Hoàn thiện quản trị hoạt động đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn hà nội áp dụng cho các chi nhánh trên địa bàn thành phố hà nội

Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ c

i

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn 4

5 Kết cấu của luận văn 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA CÁC NHTM 7

1.1 Tổng quan về NHTM 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Bản chất của NHTM 7

1.1.3 Vai trò của NHTM 8

1.1.4 Các hoạt động cơ bản của NHTM 10

1.2 Tổng quan về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự………11

1.2.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân sự 11

1.2.1.1 Khái niệm 11

1.2.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự 12

1.2.1.3 Vai trò của quản trị nhân sự 12

1.2.2 Khái niệm, vai trò và các hình thức đãi ngộ nhân sự 14

1.2.2.1 Khái niệm 14

1.2.2.2 Vai trò của i ng nhân sự 15

1.2.2.3 Các hình thức i n nhân sự 16

1.2.3 Một số lý thuyết làm cơ sở cho hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự 17 1.2.3.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 17

1.2.3.2 Học thuyết thuyết kỳ vọng của V.Vroom 19

1.2.3.3 Học thuyết X, Y, Z 20

1.2.4 Khái niệm, nội dung của quản trị đãi ngộ nhân sự 23

ii

1.2.4.1 Khái niệm 23

1.2.4.2 N i dung hoạt ng quản trị i ng nhân sự 25

1.3 Quản trị đãi ngộ nhân sự trong các NHTM……….29

1.3.1 Đặc thù của nhân lực trong các NHTM 29

1.3.2 Những điều điều cần chú ý đối v i hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các NHTM 31

1.3.2.1 Đối với công tác xây dựng chính sách i ng nhân sự 31

1.3.2.2 Đối với công tác tổ chức thực hiện chính sách i ng 32

1.3.2.3 Đối với công tác ánh giá thực hiện chính sách i ng nhân sự 32

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các NHTM 32

1.3.3.1 Hệ thống luật pháp 33

1.3.3.2 Sự phát triển của thị trường lao ng 33

1.3.3.3 Mục tiêu chiến lược của ngân hàng thương mại 33

1.3.3.4 Khả năng tài chính của ngân hàng thương mại 33

1.3.3.5 Quan iểm của nhà quản trị 34

1.3.3.6 Bản thân NLĐ 34

1.3.4 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự trong các NHTM 35

1.4 Kinh nghiệm quản trị đãi ngộ nhân sự tại một số NHTM trong và ngoài nước 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 42

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI 43

2.1 Giới thiệu chung về SHB và các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội 43

2.1.1 Thông tin khái quát 43

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 43

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển 44

2.1.4 Những thành tích đạt được 44

2.1.5 Cơ cấu tổ chức hoạt động của SHB và các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội 45

iii

2.1.5.1 Cơ cấu tổ chức của SHB 45

2.1.5.2 Cơ cấu tổ chức của các chi nhánh SHB trên ịa bàn TP Hà N i 52

2.1.6 Khái quát tình hình hoạt động của SHB trong những năm vừa qua 56 2.1.6.1 Địa bàn và mạng lưới hoạt ng của SHB 56

2.1.6.2 Quá trình tăng vốn iều lệ 62

2.1.5.3 Hoạt ng kinh doanh của SHB qua m t số năm 63

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội 69

2.2.1 Khái quát về tình hình nhân sự của các chi nhánh SHB trên dịa bàn TP Hà Nội 69

2.2.2 Thực trạng quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội qua nghiên cứu và xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp 74

2.2.2.1 Thực trạng hoạt ng quản trị i ng nhân sự tại các chi nhánh SHB trên ịa bàn TP Hà N i qua nghiên cứu và xử lý dữ liệu thứ cấp 74

2.2.2.2 Thực trạng hoạt ng quản trị i ng nhân sự tại các chi nhánh SHB trên ịa bàn TP Hà N i qua nghiên cứu và xử lý dữ liệu sơ cấp 100

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội 111

2.3 Các đánh giá chung về hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội 116

2.3.1 Những thành tựu đạt được 116

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 116

2.3.2.1 Những hạn chế 116

2.3.2.2 Các nguyên nhân dẫn ến những hạn chế 119

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÁC CHI NHÁNH SHB TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI 121 3.1 Định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện quản trị nhân sự tại SHB và các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội 121

3.1.1 Định hư ng phát triển chung của SHB và các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội trong thời gian t i 121

3.1.1.1 Mục tiêu phát triển trung và dài hạn 121 3.1.1.2 Các mục tiêu ối với môi trường, x h i và c ng ồng của Ngân hàng121

iv

3.1.1.3 Định hướng về quản trị nhân sự 122

3.1.2 Quan điểm định hư ng hoàn thiện quản trị đãi ngộ nhân sự của các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội trong thời gian t i 122

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội 123

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự123 3.2.1.1 Căn cứ của giải pháp 124

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp 124

3.2.1.3 N i dung của giải pháp 125

3.2.1.4 Kết quả kỳ vọng của giải pháp 131

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ……… 132

3.2.2.1 Căn cứ của giải pháp 132

3.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp 132

3.2.2.3 N i dung của giải pháp 133

3.2.2.4 Kết quả kỳ vọng của phương án 139

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện các chính sách đãi ngộ 139

3.2.3.1 Căn cứ của giải pháp 139

3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp 140

3.2.3.3 N i dung của giải pháp 140

3.2.3.4 Kết quả kỳ vọng của giải pháp 141

3.3 Những hạn chế nghiên cứu và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu 141

KẾTLUẬN 142

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 143

PHỤ LỤC 145

v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SHB 62

Biểu đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB từ 2010-2013 66

Biểu đồ 2.3: Đánh giá của NLĐ trong việc được quan tâm từ nhà

quản trị 101

Biểu đồ 2.4: Đánh giá của NLĐ trong việc thực hiện các yêu cầu của chính sách đãi ngộ 102

Biểu đồ 2.5: Đánh giá của NLĐ về nguyên tắc xây dựng chính sách ĐNNS của CCNSHBHN 103

Biểu đồ 2.6: Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ tài chính 104

Biểu đồ 2.7: Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc 105

Biểu đồ 2.8: Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ phi tài chính qua môi trường làm việc 107

Biểu đồ 2.9: Mức độ hài lòng của NLĐ về việc triển khai chính sách

đãi ngộ 108

Biểu đồ 2.10: Đánh giá của NLĐ về tiêu chuẩn đánh giá và hướng dẫn thực hiện 109

Biểu đồ 2.11: Đánh giá việc thực hiện chính sách đãi ngộ của NLĐ 110

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 17

Hình 1.2: Ma trận 9 ô trong phân loại nhân sự 40

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa thuyết X và thuyết Y 22

Bảng 1.2: So sánh quản lý kiểu Nhật và quản lý kiểu Phương tây 23

Bảng 2.1: Mạng lưới hoạt động của SHB 57

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB từ 2011-1013 66

Bảng 2.3: Cơ cấu số lượng lao động của CCNSHBHN 69

Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của NLĐ tại CCNSHBHN 71

Bảng 2.5: Cơ cấu độ tuổi và giới tính NLĐ tại CCNSHBHN 22

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo bộ phận chức năng tại CCNSHBHN 73

Bảng 2.7: Lương bộ phận hỗ trợ tại CCNSHBHN 76

Bảng 2.8: Hạn mức huy động vốn tại CCNSHBHN 79

Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên tại CCNSHBHN 80

Bảng 2.10: Tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý tại CCNSHBHN 80

