tức thời, ngắn hạn
(10)10
chế thời gian khơng gian, khắc phục khó khăn việc thu thập thơng tin kịp thời nói Có thể nói thơng tin kịp thời định thắng lợi cho quản lý tới 50%
- Thông tin phải đảm bảo tính xác trung thực: Thơng tin phải trung thực nghĩa thơng tin phải xác, khách quan, sử dụng đƣợc phải hợp với u cầu Thơng tin cần đƣợc đo lƣờng xác tiết hoá đến mức độ cần thiết làm cho việc định đƣợc đắn mà tiết kiệm đƣợc chi phí Thơng tin cần phản ánh trung thực tình hình khách quan đối tƣợng quản lý mơi trƣờng xung quanh để trở thành kim nam tin cậy cho quản trị
- Thơng tin phải có độ tin cậy cao Thơng tin có độ tin cậy cao thể mặt độ xác thực độ xác Thơng tin độ tin cậy dĩ nhiên gây cho tổ chức hậu xấu Chẳng hạn nhân viên kinh doanh cung cấp số liệu thống kê khơng xác dẫn đến sai phạm nghiêm trọng ảnh hƣởng lớn đến kết kinh doanh doanh nghiệp
- Thông tin phải gắn theo mạch Thông tin phải đựơc gắn theo mạch thời gian có tính hệ thống, nghĩa phải nằng sâu chuỗi có trình tự hợp lý, nghiêm ngặt nhằm phục vụ cho việc quản lý có hiệu Thiết thực trợ giúp cho hoạt động tƣ ngƣời, làm cho chủ thể quản lý xem xét đối tƣợng quản lý với toàn tính phức tạp, đa dạng nó, điều chỉnh hoạt động đối tƣợng quản lý cho phù hợp với tình cụ thể Vì xét hệ thống xử lý thông tin tự động, việc gắn theo mạch thời gian thông tin tiêu chuẩn quan trọng Mọi tuỳ tiện, vô trật tự không làm giảm bớt, chí triệt tiêu giá trị thân thơng tin đó, mà cịn kéo theo lộn xộn, rắc rối hậu nặng nề khác Do đó, cơng nghệ đại độ chuẩn xác phải đƣợc đề cao, tính trật tự, tổ chức thơng tin điều kiện xem nhẹ
3.2 Quản trị nguồn nhân lực
3.2.1 Khái niệm, đối tƣợng- mục tiêu Quản trị nhân lực
3.2.1.1 Khái niệm
Bất tổ chức đƣợc tạo thành thành viên ngƣời hay nguồn nhân lực Do đó, nói nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất ngƣời lao động làm việc tổ chức đó, nhân lực cịn đƣợc hiểu nguồn lực ngƣời mà nguồn lực bao gồm thể lực trí lực Thể lực sức khỏe thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực ngƣời tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính… Trí lực sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách ngƣời Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng tiềm thể lực ngƣời không thiếu lãng quên nói nhƣ đƣợc khai thác đến mức gần cạn kiệt Sự khai thác tiềm trí lực ngƣời mức mẻ, chƣa cạn kiệt, kho tàng cịn nhiều bí ẩn ngƣời
(11)11
Với tƣ cách chức quản trị tổ chức quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy, kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, phát triển ngƣời để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức
Đi sâu vào việc làm quản trị nhân lực, ngƣời ta cịn hiểu quản trị nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức Song dù giác độ quản trị nhân lực hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng
3.2.1.2 Đối tượng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Đối tƣợng quản trị nhân lực ngƣời lao động với tƣ cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc quyền lợi, nghĩa vụ tổ chức Mục tiêu tổ chức sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Quản trị nhân lực nhằm cố trì đầy đủ số lƣợng chất lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm phát triển hình thức, phƣơng pháp tốt để ngƣời lao động đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển khơng ngừng thân ngƣời lao động
3.2.1.3 Các chức quản trị nguồn nhân lực
- Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân sự: Chức nhằm đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với cơng việc bố trí họ vào cơng việc để đạt đƣợc hiệu cao
