Quy tr×nh lùa chän chiÕn l−îc.[r]
(1)
Chương 1:
KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Giới thiệu
Doanh nghiệp tồn phát triển thị trường chịu tác động lớn
bởi yếu tố môi trường Các yếu tố vừa yếu tố xuất phát từ
bên doanh nghiệp, vừa yếu tố bên ngồi doanh nghiệp Chính vậy, xây dựng chiến lược hoạt động, doanh nghiệp phải nghiên cứu mơi trường kinh doanh
Mục tiêu:
- Trình bày khái niệm chiến lược, vai trị chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp;
- Mô tảđược yếu tố môi trường kinh doanh;
- Giải thích biến động môi trường kinh doanh hoạt
động doanh nghiệp;
- Nghiêm túc, tích cực học tập nghiên cứu
Nội dung chính:
1.1 Kh¸i niƯm vai trò chiến lợc 1.1.1 Khái niệm chiÕn l−ỵc
- Là tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức – (Bruce Henderson)
- Là kế hoạch kiểm soát sử dụng nguồn lực tổ chức (con người, tài sản, tài …) nhằm mục đích nâng cao, đảm bảo quyền lợi Doanh nghiệp
- Là phương hướng quy mô Doanh nghiệp dài hạn, mang lại lợi
thế cho Doanh nghiệp thông qua xếp tối ưu nguồn lực môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường + Nơi mà DN vươn tới dài hạn (Phương hướng) + Thị trường, quy mô cạnh tranh DN
+ Lợi cạnh tranh
+ Sử dụng nguồn lực cạnh tranh + Nhân tố môi trường
+ Giá trị & kỳ vọng nhà đầu tư
(2)
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đắn tạo hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn
đường cho doanh nghiệp hướng
Trong thực tế, có nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đắn mà đạt nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh tạo vị cho
mình thương trường
Chiến lược kinh doanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng thể mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động tương lai thơng qua việc phân tích dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh hoạt động chịu sựảnh hưởng yếu tố bên bên Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với biến động thị trường, đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động phát triển theo hướng Điều giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực mục tiêu nâng cao vị thị trường - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt hội đầy đủ nguy phát triển nguồn lực doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác sử dụng hợp lý nguồn lực, phát huy sức mạnh doanh nghiệp
- Chiến lược tạo quỹđạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết cá nhân với lợi ích khác hướng tới mục đích chung, phát triển doanh nghiệp Nó tạo mối liên kết gắn bó
nhân viên với nhà quản lý với nhân viên Qua tăng cường
và nâng cao nội lực doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh công cụ cạnh tranh có hiệu doanh nghiệp
Trong điều kiện tồn cầu hố hội nhập kinh tế tạo nên ảnh hưởng phụ thuộc qua lại lẫn doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính q trình tạo nên cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp thị trường Ngoài yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh
một công cụ cạnh tranh có hiệu
1.1.3.Mơ hình quản trị chiến lược
1.1.3.1.Các cấp quản trị chiến lược:
Lập chiến lược coi tương tác cấp Con người tất
cấp tham gia vào q trình lập chiến lược Để chiến lược đề thực thành cơng cần có thống từ xuống phối hợp đồng
(3)
Theo cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát chiến lược, chia làm cấp:
- Chiến lược cấp công ty: tập trung giải vấn đề: + Phân bổ tài nguyên
+ Lãnh vực nên phát triển
+ Lãnh vực nên trì
+ Lãnh vực nên tham gia
+ Lãnh vực nên loại bỏ
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành):
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động lãnh vực kinh doanh công ty đa ngành SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) xí nghiệp hoạt động đơn ngành
