Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi cục kiểm lâm hà tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN XUÂN THÀNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC KIỂM LÂM HÀ TĨNH Ngành: Quản trị kinh doanh Mã đề tài: QTKD 2015A-HT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐẠI THẮNG HÀ NỘI - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế tơi nghiên cứu thực Các thông tin, số liệu sử dụng luận văn hồn tồn trung thực, xác có nguồn gốc rõ ràng Hà Nội, ngày 20 tháng năm 2017 Nguyễn Xuân Thành LỜI CẢM ƠN Tôi xin trân trọng cảm ơn thầy cô giáo thuộc Viện Kinh tế Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà nội; Ban Lãnh đạo toàn thể cán bộ, cơng chức Phịng, Hạt Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh; Bạn bè, đồng nghiệp giúp đỡ tơi q trình học tập hồn thành luận văn Đặc biệt xin chân thành cảm ơn TS.Nguyễn Đại Thắng - Giảng viên Viện Kinh tế Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội trực tiếp hướng dẫn tận tình giúp đỡ tơi suốt q trình nghiên cứu hồn thành luận văn thạc sĩ Do nhận thức hạn chế thời gian học hỏi cịn chưa nhiều, viết khơng thể tránh khỏi thiếu sót tác giả mong nhận nhiều ý kiến đóng góp thầy giáo nhằm hồn thiện vấn đề nghiên cứu MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .7 PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý lựa chọn đề tài Mục đích, nhiệm vụ và tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết cấu luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1 Tổng quan về nhân lực và quản trị nhân lực 1.1.1 Nhân lực vai trò nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm nhân lực 1.1.1.2 Vai trò nhân lực 1.1.2 Quản trị nhân lực 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực 1.1.2.2 Mục tiêu quản trị nhân lực 1.1.2.3 Nguyên tắc quản trị nhân lực 1.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực tổ chức 1.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực 1.2.2 Tuyển dụng nhân lực 11 1.2.3 Phân cơng bố trí cơng việc 14 1.2.4 Đào tạo phát triển nhân lực 15 1.2.5 Đánh giá việc thực công việc nhân viên 23 1.2.6 Chế độ đãi ngộ người lao động 24 1.2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực đơn vị 29 1.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực Chi cục Kiểm lâm Việt Nam 31 1.3.1 Quản trị nhân lực Chi cục Kiểm lâm Nghê An .31 1.3.2 Quản trị nhân lực Chi cục Kiểm lâm Quảng Bình 31 1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh 32 Kết luận chương 33 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC KIỂM LÂM HÀ TĨNH .34 2.1 Giới thiệu tổng quan về Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh .34 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh .34 2.1.2 Nhiệm vụ, quyền hạn Chi cục Kiểm lâm tỉnh 35 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Chi cục 37 2.1.4 Một số kết hoạt động Chi cục giai đoạn 2011-2015 49 2.2 Thực trạng đội ngũ nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh 50 2.2.1 Đội ngũ nhân lực mặt số lượng cấu .50 2.2.2 Chất lượng đội ngũ nhân trình độ chun mơn 56 2.3 Phân tích công tác quản lý nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh 59 2.3.1 Đặc điểm công tác quản lý nhân lực quan hành Nhà nước 59 2.3.2 Phân tích cơng tác tuyển dụng .62 2.3.3 Phân tích cơng tác bố trí nhân lực .67 2.3.4 Phân tích công tác đào tạo phát triển Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh .69 2.3.5 Phân tích cơng tác đánh giá CBCC Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh 71 2.3.6 Phân tích cơng tác đãi ngộ người lao động .75 2.4 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản lý nhân lực Chi cục 76 2.4.1 Phân tích nhân tố mơi trường bên ngồi .76 2.4.2 Các yếu tố thuộc Chi cục 80 2.5 Đánh giá chung công tác quản lý nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh 82 2.5.1 Những ưu điểm công tác quản lý nhân lực .82 2.5.2 Những hạn chế công tác quản lý nhân lực 83 2.5.3 Nguyên nhân hạn chế 84 Kết luận chương 86 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC KIỂM LÂM HÀ TĨNH .87 3.1 Phương hướng phát triển đội ngũ CBCC Kiểm lâm tình hình 87 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh… 91 3.2.1 Hồn thiện cơng tác hoạch định, tuyển dụng bố trí nhân lực 91 3.2.2.1 Hoạch định nhân lực .91 3.2.2.2 Hồn thiện quy trình tuyển dụng tổ chức 92 3.2.2.3 Hoàn thiện cơng tác bố trí lao động 94 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nhân lực 98 3.2.3 Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân lực .99 3.2.3.1 Phương pháp đánh giá lực cán 99 3.2.3.2 Hồn thiện quy trình đánh giá kết thực cơng việc 100 3.2.4.3 Hồn thiện công tác quy hoạch, đề bạt cán 104 Kết luận chương .105 KẾT LUẬN 106 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .108 DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU Bảng 2.1: Thực nhiệm vụ Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh (2011 – 2015) 49 Bảng 2.2: CBCC Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh tính đến 31/12/2015 51 Bảng 2.3 : Mức độ đáp ứng cấu giới tính 52 Bảng 2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng cấu tuổi .53 Bảng 2.5: Mức độ đáp ứng cấu thâm niên công tác 55 Bảng 2.6 Phân bổ lao động theo trình độ Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh .56 Bảng 2.7 Đánh giá chất lượng CBCC Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh mặt trình độ chuyên môn 58 Bảng 2.8 Trình cán lãnh đạo Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh 58 Bảng 2.9: Tình hình tuyển dụng tiếp nhận CBCC Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh năm từ 2011 đến 2015 .63 Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hợp lý bố trí CBCC cho đơn vị 68 Bảng 2.11 Số người đào tạo qua năm Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh: 69 Bảng 2.12 Thành tích đạt CBCC Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh từ năm 2011 đến năm 2015 .74 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCC Cán công chức TC, TT&XDLL Tổ chức, tuyên truyền và Xây dựng lực lượng XDLL Xây dựng lực lượng SXKD Sản xuất kinh doanh NNL Nguồn nhân lực QTNL Quản trị nhân lực NL Nhân lực PHẦN MỞ ĐẦU Lý lựa chọn đề tài Nguồn nhân lực nguồn quan trọng nhất, định suất, chất lượng, hiệu sử dụng nguồn lực khác hệ thống nguồn lực tổ chức, doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu hội nhập kinh tế quốc tế, tất nước coi phát triển, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực công cụ quan trọng để nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm, lực cạnh tranh doanh nghiệp, lực cạnh tranh quốc gia Trong nghiệp cơng nghiệp hóa đại hóa nước ta, vấn đề nguồn nhân lực có trí tuệ tay nghề cao ngày trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu định phát triển Vì vậy, năm qua cơng tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước, lực lượng vũ trang xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán ngày hoàn thiện, góp phần tích cực vào việc tăng cường khả thích ứng cán bộ, cơng chức nhà nước, lực lượng vũ trang trước tình hình, nhiệm vụ Nhưng bên cạnh đó, cơng tác cịn nhiều bất cập, cơng tác quản lý chưa chặt chẽ, chưa có nề nếp, chưa đảm bảo chất lượng hiệu công việc cán bộ, công chức, lực lượng vũ trang mang lại chưa cao Thực trạng gây trở ngại lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu máy Nhà nước việc quản lý lĩnh vực hoạt động đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ, đánh giá công việc, xếp cán vào vị trí phù hợp… Là cán cơng tác Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh trực thuộc Sở Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Hà Tĩnh Tôi nhận thấy, lực lượng cán bộ, công chức Kiểm lâm yếu tố định thành công việc thực mục tiêu phát triển lực lượng kiểm lâm quy, tinh nhuệ, bước đại phù hợp với tình hình diễn biến mới; vấn đề nói đặt yêu cầu cấp bách thường xuyên việc nâng cao chất lượng, hiệu quản lý, sử dụng cán công chức kiểm lâm nói chung cán bộ, cơng chức Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh nói riêng Đó lý chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh” làm đề tài luận văn thạc sĩ mình, với mong muốn thơng qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh thời gian tới Mục đích, nhiệm vụ và tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài Mục đích đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản trị nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh, đánh giá thực trạng công tác quản lý cán Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh để từ đưa giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý cán bộ, công chức Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh Nhiệm vụ đề tài sở nghiên cứu lý luận khái niệm có liên quan đến việc quản trị nhân lực vào thực trạng công tác quản trị nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh, đề tài đưa giải pháp nhằm đạt mục đích đề Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài: Tác giả Bùi Xuân Thành 2015A - Luận văn thạc sĩ, Đại học Bách Khoa đề cập đến vấn đề nhìn chung nội dung nghiên cứu đơn vị hành chính, Kiểm lâm Hà Tĩnh chưa có nghiên cứu đến vấn đề Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu luận văn công tác quản lý nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh - Phạm vi nghiên cứu công tác quản lý nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh, đề tài tập trung nghiên cứu nội dung chủ yếu: cơng tác tuyển dụng, bố trí xếp đánh giá cán công chức; thời gian nghiên cứu số liệu lấy từ 2011 đến 2015 định hướng phát triển đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu sử dụng gồm phương pháp khảo sát, điều tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống thông tin điều tra thực tế Ý nghĩa thực tiễn đề tài Trên sở lý luận quản trị nhân tổng hợp luận văn, kết phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh năm gần đây, từ đưa giải pháp nhằm quản lý tốt Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống biện pháp khả thi mang ý Mạnh dạn giao nhiệm vụ cho lực lượng trẻ họ đáp ứng yêu cầu chuyên môn để tận dụng nhiệt tình, say mê cơng việc khả sáng tạo, đổi tư họ quản lý, điều hành Tổ chức đánh giá lực CBCC theo định kỳ để kịp thời phát thêm nhân tố bổ nhiệm giữ vị trí, chức vụ quan trọng ln chuyển cán khơng cịn đáp ứng yêu cầu công việc sang phận khác phù hợp c)Kết mong đợi từ giải pháp Xây dựng bảng mô tả công việc cho chức danh/ phận Bảng mô tả công việc Chức danh công việc: …………… Bộ phận: ………………… Mã số công việc: ………………………… Tóm tắt cơng việc (vì có cơng việc này, mục tiêu gì) Quan hệ cơng việc (các mối quan hệ thực công việc) Báo cáo trực tiếp cho: …………………… Báo cáo gián tiếp cho: …………………… Chức năng, trách nhiệm công việc: Quyền hạn: Điều kiện làm việc: Phương tiện làm việc trang bị: Việc bố trí, quản lý nhân lực phải sở xuất phát từ yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ; từ vị trí cơng việc mà lựa chọn người phù hợp Muốn thực có hiệu nguyên tắc bố trí người, việc cần xây dựng quy trình bố trí cơng việc khoa học, bố trí cách có hệ thống nội dung cơng việc, nhằm thay đổi tiêu chuẩn hiểu biết, kỹ năng, lực yếu tố khác cần thiết cho công việc để gây kích thích cho người lao động trình làm việc, làm tăng động làm việc, tăng hiệu suất lao động Xây dựng bảng tiêu chuẩn thực công việc cho chức danh/ phận Căn để xây dựng Bảng tiêu chuẩn nhân viên dựa Bảng mơ tả vị 95 trí, chức danh công việc cụ thể số tiêu chuẩn lực chung giúp CBCC hoàn thành tốt nhiệm vụ giao tổ chức, có xem xét đến yếu tố hồn cảnh, mơi trường độ khó cơng việc Sau tiêu chuẩn mà người CBCC cần phải đáp ứng thực chức quản lý, điều hành: Bảng tiêu chuẩn thực công việc Chức danh công việc: ………………… Bộ phận:…………… Mã số công việc: …………………………………… STT Tiêu thức Mức độ cần thiết Tiêu chuẩn Chuyên môn Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Ngoại ngữ Vi tính Kinh nghiệm Kỹ làm việc với Cần thiết ………………… người ………………… Mong muốn Kỹ làm việc với liệu Cần thiết Phẩm chất đạo đức ………………… Mong muốn ………………… Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… - Trình độ chun mơn: Đây tiêu chuẩn quan trọng giúp lãnh đạo cân nhắc tuyển “đúng người, việc” Không thể phủ nhận kiến thức chun ngành đóng vai trị quan trọng khả nắm bắt, lĩnh hội giải hợp lý vướng mắc phát sinh trình quản lý ngành - Kỹ giải vấn đề: xã hội ngày phát triển làm phát sinh vấn đề phức tạp với độ khó ngày tăng Vì vậy, CBCC phải có kỹ giải vấn đề đề xuất, kiến nghị giải pháp mang tính khả thi mà tốn nguồn lực đơn vị 96 - Kỹ quản lý thông tin, quản lý thời gian: Do đặc thù cơng việc khối quan hành nhà nước chuyên xây dựng sách quản lý, điều hành kinh tế vĩ mô nên người CBCC phải có khả nhận biết, tìm kiếm, xác định nắm bắt thơng tin cách nhanh chóng Thơng thường, sách kinh tế - xã hội thường có “độ trễ” định đưa vào áp dụng thực tế Vì ngồi kỹ quản lý thơng tin, người cán cần phải có thêm kỹ quản lý thời gian để tạo “dòng chảy” xuyên suốt cho nỗ lực quản lý, điều hành xã hội - Kỹ giao tiếp phối hợp công việc: Là khả truyền đạt hiệu suy nghĩ ý tưởng mình, thu hút ý lắng nghe người khác, từ mở quan điểm ý kiến người khác Sự phối hợp công việc hay khả làm việc nhóm cách hiệu để tập trung trí tuệ tập thể giúp cho cơng việc trở nên dễ dàng, thuận lợi trước khó khăn, thách thức mơi trường bên ngồi - Khả sáng kiến, sáng tạo: Đây tiêu chuẩn thể khả suy nghĩ hành động người CBCC Thực tế công việc cho thấy người lãnh đạo cần nhân viên đưa sáng kiến cải tiến phương thức làm việc, đáp ứng thách thức nảy sinh mơi trường cạnh tranh Ngồi ra, tính sáng tạo cịn giúp người CBCC dễ dàng đảm nhận nhiệm vụ đạt mục tiêu đề - Khả tin học, ngoại ngữ: thể am hiểu khoa học máy tính, có khả sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm, hệ thống internet để bổ trợ tích cực cho q trình xử lý cập nhật thơng tin Khả ngoại ngữ yêu cầu bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng đội ngữ CBCC thời kỳ hội nhập sâu kinh tế quốc tế - Khả tự phát triển thân: Hiểu kỹ thân cần phải có tận dụng điểm mạnh làm tăng thêm giá trị cho công việc, liên tục xác định yêu cầu kỹ cần phải bổ sung cách để đạt kỹ Đây khả giúp người CBCC liên tục cải tiến hoàn thiện thân Ngồi tiêu chí kể trên, xây dựng Bảng tiêu chuẩn cán cho chức danh lãnh đạo, đơn vị cần phải lưu ý thêm số lực quản lý hoạch định, quản lý, sức ảnh hưởng khả truyền cảm hứng… Trong đó, số 97 lực quan trọng đánh trọng số nhằm đảm bảo tính sàng lọc cao 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nhân lực Một tổ chức muốn phát triển bền vững yếu tố người trở thành yếu tố hàng đầu Đầu tư vào người đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, nhiều trường hợp, đầu tư vào người mang lại giá trị hẳn so với việc đầu tư vào đổi công nghệ thiết bị Đào tạo, nâng cao chất lượng NL việc làm cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực chức năng, nhiệm vụ tổ chức a) Xác định mục tiêu, yêu cầu cơng tác đào tạo Để Chi cục ln hồn thành tốt chức nhiệm vụ, phụ thuộc nhiều vào nhân lực có khả thích nghi với biến đổi phát triển kinh tế thị trường hội nhập quốc tế Nguồn nhân lực phải đáp ứng địi hỏi đơn vị từ quản lý đến thực thi công việc Đây mục tiêu quan trọng cơng tác đào tạo Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cách đồng vững theo hướng vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, có tinh thần trách nhiệm cao công việc Đây yêu cầu quan trọng công tác đào tạo, tảng để đạt mục tiêu nêu Yêu cầu thể đảm bảo số lượng chất lượng theo yêu cầu cấu CBCC đơn vị Chương trình đào tạo phát triển NL động lực nguồn lực để CBCC phát huy hết khả tiềm q trình cơng tác Như vậy, CBCC khuyến khích theo khoá học bổ sung để trau dồi kỹ chun mơn b) Nội dung thực Phải chuẩn hố bước đội ngũ cán trình độ quản lý kinh tế, chuyên môn nghiệp vụ lý luận trị, việc bổ nhiệm, đề bạt cán phải vào điều kiện tiêu chuẩn trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lực thân phẩm chất đạo đức người cán Để làm điều Chi cục phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo, cán trẻ làm nòng cốt cho tương lai Phải quy định quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm đối tượng đào tạo Chi cục cần phải có quy định rõ ràng để học viên biết họ có quyền lợi, ưu đãi họ có nghĩa vụ nào, trách nhiệm họ phải làm để 98 xứng đáng với tin tưởng đơn vị, xứng đáng với chi phí đào tạo mà đơn vị bỏ cộng với chi phí khác thời gian đối tượng học Để tránh lãng phí thời gian, sức lực chi phí Chi cục cần phải nghiên cứu nhu cầu thực tế CBCC, xác định đối tượng cần đào tạo bồi dưỡng phát triển sở hoà hợp thực nhiệm vụ đơn vị cá nhân cho đào tạo đối tượng cần đào tạo chuyên môn cần đào tạo Cách tốt để thực hoạt động xây dựng chiến lược dài hạn công tác đào tạo phát triển Trên sở chủ động công tác đào tạo phát triển, phổ biến rộng rãi cho cá nhân để họ có chuẩn bị Xây dựng chiến lược đào tạo phát triển cụ thể, rõ ràng để từ xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực hiệu Kế hoạch đào tạo phải có đầy đủ thơng tin nơi đào tạo, hình thức đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo c)Kết mong đợi từ giải pháp Xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao lực quản lý nhân cho đối tượng Trưởng, phó Phịng, đơn vị trực thuộc Chi cục Xây dựng chương trình bồi dưỡng, nâng cao lực chuyên môn cho đối tượng cán kỹ thuật đơn vị 3.2.3 Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân lực Điểm quan trọng nhóm giải pháp cơng tác đánh giá kết thực công việc tập thể cá nhân để làm công tác quy hoạch cán 3.2.3.1 Phương pháp đánh giá lực cán Năng lực nhân viên thể thông qua: Nhận thức, kiến thức kỹ thực Đánh giá lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích bổ nhiệm, đề bạt, thăng tiến Việc đánh giá lực thường thực theo từ điển kỹ nghề nghiệp Trong đó, rõ chức vụ định, người thực công việc cần phải có lực cách cụ thể Mỗi lực lại định nghĩa phân loại theo mức độ để việc đánh giá, xếp loại thống Ví dụ lực giao tiếp - thể kỹ tiếp xúc, truyền thông hiệu chuyên nghiệp nhiều hình thức, phương tiện khác với loại đối tượng khác Năng lực giao tiếp phân loại theo mức sau: 99 - Xuất sắc: Khả ứng xử nhanh nhạy, giải vấn đề tạo quan hệ tốt với đa số người đơn vị, có khả trình bày chuẩn xác, chun nghiệp sức thuyết phục cao - Vượt trội: Khả ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp Trình bày rõ ràng, dễ hiểu - Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp tốt với người Có khả tự trình bày để người khác hiểu - Cần cố gắng hơn: Khả ứng xử yếu, trình bày dài dịng, khơng rõ ràng, khơng mạch lạc, thường gây hiểu lầm Ngồi hình thức phân loại trên, người đánh giá cho điểm lực nhân viên thông qua tiêu xác định rõ ràng, cụ thể Bảng tiêu chuẩn cán Một phương pháp đánh giá ghi nhận có tính thực tiễn uy tín cao phương pháp “thơng tin phản hồi 360 độ” Theo đó, lực cán quản lý đánh giá từ nhiều khía cạnh: cán quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp khách hàng Việc so sánh kết đánh giá đối tượng tham gia đánh giá giúp cán quản lý hiểu điểm mạnh điểm yếu thân cách rõ ràng, khách quan Mơ hình tương đối giống mơ hình đánh giá thường thấy khối quan hành nhà nước đánh giá CBCC lãnh đạo có phần linh động xác người đánh giá thường góp ý thẳng thắn phải chịu áp lực từ lãnh đạo 3.2.3.2 Hồn thiện quy trình đánh giá kết thực cơng việc Đây nhóm giải pháp quan trọng nhằm đánh giá chất lượng hiệu áp dụng vào thực tiễn ý nghĩa khoa học đề tài Sau đây, tác giả trình bày quy trình để hồn thiện cơng tác đánh giá kết thực công việc đơn vị a) Nội dung trình tự thực Đánh giá kết công việc nguồn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác, từ giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm có q trình làm việc Đánh giá kết thực công việc phải dựa hai tiêu chí tiêu chuẩn hành vi & tiêu chuẩn kết thực công việc thực theo trình tự sau: 100 Bước 1: Xác định tiêu chí cần đánh giá Nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu đơn vị Các tiêu chí đánh giá kết thực công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART Specific - Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh khác biệt người thực công việc tốt người thực công việc chưa tốt Measurable - Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường khơng q khó khăn việc thu thập liệu liệu phân tán Action-Oriented - Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực công việc gắn với kết thực tế, khả thi, hợp lý Realistic - Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực cơng việc phải quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác xem xét kết thực nhân viên phải có kết luận khơng q khác kết thực nhân viên Time-bound - Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết thực cơng việc khác Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng tùy thuộc vào đối tượng, mục đích đánh giá lãnh đạo Có thể kể số phương pháp đánh giá thông dụng như: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng điểm, phương pháp quản lí theo mục tiêu… Bước 3: Xác định người đánh giá huấn luyện kỹ đánh giá Đánh giá kết thực công việc thường thực cán quản lý trực tiếp cấp Tuy nhiên, để cơng tác đánh giá khách quan, xác hơn, thu hút nhiều đối tượng khác tham gia đánh sau: - Đánh giá cán quản lý trực tiếp (cấp 1) cán quản lý cấp hai bậc Điều tránh thiên vị từ phía cán quản lý tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho lãnh đạo phải đánh giá nhiều - Đánh giá đồng nghiệp người đánh giá mức độ hỗ trợ, hợp tác cơng việc Điều khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn công việc 101 - Đánh giá phận nhân hay hội đồng thi đua khen thưởng, nơi quan sát hoạt động thường ngày nhân viên nơi đề xuất tiêu khen thưởng năm Mục đích việc đánh giá nhìn nhận kết thực công việc nhân viên sở so sánh, đối chiếu với kết thực công việc nhân viên phận khác đơn vị, nhằm tạo công khách quan vấn đề bình xét, khen thưởng - Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá kết thực công việc thân với tiêu chí theo quy định Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá khơng thích hợp xác định ngun tắc, tiêu chuẩn đánh giá khơng xác dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, tạo dư luận xấu quan, ảnh hưởng đến tâm lý thực cơng việc nhân viên Vì vậy, cán làm công tác đánh giá cần huấn luyện quan điểm, nhận thức kỷ đánh giá Bước 4: Thông báo cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Ngay giao nhiệm vụ cho nhân viên, lãnh đạo cần phổ biến tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá kết thực Tuy nhiên, trước thực đánh giá thức tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá nhân viên đơn vị Bước 5: Thực đánh giá Cán đánh giá so sánh, phân tích kết thực cơng việc nhân viên với tiêu chí giao Trong q trình đánh giá tuyệt đối khơng để tình cảm, ấn tượng ảnh hưởng đến kết đánh giá Sau đánh giá, cán quản lý nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí chưa trí cách đánh giá, mặt tốt chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa thời gian tới Điều quan trọng phải vạch phương hướng, cách thức cải tiến, thực công việc, đề mục tiêu cho nhân viên b) Phương pháp đánh giá kết thực cơng việc Hiện có nhiều phương pháp đánh giá két thực công việc nhân viên Tuy nhiên xét tình hình thực tế yêu cầu, mục đích đánh giá kết thực công việc Chi cục Kiểm lâm Hà Tĩnh, tác giả đề xuất phương pháp phân tích định lượng phát huy nhiều ưu điểm loại hình cơng việc đặc 102 thù đơn vị * Đối với đánh giá tập thể Bước 1: Xác định tiêu chí chủ yếu thực cơng việc Kết thực công việc tập thể đánh giá qua ba mặt: Khối lượng công việc hồn thành; Chất lượng cơng việc hồn thành tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong công việc Trong đó, mặt cơng tác lại chia nhỏ thành tiêu chí cụ thể phù hợp với hai yêu cầu đánh giá lực hành vi tiêu chuẩn thực công việc Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Căn vào kết thực công việc so với yêu cầu, nhiệm vụ phân công, tập thể chấm điểm tương ứng với số phần trăm (%) hồn thành đầu cơng việc Trong đó, mức độ xuất sắc tương ứng với khả đáp ứng ≥ 90% tiêu chí đánh giá; mức độ đạt từ 70% - 89%; mức độ trung bình đạt từ 50%-69%; mức độ yếu đạt từ 30%-49% mức độ