- Chức đào tạo phát triển: Nhóm chức nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên Đào tạo, phát triển hƣớng đến nâng cao giá trị tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả cạnh tranh nhƣ tăng khả thích ứng với môi trƣờng đầy thay đổi
- Chức trì sử dụng nguồn nhân lực: Chức nhằm vào việc sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Chức hƣớng đến phát huy tối đa khả làm việc nhân viên đồng thời tạo gắn bó trung thành với tổ chức Các sách liên quan đến động viên đắn góp phần nâng cao tinh thần nhiệt tình cho nhân viên
(12)12
Chức cịn bao gồm dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên nhƣ: chƣơng trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chƣơng trình nhƣ động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực ngày gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phận quản trị nguồn nhân lực hay khơng Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp quản trị yếu tố khác trình sản xuất ngƣời giới riêng biệt họ khác lực làm việc, hồn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… ln vận động thay đổi Điều địi hỏi quản trị ngƣời phải khoa học nghệ thuật Nghĩa phải sử dụng khoa học quản trị ngƣời cách uyển chuyển phù hợp cho tình cụ thể mơi trƣờng cụ thể
3.2.1.4 Nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực
Để thực chức trên, nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực bao gồm: - Hoạch định dự báo nhu cầu nhân
- Thu hút, tuyển mộ nhân viên - Tuyển chọn nhân viên
- Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Bố trí sử dụng quản lý nhân viên
- Thúc đẩy, động viên nhân viên - Trả công lao động
- Đánh giá lực thực công việc nhân viên - An toàn lao động đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động - Thực giao tế nhân
- Giải tƣơng quan nhân (các quan hệ lao động nhƣ: khen thƣởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …)
3.2.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
a Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu cung lao động sau lên chƣơng trình cần thiết để đảm bảo tổ chức có số nhân viên với kỹ vào nơi lúc Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt khỏi tổ chức
Bƣớc tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thu thập thông tin Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: liệu từ môi trƣờng bên liệu bên tổ chức liệu từ mơi trƣờng bên ngồi bao gồm thơng tin hoàn cảnh thay đổi dự báo kinh tế tổng thể, kinh tế ngành cụ thể, công nghệ liên quan cạnh tranh Sự thay đổi nhân tố mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng đến kế hoạch kinh doanh tổ chức ảnh hƣớng đến nhu cầu nguồn nhân lực
b Lập kế hoạch chương trình nguồn nhân lực
(13)13
mới Ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp có nhu cầu cao thiết kế, tạo mẫu ngành thời trang, đồng thời thị trƣờng số lƣợng nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao thiếu Khi đó, doanh nghiệp định áp dụng kết hợp số biện pháp nhƣ: sử dụng sách trả lƣơng cao để thu hút lao động giỏi có sẵn thị trƣờng, tiến hành đào tạo lại số nhân viên doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cần phải định nên có sách phối hợp khâu tuyển dụng, đào tạo lƣơng bổng, đãi ngộ để trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tƣơng lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh hoạt động kinh doanh có hiệu cao so với việc đơn giải có vấn đề xuất Nên lƣu ý dự báo nguồn nhân lực số cố định, chúng cần đƣợc xem xét lại theo điều kiện, bối cảnh cụ thể doanh nghiệp
c Hoạch định tiếp nối quản trị