Chiến lược tập trung vào vấn đề làm để vượt qua lực lượng
cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây trọng tâm chiến lược cạnh tranh
Mục đích chiến lược cạnh tranh đơn vị kinh doanh ngành tìm vị trí ngành, nơi cơng ty chống chọi lại với lực lượng cạnh tranh cách tốt tác động đến chúng theo cách có lợi cho
- Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng:
Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thơng tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi chiến lược công ty, chiến lược
(4)
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa cấp chiến lược
1.1.3.2.Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện:
Mơ hình quản trị chiến lược chấp nhận rộng rãi, thể phương pháp rõ ràng thực tiễn việc hình thành, thực thi đánh giá chiến lược Quá trình quản trị chiến lược thường động liên tục, hoạt động hình
thành, thực thi đánh giá chiến lược phải thực sở liên tục,
q trình quản trị chiến lược khơng kết thúc 1.1.4 Vai trò của lập chiến lược
Chiến lược lựa chọn việc phối hợp biện pháp (sức mạnh doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo
phân tích mơi trường khả nguồn lực doanh nghiệp để đạt mục tiêu phù hợp với khuynh hướng doanh nghiệp
Chiến lược kế hoạch: chiến lược thể chuỗi hành động nối tiếp định trước, cách thức chuẩn bị sẵn đểđương đầu với hoàn cảnh xảy mà người ta dựđốn trước
Chiến lược mơ hình: Bởi chiến lược doanh nghiệp phản
ánh cấu trúc, khuynh hướng người ta cần đạt đến tương lai Mặt
khác, với ý tưởng người ta muốn đề cập đến mơ hình hành động trở
thành chiến lược doanh nghiệp Mơ hình xuất mà khơng dự đoán trước Kết chiến lược hoạt động người
Cấp chức năng:
- Phân tích mơi trường
- Xác định nhiệm vụ mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực
- Kiểm sốt
Cấp doanh nghiệp:
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực
- Kiểm soát
Cấp đơn vị kinh doanh :
- Phân tích mơi trường
- Xác định nhiệm vụ mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực
- Kiểm sốt
Thơng tin
(5)thiết kế
Chiến lược triển vọng: Bởi hình dung chiến lược có liên quan đến việc phác hoạ triển vọng, đường cuối chân trời với mục tiêu bản, xác định vị trí, quy mơ, hình ảnh doanh nghiệp tương lai
Vai trò của lập chiến lược kinh doanh: Trong kinh tế thị trường có cạnh
tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn thành cơng phải có khả ứng phó với
mọi tình huống, nơi, lúc Để làm việc đó, người lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm xu thay đổi, tìm nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác ưu tương đối, hiểu điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh, hiểu mong muốn khách hàng, biết cách tiếp cận thị trường, từ đưa
được định đầy sáng tạo nhằm triển khai hoạt động giảm
bớt hoạt động thời điểm địa bàn hoạt động định, cách thức sử
dụng sức mạnh doanh nghiệp để có hiệu cao Đó bảo đảm cho thắng lợi kinh doanh, mong muốn cao quản trị doanh nghiệp
1.1.5 Các cấp chiến lược
Để chiến lược đề thực thành cơng cần có thống từ xuống phối hợp đồng phận chức Theo cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát chiến lược, chia làm cấp:
- Chiến lược cấp công ty: tập trung giải vấn đề:
+ Phân bổ tài nguyên
+ Lãnh vực nên phát triển
+ Lãnh vực nên trì
+ Lãnh vực nên tham gia + Lãnh vực nên loại bỏ
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành):
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động lãnh vực kinh doanh công ty đa ngành SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) xí nghiệp hoạt động đơn ngành
Chiến lược tập trung vào vấn đề làm để vượt qua lực lượng cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào
trọng điểm? Đây trọng tâm chiến lược cạnh tranh
Mục đích chiến lược cạnh tranh đơn vị kinh doanh ngành tìm vị trí ngành, nơi cơng ty chống chọi lại với lực
(6)cho
- Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thơng tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi chiến lược công ty, chiến lược cạnh tranh đơn vị
1.1.6 Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược trình liên tục việc nghiên cứu
môi trường kinh doanh dự báo cho tương lai, đến hoạch định mục tiêu doanh nghiệp, đề biện pháp thực mục tiêu, tổ chức thực định, kiểm tra tồn q trình trên, tiến hành điều chỉnh cần thiết nhằm bước tiến đến mục tiêu chiến lược đề từ trước Quá trình quản trị chiến lược bao gồm giai đoạn là:
* Giai đoạn hoạch định chiến lược
Có thể coi giai đoạn quan trọng nhất, không làm tốt giai đoạn giai đoạn khác triển khai tốt khơng có ý nghĩa Những cơng việc chủ
yếu giai đoạn là:
- Phát triển chức nhiệm vụ kinh doanh
- Phân tích mơi trường, nhận thức nội doanh nghiệp - Thiết lập mục tiêu chiến lược (dài hạn)
- Xác định hội, đe doạ, điểm mạnh, yếu
- Quyết định chiến lược cần theo đuổi, cụ thể định đường hướng chủ yếu có liên quan đến cam kết phân bổ tài nguyên, thị trường, sản phẩm, liên kết, liên doanh…
* Giai đoạn thực thi chiến lược
Bao gồm: hình thành mục tiêu hàng năm đề sách thích hợp (trên
cơ sở chiến lược chọn) để tiến tới mục tiêu, phân phối đảm bảo tài nguyên
cho hoạt động lĩnh vực Đồng thời phát triển văn hoá kinh doanh hỗ
trợ cho chiến lược, tạo cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại hoạt
động chức
* Giai đoạn kiểm tra chiến lược
Đây giai đoạn cuối trình quản trị chiến lược, gồm ba công việc chủ
yếu sau đây:
- Xem xét lại yếu tố sở cho chiến lược thực - Đo lường đánh giá thành tích
- Tiến hành hoạt động điều chỉnh
Kiểm tra giai đoạn cuối khơng có ý nghĩa thực sau mà thực thường xuyên, liên tục để tạo thông tin phản hồi cho giai đoạn
(7)Thông tin phản hồi
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Kiểm tra chiến lược
Hình 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt
Mơ hình cho thấy mối quan hệ giai đoạn công việc chủ yếu
quá trình quản trị chiến lược Chúng ta tìm hiểu trình
Quá trình quản trị chiến lược phải động liên tục, thay đổi thành phần mơ hình làm thay đổi một, số
hoặc tất thành phần khác mơ hình
Ví dụ: Một thay đổi kinh tế chung đất nước tạo hội lớn dẫn đến phải thay đổi mục tiêu dài hạn chiến lược Điều
kéo theo thay đổi mục tiêu ngắn hạn sách phân bổ tài nguyên Hoặc đối thủ thay đổi chiến lược cạnh tranh kéo theo thay đổi nhiệm vụ mục tiêu doanh nghiệp đểđối phó với thay đổi
Các mũi tên có nhiều hướng khác mơ hình rõ tầm quan trọng việc thông tin liên lạc ảnh hưởng lẫn thông tin phản hồi với
quyết định sơ khởi ban đầu Các thông tin phản hồi kịp thời giúp cho ban lãnh Phân tích bên
ngoài; xác định hội, đe doạ
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
Nhận thức chức năng, nhiệm vụ mục tiêu chiến lược
Xác định chức , nhiệm vụ
Phân tích bên trong; xác định điểm mạnh đỉểm yếu
Lựa chọn chiến lược để theo đuổi
Đề sách
Phân phối nguồn
tài nguyên
(8)
đạo kịp thời điều chỉnh định quan trọng trước
Trong thực tế, trình quản trị chiến lược khơng hồn tồn phân đoạn rõ ràng mơ hình vẽ mà chồng lẫn chút Hơn số
yếu tố chủ quan khách quan có ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến lược doanh nghiệp Ví dụ: doanh nghiệp nhỏ thường không thực hành
quản trị cách quy cũ trình bày Phong cách quản trị, tính phức tạp
của môi trường kinh doanh, độ phức tạp công nghệ sản xuất, chất
các vấn đề phát sinh, mục đích hệ thống kế hoạch… ảnh hưởng
đến cách thực hành quản trị chiến lược 1.2 Néi dung ph©n tích chiến lợc 1.2.1 Môi trng kinh doanh
- Nghiên cứu môi trường ngoại vi công ty nhận diện những cơ hội nguy cơ
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh doanh nghiệp Việc nghiên cứu môi trường cho nhận diện