Bảng 2.11: Các hình thức khen thưởng tại CCNSHBHN 81

Bảng 2.12: Mức phụ cấp kiêm nhiệm đang áp dụng tại CCNSHBHN 91

Bảng 2.13: Thu nhập bình quân của nhân viên tại CCNSHBHN 96

Bảng 2.14: Cơ cấu thu nhập của nhân viên tại CCNSHBHN 98

Bảng 2.15: Hiệu quả sử dụng lao động tại CCNSHBHN 99

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của SHB 45

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của CCNSHBHN 52

Sơ đồ 3.1: Các yếu tố tác động đến xây dựng CSĐN tại CCNSHBHN 129

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Lịch sử tồn tại và phát triển của xã hội loài người cho chúng ta thấy một nhận thức rất rõ ràng về vai trò của con người trong bất kỳ một quốc gia, một vùng lãnh thổ, hay một tổ chức xã hội nào dù lớn hay nhỏ và trong bất kỳ một hoạt động nào của xã hội từ xưa tới nay tầm quan trọng và sự đóng góp của con người cũng không hề bị mất đi Từ sơ khai, con người cùng với sự sáng tạo của mình trong lao động sản xuất đã giúp xã hội loài người ngày một phát triển, ngày nay khi mọi hoạt động của xã hội tưởng chừng như có thể thay thế bởi những loại máy móc thiết bị tân tiến thì vai trò của con người cũng không vì thế mà mất đi mà càng trở nên cần thiết hơn bao giờ

Ở Việt Nam ta thời xưa, đại thần triều hậu Lê là Thân Nhân Trung đã nêu bật được tầm quan trọng của giáo dục nhân tài đối với việc hưng thịnh của đất

nước:" Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh

mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn Vì thế các bậc ế vương thánh minh không ời nào không coi việc giáo dục nhân tài, kén chọn kẻ sĩ, vun trồng nguyên khí quốc gia làm công việc cần thiết " Điều đó muốn nói lên

tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia, cũng hàm ý một điều rằng khi bồi dưỡng nhân tài chúng ta không chỉ trang bị cho

họ những kiến thức kỹ năng mà còn phải trang bị cho họ những nhận thức rõ ràng

về giá trị tinh thần trong mỗi công việc

Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng ta đã nhấn mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển” Và một lần nữa, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn Quốc lần XI của Đảng vừa qua cũng khẳng định: “Con người là trung tâm của chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát triển” Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp (DN) nói riêng

Gia nhập WTO mang đến nhiều cơ hội nhưng những khó khăn mà chúng ta phải đối mặt cũng vô cùng to lớn Tham gia vào sân chơi chung toàn cầu, thiết bị và

2

công nghệ hiện đại đến mấy nhưng con người không đủ năng lực thì sẽ không thể đứng vững trên thị trường quốc tế thậm chí còn có thể nhanh chóng bị thua ngay trên sân nhà Vì vậy mà những hạn chế về năng lực chuyên môn và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ người lao động (NLĐ) cần được khắc phục để đáp ứng cho nhu cầu của

xã hội, đáp ứng đòi hỏi của cải cách Vấn đề quản trị nhân sự hơn lúc nào hết cần được quan tâm đúng mức trong các DN nói chung, của hệ thống các ngân hàng và đặc biệt là của các ngân hàng ngoài quốc doanh như ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội (SHB), cũng như các chi nhánh của ngân hàng này trên địa bàn thành phố Hà Nội

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của DN Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Nhiều nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc bằng năng lực cộng với động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực Nhà quản trị muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc

và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ, điều mà các nhà quản trị nhân sự luôn mong muốn

Đãi ngộ luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với người đi làm công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các DN Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ NLĐ chính là việc họ không mãn nguyện với chính sách đãi ngộ của công ty Vì vậy, đãi ngộ nhân sự như thế nào để tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải làm tốt công tác quản trị đãi ngộ nhân sự thông qua việc sử dụng hàng loạt các chính sách đãi ngộ với nhiều công cụ khác nhau nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả Như vậy, công

vị thế là một ngân hàng nhỏ, ra đời sau so với các ngân hàng thương mại khác, SHB

đã xác định yếu tố quan trọng, quyết định đến việc đạt được mục tiêu đến năm 2015 trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế, mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao Đến năm 2020 trở thành tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế Muốn đạt được điều đó Ngân hàng đã xác định

động lực cơ bản là yếu tố con người vì vậy, công tác quản trị đãi ngộ nhân sự được

lãnh đạo ngân hàng đặc biệt quan tâm và tư tưởng đó được triển khai thấm nhuần tại tất cả các chi nhánh của ngân hàng này, đặc biệt là các chi nhánh trên địa bàn các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng Một trong những mục tiêu mà ngân hàng luôn hướng tới là: nỗ lực nâng cao đời sống NLĐ không chỉ vật chất mà còn là tinh thần Vì vậy công tác đãi ngộ nhân sự rất được ban lãnh đạo quan tâm, song vẫn còn vướng phải nhiều hạn chế trong quá trình triển khai Mặc dù được quan tâm nhưng đến nay các công trình nghiên cứu về vấn đề đãi ngộ nhân sự trong các Ngân hàng thương mại có đưa ra những đề xuất nhưng những đề xuất đó chưa đưa được vào thực hiện vì nhiều lý do, đặc biệt chưa

có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về hoạt động đãi ngộ nhân sự của SHB tại các chi

4

nhánh trên địa bàn TP Hà Nội (CCNSHBHN) Vì vậy đây chính là một trong những vấn đề cấp thiết đặt ra đối với SHB nói chung và CCNSHBHN nói riêng hiện nay

Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị hoạt động đãi ngộ nhân

sự tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội áp dụng cho các chi nhánh trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của ề tài là: đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt

động quản trị đãi ngộ nhân sự tại CCNSHBHN

Nhiệm vụ nghiên cứu của ề tài:

M t là, nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị đãi ngộ nhân sự trong

các NHTM

Hai là, nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản trị đãi ngộ

nhân sự tại CCNSHBHN, xác định những thành quả đã đạt được, tìm ra những mặt hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân

Ba là, nghiên cứu đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị đãi

ngộ nhân sự cho CCNSHBHN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của ề tài là: hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự của

CCNSHBHN

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại CCNSHBHN

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích dữ liệu CCNSHBHN trong

khoảng thời gian từ 2011 - 2013

Về n i dung: QTĐNNS là quá trình phức tạp, bao gồm các nội dung cơ bản

như: xây dựng chính sách ĐNNS; Triển khai thực hiện hoạt động ĐNNS; Đánh giá việc thực hiện hoạt động ĐNNS

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

a Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu được thu thập lần đầu cho mục đích nghiên cứu của

đề tài Đây là nguồn dữ liệu quan trọng và không thể thiếu trong công tác điều tra

5

Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát trong hoàn cảnh tự nhiên, những

hoạt động thực tế về công tác đãi ngộ của CCNSHBHN

Phương pháp iều tra, khảo sát: Thu thập thông tin qua bảng câu hỏi Đối

tượng hỏi là NLĐ tại CCNSHBHN Nội dung phiếu tra gồm có: Nội dung điều tra:

Từ mục 1 -> 10; Thông tin cá nhân: Mục 11 (Mẫu phiếu iều tra - xem phụ lục 3)

Nội dung của phiếu điều tra được chia thành các nội dung nhỏ tương ứng với mục đích nghiên cứu về xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá công tác đãi ngộ của các chi nhánh Các câu hỏi được đưa ra dưới dạng câu hỏi đóng, câu hỏi mở, câu hỏi kết hợp nhưng trong đó câu hỏi đóng là chủ yếu

Số lượng đơn vị mẫu: 100 Phiếu điều tra được phát ngẫu nhiên cho 100 nhân viên

Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Tiến hành phỏng vấn chuyên sâu một

số đối tượng là các cán bộ cấp cao và các cán bộ trực tiếp thực hiện công tác đãi ngộ, để biết thêm chi tiết các thông tin liên quan đến những vấn đề còn tồn tại và các nguyên nhân dẫn đến thành công hay hạn chế, từ đó đưa ra những giải pháp

chính xác hơn nhằm giúp CCNSHBHN hoàn thiện công tác QTĐNNS (Mẫu bảng

câu hỏi phỏng vấn - xem phụ lục 2)