Hầu hết hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng nhà quản trị cấp cao, hội đồng xác định ứng viên tiềm lập kế hoạch phát triển cho họ Các kế hoạch phát triển bao gồm chƣơng trình đào tạo thống loạt nhiệm vụ cơng việc làm bƣớc đệm để đảm nhiệm công việc then chốt Các kế hoạch đƣợc xem xét cấp quản trị cao Một họp phận phần tiến trình ứng viên cho vị trí tổng giám đốc cần đƣợc thuyên chuyển phận để có đƣợc tảng kinh nghiệm rộng Một công cụ đƣợc sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị lên kế hoạch phát triển cho cá nhân sơ đồ luân chuyển
3.2.2.2 Phân tích thiết kế cơng việc
Phân tích cơng việc cơng cụ thiết yếu chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực Nó công cụ để triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực tổ chức, thông qua hoạt động nhƣ: tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển, đánh giá thành tích, lƣơng bổng,
Phân tích cơng việc q trình thu thập, phân tích xếp cách hệ thống thông tin đặc điểm cơng việc cụ thể Kết phân tích cơng việc thể mô tả công việc (Jog Description) (phân việc, nhiệm vụ trách nhiệm) tiêu chuẩn thực công việc (bao gồm kiến thức, kỹ khả nhân viên) (JobDescription)
Bản mô tả công việc (Job Description) Đó kết tiến trình phân tích cơng việc, mơ tả cách tóm tắt cơng việc Bản mơ tả cơng việc liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát tiêu chuẩn cần đạt đƣợc thực công việc Bản mô tả công việc giúp cho hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu công việc hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm thực công việc
Bản tiêu chuẩn thực công việc (Job Specification) Là văn liệt kê yêu cầu lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả giải vấn đề, kỹ khác đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn thực công việc giúp hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nhƣ để thực cơng việc cách tốt
(14)14
a Khái niệmTuyển dụng tiến trình định vị thu hút ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức, bƣớc triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua tổ chức đánh giá phù hợp ứng viên cho cơng việc khác Hoạch định khơng xác, tổ chức lựa chọn sai số lƣợng loại ứng viên Ngƣợc lại, khơng có chiêu mộ hữu hiệu để tạo đủ số lƣợng ứng viên hệ thống lựa chọn tốt có giá trị
b Tiến trình
Mục tiêu chiêu mộ
Một chƣơng trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu mục tiêu lại mâu thuẫn Mục tiêu thƣờng đề cập là:
- Thu hút số lƣợng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa
- Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, ngƣời quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm
- Các mục tiêu sau thuê nhân viên phải đƣợc xem xét - tiến trình chiêu mộ phải tạo nhân viên hồn thành cơng việc tốt chấp nhận làm việc cho tổ chức thời gian hợp lý
- Mục tiêu thêm nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi Hệ thống thơng tin quản trị nguồn nhân lực ảnh chung tổ chức nên đƣợc tăng cƣờng, chí ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực cơng ty sản phẩm
- Tất mục tiêu nên đƣợc đáp ứng mức độ nhanh chi phí
Triết lý chiêu mộ
Một số vấn đề triết lý chiêu mộ thăng tiến chủ yếu từ bên thuê từ bên cho tất cấp bậc
Khía cạnh thứ hai triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn điền khuyết chức vụ trống hay thuê ngƣời cho nghề nghiệp dài hạn Tổ chức tìm ngƣời với kỹ cần thiết cho vị trí tại, hay cố gắng tìm kiếm ứng viên tài đáp ứng yêu cầu quản trị tƣơng lai Xem xét ngắn hạn nhấn mạnh việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, cách nhìn dài hạn nhiều thời gian cho việc tìm thấy ngƣời nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho cơng ty
Khía cạnh thứ ba triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm thuê mƣớn nhiều loại nhân viên, đảm bảo đa dạng nhân viên Các hoạt động chiêu mộ, bên bên ngồi, chủ động khuyến khích tham gia tất ngƣời, chƣơng trình đào tạo diện rộng tiến trình tƣ vấn cố gắng tạo bầu khơng khí chào đón hỗ trợ tất ứng viên