những hội hay nguy để xác định chiến lược kinh doanh Những yếu tố bên ngồi (yếu tố vĩ mơ), yếu tố bên (yếu tố vi mô), yếu tố nội hay đối thủ
cạnh tranh trực tiếp ảnh hưởng đến doanh nghiệp
- Khái niệm môi trường ngoại vi
Gồm yếu tố, lực lượng, thể chế… Xảy bên ngồi mà DN khơng kiểm sốt
được ảnh hưởng đến hoạt động, kết SXKD Có loại : Môi trường vĩ mô – Môi trường vi mô
1.2.1.1.Môi trường vĩ mô
-Tác động Mơi trường vĩ mơ đến DN
+ Có thể tạo hội & nguy cho DN
+ Tác động lên tất ngành KD
+ DN tác động làm thay đổi ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Các yếu tố môi trường vĩ mơ cần phân tích
Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
* Các yếu tố kinh tế:
- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu người
- Nguồn cung cấp tiền - Tỷ lệ lạm phát
- Lãi suất
- Tỷ giá hối đối
* Chính trị phủ
- Các qui định cho khách hàng vay tiêu dùng
- Các qui định chống độc quyền - Những luật lệ thuế khóa
- Những sách khuyến khích
(9)- Mức độ thất nghiệp
- Chính sách thuế - Cán cân toán
- Những luật lệ thuê mướn chiêu thị
- Mức độổn định trị, luật pháp - Những đạo luật môi trường * Xã hội:
- Quan điểm chất lượng cuôc sống,
đạo đức thẩm mỹ, lối sống, nghề
nghiệp
- Trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội
- Lao động nữ lực lượng lao
động
- Khuynh hướng tiêu dùng
- Phong tục, tập quán, truyền thống
* Các yếu tố tự nhiên :
- Các loại tài nguyên trữ lượng - Ơ nhiễm mơi trường
- Thiếu lượng
- Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên - Sự quan tâm phủ cộng
đồng đến môi trường
* Dân số :
- Tổng số dân xã hội
- Tỷ lệ tăng dân số
- Các biến đổi cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập)
- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên - Di chuyển dân số vúng
* Kỹ thuật công nghệ :
- Sự đời công nghệ
- Tốc độ phát minh ứng dụng công nghệ
- Khuyến khích tài trợ phủ
- Luật bảo vệ sáng chế
- Áp lực chi phí cho việc phát triển cơng nghệ
- Mục tiêu phân tích : phải nhận diện hội nguy
mà yếu tố mơi trường vĩ mơ tạo cho DN 1.2.1.2.Môi trường vi mô (Micro enviroment)
1.2.1.2.1 Tác động Môi trường vi mô đến DN - Có thể tạo hội & nguy cho DN
- Ảnh hưởng trực tiếp lên DN, định mức độ & tính chất cạnh tranh ngành KD
1.2.1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mơ cần phân tích : - Khách hàng
- Nhà cung cấp - Đối thủ tiềm ẩn
- Sản phẩm thay
(10)10
- Cần phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Bảng 1.2 Bảng phân tích yêu tố cạnh tranh Điều đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới? Mục tiêu tương lai :
Ở tất cấp độ quản lý theo nhiều giác độ khác
Những điều mà đối thủ cạnh tranh làm làm
Chiến lược tại:
Công ty cạnh tranh
nào? Các vấn đề cần trả lời vềđối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí khơng ?
- Khả đối thủ chuyển dịch đổi hướng chiến lược ?
- Điểm yếu đối thủ cạnh tranh ?
- Điều kích động đối thủ cạnh tranh mạnh có hiệu nhất?
Nhận định
Nhận định ảnh hưởng đối thủ
cạnh tranh ngành công nghiệp
Các tiềm
Cả điểm mạnh điểm yếu đối thủ
cạnh tranh
- Thu thập thơng tin cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh
Bảng 1.3 Bảng thông tin cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm
thiết kế
Tiềm năng
vật chất Marketing Tài Quản trị
-Tiềm năng kỹ thuật
+Quan điểm +Giấy phép quyền + Mức độ tinh vi công nghệ
+ Liên kết kỹ
thuật
- Nhân lực:
+ Nhân lực chủ
chốt trình
độ tay nghề + Sử dụng
- Công suất
- Quy mô
+ Qui mơ + Vị trí + Tuổi - Thiết bị
+ Tựđộng
hóa
+ Vận hành
+ Tính linh hoạt - Qui trình
+Tính đặt thù + Tính linh
-Lực lượng bán hàng
+ Trình độ
chun mơn + Kinh nghiệm + Qui mơ + Hình thức tổ
chức
+ Doanh số bình
quân/1nhân viên bán hàng
-Mạng lưới phân phối
-Nghiên cứu thị
-Dài hạn
+Tỷ lệ nợ vốn +Chi phí vay nợ
-Ngắn hạn
+Hướng tín
dụng +Loại
+Chi phí vay nợ
-Khả năng thanh toán.
-Kỳ thu tiền
-Hệ thống mục tiêu.
+Mục tiêu thứ tựưu tiên
+Đánh giá +Hệ thống đo lường -Đề quyết định
(11)11 nhóm kỹ thuật
bên ngồi - Nguồn kinh phí
+ Tổng cộng + Tỷ lệ hàng bán + Vốn tự có
+ Vốn
chính phủ cấp
hoạt
- Mức độ liên kết
- Nhân lực
+ Cơ cấu nhân + Trình độ
chuyên môn + Lực lượng
lao động
trường +Trình độ
chun mơn + Hình thức tổ
chức
-Chính sách dịch vụ bán hàng
-Quảng cáo -Sản phẩm -Uy tín nhãn hiệu
-Thị phần -Giá cả -Sức cạnh tranh
bình quân -Tỷ lệ lãi -Vòng quay kho
-Các hệ thống
+Ngân sách +Dự báo
+Kiểm sốt
-Chi phí
+Giá thành +Chi phí doanh thu
hoạch hóa -Tổ chức -Bầu khơng khí nội bộ -Chiến lược cụng ty
1.2.3 Môi trng bên doanh nghiÖp * Khách hàng :
Phân tích mặt :
- Dùng hay nhiều yếu tố giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp,… để phân khúc
thị trường Thu thập phân tích thông tin theo phân khúc thị trường, kể
phân khúc tiềm
- Đánh giá khả mặc khách hàng dựa điều kiện : + Lượng mua khách hàng doanh thu doanh nghiệp + Chi phí chuyển đổi sang mua hàng doanh nghiệp khác + Số lượng người mua
+ Khả hội nhập ngược chiều với nhà cung cấp khác
+ Mức độ ảnh hưởng doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm
người mua
Khi khả mặc Khách hàng cao chi phí trì mối quan hệ
khách hàng cao : giảm giá, chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng sản
phẩm…
* Đối thủ cạnh tranh :
Cần phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu
(12)12
- Là cá nhân hay công ty cung cấp yếu tốđầu vào phục vụ cho trình SXKD doanh nghiệp (Cung cấp NVL, cung cấp tài chính, cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp lao động …)
- Có thể gây hội (giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm…) nguy
(tăng giá, giảm chất lượng, không đảm bảo số lượng…)
- Tạo áp lực doanh nghiệp: mức độ tạo áp lực tùy thuộc vào điều kiện
sau
+ Số lượng nhà cung cấp
+ Khả chuyển đổi nhà cung cấp khác doanh nghiệp + Mức độ quan trọng công ty nhà cung cấp
+ Mức độ dị biệt hóa sản phẩm dịch vụ nhà cung cấp + Khả đơn vị sản xuất yếu tốđầu vào doanh nghiệp + Khả hội nhập nhà cung cấp để cạnh tranh với doanh nghiệp * Đối thủ tiềm ẩn
Là đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường tương lai hình
thành đối thủ cạnh tranh thơng qua hình thức xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp, mua lại công ty khác ngành…
* Sản phẩm thay thế
- Là kết cải tiến hay bùng nổ công nghiệp
- Sự xuất sản phẩm thay dẫn đến nguy làm giảm giá bán, sụt giảm lợi nhuận doanh nghiệp
Bài tập thực hành : Bài tập
Công ty TNHH Tân Y bắt đầu hoạt động kinh doanh Việt Nam từ năm
2007 Chỉ vịng năm hoạt động, cơng ty mang đến thị trường Việt
Nam nhiều sản phẩm ứng dụng xây dựng với chất lượng cao, góp phần
nâng cao chất lượng sống người dân Việt Nam Bằng nỗ lực, công ty Tân Y trở thành công ty thành công lĩnh vực kinh doanh sản phẩm xi măng phục vụ xây dựng thị trường Việt Nam Và yếu tố tiên mang lại thành vượt bậc công ty xây dựng sách tiêu thụ sản phẩm đắn
Môi trường tiêu dùng kinh doanh ln biến đổi, địi hỏi cơng ty phải có chiến lược phù hợp cho giai đoạn phát triển Việc phân tích để xây dựng chiến lược phù hợp cho cơng ty mang tính thiết thực mang lại lợi ích to
lớn cho phát triển công ty
Yêu cầu: Hãy liệt kê nhứng u tố mơi trường bên bên ngồi có thểảnh hưởng trực tiếp đến phát triển Công ty TNHH Tân Y
(13)13 -Các yếu tố môi trường bên trong:
+ Chu kì sống sản phẩm
+ Chất lượng sản phẩm
+ Trình độ cơng nghệ thơng tin + Dịch vụ hậu
+ Nguồn tài
+ Trình độ kỹ thuật cơng nhân viên -Các yếu tố mơi trường bên ngồi :
+ Tỷ lệ lạm phát + Lãi suất
+ Thay đổi công nghệ + Các nhóm dân tộc
+ Sự cạnh tranh đối thủ
+ Thu nhập bình quân người lao động Bài tập
Công ty dầu thực vật Tường Vân đơn vị chuyên sản xuất kinh doanh dầu
ăn dẫn đầu ngành với doanh thu năm tăng 30% , với hệ thống chuỗi đại lý phân phối sản phẩm rộng khắp nước Hiện công ty gặp phải đối thủ cạnh tranh tập đồn nước ngồi khơng mạnh vốn mà cịn mạnh trình độ quản lý là: tập đồn Gia Gia (Nhật Bản) Market (Mỹ) Hiện tập đoàn giai
đoạn hoàn thiện dây chuyền công nghệ chuẩn bị cho đời sản phẩm vào
đầu năm sau Sản phẩm dầu ăn Gia Gia Market có tương đồng
giá, chất lượng sách phân phối với sản phẩm công ty Tường Vân
Báo cáo phân tích 06 tháng đầu năm từ phận kinh doanh cho kết không
khả qua: doanh thu sụt giảm 14% so với kỳ năm trước Hiện thị phần Tường Vân bị Gia Gia Market xâm lấn mạnh mẽ; hệ thống cửa hàng, đại lý siêu thị tăng cường bán hàng tăng định vị thương hiệu cho hãng lớn Các công ty khác ngành kinh doanh cầm chừng cố gắng chống đỡ với xâm lấn khó khăn
Yêu cầu:
Là giám đốc điều hành, anh (chị) phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty?