Toàn bộ nội dung của bảng hỏi, bảng tổng hợp kết quả điều tra và những câu hỏi phỏng vấn được trình bày cụ thế ở phần phụ lục của luận văn

b Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã được thu thập đâu đó của các công trình nghiên cứu khác (đã tiến hành thu thập trước đây) và được thu thập thông qua các nguồn chính là:

Nguồn bên trong: Các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và các báo cáo

về tình hình hoạt động chung, sứ mạng, mục tiêu của các chi nhánh, chiến lược phát triển của các chi nhánh, tình hình nhân sự và chính sách đãi ngộ của các chi nhánh

Nguồn bên ngoài: Những tài liệu chuyên ngành về quản trị nhân sự: giáo

trình, tài liệu tham khảo, báo, tạp chí, tài liệu lưu trữ, văn bản liên quan đến lao động của luật lao động, thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, một số

trang website (shb.com.vn; acb.com.vn; techcombank.com.vn…) và luận văn khóa

trước

6

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị hoạt động đãi ngộ nhân sự của các

NHTM

Chương 2: Thực trạng quản trị hoạt động đãi ngộ nhân sự của các chi nhánh

SHB trên địa bàn TP Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị đãi ngộ

nhân sự của các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội

NHTM đã hình thành, tồn tại và phát triển gắn liền với sự phát triển của kinh

tế hàng hoá Sự phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại đã có tác động rất lớn

và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao của nó – kinh tế thị trường – thì ngân hàng thương mại cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể thiếu được

Luật các tổ chức tín dụng ở Việt Nam có đưa ra khái niệm: NHTM là tổ chức

tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh

khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật Các tổ chức tín

dụng và các quy định khác của pháp luật (Nghị ịnh số 59/2009/NĐ-CP của Chính

phủ về tổ chức và hoạt ng của NHTM)

Theo Luật Ngân hàng nhà nước: Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh

doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và

sử dụng số tiền này để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán

Như vậy NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trường Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền vốn nhàn rỗi sẽ được huy động, tạo lập nguồn vốn tín dụng to lớn để có thể cho vay phát triển kinh tế

1.1.2 Bản chất của NHTM

Xét về bản chất, NHTM là một tổ chức kinh tế và được thừa nhận như một loại hình doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu hàng đầu vì lợi nhuận thông qua việc thỏa mãn một nhóm nhu cầu nào đó của xã hội Với tư cách là một tổ chức kinh doanh nên hoạt động của NHTM phải đảm bảo các nguyên tắc: tính thống nhất về

Mặt khác, NHTM là một tổ chức hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng do vậy hoạt động của các Ngân hàng và sự phát triển của hoạt động Ngân hàng là minh chứng cho sự phát triển của nền kinh tế của một quốc gia nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung Sự phát triển bùng nổ của các mối quan hệ kinh tế không chỉ diễn ra trong một địa phương, một quốc gia mà nó còn phát triển rộng hơn trên phạm vi quốc tế hình thành nững mối quan hệ kinh tế quốc tế như một quy luật tất yếu Sự phát triển của các quan hệ kinh tế này không thể không có sự hỗ trợ của những trung gian tài chính như NHTM, do vậy sự ra đời

và phát triển của các NHTM là một tất yếu trong nền kinh tế

1.1.3 Vai trò của NHTM

NHTM là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế

Thực tế cho thấy, để phát triển kinh tế các đơn vị kinh tế cần phải có một lượng vốn lớn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác Nhưng điều khó khăn hơn lợi ích là cần có người đứng ra tập trung tiền nhàn dỗi ở mọi nơi mọi lúc và kịp thời cung ứng cho nơi cần vốn Bằng vốn huy động được trong xã hội thông qua hoạt động tín dụng, NHTM đã cung cấp vốn cho mọi hoạt động kinh tế, đáp ứng nhu cầu vốn một cách kịp thời cho quá trình sản xuất Nhờ có hoạt động của hệ thống NHTM và đặc biệt là hoạt động tín dụng, các doanh nghiệp,

cá nhân có điều kiện mở rộng sản xuất, cải tiến máy móc, công nghệ để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh tế và chất lượng sản phẩm cho xã hội

- NHTM là cầu nối các doanh nghiệp với thị trường

9

Bước sang cơ chế thị trường, đòi hỏi sự phát triển của tín dụng Ngân hàng đã làm biến đổi hoạt động ruỗng lát trong các nhà máy, xí nghiệp khơi dậy sức sống bằng các dây chuyền sản xuất hiện đại năng suất cao, thực hiện chuyển giao công nghệ từ các nước tiên tiến Điều không thể thực hiện bằng vốn tự có của các doanh nghiệp vốn dĩ đã rất ít ỏi Bên cạnh đó, tín dụng ngân hàng còn cung cấp một phần vốn không nhỏ trong việc tăng cường nguồn vốn lưu động của các doanh nghiệp Một vấn đề luôn là mối lo thường trực của các doanh nghiệp Một khía cạnh khác đòi hỏi sự có mặt của tín dụng ngân hàng đối với doanh nghiệp Đó là một ngân quỹ

để dành cho việc đào tạo đội ngũ lao động phù hợp với sự phát triển của khoa học -

kỹ thuật - công nghệ cao Đặc biệt trong điều kiện nước ta vẫn còn thiếu nhiều những chuyên gia đầu ngành, những cán bộ có năng lực và những công nhân lành nghề

- NHTM là m t công cụ ể Nhà nước iều tiết vĩ mô nền kinh tế

Cùng với sự vận động của nền kinh tế, hệ thống ngân hàng được chia làm hai

cấp: Ngân hàng Nhà nước (NHNN) và các Ngân hàng chuyên doanh (NHTM) NHNN được Nhà nước cấp vốn cho hoạt động và sử dụng như công cụ để quản lý hoạt động tiền tệ, điều tiết chính sách tiền tệ quốc gia Nhà nước điều tiết ngân hàng, ngân hàng dẫn dắt thị trường thông qua hoạt động tín dụng và thanh toán giữa các NHTM trong hệ thống từ đó góp phần mở rộng khối lượng tiền cung ứng trong lưu thông và thông qua việc cung ứng tín dụng cho các ngành trong nền kinh tế, NHTM thực hiện việc dẫn dắt các luồng tiền tập hợp và phân chia vốn của thị trường, điều khiển chúng một cách có hiệu quả

- NHTM là cầu nối nền tài chính quốc gia với nền tài chính quốc tế

Nhận thức được tầm quan trọng của kinh tế quốc tế, sự hội nhập kinh tế quốc gia với thế giới đem lại những lợi ích kinh tế to lớn, thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững Một trong các điều kiện quan trọng góp phần thúc đẩy sự hội nhập nền kinh tế quốc gia với nền kinh tế thế giới đó là nền tài chính quốc gia Nền tài chính quốc gia là cầu nối với nền tài chính quốc tế thông qua hoạt động của NHTM trong các lĩnh vực kinh doanh như nhận tiền gửi, cho vay, nghiệp vụ thanh toán, nghiệp vụ ngoại hối và các nghiệp vụ khác Đặc biệt là các hoạt động thanh

10

toán quốc tế, buôn bán ngoại hối, quan hệ tín dụng với các ngân hàng Nhà nước của NHTM trực tiếp hoặc gián tiếp tác động góp phần thúc đẩy hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu và thông qua đó NHTM đã thực hiện vai trò điều tiết tài chính trong nước phù hợp với sự vận động của nền tài chính quốc tế

1.1.4 Các hoạt động cơ bản của NHTM

- Hoạt ng huy ng vốn của NHTM

Huy động nguồn vốn là hoạt động tiền đề có ý nghĩa đối với bản thân ngân hàng cũng như đối với xã hội Trong nghiệp vụ này, NHTM được phép sử dụng những công cụ và biện pháp cần thiết mà luật pháp cho phép để huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội làm nguồn vốn tín dụng để cho vay đối với nền kinh tế Thành phần nguồn vốn của NHTM gồm: vốn điều lệ, các quỹ dự trữ, vốn huy động, vốn đi vay, vốn tiếp nhận và các loại vốn khác

- Hoạt ng sử dụng vốn của NHTM

Hoạt động cho vay và đầu tư là hoạt động sử dụng vốn quan trọng nhất, quyết định đến khả năng tồn tại và phát triển của ngân hàng thương mại Đây là các nghiệp vụ cấu thành bộ phận chủ yếu và quan trọng của tài sản Có của ngân hàng Thành phần Tài sản Có của ngân hàng bao gồm: Các khoản dự trữ, các khoản cho vay, các khoản đầu tư và các tài sản có khác

- Các hoạt ng trung gian tài chính của NHTM

Những dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển vừa cho phép hỗ trợ đáng kể cho nghiệp vụ khai thác nguồn vốn, mở rộng các nghiệp vụ đầu tư, vừa tạo ra thu nhập cho ngân hàng bằng các khoản tiền hoa hồng, lệ phí… có vị trí xứng đáng trong giai đoạn phát triển hiện nay của NHTM Các hoạt động này gồm:

 Các dịch vụ thanh toán thu chi hộ cho khách hàng (chuyển tiền, thu hộ séc, dịch vụ cung cấp thẻ tín dụng, thẻ thanh toán )

 Nhận bảo quản các tài sản qúi giá, các giấy tờ chứng thư quan trọng của công chúng

 Bảo quản, mua bán hộ chứng khoán theo uỷ nhiệm của khách hàng

 Kinh doanh mua bán ngoại tệ, vàng bạc đá quí

11

 Tư vấn tài chính, giúp đỡ các công ty, xí nghiệp phát hành cổ phiếu, trái phiếu…

1.2 Tổng quan về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự

1.2.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân sự

1.2.1.1 Khái niệm

Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế bao gồm tài nguyên thiên nhiên, lao động, vốn, khoa học kỹ thuật… thì lao động đóng vai trò quan trọng nhất, nó giữ vị trí trung tâm và chi phối các nguồn lực khác Tài nguyên thiên nhiên cho dù phong phú, vốn nhiều hay khoa học kỹ thuật phát triển đến đâu nhưng không có lao động phù hợp thì tất cả sẽ trở thành vô nghĩa Hiểu được tầm quan trọng này các nhà quản trị thật sự cần phải biết các phương cách tác động vào đội ngũ nhân sự của

mình để mang lại hiệu quả cao nhất thông qua công tác quản trị nhân sự QTNS

chính là những hoạt ng nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, ánh giá, bảo toàn và giữ gìn m t lực lượng lao ng phù hợp với yêu cầu công việc của m t

tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [1]

Thực chất của QTNS: là quản trị NLĐ trong tổ chức với mục tiêu của quản

trị là đạt được thành quả mong muốn Để đạt được mục tiêu kể trên, nhà quản trị phải biết cách phối hợp, điều động, phân công, kiểm tra các thành viên thuộc tổ chức một cách nhịp nhàng Công việc này lại càng khó khăn gấp bội trong một tổ chức lớn với hàng trăm, ngàn người và hàng chục, hàng trăm bộ phận khác nhau

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân: QTNS là phối hợp m t cách tổng thể các

hoạt ng hoạch ịnh, tuyển m , tuyển chọn, duy trì, phát triển, ng viên và tạo mọi iều kiện thuận lợi cho NLĐ thông qua tổ chức, nhằm ạt ược những mục tiêu chiến lược và ịnh hướng viễn cảnh của tổ chức [7]

Với cách tiếp cận tác nghiệp này thì nội dung cơ bản của QTNS bao gồm: tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự

Mục tiêu của QTNS chính là sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong

DN Để thực hiện được mục tiêu đó thì cần có các giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc của NLĐ, trong đó không thể không kể đến vấn đề ĐNNS

12

1.2.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân sự rất nhiều vấn đề cần giải quyết Chức năng của QTNS chính là những phương diện hoạt động cơ bản của nó Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi pháp luật lao động… Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các

hoạt động chủ yếu của QTNS theo các nhóm:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào

kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào cần tuyển thêm người Các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ

và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp…

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: Bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 3 hoạt động chính là : đánh giá thực hiện công việc , kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.2.1.3 Vai trò của quản trị nhân sự

Quản lý chính sách và ề ra chính sách liên quan ến tài nguyên nhân sự của doanh nghiệp : Bộ phận QTNS đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính

sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và

13

đầy đủ trong doanh nghiệp Bộ phận QTNS còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp

Tư vấn cho các b phận nhân sự trong doanh nghiệp : Một bộ phận nào đó

trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả các vấn đề trên, người phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp

Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và

phúc lợi cho các bộ phận khác của QTNS Chẳng hạn như QTNS giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên Do tính chất chuyên môn hóa nên QTNS thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm.Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng

để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ QTNS cung cấp

Kiểm tra nhân viên: Bộ phận QTNS đảm nhận chức năng kiểm tra quan

trọng bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không Kiểm tra các thủ tục, kiêm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót 1 phần thành tích nào đó hay không Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiến nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý

do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra các bộ phận QTNS phải được thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp

ĐNNS là sự trả công cho NLĐ dựa trên số lượng, chất lượng sản phẩm và kết quả làm việc của họ Sự trả công này không đơn thuần chỉ là vật chất bằng tiền

mà ở đây có cả quá trình bù đắp hao phí lao động bằng tinh thần làm việc, tạo ra sự

tự tin thể hiện mình khi nhân viên thực hiện công việc…Tất cả những biện pháp trên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng cho nhân viên luôn hết mình vì

DN, vì lợi ích chung, đảm bảo đầy đủ về số lượng cũng như chất lượng lao động, từ

đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

ĐNNS là quá trình duy trì phát triển nguồn nhân lực cả về vật chất và tinh thần thông qua việc tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động của các thành viên trong doanh nghiệp Quá trình này được thực hiện thông qua các hình thức tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các hình thức đãi ngộ tinh thần khác bởi vì NLĐ làm việc xuất phát không chỉ từ động cơ thúc đẩy cá nhân mà còn xuất phát từ những nhu cầu cụ thể về vật chất và tinh thần

Những cách định nghĩa trên đây đã khái quát được về ĐNNS, song các định nghĩa đó chưa bao hàm hết được vai trò của đãi ngộ nhân sự, theo tác giả với cách tiếp cận từ quản trị nên hiểu về ĐNNS như sau:

ĐNNS là quá trình chăm lo ời sống vật chất và tinh thần của người lao

ng ể họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ ược giao và qua ó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Với định nghĩa này chúng ta hiểu ĐNNS với 3 điều kiện cấu thành không thể thiếu đó là:

