Giáo trình Chiến lược và Chính sách kinh doanh - TRƯỜNG CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Quy tr×nh lùa chän chiÕn l−îc.[r]

Chương 1:

KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Giới thiệu

Doanh nghiệp tồn phát triển thị trường chịu tác động lớn

bởi yếu tố môi trường Các yếu tố vừa yếu tố xuất phát từ

bên doanh nghiệp, vừa yếu tố bên ngồi doanh nghiệp Chính vậy, xây dựng chiến lược hoạt động, doanh nghiệp phải nghiên cứu mơi trường kinh doanh

Mục tiêu:

- Trình bày khái niệm chiến lược, vai trị chiến lược kinh doanh

trong doanh nghiệp;

- Mô tảđược yếu tố môi trường kinh doanh;

- Giải thích biến động môi trường kinh doanh hoạt

động doanh nghiệp;

- Nghiêm túc, tích cực học tập nghiên cứu

Nội dung chính:

1.1 Kh¸i niƯm vai trò chiến lợc 1.1.1 Khái niệm chiÕn l−ỵc

- Là tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức – (Bruce Henderson)

- Là kế hoạch kiểm soát sử dụng nguồn lực tổ chức (con người, tài sản, tài …) nhằm mục đích nâng cao, đảm bảo quyền lợi Doanh nghiệp

- Là phương hướng quy mô Doanh nghiệp dài hạn, mang lại lợi

thế cho Doanh nghiệp thông qua xếp tối ưu nguồn lực môi

trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường + Nơi mà DN vươn tới dài hạn (Phương hướng) + Thị trường, quy mô cạnh tranh DN

+ Lợi cạnh tranh

+ Sử dụng nguồn lực cạnh tranh + Nhân tố môi trường

+ Giá trị & kỳ vọng nhà đầu tư

Chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đắn tạo hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn

đường cho doanh nghiệp hướng

Trong thực tế, có nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đắn mà đạt nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh tạo vị cho

mình thương trường

Chiến lược kinh doanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng thể mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động tương lai thơng qua việc phân tích dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh hoạt động chịu sựảnh hưởng yếu tố bên bên Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để

thích ứng với biến động thị trường, đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động phát triển theo hướng Điều giúp doanh

nghiệp phấn đấu thực mục tiêu nâng cao vị thị trường - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt hội đầy đủ nguy phát triển nguồn lực doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác sử dụng hợp lý nguồn lực, phát huy sức mạnh doanh nghiệp

- Chiến lược tạo quỹđạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết cá nhân với lợi ích khác hướng tới mục đích chung, phát triển doanh nghiệp Nó tạo mối liên kết gắn bó

nhân viên với nhà quản lý với nhân viên Qua tăng cường

và nâng cao nội lực doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh công cụ cạnh tranh có hiệu doanh nghiệp

Trong điều kiện tồn cầu hố hội nhập kinh tế tạo nên ảnh hưởng phụ thuộc qua lại lẫn doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính q trình tạo nên cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp thị trường Ngoài yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh

một công cụ cạnh tranh có hiệu

1.1.3.Mơ hình quản trị chiến lược

1.1.3.1.Các cấp quản trị chiến lược:

Lập chiến lược coi tương tác cấp Con người tất

cấp tham gia vào q trình lập chiến lược Để chiến lược đề thực thành cơng cần có thống từ xuống phối hợp đồng

Theo cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát chiến lược, chia làm cấp:

- Chiến lược cấp công ty: tập trung giải vấn đề: + Phân bổ tài nguyên

+ Lãnh vực nên phát triển

+ Lãnh vực nên trì

+ Lãnh vực nên tham gia

+ Lãnh vực nên loại bỏ

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành):

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động lãnh vực kinh doanh công ty đa ngành SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) xí nghiệp hoạt động đơn ngành

Chiến lược tập trung vào vấn đề làm để vượt qua lực lượng

cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây trọng tâm chiến lược cạnh tranh

Mục đích chiến lược cạnh tranh đơn vị kinh doanh ngành tìm vị trí ngành, nơi cơng ty chống chọi lại với lực lượng cạnh tranh cách tốt tác động đến chúng theo cách có lợi cho

- Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng:

Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thơng tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi chiến lược công ty, chiến lược

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa cấp chiến lược

1.1.3.2.Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện:

Mơ hình quản trị chiến lược chấp nhận rộng rãi, thể phương pháp rõ ràng thực tiễn việc hình thành, thực thi đánh giá chiến lược Quá trình quản trị chiến lược thường động liên tục, hoạt động hình

thành, thực thi đánh giá chiến lược phải thực sở liên tục,

q trình quản trị chiến lược khơng kết thúc 1.1.4 Vai trò của lập chiến lược

Chiến lược lựa chọn việc phối hợp biện pháp (sức mạnh doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo

phân tích mơi trường khả nguồn lực doanh nghiệp để đạt mục tiêu phù hợp với khuynh hướng doanh nghiệp

Chiến lược kế hoạch: chiến lược thể chuỗi hành động nối tiếp định trước, cách thức chuẩn bị sẵn đểđương đầu với hoàn cảnh xảy mà người ta dựđốn trước

Chiến lược mơ hình: Bởi chiến lược doanh nghiệp phản

ánh cấu trúc, khuynh hướng người ta cần đạt đến tương lai Mặt

khác, với ý tưởng người ta muốn đề cập đến mơ hình hành động trở

thành chiến lược doanh nghiệp Mơ hình xuất mà khơng dự đoán trước Kết chiến lược hoạt động người

Cấp chức năng:

- Phân tích mơi trường

- Xác định nhiệm vụ mục tiêu

- Phân tích lựa chọn chiến lược

- Thực

- Kiểm sốt

Cấp doanh nghiệp:

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ mục tiêu

- Phân tích lựa chọn chiến lược

- Thực

- Kiểm soát

Cấp đơn vị kinh doanh :

- Phân tích mơi trường

- Xác định nhiệm vụ mục tiêu

- Phân tích lựa chọn chiến lược

- Thực

- Kiểm sốt

Thơng tin

thiết kế

Chiến lược triển vọng: Bởi hình dung chiến lược có liên quan đến việc phác hoạ triển vọng, đường cuối chân trời với mục tiêu bản, xác định vị trí, quy mơ, hình ảnh doanh nghiệp tương lai

Vai trò của lập chiến lược kinh doanh: Trong kinh tế thị trường có cạnh

tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn thành cơng phải có khả ứng phó với

mọi tình huống, nơi, lúc Để làm việc đó, người lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm xu thay đổi, tìm nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác ưu tương đối, hiểu điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh, hiểu mong muốn khách hàng, biết cách tiếp cận thị trường, từ đưa

được định đầy sáng tạo nhằm triển khai hoạt động giảm

bớt hoạt động thời điểm địa bàn hoạt động định, cách thức sử

dụng sức mạnh doanh nghiệp để có hiệu cao Đó bảo đảm cho thắng lợi kinh doanh, mong muốn cao quản trị doanh nghiệp

1.1.5 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề thực thành cơng cần có thống từ xuống phối hợp đồng phận chức Theo cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát chiến lược, chia làm cấp:

- Chiến lược cấp công ty: tập trung giải vấn đề:

+ Phân bổ tài nguyên

+ Lãnh vực nên phát triển

+ Lãnh vực nên trì

+ Lãnh vực nên tham gia + Lãnh vực nên loại bỏ

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành):

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động lãnh vực kinh doanh công ty đa ngành SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) xí nghiệp hoạt động đơn ngành

Chiến lược tập trung vào vấn đề làm để vượt qua lực lượng cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào

trọng điểm? Đây trọng tâm chiến lược cạnh tranh

Mục đích chiến lược cạnh tranh đơn vị kinh doanh ngành tìm vị trí ngành, nơi cơng ty chống chọi lại với lực

cho

- Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thơng tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi chiến lược công ty, chiến lược cạnh tranh đơn vị

1.1.6 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược trình liên tục việc nghiên cứu

môi trường kinh doanh dự báo cho tương lai, đến hoạch định mục tiêu doanh nghiệp, đề biện pháp thực mục tiêu, tổ chức thực định, kiểm tra tồn q trình trên, tiến hành điều chỉnh cần thiết nhằm bước tiến đến mục tiêu chiến lược đề từ trước Quá trình quản trị chiến lược bao gồm giai đoạn là:

* Giai đoạn hoạch định chiến lược

Có thể coi giai đoạn quan trọng nhất, không làm tốt giai đoạn giai đoạn khác triển khai tốt khơng có ý nghĩa Những cơng việc chủ

yếu giai đoạn là:

- Phát triển chức nhiệm vụ kinh doanh

- Phân tích mơi trường, nhận thức nội doanh nghiệp - Thiết lập mục tiêu chiến lược (dài hạn)

- Xác định hội, đe doạ, điểm mạnh, yếu

- Quyết định chiến lược cần theo đuổi, cụ thể định đường hướng chủ yếu có liên quan đến cam kết phân bổ tài nguyên, thị trường, sản phẩm, liên kết, liên doanh…

* Giai đoạn thực thi chiến lược

Bao gồm: hình thành mục tiêu hàng năm đề sách thích hợp (trên

cơ sở chiến lược chọn) để tiến tới mục tiêu, phân phối đảm bảo tài nguyên

cho hoạt động lĩnh vực Đồng thời phát triển văn hoá kinh doanh hỗ

trợ cho chiến lược, tạo cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại hoạt

động chức

* Giai đoạn kiểm tra chiến lược

Đây giai đoạn cuối trình quản trị chiến lược, gồm ba công việc chủ

yếu sau đây:

- Xem xét lại yếu tố sở cho chiến lược thực - Đo lường đánh giá thành tích

- Tiến hành hoạt động điều chỉnh

Kiểm tra giai đoạn cuối khơng có ý nghĩa thực sau mà thực thường xuyên, liên tục để tạo thông tin phản hồi cho giai đoạn

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Kiểm tra chiến lược

Hình 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt

Mơ hình cho thấy mối quan hệ giai đoạn công việc chủ yếu

quá trình quản trị chiến lược Chúng ta tìm hiểu trình

Quá trình quản trị chiến lược phải động liên tục, thay đổi thành phần mơ hình làm thay đổi một, số

hoặc tất thành phần khác mơ hình

Ví dụ: Một thay đổi kinh tế chung đất nước tạo hội lớn dẫn đến phải thay đổi mục tiêu dài hạn chiến lược Điều

kéo theo thay đổi mục tiêu ngắn hạn sách phân bổ tài nguyên Hoặc đối thủ thay đổi chiến lược cạnh tranh kéo theo thay đổi nhiệm vụ mục tiêu doanh nghiệp đểđối phó với thay đổi

Các mũi tên có nhiều hướng khác mơ hình rõ tầm quan trọng việc thông tin liên lạc ảnh hưởng lẫn thông tin phản hồi với

quyết định sơ khởi ban đầu Các thông tin phản hồi kịp thời giúp cho ban lãnh Phân tích bên

ngoài; xác định hội, đe doạ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập

mục tiêu

Nhận thức chức năng, nhiệm vụ mục tiêu chiến lược

Xác định chức , nhiệm vụ

Phân tích bên trong; xác định điểm mạnh đỉểm yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Đề sách

Phân phối nguồn

tài nguyên

đạo kịp thời điều chỉnh định quan trọng trước

Trong thực tế, trình quản trị chiến lược khơng hồn tồn phân đoạn rõ ràng mơ hình vẽ mà chồng lẫn chút Hơn số

yếu tố chủ quan khách quan có ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến lược doanh nghiệp Ví dụ: doanh nghiệp nhỏ thường không thực hành

quản trị cách quy cũ trình bày Phong cách quản trị, tính phức tạp

của môi trường kinh doanh, độ phức tạp công nghệ sản xuất, chất

các vấn đề phát sinh, mục đích hệ thống kế hoạch… ảnh hưởng

đến cách thực hành quản trị chiến lược 1.2 Néi dung ph©n tích chiến lợc 1.2.1 Môi trng kinh doanh

- Nghiên cứu môi trường ngoại vi công ty nhận diện những cơ hội nguy cơ

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

doanh doanh nghiệp Việc nghiên cứu môi trường cho nhận diện

những hội hay nguy để xác định chiến lược kinh doanh Những yếu tố bên ngồi (yếu tố vĩ mơ), yếu tố bên (yếu tố vi mô), yếu tố nội hay đối thủ

cạnh tranh trực tiếp ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Khái niệm môi trường ngoại vi

Gồm yếu tố, lực lượng, thể chế… Xảy bên ngồi mà DN khơng kiểm sốt

được ảnh hưởng đến hoạt động, kết SXKD Có loại : Môi trường vĩ mô – Môi trường vi mô

1.2.1.1.Môi trường vĩ mô

-Tác động Mơi trường vĩ mơ đến DN

+ Có thể tạo hội & nguy cho DN

+ Tác động lên tất ngành KD

+ DN tác động làm thay đổi ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Các yếu tố môi trường vĩ mơ cần phân tích

Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

* Các yếu tố kinh tế:

- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu người

- Nguồn cung cấp tiền - Tỷ lệ lạm phát

- Lãi suất

- Tỷ giá hối đối

* Chính trị phủ

- Các qui định cho khách hàng vay tiêu dùng

- Các qui định chống độc quyền - Những luật lệ thuế khóa

- Những sách khuyến khích

- Mức độ thất nghiệp

- Chính sách thuế - Cán cân toán

- Những luật lệ thuê mướn chiêu thị

- Mức độổn định trị, luật pháp - Những đạo luật môi trường * Xã hội:

- Quan điểm chất lượng cuôc sống,

đạo đức thẩm mỹ, lối sống, nghề

nghiệp

- Trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội

- Lao động nữ lực lượng lao

động

- Khuynh hướng tiêu dùng

- Phong tục, tập quán, truyền thống

* Các yếu tố tự nhiên :

- Các loại tài nguyên trữ lượng - Ơ nhiễm mơi trường

- Thiếu lượng

- Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên - Sự quan tâm phủ cộng

đồng đến môi trường

* Dân số :

- Tổng số dân xã hội

- Tỷ lệ tăng dân số

- Các biến đổi cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập)

- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên - Di chuyển dân số vúng

* Kỹ thuật công nghệ :

- Sự đời công nghệ

- Tốc độ phát minh ứng dụng công nghệ

- Khuyến khích tài trợ phủ

- Luật bảo vệ sáng chế

- Áp lực chi phí cho việc phát triển cơng nghệ

- Mục tiêu phân tích : phải nhận diện hội nguy

mà yếu tố mơi trường vĩ mơ tạo cho DN 1.2.1.2.Môi trường vi mô (Micro enviroment)

1.2.1.2.1 Tác động Môi trường vi mô đến DN - Có thể tạo hội & nguy cho DN

- Ảnh hưởng trực tiếp lên DN, định mức độ & tính chất cạnh tranh ngành KD

1.2.1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mơ cần phân tích : - Khách hàng

- Nhà cung cấp - Đối thủ tiềm ẩn

- Sản phẩm thay

10

- Cần phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Bảng 1.2 Bảng phân tích yêu tố cạnh tranh Điều đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới? Mục tiêu tương lai :

Ở tất cấp độ quản lý theo nhiều giác độ khác

Những điều mà đối thủ cạnh tranh làm làm

Chiến lược tại:

Công ty cạnh tranh

nào? Các vấn đề cần trả lời vềđối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí khơng ?

- Khả đối thủ chuyển dịch đổi hướng chiến lược ?

- Điểm yếu đối thủ cạnh tranh ?

- Điều kích động đối thủ cạnh tranh mạnh có hiệu nhất?

Nhận định

Nhận định ảnh hưởng đối thủ

cạnh tranh ngành công nghiệp

Các tiềm

Cả điểm mạnh điểm yếu đối thủ

cạnh tranh

- Thu thập thơng tin cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh

Bảng 1.3 Bảng thông tin cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm

thiết kế

Tiềm năng

vật chất Marketing Tài Quản trị

-Tiềm năng kỹ thuật

+Quan điểm +Giấy phép quyền + Mức độ tinh vi công nghệ

+ Liên kết kỹ

thuật

- Nhân lực:

+ Nhân lực chủ

chốt trình

độ tay nghề + Sử dụng

- Công suất

- Quy mô

+ Qui mơ + Vị trí + Tuổi - Thiết bị

+ Tựđộng

hóa

+ Vận hành

+ Tính linh hoạt - Qui trình

+Tính đặt thù + Tính linh

-Lực lượng bán hàng

+ Trình độ

chun mơn + Kinh nghiệm + Qui mơ + Hình thức tổ

chức

+ Doanh số bình

quân/1nhân viên bán hàng

-Mạng lưới phân phối

-Nghiên cứu thị

-Dài hạn

+Tỷ lệ nợ vốn +Chi phí vay nợ

-Ngắn hạn

+Hướng tín

dụng +Loại

+Chi phí vay nợ

-Khả năng thanh toán.

-Kỳ thu tiền

-Hệ thống mục tiêu.

+Mục tiêu thứ tựưu tiên

+Đánh giá +Hệ thống đo lường -Đề quyết định

11 nhóm kỹ thuật

bên ngồi - Nguồn kinh phí

+ Tổng cộng + Tỷ lệ hàng bán + Vốn tự có

+ Vốn

chính phủ cấp

hoạt

- Mức độ liên kết

- Nhân lực

+ Cơ cấu nhân + Trình độ

chuyên môn + Lực lượng

lao động

trường +Trình độ

chun mơn + Hình thức tổ

chức

-Chính sách dịch vụ bán hàng

-Quảng cáo -Sản phẩm -Uy tín nhãn hiệu

-Thị phần -Giá cả -Sức cạnh tranh

bình quân -Tỷ lệ lãi -Vòng quay kho

-Các hệ thống

+Ngân sách +Dự báo

+Kiểm sốt

-Chi phí

+Giá thành +Chi phí doanh thu

hoạch hóa -Tổ chức -Bầu khơng khí nội bộ -Chiến lược cụng ty

1.2.3 Môi trng bên doanh nghiÖp * Khách hàng :

Phân tích mặt :

- Dùng hay nhiều yếu tố giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp,… để phân khúc

thị trường Thu thập phân tích thông tin theo phân khúc thị trường, kể

phân khúc tiềm

- Đánh giá khả mặc khách hàng dựa điều kiện : + Lượng mua khách hàng doanh thu doanh nghiệp + Chi phí chuyển đổi sang mua hàng doanh nghiệp khác + Số lượng người mua

+ Khả hội nhập ngược chiều với nhà cung cấp khác

+ Mức độ ảnh hưởng doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm

người mua

Khi khả mặc Khách hàng cao chi phí trì mối quan hệ

khách hàng cao : giảm giá, chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng sản

phẩm…

* Đối thủ cạnh tranh :

Cần phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu

12

- Là cá nhân hay công ty cung cấp yếu tốđầu vào phục vụ cho trình SXKD doanh nghiệp (Cung cấp NVL, cung cấp tài chính, cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp lao động …)

- Có thể gây hội (giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm…) nguy

(tăng giá, giảm chất lượng, không đảm bảo số lượng…)

- Tạo áp lực doanh nghiệp: mức độ tạo áp lực tùy thuộc vào điều kiện

sau

+ Số lượng nhà cung cấp

+ Khả chuyển đổi nhà cung cấp khác doanh nghiệp + Mức độ quan trọng công ty nhà cung cấp

+ Mức độ dị biệt hóa sản phẩm dịch vụ nhà cung cấp + Khả đơn vị sản xuất yếu tốđầu vào doanh nghiệp + Khả hội nhập nhà cung cấp để cạnh tranh với doanh nghiệp * Đối thủ tiềm ẩn

Là đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường tương lai hình

thành đối thủ cạnh tranh thơng qua hình thức xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp, mua lại công ty khác ngành…

* Sản phẩm thay thế

- Là kết cải tiến hay bùng nổ công nghiệp

- Sự xuất sản phẩm thay dẫn đến nguy làm giảm giá bán, sụt giảm lợi nhuận doanh nghiệp

Bài tập thực hành : Bài tập

Công ty TNHH Tân Y bắt đầu hoạt động kinh doanh Việt Nam từ năm

2007 Chỉ vịng năm hoạt động, cơng ty mang đến thị trường Việt

Nam nhiều sản phẩm ứng dụng xây dựng với chất lượng cao, góp phần

nâng cao chất lượng sống người dân Việt Nam Bằng nỗ lực, công ty Tân Y trở thành công ty thành công lĩnh vực kinh doanh sản phẩm xi măng phục vụ xây dựng thị trường Việt Nam Và yếu tố tiên mang lại thành vượt bậc công ty xây dựng sách tiêu thụ sản phẩm đắn

Môi trường tiêu dùng kinh doanh ln biến đổi, địi hỏi cơng ty phải có chiến lược phù hợp cho giai đoạn phát triển Việc phân tích để xây dựng chiến lược phù hợp cho cơng ty mang tính thiết thực mang lại lợi ích to

lớn cho phát triển công ty

Yêu cầu: Hãy liệt kê nhứng u tố mơi trường bên bên ngồi có thểảnh hưởng trực tiếp đến phát triển Công ty TNHH Tân Y

13 -Các yếu tố môi trường bên trong:

+ Chu kì sống sản phẩm

+ Chất lượng sản phẩm

+ Trình độ cơng nghệ thơng tin + Dịch vụ hậu

+ Nguồn tài

+ Trình độ kỹ thuật cơng nhân viên -Các yếu tố mơi trường bên ngồi :

+ Tỷ lệ lạm phát + Lãi suất

+ Thay đổi công nghệ + Các nhóm dân tộc

+ Sự cạnh tranh đối thủ

+ Thu nhập bình quân người lao động Bài tập

Công ty dầu thực vật Tường Vân đơn vị chuyên sản xuất kinh doanh dầu

ăn dẫn đầu ngành với doanh thu năm tăng 30% , với hệ thống chuỗi đại lý phân phối sản phẩm rộng khắp nước Hiện công ty gặp phải đối thủ cạnh tranh tập đồn nước ngồi khơng mạnh vốn mà cịn mạnh trình độ quản lý là: tập đồn Gia Gia (Nhật Bản) Market (Mỹ) Hiện tập đoàn giai

đoạn hoàn thiện dây chuyền công nghệ chuẩn bị cho đời sản phẩm vào

đầu năm sau Sản phẩm dầu ăn Gia Gia Market có tương đồng

giá, chất lượng sách phân phối với sản phẩm công ty Tường Vân

Báo cáo phân tích 06 tháng đầu năm từ phận kinh doanh cho kết không

khả qua: doanh thu sụt giảm 14% so với kỳ năm trước Hiện thị phần Tường Vân bị Gia Gia Market xâm lấn mạnh mẽ; hệ thống cửa hàng, đại lý siêu thị tăng cường bán hàng tăng định vị thương hiệu cho hãng lớn Các công ty khác ngành kinh doanh cầm chừng cố gắng chống đỡ với xâm lấn khó khăn

Yêu cầu:

Là giám đốc điều hành, anh (chị) phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty?

Bài tập

14

khách hàng sử dụng điện thoại di động đa dạng: nhiều lứa tuổi, nhiều mức thu nhập thuộc ngành nghề khác Theo số liệu ước tính công ty nghiên cứu thị trường, số lượng điện thoại di động tiêu thụ Việt Nam năm 2012 vào khoảng 10 triệu

Nắm bắt nhu cầu nhiều đơn vị kinh doanh điện thoại di động đời thành

phố Hồ Chí Minh , từ hàng có quy mơ nhỏ, đến siêu thị điện thoại

di động với phạm vi hoạt động tương đối rộng chuỗi siêu thị Phước Lập

mobile, AX mobile, Thế giới di động, Viễn thơng A có sản phẩm từ giá rẻđến cao cấp

Với phương châm phổ cập hóa nhu cầu sử dụng điện thoại, cơng ty A xây dựng mơ hình kinh doanh mới: lọai hình chuỗi hàng, sử dụng mặt nhỏ, có tính hệ thống theo quy chuẩn thống độ bao phủ thị trường rộng, nhắm

đến nhiều khách hàng khác nhau, đặc biệt giới trẻ khách địa phương - nơi

cửa hàng kinh doanh Cách thức kinh doanh công ty là:

+ Sản phẩm kinh doanh đa dạng, đáp ứng nhu cầu phổ cập hóa điện thoại

di động

+ Bài trí chuỗi cửa hàng theo quy chuẩn thống từ màu sắc

đặc trưng, cách phục vụ, dịch vụ cộng thêm

+ Cung cấp dịch vụ từ A- Z, đầu tư chiều sâu dịch vụ chăm sóc khách hàng

+ Tuyển dụng đạo tạo nhân viên bản, trẻ động

+ Tuy nhiên, hình thức kinh doanh tương đối lạ, nên khách hàng ngại bước vào cửa hàng

Yêu cầu:

Là giám đốc điều hành, anh (chị) phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty?

Bài tập 4:

Công ty CP thương mại An An sở hữu chuỗi hàng nhượng quyền với sản phẩm bánh thức uống mang phong cách đại Hiện nay, An An có 80 cửa hàng nhượng quyền hợp đồng chuẩn bị ký với đối tác Công ty An An coi trọng giá trị thương hiệu giá trị khách hàng , triết lý kinh doanh An An “ Sự thành công khách hàng

thành cơng cơng ty” giá trị khách hàng đề cao

Đến hết tháng 4, cơng ty An An có 100 cửa hàng nhượng quyền

chỉ có giám sát phân phối xảy tình trạng số hàng nhượng

15

một số cửa hàng nhái làm sụt giảm nghiêm trọng niềm tin khách hàng vào chuỗi cửa hàng có thương hiệu An An

Báo cáo tổng kết kinh doanh 06 tháng đầu năm không mong muốn: Doanh thu giảm mạnh so với kỳ năm trước công với gia tăng phàn nàn từ phía khách hàng chất lượng thái độ phục vụ cửa hàng kinh

doanh nhượng quyền An An Yêu cầu:

Là giám đốc điều hành, anh (chị) phân tích yếu tố mơi trường

16

Chương

CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Giới thiệu

Chiến lược kinh doanh xem kim nam cho hoạt động

doanh nghiệp Nhờ chiến lược, doanh nghiệp chuẩn bị trước cho hoạt động lâu dài, tránh nhiều rủi ro kinh doanh Chiến lược kinh doanh thực qua công cụ chủ yếu

Mục tiêu:

- Trình bày yêu cầu lựa chọn chiến lược;

- Xác định nhân tốảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược; - Trình bày nội dung chủ yếu để nhận biết chiến lược

- Giải thích nguyên lý hình thành cơng cụ phân tích chiến lược;

- Nhận biết giải thích mơ hình phân tích lựa chọn chiến

lược

Nội dung chớnh:

2.1 Quy trình lựa chọn chiến lợc 2.1.1 Yêu cầu lựa chọn chiến lợc

Lựa chọn chiến lược khâu quan trọng trình hoạch định chiến lược

kinh doanh Về chất, định lựa chọn chiến lược việc sở

hệ thống mục tiêu xác định, nhà hoạt định tiếp tục sử dụng cơng cụ

thích hợp để hình thành chiến lược giải pháp Chất lượng hoạt động

ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực chiến lược hoạt

động khác đầu tư, đổi tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đắn, phù hợp với thị trường, trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt số

yêu cầu sau:

-Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của trình kinh doanh.

Doanh nghiệp hình thành với mục tiêu thu lợi nhuận lợi ích kinh

tế - xã hội khác dài hạn Hiệu lâu dài sở đảm bảo cho tồn

phát triển bền vững nên phải thể hoạch định chiến lược kinh

doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu lâu dài q trình kinh doanh địi hỏi trình xây dựng lựa chọn chiến lược phải trọng khai thác

hội kinh doanh, khả nguồn lực xuất hiện, hạn chế xóa bỏ

17

hiện để xác định giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược đưa phương án chiến lược lựa chọn phải dựa sở tính tốn hiệu

kinh doanh hiệu kinh tế - xã hội lâu dài

-Thứ hai, bào đảm tính liên tục kế thừa của chiến lược.

Qúa trình lựa chọn chiến lược đóng vai trị quan trọng định tồn

phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh doanh

nghiệp phát triển liên tục địi hỏi q trình chiến lược phải nhau,

trình sau phải tiếp nối, kế thừa thành tựu khắc phục tồn q trình trước Tính liên tục kế thừa ước định kiện trình kinh tế yêu cầu quy luật kinh tế khách quan vận động chi phối hoạt động sản xuất - kinh doanh

Tính liên tục địi hỏi chiến lược phải nhau, không xảy

gián đoạn chiến lược Đây điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi mục

tiêu lâu dài Tính kế thừa địi hỏi giải pháp chiến lược thời kỳ

chiến lược sau phải kế thừa tinh hoa giải pháp chiến lược thời kỳ chiến

lược trước Đây điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác mạnh hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tịi, hoạch định chiến lược vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công

-Thứ ba, chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng.

Tính chất tồn diện chiến lược thể nội dung vấn đề mà chiến lược

đề cập Chiến lược toàn diện chiến lược đề cập đến vấn đề cần phải đề

cập đến Tính tồn diện thể trước hết hệ thống mục tiêu mơ tả bao qt tồn mục đích tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới

thời kỳ chiến lược cụ thể; thể bao quát giải pháp chiến lược

Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để

mạnh, khắc phục triệt để điểm yếu nhằm tận dụng hội, hạn chế

xóa bỏ đe dọa xuất thời kỳ chiến lược

Tính rõ ràng chiến lược địi hỏi cần phải làm rõ vấn đề then chốt

thực trạng doanh nghiệp (xuất phát điểm chiến lược; mạnh, yếu gì?); xảy tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt mục tiêu vạch (cần sử dụng nguồn lực, giải pháp cụ thể quan hệ giải pháp sao?); cơng cụ, phương tiện để kiểm sốt xem

được mục tiêu mức độ nào?

-Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán tính khả thi

Tính quán chiến lược đòi hỏi thống xuyên suốt mục tiêu

18

Chiến lược kinh doanh gắn với thời kỳ dài ngắn song có chung đặc điểm bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức

đóng vai trò phận chiến lược song lại vừa đóng vai trị giải pháp để

thực mục tiêu chiến lược

Giữa mục tiêu chiến lược giải pháp chiến lược thời kỳ phải

gắn bó hữu cơ: mục tiêu sở hình thành giải pháp giải pháp điều kiện

hoàn thành mục tiêu xác định Sự gắn hó hữu mục tiêu giải pháp chiến lược điều kiện nhiều mục tiêu định tính, địi hỏi nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư logic

Tính khả thi địi hỏi cao chiến lược Tính khả thi trở thành thực đảm bảo tất yêu cầu toàn diện, rõ ràng quán Đồng thời, chiến lược chỉđảm bảo tính khả thi dự báo đúng, tính tốn cân đối thực có khoa học, giải pháp cân nhắc thận trọng đảm bảo sở biến chứng thành thực

-Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Tong giai đoạn phát triển mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược thực nhằm đảm bảo thực hệ thống mục tiêu cho suốt trình tồn phát triển Các tính tốn xác định hệ thống mục tiêu chiến lược tính tốn sở tận dụng hội, hạn chế xóa bỏ đe dọa cạm bẫy, phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu, giải pháp chiến lược xây dựng nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược theo phương châm cân theo mạnh

Cân theo mạnh đặt doanh nghiệp phận

mức cố gắng cao có thể, đặc biệt phận (lĩnh vực) yếu Trong thực

tế phận thời kỳ chiến lược doanh nghiệp tận dụng

mọi hội, hạn chế xóa bỏ đe dọa, cạm bẫy phát huy

được điểm mạnh khắc phục điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến lược đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi chiến lược

Mục tiêu ưu tiên mục tiêu bao trùm có tầm ảnh hưởng quan trọng định giai đoạn chiến lược Tùy thuộc vào đặc điểm thời kỳ, mục tiêu ưu tiên mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên xếp theo thứ tự tầm quan trọng chúng thời kỳ chiến lược

19

Sức mạnh ngành doanh nghiệp tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác đánh giá sức mạnh ngành doanh nghiệp Có quan điểm đánh giá mơ hình đơn biến, lúc biểu sức mạnh ngành thông qua khả tăng trưởng ngành thời kì cụ thể, biểu sức mạnh doanh nghiệp thông qua vị

thế doanh nghiệp thị trường Có nhiều quan điểm đánh giá mơ

hình đa biến Mc Kinsey, Cần ý đánh giá sức mạnh

ngành doanh nghiệp toàn thị trường sản phẩm phân đoạn thị trường Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan

đến lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược)

- Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp trình độ chun mơn

+ Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn

các chiến lược cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm sở hình thành chiến lược Đồng thời trình hoạch định chiến lược trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược xây dựng có phù hợp phù hợp mức với hệ thống mục tiêu xác định

+ Thái độ nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược hoạch định theo hướng Điều tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược soạn thảo Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái dộ nhà quản trị cao cấp thay đổi định thân họ

cũng thái đô họđối với rủi ro

+ Trình độ lực thực hành lực quản trị diều hành sản

xuất kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược

Nếu đội ngũ nhà quản trị có chun mơn cao có nhận thức sắc bén, nhanh

nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, họ có chun mơn thường

khơng quan tâm, khơng có đủ lực phân tích lựa chọn chiến lược phụ

hợp

- Khả năng tài

Tiềm lực tài sở quan trọng để triển khai chiến lược giải pháp kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược xác định Khi hoạch định chiến lược

không ý đánh giá dự báo tiềm lực tài thời kì chiến lược Doanh nghiệp có khả tài lớn dễ chuyển đổi có khả theo đuổi chiến lược tăng trưởng khác Doanh nghiệp có nguồn tài

hạn hẹp khó chuyển đổi có khả tận dụng hội xuất thời kì chiến lược cụ thể

20

Tính độc lập tương đối kinh doanh doanh nghiệp tác động trực tiếp

đến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Một doanh nghiệp

độc lập hoàn toàn chủ động nghiên cứu hoạch định chiến lược Ngược lại, doanh nghiệp tính độc lập khơng cao phải lệ thuộc vào cấp xây dựng xét duyệt chiến lược kinh doanh

Trong sử dụng mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược tính đến yếu

tố độc lập hay phụ thuộc doanh nghiệp Một doanh nghiệp độc lập

xác định rõ ràng vị ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp Ngược lại, doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) bị lệ

thuộc vào tổng thể doanh nghiệp lựa chọn chiến lược

Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược tổng công ty lớn đơn vị doanh nghiệp thành viên vấn đề phải xem xét kĩ

lưỡng

- Phản ứng của đối tượng liên quan

Chiến lược kinh doanh thời kì gắn với đối tượng liên quan đến thân doanh nghiệp Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay khơng phụ thuộc lớn vào việc có dự báo xác phản ứng đối tượng liên quan hay không

Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh khách hàng, nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng có phản ứng khác giải pháp chiến lược cụ thể doanh nghiệp Những phản

ứng theo hướng thuận, tích cực coi nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, phản ứng khơng thuận, chống đối lại q trình triển khai

các giải pháp chiến lược đòi hỏi nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới

tác động tiêu cực để có giải pháp hợp lý Vấn đề chỗ không dự

báo xác phản ứng đối tượng có liên quan mà phải dự báo

cường độ phản ứng có giải pháp thích hợp

- Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai

Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược nhân tố quan trọng thành cơng chiến lược phụ thuộc lớn vào thời

điểm triển khai chiến lược có khơng

Cơ hội đe doạ xuất thời điểm định địi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hạn chế (xoá bỏ) chúng Đồng thời

hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng định Vì việc xác định thời điểm xuất hội hay đe doạ khoảng thời

gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác hội hay hạn chếđe doạ quan trọng Nếu không xác định thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến