Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho CTCP nhiệt điện phả lại giai đoạn đến năm 2015

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng trong thực tiễn, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Nguyễn Thị Tuyết Mai

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CTCP NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2008

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Nguyễn Thị Tuyết Mai

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CTCP NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2008

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP2 7

2

1.1 Tổng quan về chiến lược2 72

1.1.1.Khái niệm2 72

1.1.2 Vai trò của chiến lược2 82

1.1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược2 92

1.1.4.Phân loại chiến lược2 112

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh2 112

1.2.1.Môi trường vĩ mô2 112

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô2 162

1.3 Thiết lập mục tiêu2 252

1.3.1 Các tiền đề2 262

1.3.2 Mục tiêu chiến lược2 272

1.3.3 Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược2 282

1.4 Nội dung và yêu cầu hoạch định2 292

1.5 Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp2 302

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI2 36

2.2 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty cổ phần

Nhiệt điện Phả Lại2 532.2.1 Các đặc điểm chiến lược của một đơn vị sản xuất điện năng 53

2.2.2 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần

Nhiệt điện Phả Lại trong hai năm 2006 – 20072 642

2.2.3 Khó khăn và thuận lợi của một đơn vị sản xuất điện mới cổ phần hóa2 692

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NH IỆT ĐIỆN PHẢ LẠI GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 20152 72

2

3.1 Các mục tiêu2 722

3.1.1 Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam2 722

3.1.2 Mục tiêu của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại2 732

3.2 Các giải pháp chiến lược của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại trong

giai đoạn đến năm 20152 742

3.2.1 Phương pháp Ma trận SWOT2 752

3.2.2 Giải pháp sử dụng hiệu quả nguồn tiền2 752

3.2.3 Giải pháp cải thiện hiệu quả về mặt kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh2

782

3.2.4 Mở rộng sản xuất kinh doanh2 792

3.2.5 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả2 802

3.2.6 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực2 822

3.3 Một số chỉ tiêu dự kiến đạt được tới năm 20152 842

3.4 Tiến trình tham gia thị trường điện2 862

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN

Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER 17

Hình 2.1: BI ỂU ĐỒ CƠ CẤU CÔNG SUẤT ĐẶT NGUỒN 36

Hình 2.2: CƠ CẤU TỶ TRỌNG TIÊU THỤ ĐIỆN NĂNG

Hình 2.3: CƠ CẤU TỶ TRỌNG SỞ HỮU NGUỒN ĐIỆN NĂM 2015 50

Hình 2.4: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ

MỞ ĐẦU

 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành điện là một trong những ngành trọng yếu của nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu

tư phát triển ngành điện lực Việt Nam luôn luôn là vấn đề quan tâm ưu tiên của Đảng và Chính phủ ta nhằm đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

đã góp một phần quan trọng trong khâu sản xuất điện năng của toàn hệ thống, đáp ứng nhu cầu điện ngày càng tăng cao Công ty luôn hoàn thành các chỉ tiêu kỹ thuật của ngành và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước Bên cạnh việc kinh doanh hiệu quả, Công ty luôn nỗ lực vận hành sản xuất điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, đáp ứng nhu cầu của hệ thống điện khi cần thiết

Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên

cả nước, ngành điện Việt Nam đã và đang có những bước chuyển mình, từng bước xóa bỏ cơ chế độc quyền, quan liêu bao cấp và dần hình thành thị trường cho loại hàng hóa này Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động điện lực khác, Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo

sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng trong thực tiễn, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Phạm Thị Thu Hà, tôi đã lựa chọn

và nghiên cứu đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại giai đoạn đến năm 2015”

 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:

Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Thứ hai: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty

cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, từ đó phát hiện các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới

Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại và vị trí của Công ty trong tương quan chung toàn ngành

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn trong 2 năm sau khi Công ty hoạt động theo hình thức công ty cổ phần (2006 và 2007) và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại giai đoạn đến năm 2015

 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: duy vật biện chứng, thống kê, phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh

 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh mục khác, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

Chương 3: Giải pháp chiến lược của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

giai đoạn đến năm 2015

Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sĩ Phạm Thị Thu Hà đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các giảng viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền dạy cho tôi những kiến thức quí báu; chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến cho tôi thực hiện bản luận văn này

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về chiến lược

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong tương lai

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài

và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn

phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến đến nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ

sở để hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan

như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc, thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới

1.1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược

• Phân l oại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược

bộ phận

* Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch

ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả

năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi, nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

* Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú

ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến

lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính

năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Hình 1.1:

MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực

trên thị trường Tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh Bảo đảm an toàn

Chiến lược bộ phận

1.1.4 Phân loại chiến lược

• Phân loại theo hướng tiếp cận

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh

* Chi ến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân

tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Môi tr ường chính trị

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Các nhân tố đó thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị

trường mua bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư

ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ để đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào

là thuận lợi nhất

1.2.1.2 Môi tr ường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi

suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp,

hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /năm Mức tăng trưởng kinh

tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, việc cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt

hơn Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi, những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược

Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế

Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế.v.v

1.2.1.3 Môi tr ường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích

và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ

lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và một số sản phẩm, sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh

hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ Do tác động hai mặt của yếu

tố khoa học - kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường

1.2.1.4 Môi tr ường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn

và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống

và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu, hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế

xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

1.2.1.5 Môi tr ường dân cư

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng về các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay đổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị

1.2.1.6 Môi tr ường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của đất nước mình

1.2.1.7 Môi tr ường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu

mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về

xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.2.2 Phân tích môi tr ường vi mô

1.2.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter (Xin xem Hình 1.2) Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Ngành riêng lẻ thông thường bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức

độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán Tình

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của

ng ười mua

trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một

cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả

năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan

hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi

ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

- Cạnh tranh tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ

lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ

cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành của doanh nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá

là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Nhà cung ứng:

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tùy theo yếu tố đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Ví dụ: mua máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên

thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

- Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự

đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất

lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ

sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng

có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng

có hiệu quả

- Sản phẩm thay thế:

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

1.2.2.2 Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định kỳ như:

đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng

tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người

là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản

lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

b Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh,

bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm ) hoặc có thể mang tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài,

do ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức

+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc + Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực Đồng thời, thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác đông tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc

tương tự nhau Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn

đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến

lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi

trường chứ không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.3 Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ ngắn hạn hoặc dài hạn

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi

trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến

lược

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên vì xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tùy theo loại mục tiêu định

lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể

hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.1 Các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách

cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề

được liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng, ví dụ: dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá cả, ký thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để

họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan Để hệ thống tiền đề có

độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng thông tin có hiệu quả

1.3.2 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi

trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng

trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỷ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các

nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.3 Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình

Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp

có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động

Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong

tương lai Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt tới của doanh nghiệp Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty

1.4 Nội dung và yêu cầu hoạch định

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó

hơn Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị Các chức này triển khai đầy đủ, có cơ

sở khoa học, được xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả

Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công

chiến lược đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát Quá trình kiểm soát chiến lược được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm soát và các công cụ kiểm soát Đây là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả tốt

Quá trình kiểm soát chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chủ yếu sau:

- Thiết lập các tiêu chuẩn, chỉ tiêu

- Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát

- So sánh thực tế với mục tiêu

- Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần

Mục tiêu của việc kiểm tra, kiểm soát là đánh giá tính hợp lý và đo lường hiệu quả thực hiện của các loại kế hoạch Nếu nhà quản trị phát hiện ra các bất hợp lý, các sai lệch so với mục tiêu thì sẽ thực hiện biện pháp điều chỉnh phù hợp

Những hình thức cơ bản cần thực hiện là:

+ Kiểm tra các kế hoạch: sau khi xây dựng các loại kế hoạch theo thứ bậc trong tổ chức, nhà quản trị có trách nhiệm tiến hành kiểm tra để xác định tính hợp lý, tính khả thi của các kế hoạch trước khi thực hiện

+ Kiểm tra tác nghiệp: đây là hình thức kiểm tra quản lý quá trình thực hiện các kế hoạch ở tất cả các bộ phận, các khâu công việc.Việc kiểm tra thực hiện thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất theo nội dung công việc

Hai hình thức kiểm tra trên do người trong nội bộ tổ chức tiến hành + Kiểm tra mang tính chiến lược (thanh tra): Hình thức này thực hiện định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của nhà quản trị cấp cao (Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc ) nhằm kiểm tra toàn diện hoạt động của từng bộ phận như: Kế toán tài chính, nhân sự, kỹ thuật, sản xuất

Mục tiêu của kiểm tra mang tính chiến lược là đảm bảo hoạt động của

tổ chức lành mạnh, phù hợp với luật pháp, với quy chế

1.5 Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo

đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị

trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu

tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh

nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

* Ch iến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng

trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

* Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

- Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: chiến lược này thực hiện khi doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật - sản xuất

- Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn lựa chọn nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp

* Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây

là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các

tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU

- Strategic Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương

án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào

các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức

độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

Kết luận Chương 1:

Trên đây là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và những yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược, các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung Đó chính là cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích các căn cứ và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty

Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại ở phần tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN

PHẢ LẠI 2.1 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh điện năng ở Việt Nam

2.1.1 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh điện năng hiện nay

Về nguồn điện, năm 2007 về cơ bản đã đáp ứng đủ điện cho sản xuất

và nhu cầu tiêu dùng thiết yếu của nhân dân cả nước Đặc biệt đảm bảo cấp điện an toàn cho các sự kiện chính trị trọng đại của đất nước như ngày lễ 30/4, ngày Quốc tế Lao động 01/5, ngày Quốc Khánh 02/9, ngày bầu cử Quốc hội khoá XII, và đảm bảo điện cho thi tốt nghiệp phổ thông và trung học, cao đẳng, đại học Tổng công suất đặt các nguồn điện năm 2007 là 13512 MW tăng 10,12% so với năm 2006 (12270 MW), trong đó cơ cấu công suất đặt nguồn điện được thể hiện ở Hình 2.1

Hình 2.1: BIỂU ĐỒ CƠ CẤU CÔNG SUẤT ĐẶT NGUỒN NĂM 2007

Ngoài ngành 26.40%

Diesel và

TĐ nhỏ

4%

Tua bin khí 24.10% Nhiệt điện dầu

1.48%

Nhiệt điện than 11.41%

Thuỷ điện 33.25%

Điện năng sản xuất toàn hệ thống điện Quốc gia năm 2007 là 69071 GWh (đã tính sản lượng điện hạn chế do cắt tải do thiếu nguồn và sự cố nguồn), tăng 13,93% so với năm 2006 (năm 2006: 60623 GWh) Mức tăng trưởng này bằng tốc độ tăng trung bình nhiều năm gần đây (tốc độ tăng trưởng trung bình từ năm 1995 đến 2006 là 13,88%)

Về nhu cầu phụ tải năm 2007, công suất cực đại đạt cao nhất ghi nhận được là 11286 MW, tăng 10,79% so với năm 2006 Thực tế giá trị này có thể cao hơn nhưng do các tháng cuối năm phải hạn chế phụ tải đỉnh do thiếu nguồn nên không ghi nhận được Tuy nhiên tốc độ tăng công suất đỉnh có giảm so với trung bình nhiều năm (tốc độ tăng trưởng công suất cực đại trung bình từ 1995 đến 2006 là 12,50%)

Về lưới điện, nhiều công trình đường dây và trạm đã chính thức đưa vào vận hành góp phần đáng kể trong việc đảm bảo cung cấp điện, cải thiện chất lượng điện áp, giảm tổn thất, chống quá tải và nâng cao độ ổn định vận hành của hệ thống Chiều dài đường dây và dung lượng các MBA truyền tải năm 2007 được thể hiện qua các Bảng 2.1 và 2.2

Bảng 2.1: CHIỀU DÀI ĐƯỜNG DÂY TRUYỀN TẢI Cấp điện áp TTĐ1 TTĐ2 Tổng chiều dài đường dây [km] TTĐ3 TTĐ4 Các CTĐL Tổng hệ thống

Bảng 2.2: DUNG LƯỢNG MBA TRUYỀN TẢI

(không kể các MBA khối máy phát)

Tỷ trọng tiêu thụ điện năng của từng nhóm khách hàng: sản xuất, hành

chính sự nghiệp, kinh doanh dịch vụ và sinh hoạt năm 2007 theo số liệu Bảng

2.3 (xem Phụ lục) và Hình 2.2 minh họa

Tóm lại, do tăng trưởng về nguồn thấp hơn tăng trưởng phụ tải, khả

năng đáp ứng tải của hệ thống vẫn chưa cao, nhiều thời kỳ trong năm vẫn

chưa đảm bảo được lượng công suất dự phòng cần thiết để hệ thống vận hành

an toàn Tuy nhiên tất cả các đơn vị trong toàn EVN đã nỗ lực cố gắng để hệ

thống vận hành tốt nhất, giảm tối đa thời gian ngừng cấp điện cho phụ tải Có