Bài tập
(14)14
khách hàng sử dụng điện thoại di động đa dạng: nhiều lứa tuổi, nhiều mức thu nhập thuộc ngành nghề khác Theo số liệu ước tính công ty nghiên cứu thị trường, số lượng điện thoại di động tiêu thụ Việt Nam năm 2012 vào khoảng 10 triệu
Nắm bắt nhu cầu nhiều đơn vị kinh doanh điện thoại di động đời thành
phố Hồ Chí Minh , từ hàng có quy mơ nhỏ, đến siêu thị điện thoại
di động với phạm vi hoạt động tương đối rộng chuỗi siêu thị Phước Lập
mobile, AX mobile, Thế giới di động, Viễn thơng A có sản phẩm từ giá rẻđến cao cấp
Với phương châm phổ cập hóa nhu cầu sử dụng điện thoại, cơng ty A xây dựng mơ hình kinh doanh mới: lọai hình chuỗi hàng, sử dụng mặt nhỏ, có tính hệ thống theo quy chuẩn thống độ bao phủ thị trường rộng, nhắm
đến nhiều khách hàng khác nhau, đặc biệt giới trẻ khách địa phương - nơi
cửa hàng kinh doanh Cách thức kinh doanh công ty là:
+ Sản phẩm kinh doanh đa dạng, đáp ứng nhu cầu phổ cập hóa điện thoại
di động
+ Bài trí chuỗi cửa hàng theo quy chuẩn thống từ màu sắc
đặc trưng, cách phục vụ, dịch vụ cộng thêm
+ Cung cấp dịch vụ từ A- Z, đầu tư chiều sâu dịch vụ chăm sóc khách hàng
+ Tuyển dụng đạo tạo nhân viên bản, trẻ động
+ Tuy nhiên, hình thức kinh doanh tương đối lạ, nên khách hàng ngại bước vào cửa hàng
Yêu cầu:
Là giám đốc điều hành, anh (chị) phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty?
Bài tập 4:
Công ty CP thương mại An An sở hữu chuỗi hàng nhượng quyền với sản phẩm bánh thức uống mang phong cách đại Hiện nay, An An có 80 cửa hàng nhượng quyền hợp đồng chuẩn bị ký với đối tác Công ty An An coi trọng giá trị thương hiệu giá trị khách hàng , triết lý kinh doanh An An “ Sự thành công khách hàng
thành cơng cơng ty” giá trị khách hàng đề cao
Đến hết tháng 4, cơng ty An An có 100 cửa hàng nhượng quyền
chỉ có giám sát phân phối xảy tình trạng số hàng nhượng
(15)15
một số cửa hàng nhái làm sụt giảm nghiêm trọng niềm tin khách hàng vào chuỗi cửa hàng có thương hiệu An An
Báo cáo tổng kết kinh doanh 06 tháng đầu năm không mong muốn: Doanh thu giảm mạnh so với kỳ năm trước công với gia tăng phàn nàn từ phía khách hàng chất lượng thái độ phục vụ cửa hàng kinh
doanh nhượng quyền An An Yêu cầu:
Là giám đốc điều hành, anh (chị) phân tích yếu tố mơi trường
(16)16
Chương
CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Giới thiệu
Chiến lược kinh doanh xem kim nam cho hoạt động
doanh nghiệp Nhờ chiến lược, doanh nghiệp chuẩn bị trước cho hoạt động lâu dài, tránh nhiều rủi ro kinh doanh Chiến lược kinh doanh thực qua công cụ chủ yếu
Mục tiêu:
- Trình bày yêu cầu lựa chọn chiến lược;
- Xác định nhân tốảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược; - Trình bày nội dung chủ yếu để nhận biết chiến lược
- Giải thích nguyên lý hình thành cơng cụ phân tích chiến lược;
- Nhận biết giải thích mơ hình phân tích lựa chọn chiến
lược
Nội dung chớnh:
2.1 Quy trình lựa chọn chiến lợc 2.1.1 Yêu cầu lựa chọn chiến lợc
Lựa chọn chiến lược khâu quan trọng trình hoạch định chiến lược
kinh doanh Về chất, định lựa chọn chiến lược việc sở
hệ thống mục tiêu xác định, nhà hoạt định tiếp tục sử dụng cơng cụ
thích hợp để hình thành chiến lược giải pháp Chất lượng hoạt động
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực chiến lược hoạt
động khác đầu tư, đổi tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đắn, phù hợp với thị trường, trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt số
yêu cầu sau:
-Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của trình kinh doanh.
Doanh nghiệp hình thành với mục tiêu thu lợi nhuận lợi ích kinh
tế - xã hội khác dài hạn Hiệu lâu dài sở đảm bảo cho tồn
phát triển bền vững nên phải thể hoạch định chiến lược kinh
doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu lâu dài q trình kinh doanh địi hỏi trình xây dựng lựa chọn chiến lược phải trọng khai thác
hội kinh doanh, khả nguồn lực xuất hiện, hạn chế xóa bỏ
(17)17
hiện để xác định giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược đưa phương án chiến lược lựa chọn phải dựa sở tính tốn hiệu
kinh doanh hiệu kinh tế - xã hội lâu dài
-Thứ hai, bào đảm tính liên tục kế thừa của chiến lược.
Qúa trình lựa chọn chiến lược đóng vai trị quan trọng định tồn
phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh doanh
nghiệp phát triển liên tục địi hỏi q trình chiến lược phải nhau,
trình sau phải tiếp nối, kế thừa thành tựu khắc phục tồn q trình trước Tính liên tục kế thừa ước định kiện trình kinh tế yêu cầu quy luật kinh tế khách quan vận động chi phối hoạt động sản xuất - kinh doanh
Tính liên tục địi hỏi chiến lược phải nhau, không xảy
gián đoạn chiến lược Đây điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi mục
tiêu lâu dài Tính kế thừa địi hỏi giải pháp chiến lược thời kỳ
chiến lược sau phải kế thừa tinh hoa giải pháp chiến lược thời kỳ chiến
lược trước Đây điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác mạnh hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tịi, hoạch định chiến lược vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công
-Thứ ba, chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng.
Tính chất tồn diện chiến lược thể nội dung vấn đề mà chiến lược
đề cập Chiến lược toàn diện chiến lược đề cập đến vấn đề cần phải đề
cập đến Tính tồn diện thể trước hết hệ thống mục tiêu mơ tả bao qt tồn mục đích tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới
thời kỳ chiến lược cụ thể; thể bao quát giải pháp chiến lược
Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để
mạnh, khắc phục triệt để điểm yếu nhằm tận dụng hội, hạn chế
xóa bỏ đe dọa xuất thời kỳ chiến lược
Tính rõ ràng chiến lược địi hỏi cần phải làm rõ vấn đề then chốt
thực trạng doanh nghiệp (xuất phát điểm chiến lược; mạnh, yếu gì?); xảy tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt mục tiêu vạch (cần sử dụng nguồn lực, giải pháp cụ thể quan hệ giải pháp sao?); cơng cụ, phương tiện để kiểm sốt xem
được mục tiêu mức độ nào?
-Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán tính khả thi
Tính quán chiến lược đòi hỏi thống xuyên suốt mục tiêu
(18)18
Chiến lược kinh doanh gắn với thời kỳ dài ngắn song có chung đặc điểm bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức
đóng vai trò phận chiến lược song lại vừa đóng vai trị giải pháp để
thực mục tiêu chiến lược
Giữa mục tiêu chiến lược giải pháp chiến lược thời kỳ phải
gắn bó hữu cơ: mục tiêu sở hình thành giải pháp giải pháp điều kiện
hoàn thành mục tiêu xác định Sự gắn hó hữu mục tiêu giải pháp chiến lược điều kiện nhiều mục tiêu định tính, địi hỏi nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư logic
Tính khả thi địi hỏi cao chiến lược Tính khả thi trở thành thực đảm bảo tất yêu cầu toàn diện, rõ ràng quán Đồng thời, chiến lược chỉđảm bảo tính khả thi dự báo đúng, tính tốn cân đối thực có khoa học, giải pháp cân nhắc thận trọng đảm bảo sở biến chứng thành thực
-Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
Tong giai đoạn phát triển mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược thực nhằm đảm bảo thực hệ thống mục tiêu cho suốt trình tồn phát triển Các tính tốn xác định hệ thống mục tiêu chiến lược tính tốn sở tận dụng hội, hạn chế xóa bỏ đe dọa cạm bẫy, phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu, giải pháp chiến lược xây dựng nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược theo phương châm cân theo mạnh
Cân theo mạnh đặt doanh nghiệp phận
mức cố gắng cao có thể, đặc biệt phận (lĩnh vực) yếu Trong thực
tế phận thời kỳ chiến lược doanh nghiệp tận dụng
mọi hội, hạn chế xóa bỏ đe dọa, cạm bẫy phát huy
được điểm mạnh khắc phục điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến lược đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi chiến lược
Mục tiêu ưu tiên mục tiêu bao trùm có tầm ảnh hưởng quan trọng định giai đoạn chiến lược Tùy thuộc vào đặc điểm thời kỳ, mục tiêu ưu tiên mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên xếp theo thứ tự tầm quan trọng chúng thời kỳ chiến lược