- ĐNNS là một quá trình mà mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về ĐNNS từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong DN

công việc

ĐNNS còn là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu của NLĐ: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này được giới hạn trong một khuôn khổ cụ thể, đó

là mục tiêu của DN

1.2.2.2 Vai trò của i ng nhân sự

Đối với NLĐ: ĐNNS tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh

thần, từ đó tạo động lực kích thích NLĐ làm việc với hiệu quả cao nhất

Đối với DN: ĐNNS là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt

động kinh doanh của DN; duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh

nghiệp; nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong DN

Đối với x h i: ĐNNS trong DN giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định

và có chất lượng cho xã hội

16

1.2.2.3 Các hình thức i ng nhân sự

ĐNNS là quá trình trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của DN: quan hệ giữa người sử dụng lao động và NLĐ, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền Các quan hệ này được thực hiện dưới hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Đ i ng tài chính là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc

nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ tài chính bao gồm các hình thức cơ bản như tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp và trợ cấp theo lương Nếu các lợi ích vật chất trực tiếp biểu hiện mối quan hệ giữa cá nhân NLĐ đối với DN thì các phúc lợi biểu hiện mối quan hệ của DN với tập thể NLĐ Các chế độ phúc lợi thường được áp dụng chung cho các các nhóm công việc giống nhau hoặc các chức danh ở vị trí thứ bậc tương đương, hoặc khi NLĐ đáp ứng những điều kiện nhất định theo quy định của DN Theo xu hướng chung, DN ngày càng đưa ra các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng cao tính cạnh tranh trong việc thu hút và khuyến khích NLĐ gắn bó lâu dài

Đ i ng phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của

NLĐ thông qua các công cụ không phải tiền bạc Những nhu cầu về đời sống tinh thần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được tôn trọng, được giao tiếp, thể hiện mình với mọi người, với đồng nghiệp…

Sự hài lòng về mặt tâm lý của NLĐ là hình thức được sử dụng phổ biến gần đây khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức

Sự hài lòng về mặt tâm lý của NLĐ là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà NLĐ có được khi làm việc cho DN Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn NLĐ Bên cạnh đó, NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó với DN hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình Nhu cầu về cuộc sống của con người ngày càng cao Đặc biệt đối với các lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi nhiều chất xám

Đối với những NLĐ có trình độ cao thì điều này càng đúng hơn vì thường thì

họ thường đòi hỏi được đáp ứng các nhu cầu mang tính tổng hợp (tài chính và phi tài chính) do đó muốn thu hút được họ cần đưa ra những hình thức lợi ích vật chất

và phi vật chất tương đối cạnh tranh Họ có nhiều sự lựa chọn và thường sẽ quyết định làm việc cho một DN ở đó họ có được sự hài lòng về mặt tâm lý trong khi vẫn đảm bảo các lợi ích vật chất của mình

1.2.3 Một số lý thuyết làm cơ sở cho hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự

Với ý nghĩa quan trọng của hoạt động ĐNNS thì việc quản trị hoạt động này

là việc làm rất cần thiết và cần có căn cứ, cơ sở lý luận và thực tiễn rõ ràng Chúng

ta sẽ đi nghiên cứu một số lý thuyết làm cơ sở cho hoạt động này

1.2.3.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong QTNS và quản trị marketing

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ khác nhau theo hình tháp như sau:

18

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v…

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng…

Đã có rất nhiều nhà quản trị thành công khi vận dụng lý thuyết này trong quá trình QTNS và mang lại sự thành công nhất định Tuy vậy, nhu cầu của con người luôn cùng tồn tại và ở những thời điểm khác nhau, hoàn cảnh khác nhau thì con người ta lại có sự ưu tiên khác nhau đối với các nhu cầu trên, đây chính là hạn chế trong thuyết nhu cầu của Maslow

19

1.2.3.2 Học thuyết thuyết kỳ vọng của V.Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết QTNS, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hi vọng Trong ó:

- Sức mạnh là cường thúc ẩy con người

- Mức ham mê là cường ưu ái của m t người giành cho kết quả, hay m t công việc nào ó

- Niềm hi vọng là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ ược hoàn thành

Thành quả của hai yếu tố này là sức mạnh hay sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Nếu một nhân viên thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như là 0 Và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đổi việc đạt tới mục tiêu đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có niềm hi vọng cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

20

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực ến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên phù hợp

với công việc Đào tạo nhân viên tốt "Phân vai" rõ trong công việc Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm

việc một cách chính xác Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt Giải thích và

áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức thỏa m n: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất &

lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó Họ cho rằng NLĐ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, NLĐ sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi

hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các

hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật Mặc

dù thuyết vẫn đúng trong nhiều trường hợp đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp.Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp

bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt

Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, NLĐ sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho NLĐ quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho NLĐ hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy, các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng NLĐ khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này Các công ty sử dụng NLĐ có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao

Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại

22

Sự khác biệt của hai thuyết này được thể hiện trong bảng so sánh giữa thuyết

X của các lý thuyết gia cổ điển với thuyết Y của Douglas McGregor được thể hiện qua bảng so sánh sau đây:

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa thuyết X và thuyết Y

Thuyết X nhận định cổ điển về

con người

Thuyết Y nhận định hiện đại về

con người

- Hầu hết mọi người đều không thích

làm việc, họ sẽ lảnh tránh công việc khi

có điều kiện

- Phải ép buộc, đe doạ bằng hình phạt

và cần giám sát chặt chẽ

-Hầu hết mọi người đều muốn bị điều

khiển, trốn tránh công việc

- Làm việc là một bản năng tương tự nghỉ ngơi, giải trí

- Có khả năng tự điều khiển và tự kiểm soát bản thân nếu được uỷ nhiệm

- Trở nên gắn bó với tổ chức hơn nếu được khen thưởng kịp thời, xứng đáng

- Có thể đảm nhận trọng trách và dám chịu trách nhiệm

- Có óc tưởng tượng phong phú, khéo léo và sáng tạo

 Thuyết Z

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào NLĐ) và Thuyết Y (quá lạc quan về NLĐ), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của NLĐ với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho NLĐ cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho NLĐ để đạt được năng suất chất lượng trong công việc Các lý thuyết của Thuyết Z này dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó

Nội dung chính của Thuyết Z liên quan đến: Chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị,

23

mềm dẻo, giữ thể diện cho NLĐ, ra quyết định tập thể Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các vấn đề của NLĐ, kể cả gia đình họ Đây là thuyết được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế, đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật

Sự khác biệt giữa thuyết Z (quản lý kiểu Nhật) với quản lý kiểu phương tây (tiêu biểu là Mỹ) được thể hiện trong bảng so sánh:

Bảng 1.2: So sánh quản lý kiểu Nhật và quản lý kiểu Phương tây

- Quyền lợi toàn cục

Quản lý kiểu phương Tây

- Làm việc trong từng thời gian

- Đánh giá và đề bạt nhanh

- Công nhân chuyên môn một nghề

- Trách nhiệm cá nhân

- Quyền lợi riêng có giới hạn

Từ các lý thuyết trên đây có thể dễ dàng nhận thấy mỗi thuyết đưa ra đều có những ưu điểm cũng như hạn chế nhất định Nếu chỉ vận dụng đơn lẻ thuyết này hay thuyết khác thì quá trình QTĐNNS chưa chắc đã mang lại hiệu quả tối ưu Vì vậy, các nhà quản trị tùy từng lĩnh vực kinh doanh, tùy từng thời kỳ, từng hoàn cảnh

mà có thể vận dụng các quan điểm trên một cách linh hoạt để đạt được mục tiêu của

24

Thực chất của quản trị đãi ngộ là quản trị quá trình chăm lo đời sống cho NLĐ cả về vật chất và tinh thần Bao gồm các nội dung: xây dựng chính sách, triển khai thực hiện và đánh giá việc thực hiện chính sách đãi ngộ của DN thông qua cả hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Các DN tùy theo hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của mình sẽ lựa chọn, xây dựng, áp dụng các chính sách đãi ngộ cho NLĐ một cách hợp lý nhất Một chính sách đãi ngộ hiệu quả bao gồm cả hai hình thức trên và mỗi hình thức đều phải được quan tâm một cách thỏa đáng Các hình thức này có mối quan hệ đan xen vì vậy chúng phải được xây dựng, thiết kế làm sao để đảm bảo sự cân bằng thích hợp Phần lớn các nghiên cứu chỉ ra rằng, các lợi ích vật chất là vô cùng quan trọng đối với NLĐ Nó là động lực cơ bản để thúc đẩy NLĐ cố gắng hơn, đảm bảo cho NLĐ

có một cuộc sống ổn định, duy trì thể lực và trí lực để làm việc hiệu quả hơn

Tuy nhiên, nếu chỉ áp dụng lợi ích vật chất trong cơ chế đãi ngộ của DN thì

chưa đủ Đã có nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng NLĐ chỉ xếp “lương” ở vị trí

thứ 5 trong các nhân tố quan trọng nhất quyết định họ làm việc cho một tổ chức Trong học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg ông cũng cho rằng tiền lương (yếu tố vật chất) là yếu tố duy trì tức là chỉ có tác dụng duy trì mức NSLĐ như cũ còn các yếu tố tinh thần như sự ghi nhận đóng góp, điều kiện học hỏi, khả năng thăng tiến mới là yếu tố thúc đẩy NLĐ nâng cao NSLĐ Điều này cho thấy, DN cần phải chú ý đến các nhân tố khác thúc đẩy NLĐ gắn bó với DN chứ không đơn giản chỉ là thu nhập cao

Bên cạnh việc duy trì cả hai hình thức đãi ngộ, DN cần đảm bảo nguyên tắc

về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thức đãi ngộ này Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, NLĐ sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng Nguyên tắc công bằng đòi hỏi chính sách đãi ngộ phản ánh đúng sự đóng góp của cá nhân NLĐ đối với hoạt động của DN NLĐ có đóng góp nhiều hơn đối với sự thành công của DN cần nhận được mức đãi ngộ ở mức cao hơn Các công việc, và vị trí có trách nhiệm và độ phức tạp trong thực hiện các nhiệm vụ tương tự nhau, đòi hỏi kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm tương tự nhau

25

cần nhận được các hình thức đãi ngộ tương tự Đây là một yêu cầu rất khó khăn vì khi thực hiện đãi ngộ có rất nhiều yếu tố cần phải được xem xét như: đóng góp của NLĐ, bằng cấp, kỹ năng, kinh nghiệm hay thậm chí là thâm niên công tác Việc đánh giá khá phức tạp trong khi yêu cầu này lại là rất quan trọng vì vậy đòi hỏi ở

DN một sự nghiên cứu nghiêm túc, phù hợp với lĩnh vực hoạt động và những yếu tố nội tại như: khả năng tài chính, quan điểm quản trị, văn hóa của DN

Ngoài ra các hình thức thưởng, ghi nhận sự thành công của cá nhân cần phải được thực hiện một cách thống nhất, liên tục và công khai Trình tự để thực hiện các chức năng này cũng cần được xem xét một cách cẩn thận để đảm bảo sự công bằng NLĐ cần phải được thông tin đầy đủ, rõ ràng về các tiêu chí để đánh giá sự thành công của họ và thông thường các tiêu chí này cần được thông báo cho NLĐ biết trước khi họ tiến hành làm việc hoặc trước khi có hoạt động điều chỉnh

Đồng thời, việc thực hiện các chính sách đãi ngộ phải kịp thời, đảm bảo các chính sách đó đến được với NLĐ đúng lúc Điều này cũng rất quan trọng, nó thể hiện việc quan tâm sát sao của nhà quản trị đối với NLĐ, đồng thời điều đó cũng có thể hiểu là dấu hiệu để NLĐ biết rằng thành tích hay những điểm hạn chế của họ luôn được nhà quản trị theo sát vì vậy họ cũng cần phải làm tốt hơn nữa công việc của mình

1.2.4.2 N i dung hoạt ng quản trị i ng nhân sự

QTĐNNS là một quá trình với các bước nối tiếp nhau, bắt đầu từ việc xây dựng chính sách đãi ngộ, sau đó tổ chức triển khai thực hiện và cuối cùng là đánh giá công tác đãi ngộ

 Xây dựng chính sách i ng nhân sự

Khi lập kế hoạch đãi ngộ nhân sự, các DN tiến hành theo nguyên tắc nhất định và tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng DN mà có các hoạt động tương ứng Tuy nhiên, cần quan tâm đến các nội dung cụ thể như: Nguyên tắc của việc lập kế hoạch, căn cứ của việc lập kế hoạch, các yêu cầu cũng như là các chính sách của kế hoạch nhân sự

Các yếu tố này sẽ quyết định đến việc thực hiện thành công hay không thành công của công tác QTĐNNS chính vì vậy cần được quan tâm và xem xét thấu đáo

26

 Các nguyên tắc xây dựng chính sách i ng

- Nguyên tắc tập trung dân chủ: Nguyên tắc này một mặt đòi hỏi khi xây dựng

chính sách nhà quản trị phải phát huy tinh thần tham gia đóng góp của tập thể NLĐ

và các đối tượng có liên quan khác Mặt khác, việc xây dựng chính sách đãi ngộ phải mang tính tập trung thống nhất trong toàn bộ DN, do giới quản trị cao cấp quyết định dựa trên việc bảo đảm mục tiêu chung của DN

- Nguyên tắc khoa học: Nguyên tắc này đòi hỏi quá trình xây dựng chính sách

đãi ngộ phải dựa trên cơ sở vận dụng các kiến thức khoa học - thực tiễn, khả thi nhằm tạo thuận lợi cho quá trình áp dụng chính sách

- Nguyên tắc hài hòa: Tính cân đối, hài hòa phải được tuân thủ khi xây dựng

chính sách đãi ngộ, nếu không sẽ phá vỡ nền tảng của tổ chức Sự hài hòa còn phải thể hiện trong việc xây dựng chính sách cho các đối tượng liên quan đến nhau và chi phối lẫn nhau Lợi ích của cá nhân phải hòa chung vào lợi ích của tập thể, của tổ chức, tinh thần chung là đảm bảo kết hợp tốt nhất giữa lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể

Các nguyên tắc trên phải được thực hiện một cách đồng bộ, vì chúng có mối liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung cho nhau

 Các căn cứ xây dựng chính sách i ng

Chính sách đãi ngộ trong DN được xây dựng dựa trên một số căn cứ sau:

- Những quy ịnh của nhà nước: Chính sách đãi ngộ trong DN trước hết phải

tuân theo những quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho NLĐ Thông thường quốc gia nào cũng có quy định về mặt pháp lý để bảo vệ NLĐ – những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động

- Chiến lược phát triển của DN: Chiến lược phát triển của DN là mục tiêu mà

mọi chính sách trong đó có chính sách đãi ngộ hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân sự của chiến lược phát triển nhân sự của NHTM trong từng thời kỳ để đưa ra những chính sách phù hợp

- Văn hóa DN: Văn hóa DN là nền tảng tinh thần của mọi DN và chi phối

nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong DN Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ nhân sự của DN phải được xây dựng sao cho phù hợp với văn hóa vốn có của DN

27

để nó vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hóa đó và cuối cùng vẫn là thúc đẩy sự phát triển của DN

- Hiệu quả kinh doanh của DN: Chính sách đãi ngộ phải gắn chặt với hiệu quả

kinh doanh của DN, bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hướng tới NLĐ, đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN Bên cạnh đó, cần phải làm cho NLĐ thấy rằng nếu hiệu quả kinh doanh cao thì NHTM mới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ đối với họ

- Thị trường lao ng: Chính sách đãi ngộ của DN phải gắn chặt với đặc điểm

của thị trường lao động cụ thể Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường lao động, DN khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động chuyên nghiệp cũng như gặp phải những phản ứng không mong muốn từ dư luận xã hội và các DN trong ngành

 Yêu cầu ối với chính sách i ng

Các DN khác nhau có thể lựa chọn những chính sách đãi ngộ khác nhau, tuy nhiên dù là chính sách nào cũng cần phải đảm bảo một số yêu cầu:

- Công bằng: Chính sách đãi ngộ phải đảm bảo tính công bằng, yêu cầu này

phải được thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách đãi ngộ của một DN

- Công khai: Chính sách đãi ngộ liên quan đến tất cả mọi thành viên và là

động lực quan trọng để thúc đẩy tinh thần làm việc cho nên phải được công bố công khai và được giải thích rõ ràng để mọi người đều hiểu và thông suốt

- Kịp thời: Động lực làm việc phải không ngừng được bồi dưỡng, chính sách

đãi ngộ tốt có thể trở nên không thích hợp, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách đãi ngộ thay thế phù hợp và đúng lúc

- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi được đối

xử dựa trên lòng nhân ái Do vậy, chính sách đãi ngộ ngoài tính hợp lý cần phải mang tính nhân bản, sâu sắc phù hợp với truyền thống dân tộc

28

- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách đãi ngộ phải rõ ràng, dễ hiểu được mọi thành

viên thông hiểu, do vậy không nên đưa ra chính sách quá cầu kỳ, phức tạp, dễ gây hiểu lầm hoặc bị xuyên tạc

 Tổ chức thực hiện hoạt ng i ng nhân sự

Tổ chức thực hiện hoạt động đãi ngộ về thực chất là việc triển khai các chính sách đãi ngộ vào thực tế Đây là hoạt động quan trọng vì nếu DN chỉ đưa chủ trương mà không tiến hành thực hiện hoặc thực hiện không tốt thì dẫn đến sự phản ứng không tốt từ phía NLĐ, làm mất động lực của họ Chính vì vậy việc thực hiện đãi ngộ nhân sự cần phải được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ và tỷ mỷ

 Xây dựng hệ thống ánh giá thành tích công tác của NLĐ

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: Đó là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của phân tích công việc

Các thông tin cần cho đánh giá: có 5 nguồn thông tin có thể tham khảo là: cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác

Hệ thống đánh giá thành tích công tác của NLĐ cần đảm bảo 3 nguyên tắc: tính khách quan, tính động viên, kết hợp giữa người đánh giá và được đánh giá

 Thiết lập các quy ịnh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách i ng

Khi xây dựng chính sách đãi ngộ, DN cần nắm rõ những thủ tục, đưa ra những quy tắc hỗ trợ triển khai các chính sách để NLĐ có được những hướng dẫn cần thiết, dễ dàng thực hiện những chính sách đã được quy định:

- Thực hiện chính sách tiền lương: Hướng dẫn tính bảng lương, các thủ tục

liên quan đến trả lương

- Thực hiện chính sách thi ua, khen thưởng: Thưởng kinh doanh, chế độ làm việc

- Thực hiện chính sách ào tạo bồi dưỡng: Tiêu chuẩn đi học nâng cao trình

độ chuyên môn

- Thực hiện chính sách vệ sinh, an toàn lao ng: Khám sức khỏe định kỳ,

mua bảo hiểm rủi ro, chế độ đối với các vị trí làm việc đặc biệt

29

- Thực hiện chính sách hỗ trợ hoạt ng oàn thể: hỗ trợ hoạt động công

đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ, hội cựu chiến binh…

Ngoài ra để đảm bảo quyền lợi chính đáng của NLĐ cũng như trật tự của DN cần thiết phải có những quy định rõ trách nhiệm của các bộ phận có liên quan Đồng thời cũng phải xây dựng những thủ tục liên quan đến xử lý các mâu thuẫn, khiếu nại, ứng xử của nhà quản trị với nhân viên cấp dưới

 Đánh giá hoạt ng i ng nhân sự

Đánh giá công tác đãi ngộ là việc xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện các đãi ngộ đối với NLĐ trong DN Trong đó, cần đánh giá chính sách đãi ngộ xây dựng được, mức độ hoàn thành mục tiêu mà DN đề ra, mức độ hài lòng của NLĐ về công tác đãi ngộ của công ty, đánh giá năng lực thực hiện công việc của NLĐ, tìm

ra điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại và tiến hành điều chỉnh Quá trình đánh giá cần lấy ý kiến từ chính NLĐ về công tác đãi ngộ trong DN kết hợp với các yếu tố khác để đạt hiệu quả cao nhất

Dựa trên các mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần tìm ra nguyên nhân NLĐ thực hiện tốt công việc là gì, động lực nào khiến họ phấn đấu, lý do họ chưa làm tốt,

họ có tâm tư nguyện vọng gì? Từ đó làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm kích thích tối đa năng lực làm việc của NLĐ

1.3 Quản trị đãi ngộ nhân sự trong các NHTM

1.3.1 Đặc thù của nhân lực trong các NHTM

Tại các NHTM, NLĐ có các đặc thù riêng về tính chất công việc, thời gian làm việc và yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ Các đặc thù đó phải kể đến như:

Thứ nhất: Số lượng nhân lực trong ngành ngân hàng sẽ cần nhiều trong

những năm tới Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các hoạt động mua bán trao đổi cũng diễn ra mạnh mẽ hơn và để đẩy nhanh các hoạt động này, các DN thường lựa chọn hình thức giao dịch qua các NHTM và mức độ phát triển kinh tế càng cao thì việc giao dịch này diễn ra càng lớn hơn về cả số lượng và chất lượng

Thứ hai: Nhân lực trong ngành ngân hàng đòi hỏi phải có trình độ kiến thức

và kỹ năng tốt Ngân hàng là ngành trung tâm trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia, nó được coi là nhiệt kế để phản ánh sự phát triển kinh tế vì vậy đòi hỏi

30

người làm việc trong ngành cần nắm vững kiến thức về thị trường tài chính, chứng khoán và các nghiệp vụ liên quan đến thanh toán bằng tiền và không bằng tiền Ngoài ra việc nắm bắt sự thay đổi trên thị trường, các quy định mới của Chính phủ

về ngành cũng cần được thường xuyên cập nhật, tinh thần làm việc cũng như tư cách đạo đức cũng cần đặc biệt coi trọng

Thứ ba: Môi trường làm việc trong ngành là khá cạnh tranh và có áp lực cao

Hiện nay mức độ cạnh tranh đang tăng lên từng ngày trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng, với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng với nhiều thành phần kinh tế, nhiều hình thức hoạt động đặc biệt là sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài đã tạo ra một sức cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng với nhau và kéo theo đó là sự cạnh tranh của nhân lực trong ngành Áp lực lên nhân lực trong ngành cũng cao hơn so với trước do yêu cầu về hoạt động và kết quả công việc không ngừng tăng trong khi mức độ cạnh tranh cũng tăng Điều đó vừa gây ra khó khăn cho nhân lực trong ngành nhưng cũng là nhân tố tạo ra sự phát triển và hoàn thiện bản thân của NLĐ

Thứ tư: Những yêu cầu của NLĐ trong ngành ngân hàng về các chính sách

đãi ngộ là khá cao Điều này xuất phát từ thực tế là mức tiền lương và các chế độ phụ cấp khác trong ngành thường là cao hơn so với các ngành khác vì vậy đối với nhân viên ngân hàng thì hình thức đãi ngộ cao hơn và cũng cần đa dạng hơn Đãi ngộ với nhân viên ngân hàng cần bao gồm cả hình thức đãi ngộ tài chính (tiền lương, thưởng, phụ cấp) và đãi ngộ phi tài chính (điều kiện làm việc, điều kiện học tập nâng cao trình độ, các điều kiện thăng tiến, hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao…) cũng cần được coi trọng

Thứ năm: Cơ cấu về giới tính, độ tuổi trong ngành ngân hàng được phân biệt

theo các vị trí khác nhau Đối với nhân viên giao dịch với khách hàng tại các đại lý, phòng giao dịch thì tỷ lệ lao động là nữ và trẻ chiếm tỷ trọng lớn, còn các vị trí như nhân viên tín dụng (huy động), giải ngân (cho vay) thì tỷ lệ nam giới lại chiếm tỷ trọng cao hơn Điều đó tạo ra sự thuận lợi và khó khăn đối với hoạt động QTĐNNS của các NHTM

31

Như vậy, với những đặc thù riêng thì hoạt động ĐNNS trong các NHTM đòi hỏi nhà quản trị muốn làm tốt công việc cần phải hiểu được những nguyên tắc chung, những yêu cầu của ĐNNS nói chung còn hiểu cặn kẽ, tỷ mỷ những đặc trưng nhân sự của ngành mình để từ đó có thể tìm ra các phương pháp, chính sách và triển khai thực hiện cho hợp lý, hài hòa tránh dập khuôn khi áp dụng chính sách đãi ngộ của các lĩnh vực khác, ngân hàng khác sẽ không phù hợp với đặc trưng của nhân sự trong ngân hàng mình Hoạt động ĐNNS sẽ không thể đạt được hiệu quả cao nhất

1.3.2 Những điều điều cần chú ý đối v i hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các NHTM

Do những đặc điểm riêng về nhân sự trong ngành ngân hàng nói chung và các NHTM nói riêng, hoạt động QTĐNNS trong các NHTM không những phải tuân thủ những nội dung giống như các DN khác mà phải đặc biệt cần quan tâm tới những vấn đề sau đây:

1.3.2.1 Đối với công tác xây dựng chính sách i ng nhân sự

Việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự trong các NHTM cần quan tâm tới việc tham gia đóng góp của người lao động Đối với các NHTM, số lượng lao động tham gia rất lớn và thực hiện nhiều công việc khác nhau về nội dung và tính chất,

do vậy khi lấy ý kiến của người lao động cần xem xét hết sức kỹ lưỡng đặc thù của từng công việc, tránh tình trạng bỏ xót hoặc đánh đồng giữa bộ phận này với bộ phận khác, mặt khác phải đảm bảo tính tập trung thống nhất giữa các bộ phận để tránh có sự ganh tị nhau về quyền lợi của người lao động

Khi xây dựng chính sách đãi ngộ, để đảm bảo sự hài hòa trong chính sách, các NHTM cần cân đối giữa các lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể của người lao động, thực tế trong ngành Ngân hàng thì phải cần có sự phối hợp rất chặt chẽ giữa

bộ phận này với bộ phận khác, cá nhân này với cá nhân khác Thành tích của một cá nhân chưa hẳn đã quyết định đến thành tích tập thể, do vậy những chính sách đãi ngộ trong NHTM phải vừa đảm bảo ghi nhận được sự cố gắng nỗ lực của cá nhân trên cơ sở thàn tích chung của cả tập thể

Ngành Ngân hàng là ngành kinh tế trọng yếu của mỗi quốc gia, do vậy hoạt động của các NHTM chịu sự ràng buộc rất chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật,

32

khi xây dựng chính sách đãi ngộ các nhà quản trị càng liên tục cập nhật những thông tin về sự thay đổi trong quản lý vĩ mô của nhà nước để đưa ra những chính sách phù hợp

Khi xây dựng chính sách đãi ngộ, các NHTM cần theo dõi thường xuyên, liên tục sự thay đổi của thị trường lao động như cung cầu về lao động bởi những yếu tố này bị ảnh hưởng rất lớn bởi tình trạng nền kinh tế, khi có suy thoái kinh tế, ngành bị ảnh hưởng đầu tiên chính là ngành Ngân hàng

1.3.2.2 Đối với công tác tổ chức thực hiện chính sách i ng

Quan trọng nhất trong việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ đối với các NHTM đó là phải xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích người lao động Đối với các NHTM, rất nhiều hoạt động và mỗi hoạt động rất phức tạp, điều đó đòi hỏi việc xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích người lao động cần có sự tham gia của nhiều bên chứ không phải là công việc của riêng nhà quản trị

Các công cụ hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ tại các NHTM cũng cần phải đa dạng và nhắm tới nhiều đối tượng người lao động Trong đó các NHTM phải đặc biệt quan tâm tới sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong việc triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự như hệ thống các phần mềm quản lý, internet…

1.3.2.3 Đối với công tác ánh giá thực hiện chính sách i ng nhân sự

Công tác đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân sự đối với các NHTM cần có sự tham gia của nhiều cấp quản lý, từ quản lý trực tiếp đến các cấp quản lý cao hơn, ngoài ra còn phải có sự tham gia của người lao động, nhân viên của các bộ phận

Do đặc thù lao động trong ngành là những lao động trẻ, có trình độ và hoạt động trong một môi trường cạnh tranh cao nên việc khảo sát sự thỏa mãn nhu cầu người lao động cần được xem xét thật kỹ lưỡng khi đánh giá việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự của các NHTM

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các NHTM

Khi hoạch định cũng như khi thực hiện các chính sách đãi ngộ trong các NHTM, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các nhân tố xác định và ảnh hưởng

33

đến ĐNNS Quên không nghiên cứu hoặc nghiên cứu không kỹ những yếu tố này, hệ thống đãi ngộ trong NHTM sẽ mang tính chủ quan và thiên lệch, điều đó sẽ rất nguy hại đối với các NHTM Trong các yếu tố được đưa ra xem xét ở đây có những yếu tố nằm bên ngoài và cũng có những yếu tố thuộc về nội bộ các NHTM

1.3.3.1 Hệ thống luật pháp

Chính sách đãi ngộ cần đáp ứng được các quy định của pháp luật Luật lao động Việt Nam nghiêm cấm phân biệt đối xử nam nữ, phân biệt chủng tộc khi trả lương và đảm bảo mức lương tối thiểu đủ để nuôi NLĐ Bên cạnh đó luật còn quy định rõ các chế độ khác liên quan đến NLĐ: ngày nghỉ trong năm, quy định về đảm bảo an toàn lao động…

1.3.3.2 Sự phát triển của thị trường lao ng

Thị trường lao động là nhân tố tác động mạnh đến các chính sách đãi ngộ của

DN nói chung và các NHTM nói riêng Chính sách đãi ngộ của NHTM phải đảm bảo sự tương quan giữa cung và vầu về lao động Nếu cầu > cung thì giá cả sức lao động tăng lên, khi đó NLĐ sẽ có xu hướng đòi hỏi nhiều hơn và ngược lại NHTM cần phải nghiên cứu kỹ mức lương hiện tại trong xã hội áp dụng đối với cùng một ngành nghề từ đó có chính sách đãi ngộ đảm bảo được tính cạnh tranh nhằm thu hút

và duy trì nguồn lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng

1.3.3.3 Mục tiêu chiến lược của ngân hàng thương mại

Mục tiêu chiến lược của NHTM là nhân tố thuộc về nội tại NHTM Mỗi giai đoạn, thời kỳ khác nhau NHTM có mục tiêu chiến lược khác nhau điều này sẽ chi phối, ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của NHTM Chẳng hạn có thời kỳ NHTM muốn đứng đầu trong việc trả lương để thu hút nhân tài NHTM sẽ áp dụng mức lương cao hơn mức hiện hành Trả lương cao sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc tốt, NSLĐ cao vì thế chi phí cho từng đơn vị sản phẩm sẽ thấp Tuy nhiên cũng có những giai đoạn NHTM áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành vì họ cho rằng không cần trả lương cao cho những công việc mà NLĐ đã thành thạo hay những công việc đơn giản Chính sách đãi ngộ phải gắn chặt với mục tiêu chiến lược và khuyến khích được NLĐ thực hiện chúng

1.3.3.4 Khả năng tài chính của ngân hàng thương mại