(15)15
định điều mà khách hàng họ (các ứng viên tiềm năng) muốn thiết kế hoạt động chiêu mộ thông điệp cho phân đoạn thị trƣờng khác
Khía cạnh thứ năm triết lý chiêu mộ ý nghĩa đạo đức, góc độ cơng thành thật tiến trình chiêu mộ
Thuê muớn ngược chu trình
Các cơng ty th mƣớn ngƣợc chu trình cơng ty th mƣớn chu kỳ giảm sút, họ ngƣời có tiềm lực tài mạnh Các cơng ty thích tham gia vào thuê mƣớn ngƣợc chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, trì độ tuổi quân bình nhà quản trị, đào tạo phát triển
Thay chiêu mộ truyền thống
Các cơng ty cịn thay đổi trọng tâm chiêu mộ vào nhóm lao động có số lƣợng liên quan lớn sử dụng khơng mức; ví dụ nhƣ chiêu mộ từ ngƣời hƣu, ngƣời khiếm khuyết, ứng viên khu vực hẻo lánh, bà mẹ có trẻ thơ Các phƣơng pháp khích lệ nhƣ phƣơng pháp chiêu mộ thông điệp nên đƣợc thiết kế theo nhu cầu ƣớc muốn nhóm Trong vài trƣờng hợp, nhân viên cần trợ giúp với cơng cụ có khả thích ứng thay thế, lại đến nơi làm việc đào tạo thêm
Có nhiều giải pháp thay việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không thuê Rất nhiều công ty áp dụng chiến lƣợc nhân giữ lại số lƣợng nhỏ cán nòng cốt với việc thuê nhân viên tạm thời hợp đồng
3.2.2.4 Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích tiến trình đánh giá đóng góp nhân viên cho tổ chức giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hồn thành cơng việc họ so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề Đánh giá thành tích q trình bị chi phối nhiều tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ nhân viên thân họ Nếu sử dụng cách khơng thích hợp, tiến trình đánh giá có tác động tai hại
Hầu hết nghiên cứu đánh giá thành tích cố gắng trả lời câu hỏi: đánh giá gì, đánh giá nhƣ nào, đánh giá, mức độ thƣờng xuyên mà đánh giá cần thực hiện, mục tiêu mà thơng tin đánh giá thành tích đƣợc sử dụng
*Tầm quan trọng chiến lược đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích hoạt động quan trọng quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế hầu nhƣ tổ chức cố gắng thực công việc sau:
Thiết kế công việc xác định hệ thống công việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu tổ chức
Thuê nhân viên với khả ƣớc muốn thực công việc cách hữu hiệu hiệu
(16)16
Chuỗi hành động cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lƣợc đến tận phòng ban, đơn vị cá nhân Đánh giá thành tích chế kiểm sốt, đem lại thơng tin phản hồi khơng cho cá nhân mà đánh giá tổ chức phần việc tiến hành Nếu khơng có thông tin thực công việc, nhà quản trị biết đƣợc liệu nhânviên đến mục tiêu, theo cách thức tiêu chuẩn mong muốn hay không
Sự quán hành vi công việc chiến lược tổ chức: Đánh giá thành tích đóng vai trị quan trọng việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực công việc quán với chiến lƣợc tổ chức Thực tế cho thấy tổ chức, nhân viên cam kết thực hành vi mà họ cảm nhận đƣợc tƣởng thƣởng Nhân viên mong muốn đƣợc tổ chức công nhận thƣởng, họ tìm cách thực điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, trọng tâm tổ chức dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu góp phần việc cống hiến dịch vụ tuyệt hảo để sau đƣợc tƣởng thƣởng Nếu trọng tâm tổ chức tập trung vào kiểm sốt chi phí, nhân viên tìm cách kiểm sốt hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu hiệu suất, nhân viên phấn đấu cho hiệu suất cơng việc Đánh giá thành tích trở thành phƣơng tiện để nhận biết hành vi nhân viên có quán với mục tiêu chiến lƣợc tổ chức hay khơng, đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với bất ổn, nguy hại đến chiến lƣợc chung Ví dụ tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất cá nhân, gây nên hậu tiềm ẩn nhƣ giảm thiểu chất lƣợng hợp tác thành viên, phận
Sự quán hành vi công việc giá trị tổ chức: Đánh giá thành tích cơng cụ đƣợc sử dụng để củng cố giá trị văn hố tổ chức Ví dụ nhƣ giá trị đƣợc truyền thông chia sẻ tồn tổ chức phát triển ngƣời đánh giá thành tích góp phần vào việc xem xét liệu nhà quản trị có chia sẻ giá trị tổ chức hay không? Hơn nữa, nhà quản trị chịu trách nhiệm phát triển nhân viên đánh giá thành tích có khoản mục họ dành nhiều thời gian để phát triển, trợ giúp cấp dƣới
Một thành tố quan trọng chiến lƣợc khác đánh giá thành tích liên kết đánh giá với văn hố tổ chức Đánh giá thành tích đảm bảo điều chỉnh hành vi nhân viên thể nơi làm việc cho quán với văn hóa tổ chức Nếu văn hóa nhóm trọng vào làm việc nhóm tạo bầu khơng khí cởi mở, mà thành viên tổ chức chia sẻ thông tin với đánh giá thành tích trọng vào quản trị nhóm Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân không chia sẻ không đƣợc tán thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá ngƣời sở so sánh với ngƣời khác) bị phản tác dụng Một hệ thống nhƣ sinh cạnh tranh hợp tác nhân viên
Trong môi trƣờng nhƣ thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện phát triển, liên quan đến thơng tin phản hồi từ nhân viên, thích hợp việc đánh giá truyền thống dựa ngƣời giám sát
3.2.2.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
a Khái niệm
(17)17
hành vi nghề nghiệp cho ngƣời lao động đƣợc thực doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực nhƣ bao gồm tất hoạt động học tập, chí vài ngày, vài
Đào tạo phát triển tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên thông tin, kỹ thấu hiểu tổ chức công việc tổ chức nhƣ mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo phát triển đƣợc thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có đóng góp tích cực cho tổ chức
Đào tạo phát triển tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên thông tin, kỹ thấu hiểu tổ chức công việc tổ chức nhƣ mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo phát triển đƣợc thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có đóng góp tích cực cho tổ chức
Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tốt Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tƣơng lai Nó trọng việc học tập phát triển cá nhân
b Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phải đƣợc thiết kế để thích ứng với cấu chiến lƣợc tổ chức Ví dụ nhƣ tổ chức có chiến lƣợc hƣớng đến việc cung cấp dịch vụ ngoại lệ thơng qua lực lƣợng lao động có tay nghề khả cao cần hệ thống đào tạo phát triển nghề nghiệp phức tạp tổ chức cạnh tranh dựa tảng dịch vụ đơn giản chi phí thấp đƣợc cung cấp nhân viên tạm thời lao động phổ thông Những tổ chức chủ yếu dựa tảng nhóm nhận thấy đào tạo rộng kỹ nhóm nhƣ kỹ công việc cá nhân cần thiết để có đƣợc cấu trúc tổ chức nhƣ mong đợi Khi chiến lƣợc thay đổi, đào tạo thƣờng cần trang bị cho nhân viên kỹ đáp ứng yêu cầu Đào tạo mấu chốt việc thay đổi văn hoá tổ chức theo diện rộng, chẳng hạn nhƣ phát triển cam kết dịch vụ khách hàng, áp dụng quản trị chất lƣợng toàn diện, hoặ tạo chuyển đổi sang nhóm làm việc độc lập Các phận phát triển nguồn nhân lực có dịch chuyển từ việc đơn cung cấp dịch vụ đào tạo theo yêu cầu, sang giải vấn đề tổ chức Ngƣời đào tạo bắt đầu nhìn nhận họ nhƣ ngƣời tƣ vấn nội chuyên gia cải tiến thành tích ngƣời thiết kế hƣớng dẫn ngƣời trình bày
3.2.2.6 Thù lao quản trị nguồn nhân lực a Khái niệm thù lao
Các cá nhân làm việ cho tổ chức có nhu cầu riêng Một nhu cầu tiền, cho phép họ mua hàng hồ dịch vụ khác hữu thị trƣờng Vì có sở cho trao đổi: nhân viên phải thực hành vi lao động mà tổ chức mong đợi nhằm đạt đƣợc mục tiêu mục đích tổ chức để đổi lại việc tổ chức trả cho họ tiền bạc, hàng hoá dịch vụ Tập hợp tất khoản chi trả dƣới hình thức nhƣ tiền, hàng hố dịchvụ mà ngƣời sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ thống thù lao lao động
Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất phi vật chất
(18)18
nhân thọ, y tế, loại trợ cấp xã hội; loại phúc lợi bao gồm kế hoạch hƣu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc môi trƣờng độc hại, làm việc thay ca, làm việc giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ; trợ cấp giáo dục; trả lƣơng trƣờng hợp vắng mặt nghỉ hè, nghỉ ốm đau, thai sản
- Thù lao phi vật chất: Các doanh nghiệp không đơn quan tâm đến lƣơng bổng với tƣ cách thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà phải quan tâm đến đãi ngộ phi vật chất hay gọi tinh thần Vật chất nhƣ lƣơng bổng tiền thƣởng mặt vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày đƣợc quan tâm Đó thân cơng việc, môi trƣờng làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn khơng, có thách đố địi hỏi sức phấn đấu khơng, nhân viên có đƣợc giao trách nhiệm khơng, cơng nhân có hội đƣợc cấp nhận biết thành tích hay khơng, họ có cảm giác vui hồn thành cơng việc hay khơng, họ có hội thăng tiến khơng
c Ý nghĩa thù lao doanh nghiệp * Đối với doanh nghiệp
Tiền lƣơng ngồi chất chi phí cịn phƣơng tiện để tạo giá trị Với mức chi phí tiền lƣơng thấp doanh nghiệp khơng huy động đƣợc sức lao động cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp, điều dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận Mặt khác với mức tiền lƣơng thấp, ngƣời lao động khơng có động lực làm việc mạnh mẽ nên suất lao động thấp làm cho tỷ lệ chi phí tiền lƣơng sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm
Mức lƣơng cao có tác dụng tích cực việc tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho ngƣời lao động nhờ mà nâng cao suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận Tuy nhiên việc trả lƣơng cao ảnh hƣởng trực tiếp đến việc gia tăng quy mơ chi phí, đặc biệt trƣờng hợp tốc độ tăng tiền lƣơng nhanh tốc độ tăng suất lao động
Tóm lại, chủ doanh nghiệp tiền lƣơng vừa yếu tố chi phí cần đƣợc kiểm soát song tiền lƣơng lại vừa phƣơng tiện kinh doanh nên cần đƣợc mở rộng, để giải mâu thuẫn doanh nghiệp cần phải xây dựng sách tiền lƣơng đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp
*Đối với người lao động
Tiền lƣơng bù đắp hao phí lao động mà ngƣời lao động bỏ ra, nguồn thu nhập họ, khía cạnh họ mong muốn đƣợc trả lƣơng cao Tiền lƣơng thỏa đáng kích thích nhiệt tình lao động nhân viên nhờ mà tạo điều kiện tăng suất, chất lƣợng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp qua gián tiếp làm tăng phúc lợi cho ngƣời lao động
(19)19
năng suất lao động Tất điều dẫn đến kết giảm quy mô sử dụng lao động có nghĩa làm cho hội có việc làm ổn định ngƣời lao động bị
Xét khía cạnh khác, tiền lƣơng cịn đƣợc xem tôn trọng thừa nhận, giá trị lao động đƣợc đo lƣờng thơng qua tiền lƣơng, đồng thời thể công thông qua mối quan hệ tiền lƣơng cá nhân
* Đối với xã hội:
Về mặt xã hội, sách tiền lƣơng thể quan điểm Nhà nƣớc ngƣời lao động doanh nghiệp, phản ánh cung cầuvề sức lao động thị trƣờng, điều kiện kinh tế tỷ lệ lao động thất nghiệp thị trƣờng, chế độ ƣu đãi khuyến khích khác theo vùng địa lý Tiền lƣơng hình thức kích thích lợi ích vật chất ngƣời lao động Vì để sử dụng đòn bẩy tiền lƣơng nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, địi hỏi cơng tác tổ chức trả lƣơng doanh nghiệp phải đƣợc đặc biệt coi trọng
* Thiết kế hệ thống thù lao
Con ngƣời khơng có nhu cầu đƣợc thoả mãn tiền bạc, hàng hoá mà học đòi hỏi phải đƣợc thoả mãn nhu cầu khác Các tổ chức thƣờng đánh giá cao giá trị phần thƣởng tiền công nhân Một thực tế đặt là: tiền động để họ làm việc nhân viên lại thƣờng xuyên phản đối làm thêm để đƣợc nhận lƣơng cao hơn? Đây điều mà phải đối mặt số công nhân phản đối tổng thời gian làm thêm mà họ đƣợc yêu cầu phải thực Nhiều nhà quản lý trở nên nản lịng vỡ mộng lƣơng tăng nhƣng khơng tạo việc tăng tƣơng ứng suất Sự thật rắc rối có phần thƣởng hữu hiệu việc động viên vài ngƣời nhƣng lại không thành công với ngƣời khác Lý thuyết công kỳ vọng giúp giải thích phản ứng nhân viên đến hệ thống thù lao
3.2.3 Công việc nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực 3.2.3.1 Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực
Nhiều nghiên cứu chứng minh nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày đóng góp cho định hƣớng chiến lƣợc tổ chức ngƣời lao động đóng vai trị chủ yếu việc tạo lập trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp Những lực cốt yếu đƣợc xác định là:
- Năng lực kinh doanh: Những kiến thức tài chính, tác nghiệp, chiến lƣợc, marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng
- Thực hành nguồn nhân lực: Cổ động thúc đẩy nhân viên tổ chức việc thiết kế chƣơng trình phát triển, xây dựng chƣơng trình đánh giá quản lý thơng tin phản hồi, xây dựng nguồn nhân lực tạo lập chế cho phối hợp đơn vị khác tổ chức
(20)20
3.2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực
Nghề nghiệp nguồn nhân lực phân chia thành nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành Chuyên viên nguồn nhân lực vị trí khởi cho nghề nghiệp nguồn nhân lực Họ làm việc vai trò khác nhƣ nhân viên vấn, phân tích thù lao, phân tích cơng việc huấn luyện
Quản trị viên nguồn nhân lực ngƣời có chức điều hành phối hợp chƣơng trình nguồn nhân lực lĩnh vực khác Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những nhà quản trị chủ yếu doanh nghiệp, có kiến thức rộng tất lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nắm bắt tiến sách nguồn nhân lực để vận dụngvào quản trị doanh nghiệp, nhà tƣ vấn cho nhà quản trị trực tuyến vấn đề nguồn nhân lực
Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành nhà điều hành cấp cao lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Họ thƣờng phó giám đốc có trách nhiệm phối hợp sách chiến lƣợc công ty với quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành hƣớng hoạt động nhân viên vào mục đích chung tổ chức tìm cách thức thích hợp để mục đích tổ chức tác động đến hoạt động nhân viên
3.2.3.3.Cơ hội nghề nghiệp
Nghề nghiệp nguồn nhân lực đƣợc xem sáng giá nhƣng với cách hiểu khác Vị trí họ đƣợc xem sáng giá họ có quyền lực với ngƣời tổ chức định khen thƣởng, đề bạt, đánh giá thành tích Ngày nghề nghiệp nguồn nhân lực thực trở nên quan trọng lĩnh vực nguồn nhân lực ngày có vai trị quan trọng việc xây dựng chƣơng trình đào tạo phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc hƣớng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung tổ chức
3.3 Quản trị dự án
Trong năm gần khái niệm ''dự án'' trở nên thân quen với nhà quản lý cấp Có nhiều cơng việc tổ chức, quan, doanh nghiệp đƣợc thực dƣới hình thức dự án Phƣơng pháp quản lý theo dự án ngày trở nên quan trọng nhận đƣợc ý ngày tăng Điều phần tầm quan trọng dự án việc thực kế hoạch phát triển kinh tế, sản xuất kinh doanh đời sống xã hội Do vậy, cần thiết phải xác định rõ quản lý dự án gì, nội dung quản lý dự án khác với phƣơng pháp quản lý khác nhƣ ?
3.3.1 Khái niệm đặc trƣng dự án
3.3.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ dự án đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác Tùy theo mục đích mà nhấn mạnh khía cạnh
- Trên phƣơng diện phát triển, có hai cách hiểu dự án: