Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TMDV Tiếp vận Sài Gòn Thiên Dương

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HỒ QUANG HIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TMDV TIẾP VẬN SÀI GÒN THIÊN DƢƠNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014 i CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán hƣớng dẫn khoa học: ……………………………………………… Cán chấm nhận xét 1: …………………………………………………… Cán chấm nhận xét 2: …………………………………………………… Khóa luận thạc sĩ đƣợc chấm HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm 2014 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ) Xác nhận Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Trƣởng Khoa quản lý chuyên ngành sau luận văn đƣợc sửa chữa (nếu có) CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA………… ii ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc Tp HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014 NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ tên học viên: Hồ Quang Hiệp Ngày, tháng, năm sinh: 20/12/1987 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 12170885 Nơi sinh: Bà Rịa Vũng Tàu Mã số: 60 34 05 I- TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TMDV TIẾP VẬN SÀI GÒN THIÊN DƢƠNG II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - Phân tích đánh giá mơi trƣờng bên ngồi bên để xác định yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh; điểm mạnh, điểm yếu Công ty - Xác định giá trị chủ đạo, lực khác biệt lợi cạnh tranh Công ty - Xây dựng phƣơng án tổng kết chiến lƣợc cạnh tranh, từ lựa chọn chiến lƣợc khả thi - Kết luận kiến nghị với ban lãnh đạo công ty III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 28/04/2014 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/08/2014 V- CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS Phạm Quốc Trung Nội dung đề cƣơng Luận văn/Khóa luận thạc sĩ đƣợc Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua Tp HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên chữ ký) (Họ tên chữ ký) TRƯỞNG KHOA….……… (Họ tên chữ ký) iii LỜI CÁM ƠN Trƣớc tiên chân thành cám ơn trƣờng Đại Học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt quý Thầy, Cô giáo khoa Quản Lý Công Nghiệp giảng dạy, tƣ vấn với lịng nhiệt tình kiến thức sâu rộng suốt hai năm theo học chƣơng trình MBA Những kiến thức học đƣợc giúp ích tơi nhiều cơng việc sống tại, hành trang quan trọng tƣơng lai Tôi gửi lời biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo, TS Phạm Quốc Trung, Thầy tận tình giúp đỡ hƣớng dẫn suốt thời gian thực khóa luận Nếu khơng có dẫn, góp ý cách kịp thời kiên nhẫn Thầy khơng thể hồn thành luận tiến độ Tôi trân trọng cám ơn anh Hồng Thu Phát, Công ty SASC International Logistics ngƣời cung cấp số liệu tƣ vấn thực luận Tp HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014 Ngƣời viết đề tài Hồ Quang Hiệp iv TÓM TẮT Mọi doanh nghiệp ngành có chiến lƣợc cạnh tranh, dù tƣờng minh hay tiềm ẩn Sự quan tâm ngày tăng lên hoạch định chiến lƣợc làm bật mối quan tâm lâu nhà quản lý Do q trình hoạch định chiến lƣợc tập trung vào yếu tố vận động ngành để nắm bắt hay định hƣớng đƣờng cho doanh nghiệp cần thiết Trên đất nƣớc Việt Nam có 1200 doanh nghiệp đăng ký kinh doanh dịch vụ logistics nhiều doanh nghiệp kinh doanh chƣa thức, 80% doanh nghiệp vừa nhỏ với số vốn pháp định dƣới 1,5 tỷ VNĐ mà SASC số Đứng trƣớc tình hình cạnh tranh khốc liệt thị trƣờng, viết đời nhằm tìm kiếm đƣờng, hƣớng chiến lƣợc cho Cơng ty Sài Gịn Thiên Dƣơng Mục tiêu đề tài phân tích mơi trƣờng bên bên ngồi nhằm tìm yếu tố ảnh hƣởng tới cơng ty, tìm điểm mạnh điểm yếu mà cơng ty có, từ tổng kết thành chiến lƣợc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty giai đoạn 2014 - 2017 Để làm đƣợc điều đó, tác giả dựa vào lý thuyết Fred R David cấu trúc phân tích chiến lƣợc cạnh tranh mơ hình tác lực cạnh tranh Micheal E Porter phân tích ngành Logistics Song song đó, kết hợp với ý kiến đánh giá chuyên gia ngành qua khảo sát Qua q trình phân tích đó, viết giúp hiểu thêm đƣơc tình hình đƣợc thị trƣờng Logistics Việt Nam nói chung chiến lƣợc phát triển cho Cơng ty Sài Gịn Thiên Dƣơng giai đoạn tới nói riêng v ABSTRACT Every business in its industry has a competitive strategy, whether explicit or implicit The more interest of strategic planning increases the more attention of management is The strategic planning process focus on industry operating elements to be aware of a scheme for building up is necessary There are 1200 of logistics business registered and a lot of non – registered in Vietnam, with 80% of them are small and medium enterprises They have below 1.5 billion VNĐ in legal capital as SASC is typical This article was done with the aim at finding a competitive strategy for SASC while free competition is welcome to increase incentives for business The goal of the project are analyzing environmental inside and outside to find out what factors affect the company, find out the strengths and weaknesses that the company have We can build the competitive strategies for SASC International Logistics at 2014 2017 from that point I writed this article based on Competitive Strategy Fred R David and Micheal E Porter theories I also asked for comments from the logistics experts through surveys as well This article help us to be aware of logistics situation in Vietnam and help SASC to plan the competitive strategies vi LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Hồ Quang Hiệp, học viên cao học khóa 2012, chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh, khoa Quản Lý Công Nghiệp, trƣờng Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh Tơi cam đoan luận hồn tồn tơi thực Các đoạn trích dẫn số liệu sử dụng luận đƣợc dẫn từ nguồn có độ xác cao phạm vi hiểu biết Bài luận không thiết phản ánh quan điểm trƣờng Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh Tp HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014 Ngƣời viết đề tài Hồ Quang Hiệp vii MỤC LỤC CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Đặt vấn đề: 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu: 1.4 Phƣơng pháp thu thập phân tích liệu: 1.4.1 Các liệu sơ cấp: 1.4.2 Các liệu thứ cấp: 1.5 Phƣơng pháp thực hiện: 1.5.1 Bố cục luận 1.5.2 Phƣơng pháp xây dựng xử lý khảo sát 1.6 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu đề tài: 1.7 Ý nghĩa đề tài: CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .7 2.1 Các khái niệm bản: 2.1.1 Dịch vụ: 2.1.2 Dịch vụ Logistics 2.2 Các lý luận chiến lƣợc 2.2.1 Chiến lƣợc 2.2.2 Quản trị chiến lƣợc 10 Quá trình quản trị chiến lƣợc, 10 2.2.3 2.3 Cạnh tranh chiến lƣợc cạnh tranh 11 2.4 Quy trình phân tích hình thành chiến lƣợc: 14 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI .15 3.1 Môi trƣờng vĩ mô: 15 3.1.1 Mơi trƣờng trị - pháp luật: 15 3.1.2 Môi trƣờng kinh tế - Sự ảnh hƣởng Logistics từ kinh tế: 18 3.1.3 Mơi trƣờng văn hóa, xã hội 19 3.1.4 Môi trƣờng công nghệ: 21 3.1.5 Môi trƣờng cạnh tranh thị trƣờng Logistics 22 3.1.5.1 Đối thủ cạnh tranh 22 3.1.5.2 Các nhân tố cạnh tranh thành cơng 23 3.1.6 Các đặc điểm thị trƣờng logistics Việt Nam 23 viii 3.1.7 Xu phát triển hệ thống sở hạ tầng logistics đến năm 2020: 25 3.1.8 Kết luận 25 Môi trƣờng ngành: 26 3.2 3.2.1 Đối thủ tiềm ẩn: 26 3.2.2 Sức ép nhà cung cấp: 28 3.2.3 Thế thƣơng lƣợng khách hàng: 30 3.2.4 Sản phẩm thay 31 3.2.5 Đối thủ cạnh tranh 32 3.2.6 Kết luận: 32 3.3 Tổng hợp hội thách thức: 33 3.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: 34 3.4.1 Cơ hội: 34 3.4.2 Thách thức 34 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG 38 4.1 Giới thiệu công ty Sài Gòn Thiên Dƣơng: 38 4.2 Đặc điểm dịch vụ 38 4.3 Tình hình sản xuất kinh doanh 39 4.4 Cấu trúc tổ chức 39 4.5 Quy trình hoạt động SASC: 40 4.6 Phân tích chuỗi giá trị công ty 42 4.6.1 Nhóm hoạt động chính: 42 4.6.2 Các hoạt động hỗ trợ 43 4.7 Phân tích yếu tố bên 43 4.7.1 Nguồn lực công ty 43 4.7.2 Năng lực công ty 44 4.7.3 Lợi cạnh tranh bền vững 44 4.8 Ma trận yếu tố bên – IFE 44 4.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46 4.10 Kết luận tình hình bên SASC 48 CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY SÀI GÒN THIÊN DƢƠNG (SASC) 50 5.1 Xác định lại mục tiêu công ty 50 5.2 Xây dựng ma trận SWOT: 50 ix 5.3 Ma trận chiến lƣợc cơng ty SASC: 52 5.4 Lựa chọn chiến lƣợc dựa vào phân tích định tính 53 5.5 Lựa chọn chiến lƣợc dựa vào phân tích định lƣợng (QSPM) 54 5.6 Đánh giá khả thi chiến lƣợc 55 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .57 6.1 Kết luận 57 6.2 Kiến nghị 59 6.3 Hạn chế đề tài 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO .61 x Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Cơng ty TMDV Tiếp Vận Sài Gịn Thiên Dương Các dịch vụ logistics đƣợc cung cấp doanh nghiệp Việt Nam giá trị dịch vụ gia tăng Cạnh tranh giá gay gắt ngành Lãi suất cho vay ngân hàng biến động nhiều Sự phụ thuộc vào yếu tố đầu vào (độc quyền nhóm) Rào cản gia nhập ngành thấp làm cho mức độ cạnh tranh ngành cao Sự gia tăng cạnh tranh doanh nghiệp nƣớc vào ngành với kinh nghiệm lực kinh doanh tốt so với doanh nghiệp nƣớc Vấn đề nợ xấu làm ảnh hƣởng đến dòng vốn luân chuyển lợi nhuận doanh nghiệp TỔNG 4 16 12 12 6 2 2 2 4 3 3 4 8 12 79 63 63 Nguồn: Tổng hợp Nhận xét: Theo kết phân tích định lƣợng nhƣ trên, ƣu tiên hàng đầu Sài Gòn Thiên Dƣơng tập trung liên kết với công ty khẳng định đƣợc vị trí ngành, sử dụng mạnh họ để tận dụng lợi kinh tế nhờ quy mô; mƣợn hệ thống đại lý họ việc phát triển chuỗi cung ứng toàn cầu Đây phƣơng pháp tốt để cải thiện điểm yếu Sài Gịn Thiên Dƣơng, từ tăng doanh thu đứng vững sóng cạnh tranh gay gắt 5.6 Đánh giá khả thi chiến lƣợc Với chiến lƣợc 1, Cơng ty Sài Gịn Thiên Dƣơng xây dựng dựa hệ thống kinh doanh 2PL, tức ngƣời cung cấp dịch vụ Logistics bên thứ hai ngƣời cung cấp dịch vụ cho hoạt động đơn lẻ chuỗi hoạt động Logistics (vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, toán…) để đáp ứng nhu cầu chủ hàng, chƣa tích hợp hoạt động Logistics Loại hình bao gồm: hãng vận tải đƣờng biển, đƣờng bộ, đƣờng hàng không, công ty kinh doanh kho bãi, khai thuê hải quan, trung gian tốn Chính thế, sử dụng chiến lƣợc cần liên kết với đối tác có hệ thống chuỗi cung ứng xuyên suốt nhƣ dạng 3PL Cụ thể, SASC mạnh vận chuyển hàng hóa đƣờng hàng không cho mặt hàng xuất từ Việt Nam giao hàng sân bay đích hầu hết sân bay giới Khi sử dụng chiến lƣợc 1, nhằm mục đích mở rộng lien kết để sử dụng đại lý, hệ thống làm hàng Hồ Quang Hiệp 55 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Cơng ty TMDV Tiếp Vận Sài Gịn Thiên Dương đối tác giao hàng nƣớc Qua đó, hạ giá vận chuyển, nâng cao dịch vụ cho SASC điều kiện giao dịch thƣờng mại DDU, DDP, EXW… Nói cách dễ hiểu cho chiến lƣợc SASC thực mƣợn đại lý đối tác để phát triển dịch vụ logistic theo chiều ngang Để thực điều cần tin tƣởng, tơn trọng lợi ích lẫn tn thủ đạo đức kinh doanh nghề nghiệp cách tuyệt đối Theo ma trận phân tích định lƣợng bên trên, chiến lƣợc có tổng số điểm ngang nhau, chiến lƣợc có tổng số điểm trội đầu tƣ vốn lợi quy mơ, tận dụng đƣợc nguồn lực sẵn có đối tác Tuy nhiên, lợi vốn khơng thuộc SASC nên sử dụng thời gian ngắn mang tính cấp thời Do đó, việc xây dựng song song chiến lƣợc cần thiết Và chiến lâu dài mà công ty cần theo đuổi Theo cách phân tích từ phƣơng pháp định tính kể trên, chiến lƣợc tiến hành khía cạnh cơng ty lôi kéo cá nhân Tuy nhiên, trƣờng hợp cần đồng ý đối tác thống tồn lâu dài mối quan hệ hợp tác để hai bên có lợi, bên cạnh đảm bảo đạo đức kinh doanh nghề nghiệp Khi thực chiến lƣợc 2, ngƣời tuyển dụng cần có tầm nhìn chiến lƣợc nhìn với khả mà nhân viên có Chúng ta ƣu tiên tuyển dụng ngƣời có kinh nghiệm từ trƣớc mà khơng qua đào tạo Ở họ, khuyến khích làm việc độc lập, có khả năng, có mối quan hệ tốt với hang hàng khơng, hãng tàu để thƣơng lƣợng đƣợc giá cạnh tranh nhằm mở rộng biên độ lợi nhuận kinh doanh Đặc biệt, khuyến khích họ mang khách hàng cũ cơng ty nhằm giảm thời gian quay vịng vốn, bớt chi phí rủi ro… Với chế độ đãi ngộ thật tốt, tin SASC tuyển dụng mời hợp tác đƣợc số ngƣời thực có tài tâm huyết Với vài ngƣời số họ, đƣa SASC lên tầm cao Trong chiến lƣợc 3, để làm đƣợc cần cán am hiểu marketing Chúng ta quảng cáo website, trang mạng tìm kiếm mở rộng nâng tầm cao hơn, chuyên sâu SASC vị định thị trƣờng Hồ Quang Hiệp 56 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TMDV Tiếp Vận Sài Gòn Thiên Dương CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 Kết luận Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty hoạt động liên tục Sự liên tục bắt nguồn từ động thân công ty thay đổi môi trƣờng bên ngồi Là cơng ty tƣ nhân chập chững gia nhập ngành, tập thể cơng ty Sài Gịn Thiên Dƣơng phải đối mặt với thách thức chiến lƣợc kinh tế Việt Nam bắt đầu thay đổi sâu rộng Chính thế, kiên định với mục tiêu chọn công Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho công ty TMDV Tiếp Vận Sài Gòn Thiên Dƣơng nhằm tồn chinh phục đỉnh cao, sứ mệnh Cơng ty Chiến lƣợc cạnh tranh luận dựa lý thuyết Fred R David mơi trƣờng bên ngồi môi trƣờng bên trong, kết hợp với chiến lƣợc cạnh tranh phân tích ngành logistics Michael E Porter Các chiến lƣợc khung chủ chốt thƣờng đƣợc dùng phân tích hình thành chiến lƣợc Thêm vào đó, để rõ ràng cụ thể tơi phân tích chun sâu ngành logistics nhằm đánh giá đắn xác ngành nhƣ hội nguy ảnh hƣởng tới Công ty Ngành logistics Việt Nam đƣợc dự đoán tăng trƣởng cao giai đoạn năm 2014 – 2017 với tốc độ 10% -15%/ năm Tuy nhiên, dịch vụ logistics đƣợc cung cấp doanh nghiệp Việt Nam giá trị dịch vụ gia tang Thị trƣờng ngành logistics phân tán với 1000 1200 doanh nghiệp nhà cung cấp dịch vụ logistics vừa nhỏ Có thể thấy, thị trƣờng Logistics Việt Nam chập chững bƣớc vào chơi, điều giống với giai đoạn năm 1970 giới Bƣớc vào năm 2014, ngành Logistics khơng cịn nhận đƣợc bảo hộ Chính Phủ, năm cơng ty nƣớc ngồi có quyền đầu tƣ 100% vốn để thiết lập doanh nghiệp Song song đó, thị trƣờng logistics với 1200 doanh nghiệp, số lƣợng cầu vƣợt trội so với cung Chính thế, thấy ngành logistic Việt Nam tiến vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt Tuy nhiên, mức độ hiệu dịch vụ chƣa cao, tỷ trọng logistics ngành lại chiếm lớn với 25% GDP nƣớc Có thể nhận thấy, doanh nghiệp ngành phát triển theo chiều sâu, sử dụng hệ thống kết nối toàn diện nhằm cung cấp dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng xuyên suốt mở đầu cho trình hình thành nên hệ thống 3PL hồn chỉnh Dƣới góc nhìn tác lực cạnh tranh Michael Porter nhận thấy rằng: Sức mạnh thƣơng lƣợng khách hàng ngày lớn, yêu cầu dịch vụ ngày cao Cộng thêm áp lực chi phí ngày gia tăng, doanh nghiệp logistics ngành phải giảm giá liên tục; nên lợi nhuận ngày giảm dần Khả thay cao không đáp ứng yêu cầu khách hàng Một yêu cầu nghiêm ngặt chất lƣợng dịch vụ kết nối xuyên suốt chuỗi cung ứng Vì vậy, khẳng định, dƣới góc nhìn đƣa đến đƣờng dành cho doanh nghiệp logistics thực đại hóa, tiêu chuẩn hóa nhằm thực kết nối tổng thể, hình Hồ Quang Hiệp 57 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Cơng ty TMDV Tiếp Vận Sài Gịn Thiên Dương thành nên hệ thống 3PL, tiến tới 4PL 5PL tƣơng lai Chỉ có làm đƣợc nhƣ vậy, doanh nghiệp tồn khẳng định vị trí nhƣ bắt kịp doanh nghiệp nƣớc nƣớc giới Ra đời hồn cảnh khơng phải thời điểm thích hợp cho tập thể SASC Tuy nhiên, nắm vững mạnh có, ban lãnh đạo SASC định đầu tƣ nhằm vƣợt qua thách thức, giành thị phần khẳng định vị trí Đây thực bƣớc táo bạo, nhƣng đƣợc hoạch định cân nhắc rõ ràng Dƣới cách nhìn tổng thể, Cơng ty Sài Gịn Thiên Dƣơng cịn nhiều tồn cần khắc phục giải Song song đó, Cơng ty có mạnh ƣu việt mà nhiều công ty khác vị chƣa hẳn có đƣợc Trên khía cạnh thị trƣờng, Cơng ty chun kinh doanh lĩnh vực vận tải Hàng Không vốn cần nhiều vốn đầu tƣ cho chiến dịch lâu dài có lợi nhuận định Trên khía cạnh quy mơ, để làm đƣợc nhƣ Sài Gịn Thiên Dƣơng, công ty khác (theo đánh giá ban lãnh đạo SASC) phải có số vốn gấp lần Có lợi đó, điều kiện tiên giúp SASC Logistics thành công Với chiến lƣợc dài hạn ngắn hạn đƣợc đặt ra, luận với nội dung đƣợc xác định lựa chọn phần hoạch định chiến lƣợc thời gian năm, giai đoạn 2014 – 2017 Qua q trình phân tích, với nhiều hội thách thức đƣợc đặt ra, luận xác định đƣợc chiến lƣợc ƣu tiên thực nhƣ sau: Chiến lƣợc 1: Liên kết với công ty khẳng định đƣợc vị trí ngành, sử dụng mạnh họ để tận dụng lợi kinh tế nhờ quy mơ; mƣợn hệ thống đại lý họ việc phát triển chuỗi cung ứng toàn cầu Chiến lƣợc 2: đầu tƣ vào nhân viên kinh doanh, kết hợp mời hợp tác ngƣời có kinh nghiệm cơng ty tƣơng tự với sách đãi ngộ cao; đồng thời tạo động lực để họ phát triển Chiến lƣợc 3: Thực chiến dịch marketing mạng, email, SMS định hƣớng mở rộng truyền thơng, truyền hình tƣơng lai Sự đắn mức độ thành công chiến lƣợc cần gắng với hoàn cảnh cụ thể nhạy bén, kiên định ban lãnh đạo mối quan hệ Tuy nhiên việc đinh hƣớng đƣờng cần xác thực, rõ ràng; mục tiêu sách lƣợc đắn dẫn đƣờng đến thành công Và cuối cùng, phần trình quản trị chiến lƣợc, thành cơng chiến lƣợc phụ thuộc nhiều vào việc tổ chức thực chiến lƣợc đánh giá/điều chỉnh chiến lƣợc theo thay đổi hai yếu tố: môi trƣờng bên mơi trƣờng bên ngồi Hồ Quang Hiệp 58 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TMDV Tiếp Vận Sài Gòn Thiên Dương 6.2 Kiến nghị Để đạt mục tiêu thực đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh kinh doanh dịch vụ logistics giai đoạn 2014 – 2017, xin đƣợc kiến nghị Cơng ty TNHH TMDV Tiếp Vận Sài Gịn Thiên Dƣơng cần thực biện pháp hỗ trợ để hoàn thành tốt chiến lƣợc đề nhƣ sau: Huy động vốn: Vốn vấn đề để giải vấn đề hầu hết tình Vì cần cân nhắc vay ngân hàng, mƣợn bạn bè, ngƣời thân với tiền lãi cố định hàng tháng Bên cạnh thực cổ phẩn hóa phƣơng án nên đƣợc tính đến Thực chiến dịch marketing: Cần có chiến lƣợc marketing cho Công ty, sở để nhân viên kinh doanh phát triển thêm dựa vào nỗ lực cá nhân Củng cố hệ thống nhân sự: Hoàn thiện kiện toàn hệ thống nhân vận hành tốt Công ty Kết hợp với tuyển dụng đào tạo thêm hệ thống nhân viên kinh doanh bổ sung cộng tác với ngƣời có kinh nghiệm theo chiến lƣợc Đồng thời phát triển mạnh giao nhận, mối quan hệ với nhà vận chuyển, sale hãng tàu, hệ thống kho bãi, hệ thống hải quan Đó điều kiện để nhân viên kinh doanh nói riêng Cơng ty làm tảng để phát triển sau Xây dựng văn hóa cơng ty: Bất kỳ doanh nghiệp thiếu yếu tố văn hóa, tri thức khó đứng vững đƣợc Văn hóa doanh nghiệp văn hố tổ chức khơng đơn văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh nhƣ ta thƣờng nghĩ Văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị văn hóa đƣợc xây dựng suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp; tạo nên khác biệt doanh nghiệp đƣợc coi truyền thống riêng doanh nghiệp Vì vậy, tập thể SASC phải xây dựng tinh thần doanh nghiệp quan điểm giá trị riêng doanh nghiệp Các giá trị thành thực, tự giác, khôn khéo, tận tâm, chia sẻ thơng tin, kinh nghiệm, đồn kết nội bộ… Tất nhằm tạo nên phong cách riêng Cơng ty Chính phong cách, văn hóa nhƣ định thành công Công ty Trong suốt q trình luận, tơi cố nhằm phân tích, tìm yếu tố ảnh hƣởng, hội thách thức, điểm mạnh điểm yếu Công ty Tuy nhiên, kiến thức nguồn tài liệu có hạn nên q trình phân tích cịn nhiều thiếu sót phân tích chƣa logic Chính thế, kính mong q Thầy Cơ bạn đọc góp ý để luận hồn thiện; chiến lƣợc Công ty đƣợc rõ ràng, thực thi dễ dàng Đề tài đƣợc thực dựa kết nhiều cơng trình nghiên cứu, khảo sát chuyên gia liên quan đến lĩnh vực kinh doanh logistics công ty, bạn bè làm việc ngành khách hàng mà cơng ty có; nƣớc ngồi nƣớc, từ rút Hồ Quang Hiệp 59 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Cơng ty TMDV Tiếp Vận Sài Gịn Thiên Dương học kinh nghiệm cho công ty, xây dựng đƣợc phƣơng hƣớng chiến lƣợc kinh cạnh tranh cho công ty giai đoạn 6.3 Hạn chế đề tài Đề tài giải đƣợc mục tiêu trả lời câu hỏi nghiên cứu nhƣng có hạn chế nhƣ sau: Đề tài chƣa ƣớc tính đƣợc hết lợi ích mang lại xây dựng chiến lƣợc, lợi nhuận doanh thu Chƣa ƣớc tính đƣợc chi phí đầu tƣ thực chiến lƣợc Chƣa đánh giá đƣợc mức độ thành công chiến lƣợc áp dụng Bài luận trọng phân tích phần hoạch định chiến lƣợc, khả thực kết điều chỉnh chiến lƣợc cho SASC International Logistics điều phải chờ kết tƣơng lai SASC áp dụng thực Qua đây, phác thảo hƣớng nghiên cứu tƣơng lai cho luận trình đánh giá thực thi chiến lƣợc để Cơng ty hồn thành việc xây dựng chiến lƣợc hiệu Hồ Quang Hiệp 60 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TMDV Tiếp Vận Sài Gòn Thiên Dương TÀI LIỆU THAM KHẢO CoyleJ.J., Bardi E.J, and Langley C.J.(2008) The management of business logistics A supply chain perpective 7th Edition, South Western, Canada Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) (2012) Báo cáo lực cạnh tranh toàn cầu 2012 -2013 Đƣợc lấy từ: www.vista.vn/LinkClick.aspx?fileticket=7LDdiESMdoI=&tabid Đỗ Ngọc Hiền (2014) Tài liệu giảng môn Quản lý chuỗi cung ứng Bộ môn Kỹ thuật Hệ Thống Cơng Nghiệp, Khoa Cơ Khí, ĐHBK TPHCM Fred R David (2003) Khái luận quản trị chiến lược NXB Thống Kê, TP.HCM Michael E Porter (2013) Chiến lược cạnh tranh NXB Trẻ, 2013 TP HCM Michael E Porter (2013) Lợi cạnh tranh NXB Trẻ, 2013 TP HCM Michael E Porter (2010) Báo cáo lực cạnh tranh Việt Nam 2010 Đƣợc lấy từ: www.fetp.edu.vn/attachment.aspx?ID=6519 Lê Xuân Trƣờng (2014) Nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp logistics Việt Nam Tạp chí giao thơng vận tải, số 3/2014 Nguyễn Thị Thúy Hồng (2014) Lợi cạnh tranh tính kinh tế vận tải hàng hóa đường biển Tạp chí giao thơng vận tải, số 3/2014 World Bank (2014) Vietnam Logistics Report Đƣợc lấy từ http://www.worldbank.org/vi/country/vietnam/research/all?qterm=freight+forwardi ng&lang_exact=Vietnamese Hồ Quang Hiệp 61 PHỤ LỤC Phụ lục 1:LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CÁC MA TRẬN CHIẾN LƢỢC 2.4.1 Ma trận yếu tố bên – EFE Ma trận EFE đánh giá yếu tố bên ngoài, tổng hợp tóm tắt hội nguy chủ yếu mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới q trình hoạt động doanh nghiệp Qua giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng doanh nghiệp với hội, nguy đƣa nhận định yếu tố tác động bên thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty Theo Fred R David, [10, trang 178-180] để xây dựng ma trận EFE phải trải qua năm bƣớc sau đây: Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10- 20 yếu tố hội nguy chủ yếu mà bạn cho ảnh hƣởng chủ yếu đến thành công doanh nghiệp ngành/ lĩnh vực kinh doanh Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng yếu tố tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng tất các yếu tố phải 1,0 Bƣớc 3: Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng công ty với yếu tố, phản ứng tốt nhất, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình, phản ứng yếu Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định điểm số yếu tố Bƣớc 5: Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng yếu tố có ma trận, cao điểm thấp điểm Nếu tổng số điểm cơng ty phản ứng tốt với hội nguy Nếu tổng số điểm 2,5 cơng ty phản ứng trung bình với hội nguy Nếu tổng số điểm 1, công ty phản ứng yếu với hội nguy Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Cải cách thuế 0,1 0,3 Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 0,18 Các yếu tố bên ngồi chủ yếu Cơng nghệ thay đổi 0,04 0,08 Tăng lãi xuất Sự dịch chuyển dân số từ vùng sang vùng khác Thay đổi hành vi , lối sống 0,1 0,2 0,14 0,56 0,09 0,27 Những phụ nữ có việc làm 0,07 0,21 Nhân thay đổi cấu gia đình 0,1 0,4 Thị trƣờng chu kì suy thối 0,12 0,36 Các nhóm dân tộc 0,15 0,15 Khách hàng nam giới Cạnh tranh khốc liệt Tổng cộng điểm 2,71 Bảng 2.4: Ma trận yếu tố bên ngồi Cơng ty Winn - Dixie Tổng số điểm quan trọng công ty Winn-Dixie là: 2,71 cho thấy chiến lược mà công ty triển khai phản ứng với yếu tố bên mức trung bình 2.4.2 Ma trận yếu tố bên – IFE Yếu tố nội đƣợc xem quan trọng chiến lƣợc kinh doanh mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra, sau xem xét tới yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận yếu tố nhằm xem xét khả năng phản ứng nhìn nhận điểm mạnh, yếu Từ giúp doanh nghiệp tận dụng tối điểm mạnh để khai thác chuẩn bị nội lực đối đầu với điểm yếu tìm phƣơng thức cải tiến điểm yếu Để hình thành ma trận IEF câng thực qua bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm diểm mạnh, yếu có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đề Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng yếu tố tới thành công doanh nghiệp ngành Tổng số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 Bƣớc 3: Xác định trọng số cho yếu tố theo thành điểm từ tới , mạnh, điểm mạnh, điểm yếu, điểm yếu Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định số điểm yếu tố Bƣớc 5: Cồng số điểm tất yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm ma trạn nằm khoảng từ diểm đến diểm 4, không phụ thuộc vào số lƣợng yếu tố quan trọng ma trận - Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu yếu tố nội - Nếu tổng số diểm 2,5 điểm công ty mạnh yếu tố nội Các yếu tố bên chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống triệu 0,15 sản phẩm Tuổi thọ sp tăng 10%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 0,10 xuống 12% Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công 0,10 nhân/ năm Tái cấu trúc cấu, giúp đƣa 0,15 định phù hợp Dịch vụ sau bán hàng tốt đối thủ cạnh 0,10 tranh ngành Ngân sách đầu tƣ R& D tăng lên 80 tỷ năm giúp cải thiện hình ảnh, mẫu mã 0,15 chất lƣợng ản phẩm Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 Đƣa nhà máy xây dựng vào sản xuất giúp 0,05 giảm 20% chi phí đầu vào Giảm số lƣợng nhân viên quản lý công 0,05 nhân thừ 3000 xuống 2500 Giảm giá thành đơn vị xuống 90.000/ sp 0,05 Tổng số điểm Bảng 2.5: Ma trận yếu tố bên Cơng ty ABC Tính điểm 0,45 0,03 0,03 0,45 0,4 0,45 0,1 0,15 0,15 0,15 2,90 Đánh giá: Tổng số điểm quan 2,90 lớn 2,5 cho thấy nội doanh nghiệp mạnh điểm bật so với đối thủ ngành 2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Thiết lập ma trận nhằm đƣa đánh giá so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành, so sánh dựa yếu tố ảnh hƣởng đến khả cạnh tranh công ty ngành Qua cho nhà Quản trị nhìn nhận đƣợc điểm mạnh điểm yếu công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho công ty điểm yếu cần đƣợc khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực qua 05 bƣớc: Bƣớc 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả cạnh tranh công ty ngành Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng yếu tố đến khả cạnh tranh công ty ngành Tổng điểm số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 Bƣớc 3: Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tố tùy thuộc vào khả cơng ty với yếu tố, tốt, trung bình, trung bình, yếu Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định điểm số yếu tố Bƣớc 5: Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: So sánh tổng số điểm công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành để đánh giá khả cạnh tranh công ty Ví dụ ma trận hình ảnh cạnh tranh nhƣ sau: Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Đơn vị/Cty Điểm Phân quan loại trọng 4=2x3 Đơn vị/Cty Điểm Phân quan loại trọng 6=2x5 Đơn vị/Cty Điểm Phân quan loại trọng 8=2x7 Thị phần Khả cạnh tranh Hỗ trợ tài từ bên ngồi Chất lƣợng sản phẩm Chi phí/sản phẩm Lịng trung thành khách hàng Khả ứng phó với thay đổi Tổng số Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 2.4.4 Ma trận SWOT Mơ hình phân tích SWOT cơng cụ hữu dụng cho việc nắm bắt định tình tổ chức kinh doanh Viết tắt chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) Threats (nguy cơ) Strengths Weaknesses yếu tố nội công ty Opportunities Threats nhân tố tác động bên ngồi SWOT cho phép phân tích yếu tố khác có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả cạnh tranh công ty SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mơ hình phân tích thị trƣờng đánh giá tiềm thơng qua yếu tố bên ngồi phƣơng diện trị, kinh tế, xã hội cơng nghệ Phân tích theo mơ hình SWOT việc đánh giá liệu đƣợc xếp theo dạng SWOT dƣới trật tự logic giúp bạn hiểu đƣợc nhƣ trình bày thảo luận để đến việc định dễ dàng Phân tích SWOT việc đánh giá cách chủ quan liệu đƣợc xếp theo định dạng SWOT dƣới trật tự lơ gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận đƣa định, đƣợc sử dụng trình định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ dựa phản ứng theo thói quen theo Mẫu phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng ma trận hàng cột, chia làm phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lƣu ý cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích SWOT đánh giá triển vọng vấn đề hay chủ thể đó, chẳng hạn một: - Cơng ty (vị thị trƣờng, độ tin cậy ), - Sản phẩm hay nhãn hiệu, - Đề xuất hay ý tƣởng kinh doanh, - Phƣơng pháp - Lựa chọn chiến lƣợc (thâm nhập thị trƣờng hay đƣa sản phẩm ), - Cơ hội sát nhập hay mua lại, - Đối tác tiềm năng, - Khả thay đổi nhà cung cấp, - Th ngồi hay gia cơng (outsourcing) dịch vụ, hoạt động hay nguồn lực, - Cơ hội đầu tƣ Hơn nữa, SWOT đƣợc áp dụng phân tích tình hình đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cân đƣợc mơ tả xác để ngƣời khác thực tốt q trình phân tích hiểu đƣợc, hiểu đánh giá ẩn ý kết phân tích Mơ hình SWOT thƣờng đƣa chiến lƣợc bản: (1) SO (Strengths Opportunities): chiến lƣợc dựa ƣu công ty để tận dụng hội thị trƣờng (2) WO (Weaks - Opportunities): chiến lƣợc dựa khả vƣợt qua yếu điểm công ty để tận dụng hội thị trƣờng (3) ST (Strengths - Threats): chiến lƣợc dựa ƣu của công ty để tránh nguy thị trƣờng (4) WT (Weaks - Threats): chiến lƣợc dựa khả vƣợt qua hạn chế tối đa yếu điểm công ty để tránh nguy thị trƣờng Để thực phân tích SWOT cho vị cạnh tranh công ty, ngƣời ta thƣờng tự đặt câu hỏi sau: - Strengths: Lợi gì? Cơng việc làm tốt nhất? Nguồn lực cần, sử dụng? Ƣu mà ngƣời khác thấy đƣợc gì? Phải xem xét vấn đề từ phƣơng diện thân ngƣời khác Cần thực tế không khiêm tốn Cácƣu thƣờng đƣợc hình thành so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, tất đối thủ cạnh tranh cung cấp sản phẩm chất lƣợng cao quy trìh sản xuất với chất lƣợng nhƣ ƣu mà điều cần thiết phải có để tồn thị trƣờng - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề sở bên bên ngồi Ngƣời khác nhìn thấy yếu điểm mà thân khơng thấy Vì đối thủ cạnh tranh làm tốt mình? Lúc phải nhận định cách thực tế đối mặt với thật Bảng 2.7: Ví dụ ma trận SWOT - Opportunities: Cơ hội tốt đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm biết? Cơ hội xuất phát từ thay đổi công nghệ thị trƣờng dù quốc tế hay phạm vi hẹp, từ thay đổi sách nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ kiện diễn khu vực Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích rà sốt lại ƣu tự đặt câu hỏi liệu ƣu có mở hội khơng Cũng làm ngƣợc lại, rà soát yếu điểm tự đặt câu hỏi liệu có hội xuất loại bỏ đƣợc chúng - Threats: Những trở ngại phải? Các đối thủ cạnh tranh làm gì? Những địi hỏi đặc thù cơng việc, sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy với cơng ty hay khơng? Có vấn đề nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm đe doạ cơng ty? Các phân tích thƣờng giúp tìm việc cần phải làm biến yếu điểm thành triển vọng Mơ hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá trạng cơng ty thơng qua việc phân tích tinh hình bên (Strengths Weaknesses) bên (Opportunities Threats) công ty SWOT thực lọc thông tin theo trật tự dễ hiểu dễ xử lý Chất lƣợng phân tích mơ hình SWOT phụ thuộc vào chất lƣợng thông tin thu thập đƣợc Thông tin cần tránh nhìn chủ quan từ phía, nên tìm kiếm thơng tin từ phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lƣợc, tƣ vấn SWOT có phần hạn chế xếp thông tin với xu hƣớng giản lƣợc Điều làm cho nhiều thơng tin bị gị ép vào vị trí khơng phù hợp với chất vấn đề Nhiều đề mục bị trung hòa nhầm lẫn hai thái cực S-W O-T quan điểm nhà phân tích 2.4.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM) Sau sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc phù hợp, nhà quản trị liệt kê đƣợc danh sách chiến lƣợc khả thi mà DN thực thời gian tới Trong giai đoạn này, cơng cụ dùng để lựa chọn chiến lƣợc ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM) Ma trận QSPM sử dụng liệu đầu vào từ phân tích bƣớc hình thành ma trận IFE EFE để giúp chiến lƣợc gia định khách quan chiến lƣợc số chiến lƣợc có khả thay chiến lƣợc hấp dẫn xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực thành công mục tiêu Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm bƣớc: - Liệt kê hội/mối đe dọa lớn bên điểm mạnh/yếu quantrọng bên vào cột (1) ma trận Các yếu tố đƣợc lấy trực tiếp từ matrận EFE IFE - Trong cột (2) ma trận điền số tƣơng ứng với yếu tố cột phân loại ma trận EFE IFE - Nghiên cứu ma trận SWOT xác định chiến lƣợc thay mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại chiến lƣợc vào hàng ma trận QSPM Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành nhóm riêng biệt (nếu có) - Xác định số điểm hấp dẫn: Ít hấp dẫn = 1, hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, hấp dẫn = Các trị số biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối chiến lƣợc so với chiến lƣợc khác nhóm chiến lƣợc thay - Tính tổng số điểm hấp dẫn chiến lƣợc xét riêng yếu tố thành công quan trọng ghi cột (1) cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn hàng - Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn chiến lƣợc (xét đến tất yếu tố bên bên ngồi thích hợp ảnh hƣởng tới định chiến lƣợc) Tổng số điểm cao chiến lƣợc thích hợp đáng đƣợc lựa chọn để thực Về nguyên tắc, ma trận QSPM bao gồm số lƣợng nhóm chiến lƣợc thay nhóm định bao gồm số lƣợng chiến lƣợc nào, nhƣng có chiến lƣợc nhóm đƣợc đánh giá với Chẳng hạn, nhóm chiến lƣợc đa dạng hóa bao gồm chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, nhóm chiến lƣợc khác bao gồm chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc (về phía trƣớc hay phía sau) liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lƣợc khác ma trận QSPM đánh giá chiến lƣợc nhóm Bảng 2.8: Ví dụ ma trận QSPM ... 21 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TMDV Tiếp Vận Sài Gòn Thiên Dương (5): Tất bên tham gia giao dịch dịch vụ vận chuyển; (6): Thƣơng mại điện tử dịch vụ vận chuyển 3.1.5 Môi trƣờng cạnh. .. Minh Phƣơng Co Ltd Hồ Quang Hiệp 22 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TMDV Tiếp Vận Sài Gịn Thiên Dương Cơ cơng ty nƣớc thƣờng theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh dựa khác biệt lớn dịch vụ,... quy mô Hồ Quang Hiệp 33 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TMDV Tiếp Vận Sài Gòn Thiên Dương Thế thƣơng lƣợng khách hàng Đối thủ cạnh tranh - Mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp - Tạo