Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng.[r]

CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU

TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY

1 Chiến lược bán hàng chiến lược tổng thể công ty Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng

3 Thay đổi cấu tổ chức lực lượng bán hàng

4 Ví dụ điển hình thay đổi cấu lực lượng bán hàng công ty Xerox

Bài tập tình huống: Cơng ty Schmitt Meats

Tóm tắt

Mục đích chương cung cấp hiểu biết hoạt động bán hàng cá nhân quản trị bán hàng thích hợp chiến lược tổ chức Cơng ty Đầu chương thảo luận sơ qua chiến lược tổng thể mối quan hệ với chiến lược kinh doanh chiến lược marketing Những nội dung quan trọng tạo tảng cho phần việc xây dựng điều hành cấu tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể Phần cuối chương đưa nguyên tắc đánh giá, phương án tổ chức lực lượng bán hàng, mô tả khái qt cơng ty thiết bị văn phịng Xerox thay đổi cách tổ chức lực lượng bán hàng họ

Điều khiến cho số công ty mạnh tiếng hàng đầu giới nhấn mạnh vai trò bán hàng cá nhân chiến lược tổng thể mình? Tại việc bán hàng cá nhân đợc xem cách tốt để

tái thiết lập trì quan hệ với khách hàng?

Lời giải đáp cho câu hỏi vấn đề khác liên quan đến bán hàng cá nhân quản trị bán hàng chiến lược cấu tổ chức Công ty mục tiêu chương

1 Chiến lược bán hàng chiến lược tổng thể công ty

Để hiểu việc quản lý bán hàng bán hàng cá nhân có ảnh hưởng vị

trí cấu chiến lược công ty phải nắm hiểu biết việc xây dựng chiến lược thực chiến lược công ty

Như mơ tả hình 2.1, cấu trúc tổ chức Cơng ty thường mang hình kim tự tháp Đỉnh kim tự tháp Hội đồng giám đốc Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO) số chuyên viên điều hành khác Đối với cơng ty dù lớn hay nhỏ hình dạng sơ đồ thông thường giống Điểm khác biệt, có chăng, quy mơ, kích thước sơ đồ mà Dưới quyền chuyên viên cao cấp hàng loạt cán thừa hành có trách nhiệm điều hành hoạt động thành tố cơng ty cho có nhiều lợi nhuận

Hình 2.1 Cơ cấu có tính cấp bậc tổng hợp

Trong dạng tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO), với Ban giám

đốc chuyên viên quản lý cấp cao đặt mục tiêu chiến lược cho tồn cơng ty Cấp thừa hành vào mục tiêu cấp đề nêu trên, đưa mục tiêu cấp độ thừa hành Vì vậy, mục tiêu chiến lược tổng thể để cấp thừa hành thấp đặt mục tiêu xây dựng chiến lược cấp họ Việc tuân thủ thực mục tiêu chiến lược cấp đề việc xây dựng chiến lược đặt mục tiêu cấp bảo đảm chiến lược kinh doanh tiếp thị cấp thừa hành củng cố chiến lược tổng thể khơng phải gây cản trở cho

Xây dựng chiến lược tổng thể

Những chuyên viên thừa hành cấp tổng thể đánh giá xem xét điều kiện môi trường xung quanh, đánh giá nguồn lực công ty, đặt mục tiêu tổng thể xây dựng chiến lược tổng thểđưa hướng phát triển Cơng ty

Bạn cần xác định phải đến đâu, phải đạt thành công việc hay hồn thành hay khơng Các cơng ty cần phải có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu đạt Chẳng hạn Giám đốc cơng ty hóa chất trí theo đuổi ba mục tiêu yếu:

1 Thay đổi cấu sản phẩm hóa chất tổng hợp tái chếđược dựa sở mở rộng vốn sang cấu với sản phẩm hóa chất

đặc biệt có thểđem lại tối thiểu 25% thu nhập trước thuế

2 Phấn đấu đạt vị trí cao ngành hai mặt tốc

độ gia tăng lợi nhuận bình quân thị phần năm

3 Tối thiếu phải đạt điểm có ý nghĩa

Những mục tiêu tạo hướng cụ thể cho cấp thừa hành trung gian Hơn nữa, mục tiêu có liên hệ trực tiếp với mục tiêu kinh doanh hàng năm phận công ty liên hệ mật thiết với khoản tiền thưởng cho nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu Công ty đề Mối quan hệ trực tiếp mục tiêu khoản tiền thưởng cho cán điều hành phận công ty cho thấy mục tiêu tổng thểđã cấp thấu hiểu thi hành đắn

Chiến lược tổng thể

Chiến lược "Một loạt quy định, tâm huớng dẫn hay đạo nhà quản lý xí nghiệp đạt đến mục tiêu dài hạn họ" Chiến lược tạo ra:

- Hướng phát triển mà công ty phải tuân theo môi trường xác định - Hướng dẫn, chỉđạo việc tính tốn phân bổ nguồn lực

- Nó đưa logic để hợp xu phát triển mang tính cục

của phận Cơng ty, theo hướng

sản xuất kinh doanh công ty để xây dựng kế hoạch chiến lược họ

Một mục tiêu chiến lược tổng thể công ty xác định, tất đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) công ty phải phối hợp với việc thực Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) "nhóm hoạt động kinh doanh hay sản phẩm hợp thành thực thể có tổ

chức đủ lớn tương đối đồng để thực việc quản lý nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động họ" Trong hình 2.2., Cơng ty dược phẩm tổ chức năm phận họ thành SBU Trong số năm phận này, có phận cịn có Cơng ty hay chi nhánh khác mà

phận tạo hàng trăm triệu đô la thu nhập

Chiến lược tổng thể quản trị bán hàng

Chiến lược tổng hợp phản ánh đánh giá công ty điều kiện, hội thị trường khả lợi dụng hội kinh doanh Công ty Trong việc

đánh giá ấy, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) xem xét thành tố

của Công ty Căn vào kết đánh giá ấy, công ty định mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, trì trước hay chun mơn hóa đơn vị

chiến lược Quyết định rơi vào bốn chiến lược thị phần xảy đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) sau: Xây dựng, trì, thu hoạch gạt bỏ

Có nhiều cơng ty thông tin chiến lược tổng thể đến cấp bán hàng Thất bại xảy kết nghiên cứu có mối liên hệ trực tiếp chiến lược marketing mục tiêu sách bán hàng Mối quan hệ thếđã minh họa bảng 2.1

Những chiến lược thị phần Những

sách mục

tiêu bán hàng Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ Xây dựng

doanh số

Duy trì doanh số

Cắt giảm chi phí bán hàng

Giảm tối thiểu chi phí bán hàng

Những mục tiêu bán hàng

bản Quan hệ chặt chẽ với

- Củng cố vị trí thị

Chỉ nhằm vào khách

chuyển hướng theo thị trường khách hàng mới, công ty gặp phải nhiều

việc không lường trước điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ

4 Ví dụđiển hình thay đổi cấu lực lượng bán hàng công ty Xerox

Năm 1981, Tập đoàn kinh doanh Xerox đảm trách việc tiếp thị sản phẩm Công ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ Họ có khoảng 3.500 đại diện bán hàng đảm trách bán loại máy chụp; ngồi cịn khoảng 1.000 đại diện bán hàng khác kinh doanh sản phẩm chuyên dùng khác với phận phụ

trách dịch vụ khách hàng Trong hình 2.10, phần "trước thay đổi" biểu cấu tổ

chức công ty Xerox trước thay đổi Đó thực cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý

Trước thay đổi:

Lực lượng bán hàng phân theo hướng dựa vào sản

Các loại máy chụp

Các hệ thống in ấn

Các máy móc văn phịng

Máy fax

Xử lý liệu

Dịch vụ kỹ thuật

Sau thay đổi:

Lực lượng bán hàng tổ chức theo hướng khách hàng

Những khách hàng lớn tầm quốc Những khách hàng

chính yếu

Những khách hàng thương mại quy mô vừa Những khách hàng có quy mơ nhỏ

Những khách hàng đặc biệt Những khách hàng sử dụng hệ thống hỗn hợp

Hình 2.5 Thay đổi tổ chức Công ty Xerox

Công ty Xerox nhận thấy thời gian trước, phải có đến đại diện bán hàng khác đến giao dịch với khách hàng cho sản phẩm khác rõ ràng không hiệu Công ty tổ chức nghiên cứu kết luận đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh nhiều sản phẩm họ có hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền định cao công ty khách hàng Căn vào kết nghiên cứu này, Xerox định chuyển

hàng đặc biệt nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm Xerox thông qua bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối Cuối cùng,

đối với số khách hàng, quan quyền liên bang, hay cơng ty lớn, địi hỏi hệ thống tổng hợp thiết kế đặc biệt Nhóm khách hàng cuối cho thấy công ty Xerox tiếp ứng với nhu cầu đặc biệt số thị trường đặc biệt.Hai năm sau tổ chức lại cấu lực lượng bán hàng, công ty Xerox nâng thị phần họ kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% lực lượng bán hàng họ đánh giá lực lượng bán hàng giỏi nước Mỹ

Bố trí thời gian thiết kế tổ chức

Chúng ta nói cơng ty to lớn, kế hoạch thay đổi sâu sắc cơng ty nhiều thời gian để đưa thay đổi vào ổn

định đánh giá thành thay đổi Mặc dù công ty Campell bắt đầu công đổi nêu từ năm 1985, tác dụng từ từ cảm nhận Công ty Xerox thực tiến hành thay đổi vào năm 1981, lúc

họđã giao cho phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh sản phẩm không xây dựng lực lượng bán hàng chuyên môn hóa Q trình thay đổi thực bắt đầu vào năm 1985 ước tính phải đến năm hoàn tất Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại diện bán hàng Xerox lại xếp loại vào lực lượng bán hàng hàng đầu nước Mỹ

Bài tập tình huống: Cơng ty Schmitt Meats

Schmitt Meats hãng tư nhân đóng gói thịt thành phố miền Trung Tây, Hoa kỳ Họ thu mua, pha thịt đóng gói bán lại cho nhà bán lẻ số siêu thị loại nhỏ vừa Họ không đủ khả sản xuất phân phối cho trung tâm, đường dây bán lẻ lớn Đây lại lợi cho sản phẩm từ

phía khách hàng Tuy nhiên, tín nhiệm gặp phải khó khăn nhà phân phối thịt lớn khắp nước sẵn sàng chào hàng với đơn hàng ưu tiên có giảm giá

Hiện hay, Schmitt có hai giám đốc quản lý bán hàng, người quản lý đại diện bán hàng, đại diện bán hàng trả lương cộng thêm với hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề hàng tháng Những

thưởng thêm tùy theo lợi nhuận công ty năm Vì vậy, đại diện bán hàng thúc đẩy mạnh để xúc tiến trình kinh doanh

Tất sản phẩm Schmitt thuộc loại dễ hư hỏng bảo quản hạn định định Những sản phẩm hạn trả

về cho công ty tùy theo doanh số trung bình điểm bán lẻ Mới gần đây, Schmitt tổ chức cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ giảm giá

đáng kể với rađiơ có đồng hồ digital họ đặt mua số lượng tương đối lớn đến mức Một số nhà bán lẻ bị điều kiện

đợt cổđộng thúc đẩy, đặt mua gấp hai lần doanh số thông thường họ Và vào cuối tháng, 30% số hàng không bán kết Sản phẩm bị hạn Nhà bán lẻ nói cố gắng buộc đại diện bán hàng Schmitt nhận lại số hàng chưa bán Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng thêm "Đấy khách hàng tốt đấy!", hỏi xem vị giám đốc bán hàng

giải khơng

Câu hỏi

1 Vị giám đốc bán hàng phải làm gì?

2 Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích với người

đại diện bán hàng?