(19)19
Sức mạnh ngành doanh nghiệp tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác đánh giá sức mạnh ngành doanh nghiệp Có quan điểm đánh giá mơ hình đơn biến, lúc biểu sức mạnh ngành thông qua khả tăng trưởng ngành thời kì cụ thể, biểu sức mạnh doanh nghiệp thông qua vị
thế doanh nghiệp thị trường Có nhiều quan điểm đánh giá mơ
hình đa biến Mc Kinsey, Cần ý đánh giá sức mạnh
ngành doanh nghiệp toàn thị trường sản phẩm phân đoạn thị trường Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan
đến lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược)
- Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp trình độ chun mơn
+ Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn
các chiến lược cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm sở hình thành chiến lược Đồng thời trình hoạch định chiến lược trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược xây dựng có phù hợp phù hợp mức với hệ thống mục tiêu xác định
+ Thái độ nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược hoạch định theo hướng Điều tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược soạn thảo Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái dộ nhà quản trị cao cấp thay đổi định thân họ
cũng thái đô họđối với rủi ro
+ Trình độ lực thực hành lực quản trị diều hành sản
xuất kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược
Nếu đội ngũ nhà quản trị có chun mơn cao có nhận thức sắc bén, nhanh
nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, họ có chun mơn thường
khơng quan tâm, khơng có đủ lực phân tích lựa chọn chiến lược phụ
hợp
- Khả năng tài
Tiềm lực tài sở quan trọng để triển khai chiến lược giải pháp kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược xác định Khi hoạch định chiến lược
không ý đánh giá dự báo tiềm lực tài thời kì chiến lược Doanh nghiệp có khả tài lớn dễ chuyển đổi có khả theo đuổi chiến lược tăng trưởng khác Doanh nghiệp có nguồn tài
hạn hẹp khó chuyển đổi có khả tận dụng hội xuất thời kì chiến lược cụ thể
(20)20
Tính độc lập tương đối kinh doanh doanh nghiệp tác động trực tiếp
đến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Một doanh nghiệp
độc lập hoàn toàn chủ động nghiên cứu hoạch định chiến lược Ngược lại, doanh nghiệp tính độc lập khơng cao phải lệ thuộc vào cấp xây dựng xét duyệt chiến lược kinh doanh
Trong sử dụng mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược tính đến yếu
tố độc lập hay phụ thuộc doanh nghiệp Một doanh nghiệp độc lập
xác định rõ ràng vị ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp Ngược lại, doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) bị lệ
thuộc vào tổng thể doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược tổng công ty lớn đơn vị doanh nghiệp thành viên vấn đề phải xem xét kĩ
lưỡng
- Phản ứng của đối tượng liên quan
Chiến lược kinh doanh thời kì gắn với đối tượng liên quan đến thân doanh nghiệp Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay khơng phụ thuộc lớn vào việc có dự báo xác phản ứng đối tượng liên quan hay không
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh khách hàng, nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng có phản ứng khác giải pháp chiến lược cụ thể doanh nghiệp Những phản
ứng theo hướng thuận, tích cực coi nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, phản ứng khơng thuận, chống đối lại q trình triển khai
các giải pháp chiến lược đòi hỏi nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới
tác động tiêu cực để có giải pháp hợp lý Vấn đề chỗ không dự
báo xác phản ứng đối tượng có liên quan mà phải dự báo
cường độ phản ứng có giải pháp thích hợp
- Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai
Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược nhân tố quan trọng thành cơng chiến lược phụ thuộc lớn vào thời
điểm triển khai chiến lược có khơng
Cơ hội đe doạ xuất thời điểm định địi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hạn chế (xoá bỏ) chúng Đồng thời
hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng định Vì việc xác định thời điểm xuất hội hay đe doạ khoảng thời
gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác hội hay hạn chếđe doạ quan trọng Nếu không xác định thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến