Quản trị nguồn nhân lực ở Trung Quốc: Qúa khứ hiện tại và tương lai

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRUNG QUỐC QUÁ KHỨ, HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI GARY DESSLER – ĐẠI HỌC QUỐC TẾ FLORIDA 2004 Trước khi Trung Quốc cải cách thò trường, chính quyền Trung Quốc rất quan tâm về những vấn đề liên quan đến tập trung hóa lao động tại từng khu vực. Trong môi trường cạnh tranh mới, quản trò nguồn nhân lực ở Trung Quốc phát triển rất nhanh trong giai đoạn 1994–2004 và nó sẽ còn phát triển tốt. Về cơ bản hoạt động nhân lực ở Mỹ đã trãi qua hàng trăm năm. Nhờ vào chính sách đổi mới của Trung Quốc, hoạt động quản trò nguồn nhân lực đã giúp các công ty trong nước có được những thành quả đáng kể xứng đôi với các đối thủ cạnh tranh trên thương trường quốc tế. Bài này cho chúng ta cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trò nguồn nhân lực của Trung Quốc ở quá khứ và hiện tại. Đồng thời tiên đoán ở tương lai. GIỚI THIỆU Tháng này mười năm về trước, hai tác giả cho rằng sự thay đổi về chính sách ở Trung Quốc đã tạo ra sự thay đổi lớn trong hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong nước. Vào thời điểm đó, cải cách thò trường đã chuyển trách nhiệm phân quyền lao động từ kế hoạch hoá tập trung sang kế hoạch ở từng bộ phận kết hợp với hoạt động ở các hãng hiện tại. Sản phẩm và hệ thống khen thưởng đã thay đổi làm phá tan chủ nghóa quân bình mà tập trung vào công việc (Zhu & Dowling, 1994). Hội thảo tháng này đã cho chúng ta cái nhìn về kinh nghiệm hoạt động quản trò nguồn nhân lực Trung Quốc thời kỳ trước 1994 để so sánh những thay đổi ở thời kỳ hiện tại 1994-2004, và xem sau năm 2004 hoạt động quản trò nguồn nhân lực diễn ra như thế nào. QUÁ KHỨ : Ở Trung Quốc giai đoạn giữa 1949-1994, dường như không có các quyết đònh về quản trò nguồn nhân lực, điều mà chúng ta có cái nhìn rõ hơn hôm nay. Với sự thành lập hệ thống kế hoạch tập trung, hệ thống xác đònh nhân sự sẽ xác đònh ai làm việc ở đâu, số lượng tuyển dụng mà mỗi doanh nghiệp cần tuyển. Hệ thống thang bảng lương quốc gia làm phá hủy sự khác biệt về lương ở bên trong và giữa các loại công việc. Về quản trò nguồn nhân lực, đó là kỷ nguyên của việc thực thi ba thói quen khó chòu: thói quen về bát gạo, thói quen về vò trí và thói quen về hệ thống lương bổng. The iron rice bowl cho nhân viên công việc trọn đời. The iron position nghóa là các nhà quản lý vẫn cứ nắm giữ công việc mà không quan tâm đến khả năng thực sự. Iron hệ thống lương cho ta biết các nhà quản lý không kiểm soát được việc chi quá quỹ lương và lợi nhuận. Vì thế nhân viên sản xuất sẽ được hưởng cùng một mức lương mặc dù họ hoạt động lười biếng. Nhân viên trở thành lao động chân tay hoặc lao động quản lý chủ yếu phụ thuộc vào bằng cấp và điều này được duy trì suốt cuộc đời họ. HIỆN TẠI Vâng, thay đổi đã diễn ra. Vào đầu năm 1978, Chính phủ nói rằng doanh nghiệp có thể thuê và sa thải công nhân cũng như tự xây dựng kế hoạch khen thưởng tuỳ theo tình hình doanh nghiệp. Mặc dù trong thực tế chính sách này đã gặp nhiều khó khăn trong lúc thực hiện. Vào năm 1984 Chính phủ đã có từng bước liên kết tiền lương, tiền thưởng với xây dựng doanh nghiệp và nó đã được bắt đầu vào năm 1985. Lao động trí óc ở các trường đại học và các tổ chức chính phủ trở nên đủ điều kiện để nhân thêm tiền thưởng, tiền liên quan đến công việc và số tiền này phụ thuộc vào bằng cấp. Năm 1988 Chính phủ Trung Quốc đã ban hành đạo luật doanh nghiệp và vào tháng 7 năm 1992. Đạo luật điều chỉnh những thay đổi trong hoạt động kinh doanh trong lónh vực công nghiệp sở hữu bởi mọi người. Nó nhấn mạnh rằng sự cải tổ kinh tế thò trường ở Trung Quốc, doanh nghiệp phải tự quyết đònh và chòu trách nhiệm đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như lãi lỗ, phát triển mở rộng và những vấn đề cam kết trước pháp luật (Zhu and Dowling, 1994). Các chính sách thay đổi liên quan làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong quản trò nhân sự. Các doanh nghiệp Nhà nước gặp phải vấn đề khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Như trong mới đây, các nhân viên trong lónh vực viễn thông đã chuyển sang làm việc cho các công ty tư nhân, các công ty trong thành phố và các doanh nghiệp liên doanh liên kết. Giai đoạn 1994-2004 là giai đoạn mà các nhà lãnh đạo đã phải thích nghi trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Gia nhập GATT là biểu tượng nguyện vọng toàn cầu hóa của Trung Quốc. Gia nhập GATT tạo cho các doanh nghiệp có trách nhiệm trong các quyết đònh dẫn đến lời lỗ, và sự nới lõng các quan niệm cổ hủ nghóa là các doanh nghiệp phải tự xây dựng chiến lược quản trò nguồn nhân lực và các hoạt động quản trò khác nhằm tạo ra thế cạnh tranh doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã có những bước phát triển vượt bậc trong việc xây dựng chiến lược quản trò nguồn nhân lực hiện đại. Công ty Tư vấn Watson Watson trong những nghiên cứu khảo sát gần đây cho rằng các công ty ở Trung Quốc làm tốt hơn các công ty ở Châu Thái Bình Dương trong việc liên kết các chiến lược lương bổng, họ có thang bảng điểm trong quá trình tuyển dụng, nguồn tuyển dụng, và các hình ảnh nhân viên trong quy trình tuyển dụng (China staff, 2003a). Tuy nhiên, trong khi họ làm rất tốt quá trình tuyển dụng nhân sự thì họ lại có nhược điểm về thúc đẩy nhân viên như là đào tạo các kỹ năng làm việc, nâng cao đạo đức nghề nghiệp. Về lónh vực này Châu Thái Bình Dương làm tốt hơn. Các doanh nghiệp Trung Quốc đã tiến triển rất tốt trong việc liên kết giữa việc trả lương và hiệu quả hoạt động. Ví dụ: Theo một nghiên cứu thì động viên đóng vai trò vừa phải trong hoạt động trả lương ở các công ty Mỹ nhưng động viên lại đóng vai trò quan trọng liên đới đối với các doanh nghiệp Trung Quốc (Lowe, et al 2002). Về mặt năng suất (hiệu quả) của hoạt động nhân sự. Mối quan hệ giữa bộ phận nhân sự và người lao động có tỷ lệ 1:95 ở Bắc Mỹ; 1:63 ở Hồng Kông, 1:62 ở Thái Lan, có lẽ bởi vì các công ty ở đại lục phải dựa vào sự hổ trợ nhân sự mang tính khu vực. Trong quá khứ, tỷ lệ này phản ánh sự thật là bộ phận nhân sự ở Trung Quốc làm các công việc văn phòng trong khi các công ty Mỹ thì sử dụng. Một kết quả điều tra cho thấy 31% các doanh nghiệp Trung Quốc có hơn 500 nhân viên nói rằng họ không biết hoặc biết rất ít về việc sử dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý nhân sự. Vấn đề nảy sinh là do bất đồng về ngôn ngữ trong việc học tin học, vấn đề là ở sự tích hợp các hệ thống và vấn đề an ninh mạng. Tuy nhiên, “hạn chế quỹ“ là nhân tố chính (China staff, 2002a). Hơn thế nữa 39% trả lời rằng họ nghó đầu tư nhân sự trong công nghệ thông tin đã có tác động tích cực. Nhưng mà họ không thể đo lường được mức độ thành công (China Stff, 2002a). Hoạt động nhân sự hiệu quả tương đối thấp cũng giải thích được rằng các doanh nghiệp lục đòa Trung Quốc đã nhận chuyển giao một số tương đối các hoạt động nhân sự của họ (China staff, 2003b). Điều đó phản ánh sự thiếu về công nghệ chất lượng cao nhiều hơn là sự thiếu hiểu biết về lợi nhuận từ sự chuyển giao hoạt động nhân sự. TƯƠNG LAI Tóm lại, 1944-2004 là giai đoạn phát triển nhanh hoạt động quản trò nguồn nhân lực ở Trung Quốc nhưng còn nhiều thứ cần phải làm. Theo như một nhà quan sát, 5 thay đổi lớn mà Trung Quốc phải đối đầu trong hoạt động quản trò nguồn nhân lực là: 1. Thay đổi vai trò nhân sự; 2. nh hưởng của công nghệ; 3. Gia tăng toàn cầu hoá; 4. Đo lường nguồn vốn nhân sự; 5. Các trưởng phòng nhân sự cần thay đổi nhanh để bắt kòp những thách thức mới (Richards 2002b). Một thí dụ khác, nhà kinh tế học Xiao gần đây tuyên bố trên diễn đàn nhân sự quốc tế rằng Trung Quốc gia nhập WTO sẽ đưa các chính sách nhân sự vào hệ thống nhận đònh rõ ràng giá trò của hoạt động nguồn nhân lực và nâng cấp hệ thống giáo dục tiểu học và hệ thống đào tạo nghề. Và vì thế hoạt động quản trò nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế quốc gia (Asia Intelligence Wire, 2002). Năm 2004, Trung tâm nghiên cứu và phát triển quốc gia kết luận rằng: Mặc dù Trung Quốc đã có sự phát triển quản trò nguồn nhân lực nhưng các doanh nghiệp vẫn còn rất chậm trong việc phát triển các nhà lãnh đạo, các kế hoạch phát triển việc làm (Xinhua New Agency, 2004a). Để tích hợp chủ đề trong hội thảo lần thứ IV Học viện Châu Á, chúng ta có thể hỏi “Những thay đổi gì các doanh nghiệp Châu Á cần làm, các chiến lược và chính sách nhân sự để chúng ta có thể cạnh tranh trong kỷ nguyên này?”. Dựa vào nền tảng hoạt động quản trò nguồn nhân lực ở quá khứ và hiện tại, kết hợp với kinh nghiệm ở các quốc gia phát triển, chúng ta có thể phát họa một số nét về nguồn nhân lực ở tương lai như sau: Các nhà tuyển dụng lao động Trung Quốc sớm nhận ra hoạt động nhân sự là “tài sản nhân sự” và là tài sản của công ty. Trong suốt những năm 80-90 có nhiều khuynh hướng thúc đẩy các nhà lãnh đạo của Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đánh giá lại quy trình quản trò nhân sự. Xu hướng công nghệ hóa tạo nên sức bật từ lao động chân tay chuyển sang lao động trí óc, điều này đòi hỏi công nhân cần phải biết sử dụng một số công cụ trong máy vi tính. Cạnh tranh toàn cầu hóa có nghóa là phải tin tưởng giao việc cho nhân viên để họ toàn tâm sản xuất sản phẩm chất lượng, sáng tạo và hoàn thiện quá trình cải tiến sản phẩm. Nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên, các nhà tuyển dụng từ Châu u, Hoa Kỳ đã cấu trúc lại nhà máy làm việc theo mô hình đồng đội, nhóm. Có sự tăng vọt khoảng 20 triệu công việc từ lónh vực sản xuất sang lónh vực dòch vụ. Có nhiều việc đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức sâu rộng và khả năng tự kiểm soát bản thân hơn là yêu cầu thực tế của công việc (Occupational Outlook Quarterly, 2000). Peter Drucker cho rằng: “Điểm trọng tâm trong tuyển dụng nhân sự là chuyển biến nhân viên từ nhân viên văn phòng bình thường biến thành nhân viên trí thức, là những người có khả năng vượt qua thử thách và kiểm soát được mô hình hoạt động của quân đội từ 100 năm trước”(1988:45). Những thay đổi này có nhiều vấn đề liên quan. Công nhân sản xuất cần kỹ năng vận hành máy tính, đội nhóm tự quản cần các khóa huấn luyện đặc biệt về kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng giao tiếp truyền thông. Tất cả nhân viên cần được huấn luyện về các kỹ thuật như kỹ thuật kiểm soát chất lượng, kỹ năng tự cải thiện. Kết quả nhận được là sự nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân sự được xem như là tài sản quý của công ty. Đó là sự tích lũy các giá trò về giáo dục, kiến thức, huấn luyện, kỹ năng và chuyên môn của nhân viên. Theo Ducker, dó nhiên các nhà tuyển dụng sẽ không sử dụng cách huấn luyện nhân viên như trong quá khứ. Về một điều (gọi là tài sản nhân sự) họ không bao giờ dễ dàng thay thế nhân viên ít được huấn luyện. Các nhân viên có nhiều tiềm năng cũng không dễ dàng được tuyển dụng, các hình thức phỏng vấn chiếu lệ qua loa cũng được bãi bỏ. Công việc tuyển dụng đòi hỏi kỹ năng được huấn luyện cao và các chế độ phát triển và khả năng thực hành. Việc nâng cao khả năng nhận thức nhân viên là tài sản quý của doanh nghiệp có hàm ý sâu sắc đối với các chiến lược và thực hiện quản triï nguồn nhân lực của người Mỹ. Nếu xem nhân sự là tài sản quý, là chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh thì phải phát triển các chức năng sau: Tìm kiếm, huấn luyện, đánh giá, đền bù, và giành những vò trí quan trọng cho nhân viên đảm nhiệm. Mỗi vấn đề trên phải được xây dựng có tầm cở quốc tế. Điều này tác động rõ ràng hơn đến quá trình quản trò nhân sự như tuyển dụng, chọn lựa và huấn luyện. Và nó ít tác động rõ ràng đến qui trình tuyển dụng nhân sự như: khuyến khích nhận thức nhân viên về lòng trung thành, Cải thiện hệ thống tổ chức sao cho công bằng, Xây dựng các kế hoạch bồi thường mang tính cạnh tranh, cải thiện công tác giám sát, tuyên truyền đònh hướng văn hóa, đưa ra nhiều cơ hội phát triển và thăng tiến nhân viên thể hiện ở chổ công ty luôn quan tâm đến nhân viên. Sự chuyển mình của nền kinh tế Trung Quốc đònh hướng toàn cầu hoá, tiếp tục tạo nên sự nâng cao chất lượng, hiệu quả, năng suất. Sự xoáy mòn về hệ thống lao động tập trung đã cho thấy những nhà tuyển dụng đã có cái nhìn và cư xử với nhân viên như là tài sản của doanh nghiệp và vì thế họ tiếp tục xây dựng hệ thống quản trò nguồn nhân lực mang tính cạnh tranh toàn cầu hóa. Các nhà tuyển dụng Trung Quốc đánh giá cao hoạt động quản trò nguồn nhân lực như là một đối tác chiến lược góp phần tạo thành công cho công ty. Nếu tính cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào nhân viên (như được đề cập ở trên), thực hiện chức năng thu nhận, đánh giá, bồi thường và tạo cho nhân viên có cái nhìn chiến lược quan trọng về doanh nghiệp. Chiến lược quản trò nguồn nhân lực nghóa là phải cân đối tính toán các chính sách và việc thực thi về nhân sự từ đó họ có thể đóng góp trực tiếp thành công các chiến lược mục tiêu của công ty. Chiến lược quản trò nhân sự đề cập đến các khóa đào tạo đặc biệt nhằm hướng đến mục tiêu chung của công ty. Phải trả lời câu hỏi “Những khoá đào tạo về nhân sự cơ bản nào có thể đảm bảo rằng hoạt động tuyển dụng, tìm kiếm, huấn luyện, đánh giá, phúc lợi là thích hợp với chiến lược dài hạn của công ty?”. Với sự trợ giúp của công nghệ cao, hoạt động quản trò nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược, thí dụ bằng cách tăng lương và hệ thống trả lương đảm bảo phù hợp với quan điểm lương trở thành yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài ở các doanh nghiệp công nghệ cao (Warner, 1999). Các nhà lãnh đạo yêu cầu bộ phận nhân sự giải thích bằng các số liệu được đo lường cụ thể. Cạnh tranh toàn cầu bắt buộc các doanh nghiệp Trung Quốc ngày càng phải cải thiện chất lượng, nâng cao tính hiệu quả và tăng năng suất và điều này bắt buộc các nhà lãnh đạo (bao gồm cả lónh vực nhân sự) trùc khi quyết đònh phải dựa theo các con số đo lường cụ thể. Như ở những quốc gia khác đã có nhiều kinh nghiệm trong vấn đề này, các nhà lãnh đạo cấp cao ở các doanh nghiệp Trung Quốc gia tăng yêu cầu bộ phận nhân sự phải cung cấp các số liệu cụ thể, các điểm chuẩn dựa vào các bằng chứng năng suất thực tế có chất lượng từ đó đề xuất kế hoạch đo lường hiệu quả và năng suất. Nói cách khác, quản trò phải mang tính vững chắc, phải có các bằng chứng về số lượng và nhờ vậy hoạt động nhân sự góp phần tích cực và có ý nghóa trong việc đạt đến mục tiêu chung của công ty. Và cách để xác đònh phương pháp đo lường nào mà các nhà quản trò nhân sự sẽ thực hiện? Một đề nghò là phải căn cứ vào các số liệu trước đó theo hệ số đo mét như: chi phí để thuê một người, số liệu tai nạn lao động trong một giờ làm việc, hoạt động nhân sự đã chi bao nhiêu để thu về 1 USD bán ra (Becker, et al 2001). Các nhà quản trò nhân sự thường sử dụng phiếu ghi điểm nhân sự. Phiếu ghi điểm là một hệ thống đo lường đã được rút ngắn. Nó thể hiện các tiêu chuẩn về số lượng, hệ số đo Met mà doanh nghiệp sử dụng để đo lường các hoạt động nhân sự và để đo lường kết quả cư xử của nhân viên thông qua các hoạt động của họ, và để đo kết quả của các chiến lược liên quan. Phiếu ghi điểm được ghi nhận là một phương pháp ngắn gọn, súc tích nhưng toàn diện, nguyên nhân liên kết giữa các hoạt động nhân sự, sự nổi bật trong cách ứng xử và kết quả của các chiến lược mở rộng. Các nhà tuyển dụng Trung Quốc tăng cường xây dựng hệ thống làm việc với các trang bò công nghệ cao, với các thủ tục đo lường các hoạt động nhân sự, và luôn hướng đến cạnh tranh toàn cầu. Các nhà tuyển dụng gia tăng xây dựng hệ thống làm việc được trang bò các thiết bò công nghệ cao (HPWS). HPWS là một phần của chiến lược hội nhập khiến cho nhân viên trong một tổ chức cử xử với nhau tốt hơn. Đo lường theo các tiêu chuẩn như: số lượng bao nhiêu hồ sơ phù hợp cho một vò trí, bao nhiêu giờ cần để huấn luyện một nhân viên mới, và bao nhiêu phần trăm để dùng khuyến khích động viên. HPWS thu hút nhiều ứng viên, các ứng viên đã được đánh giá sơ bộ, cung cấp thêm nhiều chương trình huấn luyện, liên kết giữa việc trả thêm lương trong những trường hợp cụ thể, cung cấp một môi trường làm việc an toàn (Becker et al 2001). Hoạt động tuyển dụng nhân sự tìm kiếm nhân tài cho các vò trí lãnh đạo, sáng tạo và thực thi các chiến lược nhân sự, thực hiện hệ thống đánh giá thông qua phiếu ghi điểm HPWS và thi hành chức năng nhân sự mang tính quốc tế; điều này làm cho mục tiêu của chiến lược nhân sự là sao cho tuyển được những nhân tài thông thạo đồng thời bốn lónh vực sau: Giỏi về nhân sựï, giỏi về kinh doanh, có khả năng lãnh đạo, và khả năng học hỏi rồi truyền đạt huấn luyện và đào tạo cho nhân viên . Giỏi về nhân sự cần có kiến thức văn hóa truyền thống và các kỹ năng chuyên biệt như kỹ năng tuyển chọn. Giỏi về kinh doanh (một loạt các kiến thức về tiếp thò, kinh doanh, tài chính, sản xuất) yêu cầu một điều là các chuyên gia nhân sự phải hiểu hoạt động của họ liên quan đến hoạt động kinh doanh như thế nào trong việc cùng đạt một mục tiêu chiến lược chung. khả năng lãnh đạo yều cầu Giám đốc nhân sự làm việc hiệu quả trong việc quản lý phân chia đội nhóm, làm việc nhóm. Cuối cùng môi trường cạnh tranh công nghệ toàn cầu thay đổi quá nhanh khiến các nhà quản trò nhân sự cần những người giỏi về khả năng huấn luyện và đào tạo. Người này cần có khả năng sánh vai và cung cấp các kỹ thuật mới hướng dẫn cho nhân viên thực hành (Wells, 2003). Các nhà lãnh đạo Trung Quốc sẽ quan tâm hơn trong việc đào tạo các nhà lãnh đạo. Với tổng sản lượng quốc gia tăng trưởng khoảng 10%/năm, việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển các nhà quản lý là tất yếu trong xu hướng bành trướng của Trung Quốc (Xinhua News Agency, 2004b). Tháng 6 năm 2004, một công ty của Trung Quốc đã quảng cáo tìm kiếm các nhà quản lý nước ngoài giỏi để cải tổ lại hoạt động không hiệu quả của các doanh nghiệp Nhà nước (Associated Press, 2004). Trong việc đào tạo các nhà quản lý cấp cao, chúng ta có thể chờ mong việc mở rộng các trường cao đẳng. Chiến lược mở rộng các trường cao đẳng của chính phủ năm 1999 đã mang lại con số 2,8 triệu sinh viên trong tất cả các trường học vào năm 2004, gấp đôi năm 2002 (Chang 2004). Đây là lực lượng trẻ tạo tiền đề phát triển thành các nhà quản lý trong tương lai, và điều này cũng sinh ra nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lónh vực dòch vụ việc làm, và tuyển dụng. Để đảm bảo họ có đầy đủ các nhà quản lý tài giỏi, Trung Quốc sẽ phải thay đổi hoàn toàn hệ thống quản trò nguồn nhân lực. Những nhà tuyển dụng sử dụng hệ thống chọn lọc, tuyển chọn hiệu quả sẽ đặt người đúng chỗ và thu hút sử dụng những ứng viên sáng giá. Đảm bảo chắc chắn rằng ứng viên bên trong luôn sẵn sàng và cần có những kế hoạch quản trò mới và đảm bảo hệ thống kế thừa. Cũng như đònh hướng phát triển nghề nghiệp được đánh giá trong suốt cả chu trình hoạt động. Về khía cạnh này, có nhiều đối tác đã sáng lập nên Công ty bảo hiểm đời sống LOMA, Viện hợp tác các trường Đai học lớn nhất Trung Quốc, cung cấp hệ thống giáo dục và đào tạo cho khoảng 600 ngàn nhân viên (Asia Africa Intelligence Wire 2004a). Các nhà lãnh đạo ở các công ty đòa phương sẽ tìm kiếm thêm ứng viên ở thò trường chung này bằng cách chào đón các ứng viên nữ (Asia Africa Intelligence Wire 2004b). Cơ sở tuyển dụng các nhân viên có trình độ cao đẳng và các nhân viên chưa đạt trình độ cao đẳng ngày càng được mở rộng. Bởi vì sinh viên tốt nghiệp cao đẳng ngày càng tăng, và hệ thống tuyển chọn nhân viện nội đòa ngày càng không hiệu quả. Các trường cao đẳng cần tạo cho sinh viên nhiều kế hoạch xây dựng nghề nghiệp và các dòch vụ giới thiệu việc làm cho sinh viên. Vào năm 2004, sinh viên học cao đẳng nhiều hơn. Nhiều trường đã phải cải tạo lại các văn phòng giới thiệu việc làm thành các trung tâm việc làm sinh viên và tổ chức nhiều buổi hội thảo về nghề nghiệp và hội chợ việc làm, nhưng cần phải tăng cường thêm các trung tâm việc làm như thế. Hơn thế nữa, cấu trúc tuyển chọn nhân viên cần được mở rộng. Một tờ báo cho rằng, năm 2004, có nhiều trung tâm việc làm sinh viên ra đời nhằm thay thế các văn phòng tìm việc đòa phương kém hiệu quả. Nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp thích tuyển chọn người giỏi, có kinh nghiệm hơn là tuyển chọn người mới rồi phải đào tạo. Các nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các phần mềm quản lý nhân sự để tự động hóa các hoạt động nhân sự của họ. Để cạnh tranh toàn cầu, bộ phận nhân sự sẽ phải trở nên hiệu quả hơn, như các doanh nghiệp phương Tây, công nghệ giúp chúng ta làm được việc này. Ở các doanh nghiệp phương Tây, công nghệ tác động ảnh hưởng hầu như đến hết các hoạt động nhân sự. Công ty Dell đã sử dụng mạng nội bộ huấn luyện các nhân viên sử dụng công nghệ độc lập trong hầu hết các hoạt động nhân sự. Như là cập nhật thông tin cá nhân và thay đổi cách xác đònh lợi ích. Các nhà lãnh đạo công ty Dell sử dụng mạng nội bộ để xây dựng các công cụ quản lý nhân sự (như cách đăng ký phỏng vấn) và để đưa ra một hệ thống đánh giá nhân viên kết nối trên mạng. Các doanh nghiệp vừa và lớn của Mỹ đã sử dụng công nghệ internet sưu tầm, chọn lọc và sắp lòch phỏng vấn. Một danh sách liệt kê từng chỉ tiêu đã dược sử dụng rộng rãi trong công nghệ thông tin nhằm phát triển bảng mô tả công việc chuẩn, kiểm soát phúc lợi, huấn luyện nhân viên, cung cấp hệ thống đánh giá 360 độ, quản trò đội ngũ kế thừa, các chương trình khuyến khích động viên nhân viên. Các nhà tuyển dụng Trung Quốc sẽ giao lưu trao đổi kinh nghiệm nhân sự với các nước khác, công nghệ sẽ giúp cho quá trình trao đổi chia sẽ kinh nghiệm hoạt động nhân sự với các đơn vò khác một cách dễ dàng hơn bằng cách cho đối tác quyền truy cập vào hệ thống dữ liệu của chúng ta. Ở Mỹ khoảng 84% các nhà quản trò nhân sự cho rằng doanh nghiệp của họ trao đổi, chia sẽ kinh nghiệm quản lý thông qua chương trình “Kế hoạch trợ cấp 401(k)”. Và 84% chia sẽ về các kinh nghiệm trợ lý, tư vấn trong khi đó chỉ có 68% chia sẽ kiến thức nền (BNA Inc., 2002). Các nhà quản trò Trung Quốc gần đây cũng trao đổi và chia sẽ một phần trong lónh vực nhân sự như các doanh nghiệp Mỹ đã từng làm. Các doanh nghiệp ngày càng đầu tư vào công nghệ và nó đáp ứng được dòch vụ nhân sự như những máy bán hàng tự động ngày càng trở nên phổ biến. Chúng ta có thể hy vọng một phong trào tạo nên những diễn đàn trao đổi và chia sẽ kinh nghiệm quản trò nhân sự như là sàn lọc và tuyển chọn bên ngoài. Trung Quốc tăng cường xây dựng hệ thống trả lương theo hiệu quả công việc và thăng tiến dựa trên những sự kiện thành công tương xứng. Toàn cầu hoá, chúng ta cần cải thiện năng suất để đạt lợi thế cạnh tranh và tiếp tục loại bỏ các chiến lược gạo trong bát, loại bỏ chiến lược lương cứng ngắt mà phải chuyển biến bằng cách kết nối giữa việc trả lương và thăng tiến dựa theo kết quả hoạt động. Liên kết những yếu tố trên gặp rất nhiều khó khăn và thử thách. Vấn đề thường gặp phải là ở khâu đo lường kết quả hoạt động. Trả lương hay thăng tiến dựa trên những kết quả cụ thể cho ta thấy rằng các nhà tuyển dụng tin tưởng vào tính hợp lý của việc đánh giá thông qua hiệu quả làm việc. Một số nhà quan sát thăng tiến nhân viên như nhau, có lẽ họ sẽ thờ ơ với công việc. Các nhà tuyển dụng vì thế sẽ không xây dựng những chương trình như vậy trừ phi mục tiêu hoạt động là rõ ràng và đo lường được, các công cụ đánh giá phải bảo đảm được cung cấp. Các nhà tuyển dụng cần thận trọng trong việc thực hiện đồng thời các hoạt động nhân sự và thể hiện giá trò nhân viên và văn hóa. Các nhà tuyển dụng thực hiện các chính sách nhân sự và thực thi các điều trên, họ phải thận trọng trước những mâu thuẫn có thể xảy ra giữa thực tế và có sự khác biệt về văn hóa của nhân viên. Vì thế trong quá trình phỏng vấn một số ứng viên tỏ ra miễn cưỡng giới thiệu về mình bởi vì có sự khác biệt về văn hoá (Gross & Dyson, 1997). Các công ty phương Tây nhấn mạnh việc trao quyền cho nhân viên là nét văn hóa của các doanh nghiệp nước ngoài mạnh hơn mức truyền thống, quy luật được đưa ra bởi nền văn hóa Trung Quốc (Richards, 2002a). Những nhà quản lý không hài lòng trong việc phê bình nhân viên sẽ phải đưa ra những chương trình hành động hiệu quả. Các doanh nghiệp xâm nhập thò trường Trung Quốc câu hỏi được đặt ra là họ có mở rộng phạm vi xây dựng hệ thống quản trò nguồn nhân lực ở đất liền Trung Quốc được không? (Richard, 2002b). Một cách để xây dựng kết nối các nền văn hóa khác nhau là phải thực hiện nhiều hơn các công việc xã hội và phải có đònh hướng rõ ràng. Thí dụ các sinh viên mới tốt nghiệp cao đẳng tham gia vào các doanh nghiệp đòa phương ở Trung Quốc phải tham gia chương trình huấn luyện nhân viên với các nhà cố vấn dày dạn kinh nghiệm. KẾT LUẬN Ở Mỹ, Quản trò nguồn nhân lực đã xảy ra hơn một thế kỷ. Sau khi xảy ra cuộc đình công ở công ty National Cash Register năm 1901, người đứng đầu công ty đã phải quyết đònh cải thiện mối quan hệ nhân viên bằng cách tổ chức bộ phận nhân sự để giải quyết các vấn đề phàn nàn, không trả lương, an toàn và các vấn đề khác. Trong thực tế, nhân viên nhân sự thực hiện việc thuê và sa thải nhân viên thông qua người giám sát công việc. Thông qua bảng lương của bộ phận và kế hoạch quản lý nguồn thu lợi nhuận. Công cụ nghiên cứu trong lónh vực này như kiểm tra ngày càng trở nên ngụy biện, bộ phận có liên quan trong việc chọn lọc nhân viên, đào tạo và thăng tiến. Liên minh pháp luật những năm 1930 và xây dựng pháp luật trên nhận thức đúng đắn những năm 1980 và 1990, toàn cầu hoá, sự bãi bỏ các quy đònh cổ hủ, và sự phát triển công nghệ tạo nên một sức ép khiến chúng ta làm việc tốt hơn với chi phí ít hơn. Kết quả ở các doanh nghiệp Mỹ là chiến lược xem nhân sự như là tài sản công ty kết hợp với việc đầu tư công nghệ vào lónh vực nhân sự. Tiến triển của hoạt động nhân sự ở Trung Quốc ngày càng nhanh. Trước khi Trung Quốc cải cách nền kinh tế thành kinh tế thò trường vào cuối những năm 80-90, chiến lược của chính phủ là tiêu chuẩn hóa hệ thống thang bảng lương, tuyển dụng tập trung vào cuộc sống của nhân viên và bám lấy công việc và các quyết đònh trong hoạt động nhân sự chủ yếu theo tính truyền thống hội họp. Với làn sóng cạnh tranh mới, hoạt động quản trò nguồn nhân lực phát triển rất nhanh, chỉ xảy ra trong vòng hơn 10 năm (hoạt động mà đã xảy ra ở Mỹ hơn 100 năm). Khi mà nền kinh tế thò trường tiếp tục phát triển, quản trò nguồn nhân lực góp phần giúp công ty thành công trong việc cạnh tranh toàn cầu. Để theo đuổi mục đích này chúng ta có thể hy vọng hoạt động quản trò nhân lực của Trung Quốc ngày càng xem nhân viên như là tài sản của công ty, xem bộ phận quản trò nguồn nhân lực như là đối tác chiến lược, yêu cầu phải tăng các biện pháp đo lường hiệu quả và các chế độ báo cáo của nhân viên nhân sự. Và xây dựng hệ thống công nghệ thông tin như là một công cụ cần thiết. . QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRUNG QUỐC QUÁ KHỨ, HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI GARY DESSLER – ĐẠI HỌC QUỐC TẾ FLORIDA 2004 Trước khi Trung Quốc cải. cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trò nguồn nhân lực của Trung Quốc ở quá khứ và hiện tại. Đồng thời tiên đoán ở tương lai. GIỚI THIỆU Tháng này mười