17. Quản trị chiến lược

Chẳng hạn, nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị tr[r]

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Tài liệu lưu hành nội bộ)

Đối tượng: SV trình độ Đại học, Cao đẳng Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI GIỚI THIỆU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm

1.1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh

1.1.2 Khái niệm vai trò quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

1.1.2.2 Một số khái niệm sử dụng quản trị chiến lược

1.1.2.3 Vai trò quản trị chiến lược

1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

1.3 MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI DOANH NGHIỆP 14

2.1 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ 14

2.1.1 Mơi trường trị- pháp luật 14

2.1.1.1 Chính trị 14

2.1.1.2 Luật pháp 14

2.1.1.3 Chính phủ: 15

2.1.2 Môi trường kinh tế 15

2.1.2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 15

2.1.2.2 Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế 15

2.1.2.3 Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đối 16

2.1.2.4 Lạm phát 16

2.1.3 Mơi trường văn hố- xã hội 16

2.1.4 Môi trường công nghệ- kỹ thuật 17

2.1.5 Môi trường tự nhiên 18

2.1.6 Các yếu tố hội nhập quốc tế 19

2.2 MÔI TRƯỜNG NGÀNH 19

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 20

2.2.3 Phân tích sức ép nhà cung cấp 24

2.2.4 Phân tích sức ép khách hàng 24

2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển sản phẩm thay 25

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP 28

3.1 NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 28

3.1.1 Khái niệm phân loại nguồn lực 28

3.1.1.1 Khái niệm nguồn lực 28

3.1.1.2 Phân loại đánh giá nguồn lực 28

3.1.2 Khái niệm nhận dạng lực doanh nghiệp 33

3.1.2.1 Khái niệm lực 33

3.1.2.2 Nhận dạng lực lĩnh vực chức 33

3.1.3 Xác định lực cốt lõi doanh nghiệp 34

3.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP 36

3.2.1 Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị 36

3.2.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị 38

3.2.2.1 Các hoạt động 38

3.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 40

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 45

4.1 PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC 45

4.1.1 Khái niệm phân đoạn chiến lược 45

4.1.2 Phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường 46

4.1.3 Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược 47

4.1.3.1 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp 47

4.1.3.2 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp 47

4.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 48

4.2.1 Tổng quan cạnh tranh 48

4.2.1.1.Cạnh tranh 48

4.2.1.2 Lợi cạnh tranh 51

4.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 55

4.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp 56

4.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 59

4.2.2.3 Chiến lược tập trung 62

CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP 66

5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 66

5.1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 66

5.1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường 67

5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm 67

5.1.2 Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập 69

5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc 69

5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang 70

5.1.3 Chiến lược tăng trưởng cách dạng hoá 71

5.1.3.1 Đa dạng hoá theo chiều ngang 72

5.1.3.2 Đa dạng hoá đồng tâm 72

5.1.3.3 Đa dạng hố khơng liên quan (đa dạng hóa kết khối) 72

5.2 CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM 73

5.2.1 Cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động) 73

5.2.2 Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động) 73

5.2.3 Thu hoạch (thu hồi tiền mặt) 74

5.2.4 Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui) 74

5.3 CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH 74

CHƯƠNG 6:LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 77

6.1 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 77

6.1.1 Các lựa chọn chiến lược 77

6.1.1.1 Sức mạnh ngành doanh nghiệp 77

6.1.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp 77

6.1.1.3.Thái độ nhà quản trị cấp cao lực trình độ đội ngũ cán quản trị 77

6.1.1.4 Khả tài 78

6.1.1.5 Mức độ độc lập tương đối kinh doanh 78

6.1.1.6 Phản ứng đối tượng hữu quan 78

6.1.1.7 Yếu tố thời điểm 79

6.1.1.8 Kết đánh giá chiến lược doanh nghiệp 79

6.1.1.9 Kết phân tích danh mục đầu tư doanh nghiệp 79

6.1.2 Các công cụ phân tích lựa chọn chiến lược 79

6.1.2.1 Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng) 79

6.1.2.2 Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE) 83

6.1.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên bên (Ma trận IE) 88

6.1.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 91

6.1.2.6 Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) 92

6.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 94

6.2.1 Khái niệm chất trình thực chiến lược 94

6.2.2 Các nguyên tắc tổ chức thực chiến lược 96

6.2.3 Nội dung tổ chức thực chiến lược 97

6.2.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm 97

6.2.3.2 Xây dựng sách 98

6.2.3.3 Phân bổ nguồn lực 101

6.2.3.4 Điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược 103

6.2.3.5 Tạo mơi trường văn hố hỗ trợ thực chiến lược 107

CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 111

7.1 KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH 111

7.1.1 Khái niệm kế hoạch 111

7.1.2 Căn lập kế hoạch 111

7.1.3 Phân biệt kế hoạch chiến lược 112

7.2 KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ 112

7.2.1 Xác định lực sản xuất 112

7.2.1.1.Khái niệm lực sản xuất 112

7.2.1.2 Phương pháp xác định lực sản xuất 113

7.2.2 Lập nhu cầu máy móc thiết bị 115

7.3 KẾ HOẠCH VẬT TƯ 117

7.3.1.Định mức vật tư 117

7.3.1.1 Các khái niệm 117

7.3.1.2 Cơ cấu định mức 118

7.3.2 Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất doanh nghiệp 119

7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng 119

7.3.2.2 Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ 121

7.3.2.3 Xác định lượng vật liệu cần mua sắm 123

7.4 KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ 123

7.4.1 Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ 123

7.4.2.1 Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực đơn vị sản

phẩm 124

7.4.2.2 Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân cơng trực tiếp đơn vị sản phẩm 125

7.4.2.3 Mức tiết kiệm chi phí cố định đơn vị sản phẩm 126

7.4.2.4 Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau áp dụng biện pháp 126

7.4.2.5 Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp 126

7.4.2.6 Chỉ tiêu hiệu kinh tế việc áp dụng biện pháp 127

7.5 KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG 128

7.5.1 Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động công nhân 128

7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động 130

7.5.2.1 Phân loại lao động doanh nghiệp 130

7.5.2.2 Xác định số lượng lao động 130

7.6 KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ 133

7.6.1 Dự tốn chi phí kinh doanh doanh nghiệp 133

7.6.1.1 Dự toán chi phí kinh doanh doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ 133

7.6.1.2 Dự tốn chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại 136

7.6.2 Kế hoạch doanh thu lợi nhuận 137

7.6.2.1 Kế hoạch doanh thu 137

7.6.2.2 Kế hoạch lợi nhuận doanh nghiệp 140

7.7 KẾ HOẠCH VỐN 142

7.7.1 Kế hoạch vốn cố định 142

7.7.2 Kế hoạch vốn lưu động 145

7.7.2.1 Khái niệm vốn lưu động 145

7.7.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu doanh nghiệp 145

CHƯƠNG 8: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 154

8.1 BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 154

8.2 QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 156

8.2.1 Xác định nội dung kiểm tra 157

8.2.2 Đề tiêu chuẩn để đánh giá 158

8.2.3 Đo lường kết đạt 160

8.2.4 So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề 161

8.2.6 Tìm biện pháp khắc phục 162

CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 165

9.1 TOÀN CẦU HÓA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 165

9.1.1 Ưu, nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa 165

9.1.2 Hai áp lực cạnh tranh kinh doanh toàn cầu 166

9.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 168

9.2.1 Chiến lược đa quốc gia 169

9.2.2 Chiến lược xuyên quốc gia 170

9.2.3 Chiến lược toàn cầu 171

9.2.4 Chiến lược quốc tế 172

9.3 CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 173

9.3.1 Xuất 173

9.3.2 Bán giấy phép 174

9.3.3 Nhượng quyền thương mại 175

9.3.4 Liên doanh 176

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn)

BCG Bonston Consulting Group (Ma trận thị phần- tăng trưởng)

DN Doanh nghiệp

ĐVT Đơn vị tính

EFE External Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi) GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội) GE General Electric (Ma trận GE)

IEF Interal Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong) IE Ma trận đánh giá yếu tố bên bên ngồi KH – CN Khoa học– cơng nghệ

MGR Market Growth Rate (Tốc độ tăng trưởng thị trường)

QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

R&D RMS

Nghiên cứu phát triển

Relative Market Share (Thị phần tương đối)

SBU Strategic business unit (Các hoạt động/đơn vị kinh doanh chiến lược)

TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn)

Ths Thạc sỹ

TNDN Thu nhập doanh nghiệp TSCĐ Tài sản cố định

1 LỜI GIỚI THIỆU

Trong điều kiện có nhiều biến động phức tạp môi trường, nhiều vấn đề nảy sinh, thay đổi diễn nhanh chóng, để tồn phát triển bền vững hiệu quả, doanh nghiệp/tổ chức phải trả lời câu hỏi “Chúng ta đâu?” “Bằng cách để tới đó?” Đó câu hỏi quản trị chiến lược Đối với doanh nghiệp/tổ chức chiến lược có vai trị quan trọng, thực tế có học thành cơng thất bại có tỷ phú lên từ hai bàn tay trắng với số vốn ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu ngược lại có tỷ phú sai lầm đường lối kinh doanh mà phải giao lại ngơi cho đối thủ Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mạng hệ thống mục tiêu chiến lược, sách, giải pháp để thực mục tiêu; nhờ xác định hướng mà doanh nghiệp chiến thắng đối thủ khẳng định vị thương trường

Chính vậy, nhà quản trị phải nghiên cứu Quản trị chiến lược, Quản trị chiến lược mơn học khơng thể thiếu chương trình đào tạo sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

Để phục vụ nhu cầu học tập nghiên cứu Quản trị chiến lược, biên soạn Tài liệu học tập “Quản trị chiến lược” nhằm mục đích cung cấp cho người học kiến thức cô đọng, súc tích hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp Cấu trúc tài liệu bao gồm chương theo vấn đề có tính logic trình quản trị chiến lược doanh nghiệp từ hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược kiểm tra, đánh giá chiến lược

Tham gia biên soạn Tài liệu học tập Quản trị chiến lược gồm tác giả: - Biên soạn chương 1,2: Ths.Phạm Thanh Thảo;

- Biên soạn chương 3: Ths.Trần Thị Vân;

- Biên soạn chương 4: Ths Phạm Vũ Tuân, Ths.Trần Thị Vân; - Biên soạn chương 5: Ths Phạm Hương Thanh;

- Biên soạn chương 6: Ths Phạm Hương Thanh, Ths.Hoàng Thị Chuyên - Biên soạn chương 7: Ths.Lê Thị Huyền, Ths.Hoàng Thị Chuyên - Biên soạn chương 8: Ths Phạm Vũ Tuân

- Biên soạn chương 9: Ths.Lê Thị Ánh

Tổng hợp, biên tập sửa chữa chung: Ths.Hoàng Thị Chuyên

Mặc dù cố gắng q trình thực khơng tránh khỏi sai sót, chúng tơi mong nhận góp ý từ người đọc để hồn thiện tài liệu

Xin trân trọng cảm ơn!

2 CHƯƠNG

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: -Khái niệm vai trò chiến lược quản trị chiến lược

-Phân biệt nội dung quản trị chiến lược cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh cấp chức

-Các thuật ngữ quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược, sách, đơn vị kinh doanh chiến lược

-Nội dung hoạt động quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược

NỘI DUNG CHƯƠNG

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm

Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò vị tướng quân đội Sau phát triển thành “nghệ thuật tướng lĩnh” – nói đến kỹ hành xử tâm lý tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để kỹ quản trị để khai thác lực lượng để đè bẹp đối phương tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

Thuật ngữ “trận địa” chiến lược quân sự, hiểu mơi trường, diễn hoạt động cạnh tranh Trong quân sự, trận địa đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sơng ngịi,…ứng với trận địa cách thức triển khai quân khác để có hiệu lực tốt Trong kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối mặt quân Họ cạnh tranh với môi trường ngành hướng đến phân đoạn thị trường mục tiêu nỗ lực nhằm thu hút khách hàng Qua hoạt động mua sắm, khách hàng định đối thủ thắng đối thủ thua Kết cục cạnh tranh thể thành tích đối thủ thị trường, mà khách hàng người ghi nhận thành cơng đối thủ Dường như, tâm trí khách hàng, người thắng bật với đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu họ

3 Năm 1962 Alfred Chander đưa khái niệm chiến lược sau: “Chiến lược tiến trình xác định mục tiêu dài hạn công ty, lựa chọn cách thức phương hướng hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu đó”

Đến năm 1980 James B Quinn lại đưa khái niệm chiến lược có tính khái quát hơn: “Chiến lược dạng thức kế hoạch phối hợp mục tiêu chính, sách trình tự hành động thành thể thống nhất”

Ngoài William J Glueck đưa khái niệm chiến lược là: “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện, tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu công ty thực hiện”

Sau đó, Johnson Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th ED Prentice Hall Europe)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston kết nối khái niệm chiến lược với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh việc đặt công ty vào vị tốt đối thủ để tạo giá trị kinh tế cho khách hàng “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điểm khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn”

Từ nghiên cứu trên, khái quát sau: Chiến lược tập hợp mục tiêu dài hạn, xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng tổ chức các cách thức, phương tiện để mục tiêu cách tốt nhất, cho phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tổ chức, đón nhận hội, né tránh giảm thiểu thiệt hại nguy từ mơi trường bên ngồi.

Đặc trưng chiến lược là:

- Chiến lượcluôn mang tính định hướng Vì vậy, triển khai chiến lược phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp dài hạn ngắn hạn

4 - Chiến lược kinh doanh tập trung vào định lớn, quan trọng kinh doanh, ban lãnh đạo cơng ty, chí người đứng đầu công ty

- Chiến lược kinh doanh trước hết chủ yếu xây dựng ngành nghềkinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống mạnh cơng ty

1.1.1.2 Vai trị chiến lược kinh doanh

Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thể khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng tương lai làm kim nam cho hoạt động doan nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động dài hạn doanh nghiệp, sở vững cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược chiến lược thiết lập không rõ ràng, khơng có luận vững làm cho hoạt động doanh nghiệp phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn thấy cục mà khơng thấy vai trị cục toàn hoạt động doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với mối nguy cơ, đe dọa thị trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp đề định phù hợp với biến động thị trường Nó tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn sai lầm đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược có sai lệch xác định mục tiêu chiến lược

1.1.2 Khái niệm vai trò quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu chiến lược nên nhiều tác giả viết quản trị chiến lược với cách trình bày khác

5 đầy đủ chức quản trị chiến lược Trong tác phẩm “Strategy and Business policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược sách lược kinh doanh”, NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), tác giả Garry D.Smith, Danny R Arnold Bobby G.Bizzell hệ thống số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh hướng này:

- Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài công ty

- Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tổ chức

Các tác giả John Pearce Richard B Robinson đưa định nghĩa tương tự, “quản trị chiến lược hệ thống định hành động để lập thực kế hoạch nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp’’

Sau thuật ngữ “quản trị chiến lược” sử dụng phổ biến, người ta ý đến chức khác quản trị như: tổ chức, điều khiển kiểm tra, từ khái niệm “quản trị chiến lược” trình bày đầy đủ, tồn diện

Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược tiến trình xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu đó”

Theo Gary D Smith “quản trị chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu mơi trường tương lai”

Theo Fred R David “quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan đến nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề ra” ( Fred R.David, Khái luận quản trị chiến lược, tr.9) Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp việc quản trị, tiếp thị, tài kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin, lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức

Như quản trị chiến lược trình hoạch định/xây dựng, thực thi đánh giá chiến lược Tổng hợp khái niệm trên, rút khái niệm quản trị chiến lược sau:

6 Trong trình phát triển mình, khái niệm quản trị chiến lược mở rộng nhiều Nếu giai đoạn đầu, định chiến lược thực lần cho khoảng thời gian dài cơng việc nhà quản trị cấp cao, trình quản trị chiến lược trình thường xuyên, liên tục đòi hỏi tham gia tất thành viên tổ chức

1.1.2.2 Một số khái niệm sử dụng quản trị chiến lược  Tầm nhìn

Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát mà tổ chức muốn đạt Cũng coi tầm nhìn đồ đường tổ chức/cơng ty, thể đích đến tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm lâu nữa) đường mà tổ chức để đến điểm đích định

Theo James Collins Jerry Pornans (1996) tầm nhìn chiến lược gồm phần chính: tư tưởng cốt lõi hình dung tương lai:

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài tổ chức, đặc tính có tính qn, bền vững, vượt lên chu kỳ sống sản phẩm hay thị trường, đột phá công nghệ, phong cách quản trị cá nhân nhà lãnh đạo Tư tưởng cốt lõi bao gồm giá trị cốt lõi mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi nguyên tắc, nguyên lý tảng bền vững tổ chức Mục đích cốt lõi thể lý để tồn

Hình dung tương lai gồm mục tiêu thách thức mô tả sinh động mà mục tiêu cần đạt

- Các yêu cầu tầm nhìn chiến lược

+ Đơn giản, rõ ràng dễ hiểu, dễ nhớ, truyền đạt

+ Nằm giới hạn cơng ty hy vọng thực thời gian định

+ Có khả tạo nên tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến qui mơ thời gian

+ Thường xuyên kết nối nhà quản trị cấp cao

+ Có tính linh hoạt– thay đổi điều kiện mơi trường thay đổi  Sứ mạng

Sứ mạng (hay nhiệm vụ) tuyên bố có giá trị lâu dài mục đích, giúp phân biệt cơng ty với công ty khác Sứ mạng thể rõ niềm tin dẫn hướng tới tầm nhìn xác định thường thể dạng tuyên bố sứ mạng doanh nghiệp

7 Nội dung tuyên bố sứ mạng kinh doanh

- Khách hàng : Ai người tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp ? - Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp gì? - Thị trường : doanh nghiệp cạnh tranh đâu?

- Cơng nghệ: Cơng nghệ có phải mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp hay không?

- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển khả sinh lợi: doanh nghiệp có phải ràng buộc với mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý kinh doanh: Đâu niềm tin, giá trị ưu tiên doanh nghiệp? - Tự đánh giá mình: Năng lực đặc biệt lợi cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp gì?

- Mối quan tâm hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải mối quan tâm chủ yếu doanh nghiệp hay không?

- Mối quan tâm nhân viên: thái độ doanh nghiệp nhân viên nào?

Các yêu cầu tuyên bố sứ mạng:

- Đảm bảo đồng tâm trí mục đích phương hướng nội doanh nghiệp

- Tạo sở để huy động phân phối nguồn lực doanh nghiệp  Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt khoảng thời gian định

Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn sứ mạng doanh nghiệp thành mục tiêu thực cụ thể, đo lường

Các mục tiêu chiến lược chủ yếu: - Lợi nhuận

- Vị cạnh tranh - Thị phần

- Phát triển đội ngũ nhân - Doanh thu/ Doanh số bán - Khả dẫn đầu công nghệ - Trách nhiệm xã hội

8 - Tính thách thức

- Tính linh hoạt - Tính đo lường - Tính quán - Tính cụ thể  Chính sách

Chính sách hệ thống dẫn, dẫn dắt doanh nghiệp trình đưa thực định chiến lược

Chính sách phương tiện nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Chính sách bao gồm văn hướng dẫn, quy tắc, thủ tục thiết lập để hậu thuẫn cho hành động

 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

SBU đơn vị kinh doanh riêng lẻ tập hợp ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào thành cơng doanh nghiệp

SBU hoạch định riêng biệt với phần lại doanh nghiệp có tập hợp đối thủ cạnh tranh thị trường xác định

Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm/thị trường) lĩnh vực hoạt động đặc trưng phối hợp thống nhân tố thành cơng; tập hợp đồng hàng hóa dịch vụ doanh nghiệp, tiêu thụ thị trường riêng biệt, có đối thủ xác định doanh nghiệp xác lập chiến lược cho lĩnh vực

1.1.2.3 Vai trò quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu

Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn vào đó, nhà quản trị dự báo xu hướng biến động môi trường kinh doanh xác định nơi mà doanh nghiệp cần đến tương lai, cần phải làm để đạt thành lâu dài

Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị nhân viên nắm vững việc cần làm để đạt thành công, tạo hiểu biết lẫn nhà quản trị nhân viên nỗ lực để đạt mong muốn Như khuyến khích hai đối tượng đạt thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt lợi ích lâu dài doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường

9 đạt mục tiêu dài hạn Chiến lược hình thành dựa vào thơng tin bên bên ngồi doanh nghiệp lựa chọn theo tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trình quản trị chiến lược, nhà quản trị luôn giám sát biến động môi trường kinh doanh điều chỉnh chiến lược cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt , thích nghi với mơi trường Điều quan trọng bối cảnh môi trường ngày phức tạp, thay đổi liên tục cạnh tranh diễn phạm vi toàn cầu

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động việc định nhằm khai thác kịp thời hội ngăn chặn hạn chế rủi ro môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh giảm điểm yếu nội doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp gặp phải biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo hội nguy bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích dự báo điều kiện môi trường tương lai gần tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện mơi trường tương lai mà nhà quản trị có khả nắm bắt tốt hội, tận dụng hết hội giảm bớt nguy liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh từ đưa định mang tính chủ động Điều có nghĩa dự báo hội có khả xuất hiện, nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt tình cho phép, gặp nguy cơ, nhà quản trị chủ động tác động vào mơi trường để giảm bớt rủi ro chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh điểm yếu tồn tổ chức khơng quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ lịng với có, mơi trường thay đổi điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu có nguy bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại quản trị chiến lược, hệ thống thông tin doanh nghiệp ln rà sốt điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có sở tận dụng điểm mạnh nhằm tăng khả cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm điểm yếu để hạn chế rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu cao so với không quản trị

Các cơng trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược đạt kết tốt nhiều so với kết mà họ đạt trước kết doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều khơng có nghĩa doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược khơng gặp phải vấn đề, chí bị phá sản, mà có nghĩa việc vận dụng quản trị chiến lược giảm bớt rủi ro gặp phải vấn đề trầm trọng tăng khả doanh nghiệp việc tranh thủ hội môi trường chúng xuất

1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

10 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung doanh nghiệp vấnđề tăng trưởng, quản lý thành viên, phân bổ nguồn lực tài nguồn lực khác đơn vị thành viên này; Xác định cấu mong muốn sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định ngành kinh doanh (hoặc ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp phải tiến hành ngành cần kinh doanh (Ví dụ: liên kết với chi nhánh khác công ty kinh doanh độc lập ); Tại ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề sách phát triển trách nhiệm cộng đồng doanh nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh doanh nghiệp hiểu phận trực thuộc doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng so với phận khác

Trong doanh nghiệp có nhiều phận kinh doanh loại sản phẩm dịch vụ khác hoạt động thị trường khu vực khác Mỗi phận phải xây dựng cho chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh phận

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị cạnh tranh sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp ngành kinh doanh kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà tự định vị vào thị trường để đạt lợi cạnh tranh chiến lược định vị khác sử dụng bối cảnh khác ngành

Chiến lược cấp chức

Chiến lược cấp chức hay gọi chiến lược phận chiến lược hoạt động chiến lược phận chức (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất, tài chính, nghiên cứu phát triển, nhân lực…) Chiến lược tập trung vào việc quản lý sử dụng cách có hiệu nguồn lực doanh nghiệp đơn vị thành viên Các chiến lược chức phát triển nhằm thực thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh từ thực thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp 1.3 MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

11 Mơ hình vạch nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược công ty bước khởi đầu logic cần thiết quản trị chiến lược, lẽ vị trí tình trạng cơng ty ngăn khơng thểáp dụng số chiến lược, mà chí ngăn cản loạt công việc Mỗi tổ chức có nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược nó, cho dù chúng xây dựng, viết thông tin cách vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai cơng ty sẽđược xác định chủ yếu nhờ vị trí

Q trình quản trị chiến lược trình phức tạp liên tục Chỉ cần thay đổi nhỏ số bước cơng việc mơ hình cần tới thay đổi vài tất bước công việc khác Chẳng hạn chuyển biến kinh tế làm xuất hội vàđịi hỏi phải có thay đổi mục tiêu dài hạn chiến lược, giả sử thất bại việc đạt tới mục tiêu thường niên đòi hỏi thay đổi sách hay việc đối thủ cơng bố thay đổi chiến lược sẽđòi hỏi thay đổi cáo bạch nhiệm vụ cần thực cơng ty Vì lý đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải thực cách

12 liên tục, thường xuyên, không thời điểm cuối năm Q trình quản trị chiến lược dường khơng cóđiểm dừng

Q trình quản trị chiến lược thực tế phân tách cách rõ ràng thực cách chặt chẽ mô hình đề Rất nhiều cơng ty tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn nhiệm vụ, hội sách, mức độ thực hiện; thực thay đổi cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế Những gặp gỡ giúp cho việc trao đổi thông tin thànhviên tham gia, khuyến khích động thành thật số người tham gia

Mơ hình tồn nhiều nhân tốảnh hưởng tới trình quản trị chiến lược doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp.Đối với doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược quy trình thực bước công việc quản trị Một số nhân tố khác cóảnh hưởng đến phong cách quản trị, mức độ phức tạp môi trường, mức độ phức tạp sản phẩm, chất vấn đề mục đích hệ thống lập kế hoạch doanh nghiệp

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1.Chiến lược gì? So sánh chiến lược quân chiến lược kinh doanh? Vì phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?

Câu Nêu quan điểm chiến lược kinh doanh? Câu Phân tích quy trình quản trị chiến lược?

Câu 4.Tại doanh nghiệp vừa nhỏ thường khơng đánh giá mức vai trị chiến lược kinh doanh từ đầu? Để phát huy tác dụng chiến lược kinh doanh cần phải có điều kiện gì?

Câu 5.Vai trị đặc điểm cấp quản trị chiến lược doanh nghiệp? Câu 6.Tại lại nói quản trị chiến lược q trình khép kín diễn tiến không ngừng?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG Nghiên cứu tình sau:

Tầm nhìn chiến lược sâu rộng Bill Gates

Năm 1973 đọc viết máy điện tốn gia đình MITS Altair, dù chưa biết sử dụng máy tính nào, Bill Gates Paul Allen bắt đầu hiểu bước đầu dẫn tới thay đổi giới máy điện toán thay đổi sống cách làm việc hàng triệu triệu người Năm 1975 họ sáng lập công ty Microsoft với số vốn ban đầu 16.005 USD để phát triển phần mềm cho máy tính cá nhân Bill Gates bỏ dỡ học đại học Harvard lại đánh giá cao vai trò định tri thức quan trọng việc học tập

13 tính cá nhân, TV, điện thoại thiết bị thông tin cầm tay Và internet tạo sở đào tạo kết nối với để bậc cha mẹ tham quan lớp học ảo mà dự, cịn sinh viên tìm thơng tin mà họ cần Internet thay đổi cách lien hệ nhà nước nhân dân, cải thiện tình hình cách thức tiến hành thương mại, làm biến đổi mơ hình điều hành công ty,…

Theo Bill Gates muốn thay đổi tốc độ kinh doanh nhanh cần có yếu tố:

1 Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh nhiều Mọi thông tin cần phân tích, xử lý kịp thời Có chiến lược kinh doanh

Chính nhận thức tầm nhìn chiến lược, tin tưởng tuyệt đối Bill Gates vai trò định công nghệ tin học truyền thông, máy PC mạng Internet toàn đời sống kinh tế xã hội tương lai loài người điều cốt lõi tạo nên thành công Microsoft

Câu hỏi:

1 Phân tích tầm nhìn Bill Gates nêu quan điểm mình?

14 CHƯƠNG

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nhận dạng cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp, phân biệt lựclượng môi trường vĩ mô yếu tố thuộc môi trường ngành

- Vận dụng mơ hình lực lượng cạnh tranh để phân tích đánh giá cường độ cạnhtranh ngành kinh doanh

NỘI DUNG CHƯƠNG

2.1 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ 2.1.1 Mơi trường trị- pháp luật 2.1.1.1 Chính trị

Chính trị yếu tố mà nhà đầu tư, nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an tồn hoạt động quốc gia, khu vực nơi mà doanh nghiệp có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố thể chế trị, ổn định hay biến động trị quốc gia hay khu vực tín hiệu ban đầu giúp nhà quản trị nhận diện đâu hội đâu nguy doanh nghiệp để đề định đầu tư, sản xuất kinh doanh khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố trị yếu tố phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố tác động đến phát triển kinh tế phạm vi quốc gia hay quốc tế Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình trị khu vực địa lý, dự báo diễn biến trị phạm vi quốc gia, khu vực, giới để có định chiến lược thích hợp kịp thời

Các xu hướng trị đối ngoại chứa đựng tín hiệu mầm mống cho thay đổi môi trường kinh doanh Do vậy, nhà quản trị chiến lược cần phải nhạy cảm với thay đổi Những biến động phức tạp môi trường trị pháp luật tạo hội rủi ro doanh nghiệp Một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy liên miên, đường lối sách khơng qn trở ngại lớn doanh nghiệp Xu hịa bình, hợp tác, tơn trọng quyền tự dân tộc xu chủ đạo Việc nhà nước ta thực sách ổn định mơi trường trị “Việt Nam muốn làm bạn với tất nước” điều kiện thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp

2.1.1.2 Luật pháp

15 luật pháp có chất lượng điều kiện đảm bảo mơi trường kinh doanh bình đẳng cho doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên hệ thống pháp luật khơng hồn thiện có ảnh hưởng khơng nhỏ tới mơi trường kinh doanh gây khó khăn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

Pháp luật đưa quy định cho phép, khơng cho phép địi hỏi buộc doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần thay đổi nhỏ hệ thống luật pháp thuế, đầu tư ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

2.1.1.3 Chính phủ:

Chính phủ có vai trị to lớn việc điều tiết vĩ mô kinh tế thơng qua sách kinh tế, tài chính, tiền tệ chương trình chi tiêu Trong mối quan hệ với doanh nghiệp phủ vừa đóng vai trị người kiểm sốt, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu phủ) sau phủ đóng vai trị nhà cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp cung cấp thông tin vĩ mô, dịch vụ công cộng khác Để tận dụng hội, giảm thiểu nguy doanh nghiệp phải nắm bắt cho quan điểm, quy định, ưu tiênnhững chương trình chi tiêu phủ phải thiết lập quan hệ tốt đẹp, chí thực vận động hành lang cần thiết nhằm tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp

2.1.2 Môi trường kinh tế

Sự tác động yếu tố môi trường tác động trực tiếp động so với với số cácyếu tố khác môi trường tổng quát Những diễn biến môi trường kinh tế chứa đựng hội đe doạ khác doanh nghiệp ngành khác có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược doanh nghiệp Có nhiều yếu tố mơi trường kinh tế nói yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp:

2.1.2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Nền kinh tế giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao tạo nhiều hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, làm bùng nổ chi tiêu khách hàng, đem lại cho công ty hội để bành trướng hoạt động thu lợi nhuận cao Ngược lại, kinh tế sa sút dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh thường gây nên chiến tranh giá ngành

2.1.2.2 Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế

16 kiệm, tiêu dùng đầu tư ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời doanh nghiệp Đồng thời lãi suất tăng khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

2.1.2.3 Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đối

Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đối tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nguy cho phát triển doanh nghiệp đặc biệt tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập Thơng thường phủ sử dụng cơng cụ để điều chỉnh quan hệ xuất nhập theo hướng có lợi cho kinh tế

2.1.2.4 Lạm phát

Lạm phát mộtyếu tố quan trọng cần phải xem xét phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào kinh tế Khi lạm phát cao không khuyến khích tiết kiệm tạo rủi ro lớn cho đầu tư cuả doanh nghiệp, sức mua xã hội bị giảm sút làm cho kinh tế bị đình trệ Như vậy, lạm phát cao mối đe doạ doanh nghiệp Trái lại, thiểu phát làm cho kinh tế bị đình trệ Việc trì tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

2.1.3 Mơi trường văn hố- xã hội

Mơi trường văn hố xã hộibao gồm chuẩn mực giá trị mà chuẩn mực giá trị chấp nhận tôn trọng xã hội văn hoá cụ thể Sự thay đổi yếu tố văn hoá xã hội phần hệ tác động lâu dài yếu tố vĩ mơ khác, thường xảy chậm so với yếu tố khác Một số đặc điểm mà nhà quản trị cần ý tác động yếu tố văn hố xã hội thường có tính dài hạn tinh tế so với yếu tố khác, chí nhiều lúc khó mà nhận biết Mặt khác, phạm vi tác động yếu tố văn hố xã hội thường rộng xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuấtvà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ Như hiểu biết mặt văn hoá - xã hội sở quan trọng cho nhà quản trị trình quản trị chiến lược doanh nghiệp

Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như:

- Những quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; - Những phong tục, tập quán, truyền thống

- Những quan tâm ưu tiên xã hội;

- Trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội

17 biệt quan tâm tới yếu tố dân số Dân số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến yếu tố khác môi trường vĩ mơ, đặc biệt mơi trường văn hóa- xã hội môi trường kinh tế Những thay đổi dân số tác động trực tiếp đến thay đổi môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

Những thông tin thuộc dân số cung cấp liệu quan trọng cho nhà quản trị việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm dân số bao gồm:

- Tổng dân số, số người độ tuổi lao động - Tỷ lệ tăngdân số

- Kết cấu xu hướng thay đổi dân số tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, phân phối thu nhập

- Tuổi thọ tỷ lệ sinh tự nhiên;

- Các xu hướng dịch chuyển dân số vùng; - Hôn nhân cấu gia đình

- Trình độ văn hóa…

2.1.4 Mơi trường cơng nghệ- kỹ thuật

Đây nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh lĩnh vực, ngành nhiều doanh nghiệp.Thực tế giới chứng kiến biến đổi công nghệ làm chao đảo, chí nhiều lĩnh vực đồng thời lại xuất nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hồn thiện

Việc phân tích phán đốn biến đổi cơng nghệ quan trọng Thực tế, biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến doanh nghiệp, chí doanh nghiệp vừa nhỏ

Những yếu tố cần quan tâm nghiên cứu môi trường công nghệ: -Sự đời công nghệ

-Tốc độ phát minh ứng dụng cơng nghệ

-Những khuyến khích tài trợ phủ cho hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)

-Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ quyền, tác quyền -Luật chuyển giao công nghệ

-Áp lực chi phí cho việc phát triển chuyển giao công nghệ mới…

18 Sự thay đổi công nghệ đem đến hội là:

- Cơng nghệ tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả cạnh tranh tốt Thường doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu để tận dụng hội doanh nghiệp hữu ngành

- Sự đời công nghệ làm cho sản phẩm có nhiều tính qua tạo thị trường cho sản phẩm dịch vụ công ty

Những áp lực đe doạ từ thay đổi cơng nghệ là:

- Sự đời công nghệ làm xuất tăng cường ưu cạnh tranh sản phẩm thay thế, đe doạ sản phẩm truyền thống ngành hữu

- Sự bùng nổ công nghệ làm cho công nghệ hữu bị lỗi thời tạo áp lực địi hỏi doanh nghiệp phải đổi cơng nghệ để tăng cường khả cạnh tranh

- Sự đời công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho người xâm nhập làm tăng thêm áp lực đe dọa doanh nghiệp hữu ngành

-Bùng nổ công nghệ làm cho vịng đời cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều làm gia tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước 2.1.5 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai sông biển, nguồn tài ngun khống sản lịng đất, tài ngun rừng biển, môi trường nước không khí…đảm bảo yếu tố đầu vào cần thiết môi trường hoạt động cho doanh nghiệp

Những yếu tố cần nghiên cứu môi trường là: - Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

- Các loại tài nguyên, khoáng sản trữ lượng - Nguồn lượng

- Tình hình khai thác sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vấn đề môi trường ô nhiễm mơi trường; quan tâm phủ cộng đồng đến môi trường…

19 2.1.6 Các yếu tố hội nhập quốc tế

Trong điều kiện hội nhập tồn cầu hóa, khơng quốc gia hay doanh nghiệp lại khơng có mối quan hệ trực tiếp gián tiếp với kinh tế giới, mối quan hệ hàng ngày, hàng phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp tác động lên doanh nghiệp khiếm khuyết phân tích mơi trường vĩ mô doanh nghiệp mà lại giới hạn phân tích mơi trường nước, bỏ qua mơi trường tồn cầu

Mơi trường tồn cầu bao gồm mơi trường thị trường mà doanh nghiệp có liên quan Khi phân tích mơi trường vĩ mơ thị trường cần phân tích mơi trường kinh tế, trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ…Sự thay đổi môi trường toàn cầu ảnh hưởng đến định chiến lược doanh nghiệp Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu mơi trường tồn cầu mức độ khác tùy theo loại doanh nghiệp mức độ hội nhập chúng

Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở tiềm tầm với cho doanh nghiệp Toyota nhận 50% doanh số từ bên ngồi Nhật Bản McDonal's có 60% từ ngồi nước Mỹ, Nokia có đến 98% doanh số từ nước Song với gia tăng doanh số không chắn, công ty thường xem thâm nhập vào thị trường quốc tế dự án mạo hiểm Doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường khuyếch tán kiến thức mà họ sang tạo học hỏi nhiều từ thị trường

Các doanh nghiệp cần nhận thức đặc tính khác biệt văn hóa xã hội thể chế thị trường tồn cầu Các cơng ty cạnh tranh thị trường Hàn Quốc phải hiểu giá trị mệnh lệnh trực tuyến, thức, tự kiểm sốt bổn phận nhiều quyền hạn Hệ tư tưởng người Hàn Quốc nhấn mạnh vào cộng đồng Cịn Trung Quốc nhấn mạnh vào quan hệ cá nhân Các hãng quốc gia khác cạnh tranh thị trường học tập lẫn Nhưng văn hóa điều quan trọng cho thành công hầu hết thị trường giới

2.2 MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Bên cạnh việc phân tích tác động lực lượng môi trường vĩ mô, tiến hành công tác hoạch định chiến lược, nhà chiến lược cần phải phân tích mơi trường ngành mà doanh nghiệp kinh doanh thâm nhập tương lai Phân tích cách hệ thống mơi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược đánh giá mức độ sinh lời tiềm tăng trưởng tương lai, xác định lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành để từ có định chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh ngành, cải thiện khả sinh lời, rút lui gia nhập vào ngành kinh doanh

20 loại sản phẩm dịch vụ hồn tồn thay cho

Có nhiều cơng cụ sử dụng để phân tích mơi trường ngành, số đó, mơ hình phân tích lực lượng cạnh tranh M.Porter xây dựng phát triển công cụ sử dụng rộng rãi

Hình 2.1 Mơ hình lực lượng cạn tranh M Porter

Trong mơ hình này, cường độ cạnh tranh ngành đánh giá thông qua nhân tố bao gồm:

- Cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh - Áp lực từ khách hàng

- Áp lực từ nhà cung cấp - Đe dọa từ sản phẩm thay

- Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong doanh nghiệp mà phân tích đối thủ cạnh tranh thể để thể hai lực lượng chịu tác động lực lượng lại theo cách thức theo hướng 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

21 theo lợi nhuận giảm Do yếu tố cạnh tranh giá nguy lợi nhuận công ty

Cường độ cạnh tranh ngành đối thủ phụ thuộc vào số yếu tố: - Cơ cấu cạnh tranh ngành: ngành có nhiều doanh nghiệp có số doanh nghiệp với quy mơ thực lực tương đương khó có ổn định, doanh nghiệp có xu hướng cạnh tranh, đối chọi chiến bất phân thắng bại đối thủ cạnh tranh có nguồn lực tương đương

Ngược lại, ngành có mức độ tập trung hoá cao hay bị điều khiển hay số doanh nghiệp mức độ bình ổn cao doanh nghiệp doanh nghiệp đứng đầu ấn định trật tự đảm trách vai trị xếp phối hợp ngành thông qua công cụ dẫn đầu giá

- Mức tăng trưởng ngành Tăng trưởng ngành chậm khiến doanh nghiệp phải giành giật thị phần khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, ngành tăng trưởng cao có nhiều hội để đáp ứng với nhu cầu tăng lên nhanh chóng

- Đặc trưng sản phẩmvà chi phí chuyển đổi: sản phẩm doanh nghiệp ngành đặc trưng khác biệt cao, với chi phí chuyển đổi thấp tất yếu có cạnh tranh sống giá cả.Ngược lại, với khác biệt cao sản phẩm dịch vụ tạo cho người mua có sở thích tín nhiệm người bán định đó, trường hợp tạo lớp ngăn cách chống cạnh tranh Ngồi ra, chi phí chuyển đổi cao tạo rào cản giảm bớt cạnh tranh

- Chi phí cố định lưu kho cao: Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải tăng cơng suất tối đa dẫn đến tình trạng giảm giá ạt doanh nghiệp tăng công suất đến mức dư thừa Mặt khác sản phẩm sản xuất khó lưu trữ lưu trữ phí tổn cao buộc doanh nghiệp phải hạ giá để bán sản phẩm

- Những đối thủ cạnh tranh đa dạng (tính đa dạng ngành): đối thủ khác chiến lược cạnh tranh, định hướng phát triển, mục tiêu, liên tục đối đầu với Các đối thủ nước bổ sung đa dạng cho ngành doanh nghiệp có mục tiêu khác so với đối thủ địa phương

- Các rào cản rút lui khỏi ngành: yếu tố kinh tế, chiến lược tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh ngành có lợi nhuận thấp thua lỗ

Những rào cản rút lui thường là:

22 + Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm thỏa thuận lao động, chi phí tái xây dựng, bảo quản linh kiện, …

+ Quan hệ chiến lược: mối quan hệ qua lại thân đơn vị đơn vị kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả marketing, tiếp cận thị trường tài chính, trang thiết bị chung, …

+ Các rào cản tinh thần: tên tuổi hay niềm tự hào doanh nghiệp, gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng tổn hại cho nghiệp thân,…

+ Chính sách hạn chế nhà nước xã hội: nhằm tránh sa thải lao động gia tăng thất nghiệp từ ảnh hưởng đến kinh tế vùng

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày phức tạp biến động liên tục nhiều doanh nghiệp phải chọn đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để phát triển tồn lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt mối đe doạ

Những nội dung cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh:

- Chiến lược tại: tìm hiểu chiến lược đối thủ cạnh tranh Xem đối thủ cạnh tranh cạnh tranh nào? Các chiến lược đối thủ cạnh tranh lĩnh vực hoạt động chiến lược cấp chức năng, mối liên hệ chiến lược

- Phân tích tiềm năng: để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu họ lĩnh vực: loại sản phẩm, hệ thống phân phối/đại lý, marketing bán hàng, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu thiết kế, giá thành, tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, máy tổ chức, văn hóa tổ chức, lực quản lý, quan hệ xã hội, danh mục đầu tư…

- Nhận định ảnh hưởng đối thủ cạnh tranh ngành: xem xét nhận định đối thủ cạnh tranh họ doanh nghiệp khác ngành Nhận định ưu nhược điểm vi họ, yếu tố văn hoá, danh tiếng Xem xét độ xác nhận định

- Mục tiêu tương lai: phân tích mục tiêu đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đốn:

+ Đối thủ cạnh tranh có lịng với kết tài vị trí khơng? + Khả đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược nào?

+ Khả phản ứng đối thủ cạnh tranh trước thay đổi mơi trường bên ngồi

+ Tính chất quan trọng sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đưa 2.2.2 Phân tích nguy xuất đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

23 tăng cạnh tranh doanh nghiệp ngành Khả cạnh tranh đối thủ tiềm tàng đánh giá qua khái niệm "rào cản” ngăn chặn gia nhập vào ngành kinh doanh Rào cản bao hàm ý nghĩa doanh nghiệp cần phải tốn nhiều để tham gia vào ngành nghề kinh doanh Phí tổn cao rào cản cao ngược lại

Các rào cản bao gồm:

- Những ưu tuyệt đối chi phí: ưu chi phí thuộc sáng chế, làm chủ cơng nghệ riêng đặc thù, có nguồn nhân lực chuyên nghiệp, làm chủ nguồn nguyên vật liệu kinh nghiệm cho phép có chi phí thấp hơn.Với lợi này, cơng ty có vị vững vàng khơng phải bận tâm với nguy từ phía đối thủ tiềm tàng gây tương lai

- Khác biệt hoá sản phẩm: khách hàng quen với nhãn hiệu doanh nghiệp Tính khác biệt tạo rào cản xâm nhập, buộc đối thủ phải làm nhiều để vượt qua trung thành khách hàng;chi phí cho chiến lược khác biệt hố cao mạo hiểm

- Lợi kinh tế theo quy mô: việc gia tăng hiệu kinh doanh đường tăng thêm quy mô hoạt động Các chi phí sản xuất, phân phối, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu giảm với gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất bán tăng lên chi phí cho đơn vị sản phẩm giảm Yếu tố ngăn cản xâm nhập đối thủ buộc phải xâm nhập với quy mơ lớn phải mạo hiểm với phản ứng mạnh mẽ từ đối thủ cạnh tranh tại, xâm nhập với quy mơ nhỏ phải chịu bất lợi chi phí, mà đối thủ tiềm ẩn không mong muốn điều

- Khả tiếp cận với kênh phân phối: kênh phân phối chủ yếu thiết lập doanh nghiệp vật cản doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường Thật vậy, với hệ thống phân phối làm việc với doanh nghiệp việc thuyết phục để mạng lưới phân phối làm việc với điều khó khăn, cần phải có biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo…Tất biện pháp làm giảm lợi nhuận Đôi rào cản kiểu cao đối thủ xâm nhập phải xây dựng hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm tốn nhiều thời gian chi phí

- Sự địi hỏi vốn: cần thiết phải đầu tư nguồn tài lớn để cạnh tranh tạo nên rào cản xâm nhập, đặc biệt trường hợp vốn dành cho đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn: chi phí quảng cáo không bù đắp được, cho việc nghiên cứu sản phẩm

24 chuyển đổi bao gồm chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý cắt đứt quan hệ Nếu chi phí lớn, đối thủ gia nhập phải có ưu điểm chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp tại.Ví dụ, cá nhân sử dụng hệ điều hành Windows Microsoft có thư viện phần mềm ứng dụng liên quan Word, bảng tính, trị chơi, tệp tài liệu họ muốn chuyển sang hệ điều hành Macintosh OS Apple chịu nhiều tốn ứng dụng viết cho Windows khơng chạy hệ điều hành Macintosh nên họ phải bỏ thời gian công sức đáng kể để chuyển đổi tệp tài liệu cho sử dụng với phần mềm viết cho Macintosh

- Phản ứng doanh nghiệp tại: doanh nghiệp muốn vào biết cách phản ứng lại cách tích cực khơn khéo, lối vào lĩnh vực có Nhưng doanh nghiệp phản ứng lại xảy chiến tranh khốc liệt, giá phải trả đắt để gia nhập ngành

- Các sách phủ: nhiều ngành sách, quy định phủ nguồn rào cản xâm nhập ngành lớn Thông qua việc cấp phép hay đưa yêu cầu đặc biệt (về vốn, trình độ cơng nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, sử dụng lao động chất lượng cao, lao động địa phương…), phủ kiểm sốt xâm nhập vào ngành Ví dụ: quy định kinh doanh dược phẩm, ngân hàng, logistics…

2.2.3 Phân tích sức ép nhà cung cấp

Nhà cung cấp cá nhân, tổ chức cung cấp nguồn lực (sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nhân lực…) cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp.Có thể xem nhà cung cấp nguy họ đòi nâng giá giảm chất lượng sản phẩm cung cấp họ làm cho lợi nhuận công ty sụt giảm

Các nhà cung cấp có khả gây áp lực cho doanh nghiệp trường hợp: - Số lượng nhà cung cấp

- Tính chất thay yếu tố đầu vào khó

- Ngành kinh doanh công ty không quan trọng nhà cung cấp số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ sản lượng nhà cung cấp

- Khi người mua phải gánh chịu chi phí cao thay đổi nhà cung cấp - Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập phía trước

2.2.4 Phân tích sức ép khách hàng

25 phát triển lâu dài doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường, khách hàng mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp, nỗ lực doanh nghiệp hướng vào khách hàng nhằm thu hút ý, kích thích quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định chiến lược, thông tin khách hàng nhà quản trị thu thập, phân tích đánh giá đầu tiên, qua đó, nhà quản trị có sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển sách chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt nhu cầu, mong muốn khách hàng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết khách hàng cịn giúp doanh nghiệp khơng ngừng hồn thiện hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng tại, phát triển khách hàng

Khách hàng có khả gây áp lực nhà cung cấp điều kiện sau: - Khi có người mua: có nhiều nhà cung ứng có quy mơ vừa nhỏ ngành cung cấp người mua số có quy mơ lớn; người mua cấu kết với để chèn ép người bán

- Khi người mua mua sản lượng lớn tập trung: trường hợp người mua sử dụng ưu mua họ ưu để mặc cho giảm giá không hợp lý

- Khi người mua bao tiêu sản phẩm người bán: lúc tồn người bán hồn tồn phụ thuộc vào người mua sức mạnh đàm phán, trả giá họ lớn, người mua thao túng ép giá người bán

- Khi sản phẩm khơng có tính khác biệt sản phẩm khách hàng dễ dàng có sản phẩm từ nguồn cung ứng khác Điều đẩy người bán vào tình cạnh tranh để giành khách hàng, thị trường dẫn tới chiến giá

- Khi khách hàng đe doạ hội nhập phía sau: cách mua đứt người bán, hay tự đầu tư khép kín q trình sản xuất Sự hội nhập phía sau nhằm cung cấp sản phẩm có chất lượng, an tồn chủ động

- Sản phẩm doanh nghiệp không giữ vai trò quan trọng, định chất lượng sản phẩm người mua sức mạnh đàm phán người mua lớn, họ tạo sức ép với doanh nghiệp đe doạ giảm lợi nhuận ngành

- Khi khách hàng có đầy đủ thông tin thị trường nhu cầu, giá nhà cung cấp áp lực mặc họ lại lớn

2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển sản phẩm thay

26 Tàu hỏa thay cho máy bay, phim ảnh thay cho sân khấu Sự xuất sản phẩm thay dẫn tới nguy giảm giá bán sụt giảm lợi nhuận doanh nghiệp vậy, doanh nghiệp phải dự báo phân tích khuynh hướng phát triển sản phẩm thay gây cho doanh nghiệp

Những sản phẩm thay thường kết việc cải tiến bùng nổ công nghệ Các doanh nghiệp muốn đạt lợi cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển áp dụng công nghệ vào chiến lược phát triển kinh doanh tập trung cho chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm

Xét diện rộng, doanh nghiệp ngành phải cạnh tranh với doanh nghiệp ngành khác có sản phẩm thay sản phẩm ngành Các sản phẩm thay hạn chế mức lợi nhuận tiềm ngành cách đặt ngưỡng tối đa cho mức cơng ty ngành kinh doanh có lãi Điều thể qua độ co giãn cầu theo giá chéo Do loại hàng có tính thay cho nên dẫn đến cạnh tranh thị trường Khi giá sản phẩm tăng khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay ngược lại Khả lựa chọn giá sản phẩm thay hấp dẫn ngưỡng chặn lợi nhuận ngành vững

Sản phẩm thay thường có ưu chất lượng ưu giá so với sản phẩm doanh nghiệp Để giảm sức ép sản phẩm thay doanh nghiệp cần phải có giải pháp cụ thể như:

- Phải ý đến khâu đầu tư đổi kỹ thuật- công nghệ

- Có giải pháp đồng nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay

- Luôn ý đến giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

Trong giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm rút phân đoạn thị trường hay thị trường "ngách" phù hợp Chẳng hạn, truyền thông điện tử tăng trưởng nhanh cách vững thư tín thơng thường (truyền thơng giấy), thư tín thơng thường tiếp tục tăng tuyệt đối thời kỳ xác định Như vậy, doanh nghiệp cần tìm thị trường ngách thích hợp cách hiệu cho thư tín thơng thường doanh số cịn tăng nhanh bù đắp doanh thu sản phẩm điện tử thay

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN Chọn doanh nghiệp có thực:

Câu Phân tích ảnh hưởng yếu tố môi trường vĩ mô tới hoạt động doanh nghiệp?

27 Câu 3: Xác định thời thách thức từ kết phân tích câu câu BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Nghiên cứu tình sau:

NGÂN HÀNG VP BANK

Ngân hàng thương mại cổ phần doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam (VPBank) thành lập ngày 12/8/1993 với thời gian hoạt động 99 năm Các chức hoạt động chủ yếu VPBank bao gồm: huy động vốn ngắn hạn, trung hạn dài hạn từ tổ chức kinh tế dân cư; cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn dài hạn tổ chức kinh tế dân cư từ khả nguồn vốn ngân hàng; kinh doanh ngoại hối; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu chứng từ có giá khác; cung cấp hoạt động giao dịch khách hàng dịch vụ ngân hàng khác theo quy định Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Giá trị cốt lõi ngân hàng là:

• Kết hợp hài hồ lợi ích khách hàng, nhân viên, cổ đông cộng đồng sợi xuyên suốt hành động

• Xây dựng văn hoá ngân hàng theo phương châm tạo dựng tập thể đồn kết, tương trợ, văn minh, khơng ngừng học hỏi hồn thiện; ln trao đổi thơng tin để tiến

• Cơng nghệ tiên tiến quản trị thơng tin có khoa học sở để tăng tốc trì sức mạnh

• Đội ngũ nhân viên ln minh bạch có tinh thần trách nhiệm, ln thể tính chun nghiệp sáng tạo sở cho thành công ngân hàng

28 CHƯƠNG

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Nhận dạng đánh giá nguồnlực/năng lực doanh nghiệp

- Xác định lực lõi doanhnghiệp thông qua đặc trưng: cógiá trị, hiếm, khó bắt chước vàkhơng thể thay

- Vận dụng mơ hình chuỗi giá trị đểnhận dạng hoạt động mang lạigiá trị xác định lợi cạnh tranhcủa doanh nghiệp

Qua xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp NỘI DUNG CHƯƠNG

3.1 NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 3.1.1 Khái niệm phân loại nguồn lực

3.1.1.1 Khái niệm nguồn lực

Nếu gọi hoạt động kinh doanh thị trường đầu ra, nguồn lực trụ cột chống đỡ đầu vào, giúp doanh nghiệp có đủ lực để đảm bảo trì khả đáp ứng nhu cầu khách hàng cách hiệu Để tồn phát triển doanh nghiệp cần phải có số nguồn lực hữu tiền, nhân lực, nhà xưởng, máy móc, nguồn lực vơ mối quan hệ với nhà cung cấp, am hiểu thị trường, hình ảnh uy tín với khách hàng hay phủ Một doanh nghiệp có vị trí thị trường cao, lơ với nguồn lực nguồn lực bị suy yếu chắn khơng thể tiếp tục trì vị trí lợi trị trường tương lai

Vậy nguồn lực gì?

Nguồn lực (resources) tài sản mà doanh nghiệp sở hữu khai thác mục đích kinh tế (F David, 1998)

3.1.1.2 Phân loại đánh giá nguồn lực * Phân loại nguồn lực

Nguồn lực doanh nghiệp thường phân biệt thành loại chính: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình

29 - Nguồn lực vơ hình tài sản vơ hình, bao gồm: kiến thức kỹ cá nhân doanh nghiệp, mối quan hệ với đối tác nhà bán lẻ, nhận thức người khác doanh nghiệp sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp (ví dụ khách hàng tin doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị cao đối thủ cạnh tranh) Nguồn lực vơ hình có tác dụng hữu hiệu trội so với nguồn hữu hình việc tạo lực cốt lõi

Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời nguồn lực hữu hình vơ hình sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định thực thi chiến lược

* Đánh giá nguồn lực doanh nghiệp (1) Đánh giá nguồn nhân lực

Con người yếu tố cốt lõi hoạt động loại hình doanh nghiệp, định thành công hay không doanh nghiệp, tổ chức quốc gia Trong doanh nghiệp yếu tố quan trọng định liên quan đến trình quản trị chiến lược người định, khả cạnh tranh thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt… xuất phát từ người Vì nhân lực yếu tố nguồn lực mà nhà quản trị doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để định nhiệm vụ, mục tiêu giải pháp cần thực Phân tích dự báo nhân lực nhà quản trị cấp người thừa hành

- Nhà quản trị cấp.Đây nguồn nhân lực quan trọng có vai trị nhạc trưởng dàn nhạc doanh nghiệp nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng định hành vi kể phong cách thái độ mối quan hệ đối nội, đối ngoại họ ảnh hưởng đến toàn doanh nghiệp

Mục đích việc phân tích nhà quản trị cấp xác định khả tiềm nhà quản trị, so sánh nguồn lực với doanh nghiệp khác ngành nhằm biết vị cạnh tranh triển vọng mối quan hệ với đối thủ thị trường Đây sở để chuẩn bị chiến lược nhân thích nghi với nhu cầu phận, cấp doanh nghiệp, thích nghi với xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật môi trường kinh doanh, chẳng hạn điều chỉnh cấu nhân sự, điều chỉnh sách sử dụng đãi ngộ lao động quản lý, tái đào tạo, tuyển dụng để bổ sung vị trí quản lý thiếu yếu,…

Khi phân tích nhà quản trị cấp, người phân tích cần xem xét đánh giá khía cạnh sau:

30 kỹ thuật chun mơn có mức độ khác cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ tư nhiều cấp dưới, nhà quản trị cấp sở cần nhiều kỹ chuyên môn kỹ thuật nhà quản trị cấp trên)

+ Đạo đức nghề nghiệp:Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể qua khía cạnh như: động làm việc đắn, kỷ luật tự giác, trung thực thẳng thắn giao tiếp, tận tâm, có trách nhiệm công việc dám chịu trách nhiệm hành vi mà thực có liên quan, có thiện chí với người cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lịng biết ơn người tổ chức giúp đỡ mình,…Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp đề cao doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu đài, sở để hình thành đạo đức kinh doanh- yếu tố thiếu kỷ nguyên hợp tác

+ Những kết đạt trình thực chức quản trị lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Bên cạnh việc đánh giá tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định kết mà nhà quản trị cấp đạt thời kỳ, đặc biệt thành tích bật người cơng nhận q trình làm việc với người khác Điều thể điểm mạnh điểm yếu cụ thể nhà quản trị cấp hoạt động so sánh với nhà quản trị doanh nghiệp hay tổ chức khác ngành Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần trọng đánh giá khả thực chức quản trị hoạch định, tổ chức, điều hành kiểm sốt cơng việc theo cấp bậc quản trị tổ chức Mỗi chức có vai trị riêng ảnh hưởng đến hiệu công việc nhà quản trị

- Người thừa hành.Tương tự phân tích nhà quản trị cấp, việc phân tích người thừa hành vào kỹ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp kết đạt kỳ liên quan đến nghề nghiệp nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể kế hoạch tác nghiệp Phân tích người thừa hành người quản lý trực tiếp thực Mục tiêu việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chun mơn để có sở chuẩn bị chiến lược nhân chuyên môn phận hoặc/và triển khai chương trình hành động thích nghi với khả người thừa hành, …trong có kế hoạch đào tạo tái đào tạo để người thừa hành ln thích nghi với công việc phân công (công việc công việc mới, yêu cầu kỹ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cao hơn, )

31 hành nhằm bảo đảm thực chiến lược thành cơng lâu dài ln thích nghi với yẻu cầu nâng cao liên tục chất lượng người kinh tế

(2) Đánh giá nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có đặc trưng nguồn lực vật chất riêng, có điểm mạnh lẫn điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh ngành Do đó, việc phân tích đánh giá mức nguồn lực vật chất sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu nguồn lực vật chất tiềm tàng, hạn chế để có định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa nguồn vốn tiền nguồn vốn sở vật chất có, lựa chọn huy động nguồn vốn bên thật có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực dự trữ tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả đương đầu (phòng thủ công) với đối thủ cạnh tranh thị trường nước

Trong thực tế nhà quản trị thực việc phân tích nguồn lực thông qua hoạt động chủ yếu như:

Thứ nhất,phân loại nguồn lực vật chất có doanh nghiệp: nguồn vốn tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ

Thứ hai,xác định qui mô cấu, chất lượng đặc trưng nguồn lực vật chất

Thứ ba,đánh giá khả đáp ứng nhu cầu thực tế nguồn lực chương trình hành động phận nội doanh nghiệp kỳ

Thứ tư, đánh giá xác định điểm mạnh, điểm yếu nguồn lực vật chất so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành thị trường theo khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích cần tiến hành thường xuyên định kỳ đột xuất để phục vụ nhu cầu định nhà quản trị có liên quan Chẳng hạn, nhà quản trị marketing cần hình thành điều chỉnh chiến lược cạnh tranh ln phải có nguồn lực thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh thị trường; nhà quản trị tài cần có thường xun thơng tin qui mơ nhu cầu kỳ loại vốn cố định, vốn lưu động phận nội doanh nghiệp nguồn vốn tiền vật, nguồn vốn tín dụng, có khả huy động để đáp ứng nhu cầu trình hoạt động, dự án, ;hoặc hàng năm, nhà quản trị doanh nghiệp cần đánh giá nguồn lực để chuẩn bị chương trình hành động cho năm sau

(3) Đánh giá nguồn lực vơ hình

32 đến q trình hoạt động Nguồn lực vơ hình thể qua nhiều yếu tố nhà quản trị cấp cần có đầy đủ kiến thức nhận thức rõ diện biết tầm quan trọng nguồn lực Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như: tư tưởng chủ đạo triết lý kinh doanh, chiến lược sách kinh doanh thích nghi với mơi trường, cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín lãnh đạo nhà quản trị cấp, uy tín doanh nghiệp q trình phát triển, uy tín thị phần nhãn hiệu sản phẩm thị trường, tín nhiệm trung thành khách hàng, uy tín người chào hàng, ý tưởng sáng tạo nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững, vị trí giao dịch doanh nghiệp theo khu vực địa lý

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mơ giá trị nguồn lực doanh nghiệp có khác thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện đánh giá mức nguồn lực vơ hình, nhà quản trị doanh nghiệp dễ đánh lợi sẵn có q trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng nguồn lực vơ hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường lãng phí, đồng thời cịn tiếp thêm sức mạnh đối thủ cạnh tranh việc bán nguồn lực vơ hình cho đối thủ với giá rẻ

Để thành cơng lâu dài thị trường nước, nhà quản trị doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng nguồn lực vơ hình q trình quản trị chiến lược nhận diện đánh giá mức nguồn lực vơ hình nhận diện đánh giá mức nguồn lực vơ hình sẵn có, biết nguồn lực vơ hình chưa có để nỗ lực xây dựng phát triền chúng tương lai

Việc phân tích nguồn lực vơ hình tiến hành qua bước như:

- Bước 1: Nhận diện phân loại nguồn lực vơ hình doanh nghiệp Nhà quản trị cần đặt câu hỏi tự trả lời để biết rõ doanh nghiệp hay tổ chức có nguồn lực vơ hình để đánh giá so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Bước 2: So sánh đánh giá nguồn lực vơ hình với đối thủ cạnh tranh Sau trả lời câu hỏi, nhà quản trị liệt kê danh sách nguồn lực vơ hình có theo thứ tự, so sánh với đối thủ cạnh tranh chủ yếu đánh giá điểm mạnh, điểm yếu theo hệ thống thang bậc bảng tổng hợp Tùy theo thực tế người phân tích hình thành hệ thống thang điểm đánh giá từ + -1 đến + -5 để xác định mức độ mạnh hay yếu với đối thủ cạnh tranh, thứ tự thay đổi theo thời gian khả phát triển hay suy giảm doanh nghiệp

33 nghiệp, nhà quản trị cần nhận diện vấn đề liên quan, xác định rõ nguyên nhân hạn chế nguồn lực đề xuất biện pháp xây dựng phát triến tương lai

Tóm lại, nguồn lực doanh nghiệp đa dạng Tuỳ theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cấu, đặc trưng nguồn lực doanh nghiệp có khác Việc phân tích so sánh đánh giá mức nguồn lực tiềm kỳ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ tiến trình phát triển Đồng thời, nhận diện mối tương quan mạnh- yếu nguồn lực với đối thủ cạnh tranh nhằm có sở đưa chiến lược cạnh tranh hữu liệu, định nắm bắt hội ngăn chặn hạn chế nguy môi trường kinh doanh kịp thời

3.1.2 Khái niệm nhận dạng lực doanh nghiệp 3.1.2.1 Khái niệm lực

Các nguồn lực doanh nghiệp kết hợp đưa vào triển khai thông qua qui trình hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng, quản trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất,…để tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp gọi lực

Năng lực khả sử dụng nguồn kết hợp cách có mục đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn

Các lực tạo thông qua liên kết chặt chẽ tương tác nguồn lực Các lực tập trung vào hoạt động hàng ngày doanh nghiệp, thực chất khả quản trị quy trình hoạt động bên để đạt mục tiêu doanh nghiệp Năng lực thước đo đánh giá doanh nghiệp thực quy trình hoạt động tốt Nói cách khác đánh giá khả làm việc hay việc khác doanh nghiệp

Phân tích nguồn lực lực cho phép xác định nguồn gốc sản sinh lực tạo khác biệt hay lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ Một doanh nghiệp sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo tài sản không sử dụng cách hiệu khơng thể tạo trì lợi bền vững cho doanh nghiệp Điều cho thấy doanh nghiệp không thiết phải có nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi cạnh tranh miễn doanh nghiệp có lực mà đối thủ khơng có có khơng hiệu

3.1.2.2 Nhận dạng lực lĩnh vực chức năng

34 thức làm tăng dần giá trị lực doanh nghiệp Nói cách khác, tảng sở lực nằm kiến thức kỹ lực lượng lao động, thường chuyên gia lĩnh vực chức doanh nghiệp Bảng 3.1 thể số lực riêng biệt lĩnh vực hoạt động chức doanh nghiệp

Lĩnh vực Năng lực Doanh nghiệp điển

hình

Phân phối Quản trị logistic Wal – mart

Nhân lực Động viên, khen thưởng, đào tạo,… Micosoft Hệ thống

thông tin

Quản trị sở liệu khách hàng thông qua phương pháp tập trung liệu theo điểm bán lẻ

Wal – mart

Marketing - Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm - Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu

Gillet

Ralph Lauren Nordstrom Quản trị - Thực hiệu chức quản trị

- Cơ cấu tổ chức hiệu

Hewlett – Packard PepsiCo

Sản xuất - Kỹ sản xuất sản phẩm có độ tin cậy cao - Chất lượng sản xuất thiết kế sản phẩm

- Cơng nghệ sản xuất tự động hóa

Komatsu The Gap Sony Nghiên cứu

phát triển

- Năng lực công nghệ đặc biệt

- Khả áp dụng nhanh chóng cơng nghệ vào sản phẩm qui trình sản xuất

- Cơng nghệ quang học điện tử

Corning Glass Thomson Canon

Bảng 3.1 Năng lực riêng biệt số hoạt động chủ yếu doanh nghiệp 3.1.3 Xác định lực cốt lõi doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi (core competencies) thành thạo chuyên môn hay kỹ doanh nghiệp lĩnh vực trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với đối thủ cạnh tranh Năng lực cốt lõi thể khả cạnh tranh phẩm chất khác biệt riêng doanh nghiệp Năng lực cốt lõi hình thành theo thời gian thơng qua q trình học tập, tích lũy cách hệ thống có tổ chức cách thức khai thác nguồn lực lực khác

35 khả mà doanh nghiệp làm tốt, phải đồng thời thỏa mãn điều kiện:

- Có giá trị: lực doanh nghiệp muốn tạo lập lợi cạnh tranh bắt buộc phải mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Việc cung ứng giá trị cho khách hàng trở thành điều hiển nhiên khơng phải lúc doanh nghiệp tính đến Doanh nghiệp thường bị vào mối quan tâm hiệu hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đông Sẽ thật sai lầm nhà chiến lược khẳng định lực doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ mà khơng lực có đánh giá cao từ phía khách hàng hay khơng

- Có tính hiếm: lực lực mà đối thủ có Một câu hỏi trọng tâm nhà chiến lược đặt đánh giá tiêu chuẩn là: “Có đối thủ doanh nghiệp thị trường sở hữu lực này?” Những lực mà có nhiều doanh nghiệp sở hữu khơng xem lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thay vào đó, nguồn lực lực đáng giá không sở cho cạnh tranh hồn hảo Khi lợi cạnh tranh có việc phát triển khai thác lực mà doanh nghiệp khác khơng có

- Khó bị bắt chước: tiêu chuẩn để đánh giá lực có phải lực cốt lõi hay khơng việc lực dàng bị bắt chước đối thủ hay không? Sẽ lợi đối thủ cạnh tranh ta bắt chước có bắt chước tốn tài chính, nhiều thời gian Ngược lại, lực không coi lực cốt lõi doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh dễ dàng chép Cần nhấn mạnh lực dựa việc kết hợp chủ yếu nguồn lực hữu hình có sẵn dễ dàng bị bắt chước lực dựa việc kết hợp hiệu nguồn lực vơ hình

- Không thể thay thế: Những lực thay lực mà khơng có nguồn lực có giá trị chiến lược tương đương doanh nghiệp Hai nguồn lực có giá trị doanh nghiệp (hay nhóm nguồn lực doanh nghiệp) đánh giá tương đương mà nguồn lực tự thân sử dụng riêng biệt tạo giá trị Các lực khó nhận thấy khó tìm cách thức thay Tri thức mối quan hệ tin cậy lẫn phận điều hành phận thực thi kiểu nguồn lực vơ hình khó nhận khó thay doanh nghiệp

36 đến việc liên kết kỹ sản xuất đa dạng tích hợp nhiều cơng nghệ ; truyền thơng, gắn kết cam kết làm việc lâu dài Năng lực cốt lõi tạo nên lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp thường dựa vào lực cốt lõi mạnh sẵn có Đây xem ưu tiên hàng đầu nhiều doanh nghiệp xem xét định phát triển sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ có Năng lực cốt lõi tạo cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro việc xây dựng mục tiêu hoạch định chiến lược góp phần định vào thành bại doanh nghiệp

Có 02 cơng cụ giúp doanh nghiệp nhận diện tạo dựng lực cốt lõi: - Công cụ thứ bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể lợi cạnh tranh bền vững mà cơng ty sử dụng để xác định nguồn lực khả có tiềm trở thành lực cốt lõi hay không Các lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, thay Trên phương diện điều hành, khả năng lực cốt lõi, phải bảo đảm đáng gía khơng thể thay đứng quan điểm khách hàng, độc đáo bắt chước đứng quan điểm đối thủ

- Công cụ thứ hai phân tích chuỗi giá trị Doanh nghiệp sử dụng công cụ để chọn lực tạo giá trị cần trì, nâng cấp, hay phát triển lực cần thuê mua từ bên ngồi

3.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP 3.2.1 Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị

* Khái niệm chuỗi giá trị

Thuật ngữ chuỗi giá trị ý tưởng coi công ty chuỗi hoạt động chuyển hóa đầu vào thành đầu tạo giá trị cho khách hàng

Chuỗi giá trị doanh nghiệp tập hợp hoạt động doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực có hiệu hoạt động chuỗi giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Chính lẽ đó, việc phân tích mơi trường bên để xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp phải gắn với q trình phân tích chuỗi giá trị

37 Sản phẩm doanh nghiệp qua tất hoạt động chuỗi theo thứ tự hoạt động sản phẩm lại cộng thêm số giá trị Trong kinh doanh, giá trị mức tiền mà người mua sẵn lịng tốn cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Doanh nghiệp có lãi giá trị cung cấp cho thị trường vượt qúa chi phí liên quan đến việc tạo sản phẩm Chuỗi hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng tổng giá trị gia tăng tất hoạt động cộng lại Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương tốn thêm chi phí, việc thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối viên kim cương thô rẻ nhiều so với viên kim cương chế tác

* Vai trò chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị sử dụng cơng cụ phân tích nội doanh nghiệp Micheal Porter giới thiệu lần đầu phổ biến vào năm 1985 Lợi cạnh tranh: Sáng tạo trì lực vượt trội Chuỗi giá trị sử dụng cơng cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược tổ chức Mục đích hoạt động chuỗi giá trị nhằm tạo giá trị tối đa thơng qua giảm thiểu chi phí

38 Phân tích chuỗi giá trị phương pháp có hệ thống đánh giá tất hoạt động chức tổ chức khả tạo giá trị khách hàng Một chuỗi giá trị bao gồm hoạt động mà công ty hoạt động ngành công nghiệp cụ thể Các sản phẩm thông qua tất hoạt động chuỗi giá trị theo trật tự, hoạt động, sản phẩm lại tăng thêm giá trị Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho sản phẩm tập hợp giá trị gia tăng tất hoạt động Việc không nhầm lẫn khái niệm chuỗi giá trị với chi phí phát sinh thơng qua hoạt động quan trọng Có thể lấy máy cắt kim cương làm ví dụ cho khác biệt Hoạt động cắt có chi phí thấp hoạt động cắt tạo thêm giá trị cho sản phẩm giai đoạn cuối viên kim cương thơ giá trị viên kim cương cắt

Chuỗi giá trị phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra phát triển lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị bao gồm loạt hoạt động tạo dựng giá trị Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà tổ chức tạo

Theo chuỗi giá trị giá trị doanh nghiệp tạo đo giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi giá trị tạo lớn chi phí Để đạt lợi cạnh tranh, phận chức doanh nghiệp phải tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, phải làm cho sản phẩm khác biệt với sản phẩm đối thủ cạnh tranh nhằm tạo mức bán cao thị trường Và có nghĩa doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chuỗi giá trị mang tới cho tranh tổng thể hoạt động yếu hỗ trợ doanh nghiệp, từ cho phép doanh nghiệp thấy điểm mạnh, điểm yếu mang tính cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp

3.2.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị 3.2.2.1 Các hoạt động

- Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Bao gồm hoạt động giao nhận quản lý kho nguyên vật liệu Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa định tới chất lượng sản phẩm hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu công tác hậu cần đầu vào tổ chức khơng tốt, gây thất thốt, hư hại nguyên vật liệu,…sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động tiếp sau trình, tác động xấu tới chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp đa ngành có qui mơ lớn hoạt động hậu cầu đầu vào trở nên phức tạp

39 chịu ảnh hưởng trực tiếp hoạt động Đây phận chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện hoạt động góp phần quan trọng làm tăng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước…

- Hậu cầu đầu (Outbound Logistics): Các sản phẩm tạo trước đến với người tiêu dùng thường trải qua giai đoạn lưu thông, phân phối "hậu cần đầu ra" thường bao gồm hoạt động như: quản lý kho hàng hóa, vận hành hoạt động phân phối, xử lý đơn đặt hàng,…Việc hồn thiện hoạt động ln dẫn tới hiệu suất cao mức độ phục vụ tốt khách hàng doanh nghiệp

- Marketing bán hàng (marketing and Sales): Chức hoạt động phân tích nhu cầu, mong muốn khách hàng, trang bị nhận thức sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cho đối tượng khách hàng mục tiêu Theo M.Porter, hoạt động marketing bán hàng bao gồm: quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả, kênh phân phối Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, phức tạp q trình sản xuất, doanh nghiệp định chủng loại sản phẩm Giá mà doanh nghiệp thu từ sản phẩm đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp tạo cho khách hàng Đối với sản phẩm dịch vụ nào, để thành cơng phải yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng bao bì, đóng gói, quảng cáo việc sử dụng sáng tạo phương tiện thơng tin Có nhiều vấn đề quan trọng việc xác định cách thức mà sản phẩm phân phối đến khách hàng mục tiêu Những vấn đề bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, việc xác định vị trí điểm bán lẻ

40 Các hoạt động chủ

yếu

Các tiêu chí phân tích, đánh giá

1 Hậu cần đầu vào

-Tính xác hệ thống kiểm sốt tồn kho nguyên vật liệu

-Hiệu suất hoạt động dự trữ nguyên vật liệu

2 Vận hành

-Năng suất thiết bị so với suất đối thủ cạnh tranh chủ yếu

-Sự phù hợp q trình tự động hóa sản xuất

-Hiệu hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm giảm chi phí

-Hiệu suất việc bố trí mặt sản xuất thiết kế bước công việc

3 Hậu cần đầu

-Đúng thời điểm hiệu suất việc phân phối sản phẩm dịch vụ

-Hiệu suất hoạt động lưu trữ thành phẩm

4 Marketing bán hàng

- Hiệu việc nghiên cứu thị trường nhận dạng nhu cầu phân khúc khách hàng

- Sự đổi hoạt động khuyến quảng cáo - Sự đa dạng kênh phân phối

- Động lực lực lực lượng bán hàng - Hình ảnh chất lượng danh tiếng

- Mức độ trung thành với sản phẩm khách hàng

- Mức độ bao phủ thị trường phân khúc thị trường hay toàn thị trường

5 Dịch vụ khách hàng

- Các phương tiện để thu hút đóng góp khách hàng việc hoàn thiện sản phẩm

- Sự sẵn sàng giải khiếu nại khách hàng - Sự phù hợp sách bảo hành, bảo dưỡng - Chất lượng hoạt động huấn luyện khách hàng

- Năng lực việc cung ứng phận thay dịch vụ sửa chữa

Bảng 3.2 Các hoạt động chủ yếu công ty chuỗi giá trị

Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess ‘’Strategic Management’’, International Edition Mc Graw – Hill, 1996

3.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ

41 trợ Nhờ hoạt động mà hoạt động chủ yếu thực cách trôi chảy hiệu Tùy theo đặc điểm hoạt động doanh nghiệp thành phần hoạt động chủ yếu chuỗi giá trị mà cấu trúc hoạt động hỗ trợ xác định cách khác

- Mua sắm (Producrement): Bộ phận có trách nhiệm mua vật liệu cần thiết cho hoạt động công ty Tùy hoạt động cơng ty, vật liệu là: nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng,…Hoạt động mua sắm hiệu giúp cơng ty có hàng hóa chất lượng khả thu lợi nhuận cao Thông thường tỷ lệ chi phí cho yếu tố đầu vào doanh nghiệp sản xuất lớn Do vậy, cần tiết kiệm tỷ lệ nhỏ chi phí đầu vào có khả tăng lực lợi nhuận doanh nghiệp

- Phát triển công nghệ (Technology Development): Đây hoạt động có liên quan tới hoạt động nghiên cứu phát triển, cải tiến q trình sản phẩm Đó việc làm quan trọng tồn hầu hết công ty điều kiện Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu tạo hội cho doanh nghiệp có lợi cạnh tranh lâu dài bền vững.Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ hàm chứa rủi ro cao khoản đầu tư thường lớn, song trình thực lại ln xuất nhân tố ngoại lai có khả ảnh hưởng tiêu cực như: thay đổi nhu cầu khách hàng, bắt chước nhanh chóng đối thủ cạnh tranh, phát triển vũ bảo tiến khoa học công nghệ

- Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): Theo M.Porter hoạt động có liên quan tới việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân công ty Nguồn nhân lực ngày trở thành quan trọng để giúp cơng ty đạt lợi cạnh tranh bền vững.Con người tài sản giá trị cơng ty, có nhà nghiên cứu cho rằng: Quản lý, suy cho quản lý người Để mang lại hiệu cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải trọng đến hoạt động cụ thể như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng hiệu quả, kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, thù lao hành nhân

42 Các hoạt

động hỗ trợ

Các tiêu chí phân tích, đánh giá

1 Mua sắm

-Lựa chọn nhà cung ứng khác nhằm hạn chế phụ thuộc vào nhà cung ứng

-Mua sắm nguyên vật liệu dựa sở: tiến độ, hay chi phí thấp có thể; hay mức độ chất lượng chấp nhận

-Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc xây dựng -Xác định tiêu chí cho định thuê mua -Quan hệ tốt lâu dài với nhà cung ứng uy tín

2 Phát triển công nghệ

-Sự thành công hoạt động nghiên cứu phát triển (trong cải tiến trình sản phẩm)

-Chất lượng mối quan hệ công việc phận nghiên cứu phát triển phận khác

-Tính kịp thời hoạt động phát triển công nghệ việc đáp ứng thời hạn

-Chất lượng phịng thí nghiệm lực khác

-Bằng cấp kinh nghiệm nhà khoa học kỹ thuật viên -Tác động môi trường làm việc việc khuyến khích sáng tạo đổi

3 Quản trị nguồn nhân lực

-Hiệu thủ tục việc tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt người lao động

-Sự phù hợp hệ thống công cụ tạo động lực nhân viên

-Môi trường làm việc nhằm giám thiểu vắng mặt giữ tỷ lệ thuyên chuyển mức độ mong đợi

-Những quan hệ với cơng đồn

-Sự tham gia tích cực nhà quản trị chuyên gia kỹ thuật tổ chức chuyên môn

-Mức độ thỏa mãn người lao động

4 Cấu trúc hạ tầng công ty

- Năng lực việc nhận định hội nguy từ môi trường

- Chất lượng hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu công ty

- Sự phối hợp hội nhập hoạt động có liên quan chuỗi giá trị tổ chức

- Năng lực đạt tới nguồn vốn với giá rẻ

- Mức độ hỗ trợ hệ thống thông tin việc định chiến lược thường ngày

- Thơng tin xác kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh tổng quát

- Mối quan hệ người định sách với nhóm lợi ích - Hình ảnh cộng đồng gắn bó với công ty

Bảng 3.3 Các hoạt động hỗ trợ công ty chuỗi giá trị

43 Cũng giống hoạt động bản, hoạt động hỗ trợ xem xét mối tương quan với lực doanh nghiệp đối thủ Theo đó, doanh nghiệp phải đánh giá xem hoạt động mức vượt trội, tương đương hay thấp

Khung chuỗi giá trị nhanh chóng tạo thành ý tưởng quản lý mũi nhọn cơng cụ phân tích mạnh mẽ việc lập chiến lược Khái niệm đơn giản chùm giá trị, trình đan chéo phận phát triển cho thập niên có nhiều thành cơng năm 1990

Khái niệm chuỗi giá trị mở rộng vượt xa phạm vi công ty Khái niệm áp dụng cho tồn mạng lưới cung ứng phân phối Việc phân phối hỗn hợp sản phẩm dịch vụ cho người sử dụng vận động nhân tố kinh tế khác, nhân tố quản lý chuỗi giá trị riêng Việc tương tác nhân tố ngành chuỗi giá trị theo địa ý tạo chuỗi giá trị mở rộng, chí nâng tầm tồn cầu

Thơng thường có bốn bước để phân tích chuỗi giá trị:

- Nhận diện yếu tố liên quan việc sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị nội doanh nghiệp

- Mô tả mà doanh nghiệp làm hoạt động

- Nhận diện cách thức gia tăng giá trị hoạt động mặt lý thuyết phân loại chúng

- Đánh giá hoạt động việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt đối thủ, ngành

Việc phân chia hoạt động chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí kết thực hoạt động Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến hoạt động việc phối hợp chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo giá trị sản phẩm cụ thể doanh nghiệp Đồng thời, qua thơng tin tình báo thu thập đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết họ để có so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo giá trị vượt trội đối thủ

Để đạt mục tiêu tối cao hiệu quả, chất lượng, đổi sản phẩm thỏa mãn khách hàng doanh nghiệp phải có chiến lược với phối hợp số hoạt động tạo giá trị khác biệt Những mục tiêu xem mục tiêu chéo phận tạo giá trị khác doanh nghiệp

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu Nêu rõ mục đích phân tích mơi trường nội doanh nghiệp quản trị chiến lược?

44 Câu 3.Khái niệm vai trị chuỗi giá trị doanh nghiệp?Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm hoạt động nhóm hoạt động bổ trợ chuỗi giá trị công ty kinh doanh mà anh/chị biết?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG Nghiên cứu tình sau:

S-phone cột mốc triệu thuê bao

Sau gần 04 năm hoạt động tập trung vào khai thác, phổ biến tiện ích đại công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-phone tích lũy triệu thuê bao Thực tế, Sphone gần 02 năm để tập trung giải khó khăn cơng ty viễn thông di động phá bỏ chế động quyền Nhà nước, mạng di động non trẻ chọn hướng tiên phong với công nghề hồn tồn thị trường Việt nam – cơng nghệ CDMA Đó khó khăn từ quản lý nhà nước, từ đối tác GSM, khó khăn xây dựng sử dụng sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm phán triển khai kết nối, giá cước, chi phí lien quan đến sử dụng tần số, kho số Khó khăn vấn đề cạnh tranh thị trường mở rộng vùng phủ song CDMA nâng cấp hệ thống mạng để triển khai dịch vụ giá trị gia tăng đại đòi hỏi nhiều thời gian vốn đầu tư, tính phổ biến cơng nghệ CDMA trường Việt nam cịn hạn chế nhiều so với GSM (giai đoạn 2003-2005) Khó khăn sphone phải tự lo đáp ứng nhu cầu thị trường đầu cuối CDMA Để đạt số triệu thuê bao vào đầu năm 2007 nhờ khẳng định chất lượng, tính đa dạng dịch vụ, đặc biệt dịch vụ gia tăng tiên tiến, hấp dẫn tiện ích cơng nghệ CDMA

Câu hỏi:

1 Hãy phân tích hội thách thức mà Sphone gặp phải để đạt số triệu thuê bao?

45 CHƯƠNG

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp kinh doanh thành hoạt động kinh doanh chiếnlược (SBU) dựa tiêu chí phân đoạn phổ biến

- Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định SBU phân đoạn thị trường nhằm xácđịnh đoạn thị trường mục tiêu

- Hoạch định chiến lược cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lượckhác biệt hóa chiến lược tập trung cho SBU công ty

NỘI DUNG CHƯƠNG 4.1 PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC 4.1.1 Khái niệm phân đoạn chiến lược

Phân đoạn chiến lược hoạt động phân chia doanh nghiệp thành đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), SBU cấu thành từ kết hợp nhân tố thị trường/ đối thủ cạnh tranh/ công nghệ cho phép huy động phân bổ nguồn lực cách độc lập với hoạt động kinh doanh lại doanh nghiệp Xác lập SBU bước khởi việc hoạch định chiến lược cạnh tranh

Phân đoạn chiến lược hiểu hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp chủ thể lớn tìm cách phân chia doanh nghiệp thành đơn vị chiến lược (SBU).Phân đoạn chiến lược công cụ phân tích tảng cho việc thiết lập chiến lược cấp kinh doanh Bởi SBU phận độc lập doanh nghiệp phạm vi thị trường– sản phẩm nguồn lực đòi hỏi mục tiêu phương thức cạnh tranh khác

Trong doanh nghiệp tồn số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, số khác lại phụ thuộc vào hoạt động đơn vị khác Vì vậy, việc thiết lập mục tiêu chiến lược đơn vị kinh doanh khác phải tính đến vai trị đơn vị phận cấu thành tổng thể hoạt động kinh doanh doanh nghiệp

46 4.1.2 Phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường

Một sai lầm thường xuyên gặp phải nhà chiến lược hay nhầm lẫn “phân đoạn chiến lược” với loại phân đoạn phổ biến khác phân đoạn thị trường Cần thiết phải phân biệt phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường tiếp cận Marketing bắt nguồn từ mối quan tâm đến cạnh tranh

Bản chất phân đoạn thị trường dựa nguyên lý “các thị trường đồng cấu thành nhóm người tiêu dùng với nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau”.Thực vậy, phân đoạn thị trường q trình chia thị trường khơng đồng thành phận thị trường hay đoạn đồng đoạn có khác biệt rõ nét thái độ, hành vi sách marketing công ty Để nhận dạng điểm khác biệt cầu thị trường này, việc phân đoạn theo cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt tối ưu hóa nỗ lực Marketing khách hàng cuối Có nghĩa làm cho sản phẩm doanh nghiệp thích nghi với người tiêu dùng.Như vậy, phân đoạn thị trườngtập trung chủ yếu vào tri thức thươngmại xem nhẹ nhân tố quan trọng khác đặc biệt công nghệ Hơnnữa, quan tâm đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp không đề cập đến cạnh tranh thời kỳ trung hạn dài hạn.Trong đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập tập hợp hoạt động kinh doanh đồng dựa kết hợp cụ thể yếu tố thị trường, cạnh tranh công nghệ

Bảng 4.1 Khác biệt phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường Tiêu chí Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược Phạm vi ảnh

hưởng không gian

Liên quan đến lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp

Liên quan đến hoạt động doanh nghiệp tổng thể chúng

Phương thức phân đoạn

Hướng tới việc chia người mua thành nhóm đồng nhu cầu, sở thích, thái độ hành vi

Hướng tới việc chia hoạt động doanh nghiệp thành nhóm đồng cơng nghệ, thị trường, cạnh tranh

Lợi ích

Cho phép làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu mong muốn người tiêu dùng, tuyển chọn khách hàng mục tiêu, xác lập sách marketing hỗn hợp

Cho phép phát hội tạo mua hoạt động mới, định phát triển hay từ bỏ hoạt động

Phạm vi ảnh hưởng thời

gian

Tạo nên thay đổi ngắn hạn trung hạn

47 Nếu phân đoạn chiến lược theo phân đoạn thị trường dẫn đến việc xây dựng chiến lược theo cặp sản phẩm/thị trường mà khơng tính đến tác động dây chuyền, bổ sung tức không tính đến nhân tố "phi thương mại" có ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp

4.1.3 Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược

Phân đoạn chiến lược kỹ thuật nhỏ, thiên khả tư tác nghiệp Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, khuôn khổ tài liệu học tập xin giới thiệu phương pháp phổ biến, dựa nguyên lý: việc xác lập hoạt động kinh doanh (2 chi nhánh, khu vực thị trường địa lý, dòng sản phẩm) thuộc SBU hoạt động sở hữu nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): tiêu chí bên bên ngồi doanh nghiệp Các hoạt động kinh doanh chia sẻ tiêu chí thuộc đơn vị kinh doanh

4.1.3.1 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp

Khách hàng: doanh nghiệp phân biệt khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức, khách hàng dân hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước khách hàng doanh nghiệp lại phân chia theo số lượng nhân viên Các hoạt động kinh doanh thuộc SBU phải đáp ứng tập khách hàng mục tiêu

Thị trường tối ưu: phạm vi thị trường mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp chào bán Trong tập đồn lớn hay cơng ty đa quốc gia, phân biệt SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) toàn cầu Đối với cơng ty có quy mơ nhỏ, mức độ khu vực thị trường địa phương bị thu hẹp nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam Để thuộc SBU, hoạt động kinh doanh phải triển khai thị trường tối ưu

Hệ thống phân phối: hoạt động kinh doanh sử dụng hệ thống phân phối khác (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) khơng thuộc SBU

Đối thủ cạnh tranh: để thuộc SBU hoạt động kinh doanh phải có đối thủ cạnh tranh

4.1.3.2 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp

Công nghệ: hoạt động kinh doanh sử dụng loại cơng nghệ thuộc SBU

Năng lực: hoạt động kinh doanh huy động sử dụng số lực cụ thể thuộc SBU

48 SBU doanh nghiệp thuộc chuỗi giá trị hay khái niệm kết hợp ba nhân tố “ thị trường/ cạnh tranh/công nghệ” đặc thù phân đoạn chiến lược Một SBU coi doanh nghiệp độc lập với nguồn lực lực riêng biệt, hoạt động thị trường riêng biệt với nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt

Tiêu chí phân đoạn Cùng SBU Khác SBU

Tương đồng Khác biệt

Các tiêu chí bên ngồi:

 Khách hàng

 Thị trường tối ưu

 Phân phối

 Đối thủ

 Giống

 Giống

 Giống

 Giống

 Khác

 Khác

 Khác

 Khác Các tiêu chí bên trong:

 Công nghệ

 Năng lực

 Năng lực cộng sinh

 Tương tự

 Tương tự

 Cao

 Khác

 Khác

 Thấp

Chuỗi giá trị Chỉ chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược

Nguồn: K.Scholes & G.Johnson 4.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

4.2.1 Tổng quan cạnh tranh 4.2.1.1.Cạnh tranh

a Khái niệm

Theo https://vi.wikipedia.org đưa khái niệm cạnh tranh sau: Cạnh tranh kinh tế ganh đua chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy vị tạo nên lợi tương đối sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay lợi ích kinh tế, thương mại khác để thu nhiều lợi ích cho

Ở cấp độ doanh nghiệp, cạnh tranh hiểu việc đấu tranh giành giật từ số đối thủ khách hàng, thị phần hay nguồn lực doanh nghiệp

49 lạ đối thủ để họ lựa chọn mà không đến với đối thủ cạnh tranh

b Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu - Cạnh tranh sản phẩm:

Chữ tín sản phẩm định chữ tín doanh nghiệp tạo lợi có tính định cạnh tranh, cạnh tranh sản phẩm thường thể chủ yếu qua mặt sau:

+ Cạnh tranh trình độ sản phẩm: chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng sản phẩm, bao bì Tùy theo sản phẩm khác để lựa chọn nhóm tiêu khác để có tính chất định trình độ sản phẩm Doanh nghiệp chiến thắng cạnh tranh lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường

+ Cạnh tranh chất lượng: tạo nhiều lợi cho tiêu sản phẩm có nhiều hội giành thắng lợi cạnh tranh thị trường

+ Cạnh tranh bao bì: đặc biệt ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, mặt hàng có giá trị sử dụng cao.Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh nghiệp phải lựa chọn cấu sản phẩm cho phù hợp Lựa chọn cấu hàng hóa cấu chủng loại hợp lý Điều có nghĩa việc đa dạng hóa cấu chủng loại sản phẩm thiết phải dựa vào số sản phẩm chủ yếu Cơ cấu thường thay đổi theo thay đổi thị trường Đặc biệt cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng

+ Cạnh tranh nhãn, mác, uy tín sản phẩm Doanh nghiệp sử dụng công cụ để đánh trực tiếp vào trực giác người tiêu dùng

+ Cạnh tranh khai thác hợp lý chu kỳ sống sản phẩm Sử dụng biện pháp doanh nghiệp cần phải có địng sáng suốt để đưa sản phẩm dùng việc cung cấp sản phẩm lỗi thời

- Cạnh tranh giá:

Giá công cụ quan trọng cạnh tranh thường sử dụng giai đoạn đầu doanh nghiệp doanh nghiệp bước vào thị trường Ví dụ, để thăm dị thị trường doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp sử dụng mức giá để phá kênh phân phối đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh giá thường thể qua biện pháp sau:

+ Kinh doanh với chi phí thấp

+ Bán với mức giá hạ mức giá thấp

50 doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ sản phẩm doanh nghiệp ngày chiếm lòng tin người tiêu dùng có nghĩa sản phẩm doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày cao

Để đạt mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả hạ giá sản phẩm đơn vị Khả hạ giá phụ thuộc vào yếu tố sau:

+ Chi phí kinh tế thấp

+ Khả bán hàng tốt, có khối lượng bán lớn + Khả tài tốt

Tuy nhiên hạ giá nên phương pháp cuối mà doanh nghiệp thực cạnh tranh hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận doanh nghiệp Do doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh Như doanh nghiệp phải kết hợp nhuần nhuyễn giá với phương pháp bán hàng mà doanh nghiệp sử dụng, với phương thức toán, với xu thế, trào lưu người tiêu dùng.Đồng thời đặc điểm vùng thị trường khác khác nên doanh nghiệp cần phải có sách giá hợp lý vùng thị trường Bên cạnh doanh nghiệp cần phải biết kết hợp giá sản phẩm, dịch vụ với chu kỳ sống Việc kết hợp cho phép doanh nghiệp khai thác tối đa khả tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ

- Cạnh tranh phân phối bán hàng

Cạnh tranh phân phối bán hàng thể qua nội dung chủ yếu sau đây:

+ Khả đa dạng hoá kênh chọn kênh chủ lực Ngày nay, doanh nghiệp thường có cấu sản phẩm đa dạng Thích ứng với sản phẩm có biện pháp kênh phân phối khác Việc phân định đâu kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa định việc tối thiểu hố chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm

+ Tìm người điều khiển đủ mạnh Đối với doanh nghiệp sử dụng đại lý độc quyền cần phải xem xét đến sức mạnh đại lý Điều có ý nghĩa quan trọng, có vốn lớn đủ sức chi phối lực lượng bán hàng kênh thị trường Đối với doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối trực tiếp quản lý kênh phân phối phải tìm kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp

+ Có hệ thống bán hàng phong phú

+ Có nhiều biện pháp để kết dính kênh lại với Đặc biệt biện pháp quản lý người bán điều khiển người bán

51 thị trường lớn

+ Có dịch vụ bán hàng sau bán hàng hợp lý

- Cạnh tranh thời thị trường thể chỗ doanh nghiệp dự báo thay đổi thị trường, thời thường xuất yếu tố sau:

+ Do thay đổi môi trường công nghệ;

+ Do thay đổi chủ yếu yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên; + Do quan hệ tạo lập doanh nghiệp

Cạnh tranh thời thị trường thể chỗ doanh nghiệp dự báo thay đổi thị trường Từ có sách khai thác thị trường hợp lý sớm doanh nghiệp khác

- Cạnh tranh không gian thời gian:

Loại cạnh tranh xuất vấn đề sách sản phẩm sách giá sản phẩm Giá doanh nghiệp cạnh tranh thị trường chênh lệch không lớn, chất lượng sản phẩm tương đối ổn định Trong trường hợp không gian thời gian có vai trị quan trọng định việc tiêu thụ sản phẩm Những doanh nghiệp có trình q trình tiêu thụ sản phẩm thuận tiện nhất, nhanh chiến thắng cạnh tranh Để thực việc bán hàng nhanh thuận tiện phải sử dụng loạt biện pháp sau:

+ Ký kết hợp đồng nhanh thuận tiện + Điều kiện bán hàng nhanh thuận tiện + Thủ tục toán nhanh

+ Các hoạt động sau bán phong phú

Song vấn đề tạo lập uy tín người mua người bán Làm tốt công tác tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ hoàn thiện

4.2.1.2 Lợi cạnh tranh a Khái niệm

Lợi cạnh tranh lợi (khả vượt trội) chủ thể cạnh tranh (cá nhân, tổ chức) cạnh tranh (tranh đua) với đối thủ Nói cách khác, lợi cạnh tranh mà chủ thể cạnh tranh có để giành phần hơn, phần thắng Một cách cụ thể hơn, lợi cạnh tranh doanh nghiệp khả doanh nghiệp cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh cung cấp được.Lợi cạnh tranh hiểu đặc điểm hay biến số sản phẩm nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo số tính vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp

52 tranh, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, sở vật chất, trang bị kỹ thuật

Một doanh nghiệp xem có lợi cạnh tranh tỷ lệ lợi nhuận cao tỷ lệ bình qn ngành.Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh bền vững trì tỷ lệ lợi nhuận cao khoảng thời gian dài

Khi doanh nghiệp có lợi cạnh tranh doanh nghiệp có mà đối thủ khác khơng có, nghĩa doanh nghiệp hoạt động tốt đối thủ, làm việc mà đối thủ khác làm Lợi cạnh tranh nhân tố cần thiết cho thành công tồn lâu dài doanh nghiệp Do mà doanh nghiệp muốn cố gắng phát triển lợi cạnh tranh, nhiên điều thường dễ bị xói mịn hành động bắt chước đối thủ

Hai yếu tố biểu thị lợi cạnh tranh lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận hàng hóa hay dịch vụ doanh nghiệp chi phí sản xuất

Lợi cạnh tranh coi bên chúng dựa chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, cách giảm chi phí sử dụng, cách tăng khả sử dụng Lợi tạo cho doanh nghiệp có ”Quyền lực thị trường mạnh”

Lợi cạnh tranh bên dựa tính ưu việt doanh nghiệp việc làm chủ chi phí sản xuất Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất cách tạo cho doanh nghiệp giá thành thấp so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp

b Cơ sở lợi cạnh tranh

Để có lợi cạnh tranh địi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt phương diện bản: hiệu cao hơn, chất lượng cao hơn, đổi nhanh hơn, đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp

Khác biệt Chất lượng cao

Hiệu cao

Đáp ứng khách hàng nhanh

nhạy

Đổi nhanh

53 * Hiệu cao hơn, doanh nghiệp hệ thống chuyển hóa đầu vào thành đầu Đầu vào yếu tố trình sản xuất lao động, đất đai, vốn, quản trị bí cơng nghệ Đầu sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo Cách đo lường đơn giản hiệu đem chia số lượng đầu cho đầu vào Một doanh nghiệp hiệu đầu vào để sản xuất đầu định

Bộ phận cấu thành quan trọng hiệu nhiều doanh nghiệp suất lao động Chỉ tiêu thường đo lường kết đầu tính công nhân Nếu tất yếu tố khác không đổi, nói chung doanh nghiệp có mức suất cao ngành có chi phí sản xuất thấp Nói cách khác, doanh nghiệp có lợi cạnh tranh chi phí thấp

* Chất lượng cao hơn, sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà thực với thiết kế làm tốt điều Nếu doanh nghiệp có sản phẩm với chất lượng cao có hai tác động đến việc tạo lợi cạnh tranh

Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao làm tăng giá trị sản phẩm mắt khách hàng Từ nâng cao nhận thức giá trị cho phép doanh nghiệp đòi hỏi mức giá cao

Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu cao làm giảm chi phí Tác động thông qua ảnh hưởng chất lượng đến suất Chất lượng cao đỡ lãng phí thời gian tạo sản phẩm hỏng thời gian để sửa chữa lỗi làm cho suất lao động cao chi phí đơn vị thấp

Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không công ty địi hỏi giá cao sản phẩm mà cịn hạ thấp chi phí

54 * Đáp ứngkhách hàng nhanh nhạy hơn, để đáp ứng cho khách hàng doanh nghiệp cần phải cung cấp mặt hàng mà họ cần cung cấp thời điểm khách hàng muốn Vì doanh nghiệp phải cách xác định nhu cầu khách hàng thỏa mãn họ Đáp ứng khách hàng bao gồm việc đưa lại cho khách hàng giá trị đồng tiền mà họ bỏ mua sản phẩm doanh nghiệp Có thể nói việc nâng cao hiệu chất lượng sản phẩm đổi yếu tố để đáp ứng khách hàng cách tốt

Một khía cạnh khác khả đáp ứng cho khách hàng quan tâm thời gian đáp ứng cho khách tức thời gian vận chuyển hàng hoá dịch vụ Đối với nhà sản xuất thời gian đáp ứng thời gian cần thiết để thực hợp đồng cho khách Đối với ngân hàng thời gian cần thiết vay thời gian đứng chờ trả lời Đối với siêu thị thời gian chờ trả tiền Để tăng cường khả đáp ứng cho khách hàng, doanh nghiệp thiết kế hồn hảo dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng tốt Tất yếu tố có khả đáp ứng khách hàng doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp tạo khách biệt sản phẩm với đối thủ cơng ty trách nhiệm

Trên bốn yếu tố quan trọng việc tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Vấn đề đặt làm để sản xuất kinh doanh có hiệu cao hơn, chất lượng hơn, đối đáp ứng khách hàng nhanh đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả đặc biệt, nguồn lực khả định Nguồn lực hiểu nguồn lực tài chính, vật chất, nhân sự, cơng nghệ nguồn lực tổ chức Các nguồn lực phân thành nguồn lực hữu hình như: nhà xưởng, máy móc thiết bị nguồn lực vơ nhãn hiệu hàng hố, uy tín, quyền, bí công nghệ hay tiếp thị.Để tạo khả cạnh tranh nguồn lực phải độc tức nguồn lực mà đối thủ khác khơng có có khả định giá Khả nói đến kỹ doanh nghiệp việc phối hợp nguồn lực vào sản xuất Những kỹ thể hoạt động hàng ngày doanh nghiệp, tức cách thức định quản lý nội doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề doanh nghiệp đề Nói cách tổng quát khả doanh nghiệp sản phẩm cấu tổ chức hệ thống kiểm tra nội doanh nghiệp Nhưng để có lợi cạnh tranh nguồn lực khả phải sử dụng có hiệu Tóm lại muốn có khả tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp phải có nguồn lực có giá trị kỹ cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả quản lý nguồn lực có hiệu

55 Thời gian mà đối thủ bắt chước lâu doanh nghiệp có hội để củng cố vị trí thị trường vững mạnh củng cố uy tín làm cho đối thủ khó lấn át doanh nghiệp có thời gian để hồn thiện lợi Những lợi dễ bị đối thủ bắt chước thường lợi dựa sở hữu nguồn lực hữu hình có giá trị độc nhà xưởng, máy móc thiết bị Vì nguồn lực đối thủ nhận thấy tìm cách mua cịn nguồn lực vơ hình khó bị bắt chước hơn, nhãn hiệu uy tín doanh nghiệp Nhìn chung nguồn lực dễ bị chép khả Do điều quan trọng doanh nghiệp thiết lập sở cho lợi cạnh tranh lâu bền trì lợi cạnh tranh

4.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Hiệu hoạt động doanh nghiệp ngành kinh doanh dài hạn phụ thuộc vào khả định vị hay khả tạo lập lợi cạnh tranh bền vững hay khơng? Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song cách khái quát sử dụng cách tiếp cận M Porter việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm loại: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung M Porter gọi loại hình chiến lược cạnh tranh chiến lược tổng qt chúng áp dụng cho tất hoạt động hay ngành kinh doanh khác

M Porter lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp sở hữu nhiều điểm mạnh, yếu trước đối thủ khác nhau, lại có nguồn lợi cạnh tranh chủ yếu: lợi chi phí thấp lợi khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ Hai loại lợi cạnh tranh kết hợp với phạm vi hoạt động doanh nghiệp theo đuổi cho phép tạo chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung (M Porter, 1986) Chiến lược tập trung lại có biến thể: tập trung vào chi phí tập trung vào khác biệt hóa

Nguồn lợi cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hóa

Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa

Rộng Phạm vi c

ạnh tra

nh

Chiến lược tập trung chi phí

Chiến lược tập trung khác biệt hóa

Hẹp

Hình 4.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

56 Ý tưởng làm tảng cho khái niệm chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi cạnh tranh tâm điểm cho chiến lược để đạt lợi doanh nghiệp cần phải lựa chọn lợi phạm vi nào? Chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa tìm kiếm lợi cạnh tranh phạm virộng ngành phân khúc ngành kinh doanh Trong đó, chiến lược tập trung lại hướng tới lợi cạnh tranh phân khúc hẹp ngành kinh doanh

Mỗi chiến lược cạnh tranh tổng quát kết lựa chọn quán doanh nghiệp loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng đặc biệt khả tạo khác biệt Việc lựa chọn triển khai chiến lược cạnh tranh phải cân nhắc khác biệt ngành thị trường cụ thể doanh nghiệp Sau đâysẽ nghiên cứu chiến lược

4.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp a Khái niệm

Chiến lược chi phí thấp chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần lớn

Chiến lược chi phí thấp hướng tới mức tổng chi phí thấp ngành Lợi chi phí so với đối thủ tạo hấp dẫn khách hàng cho phép doanh nghiệp giành thị phần lớn có mức lợi nhuận cao mức bình qn Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược chi phí thấp đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận mức trung bình ngành ngành có diện tác động cạnh tranh mạnh mẽ Nguồn gốc lợi chi phí khác tùy theo ngành phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh ngành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp đạt lợi cạnh tranh sau:

- Thứ nhất, có chi phí thấp nên doanh nghiệp đặt giá thấp đối thủ có mức lợi nhuận họ Nếu doanh nghiệp ngành đặt cho sản phẩm họ doanh nghiệp có chi phí thấp thu lợi nhuận cao

- Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh giá, doanh nghiệp có chi phí thấp có khả chịu đựng cạnh tranh tốt doanh nghiệp khác

Chiến lược chi phí thấp mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp b Các điều kiện áp dụng

57 lớn Vì cho phép doanh nghiệp tiết kiệm mua hàng với số lượng lớn, trở thành khách hàng nhà cung ứng Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên bán điều giúp giảm phí tổn thêm lần nữa, tận dụng lợi theo quy mơ

- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo khác biệt thường tốn kém, doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo khác biệt làm tăng chi phí Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nên trì mức chi phí cho mức độ khác biệt không thấp nhiều so với đối thủ tạo khác biệt Thực chất, doanh nghiệp đáp ứng thị trường đặc tính mà khách hàng thực cần

- Năng lực sản xuất đầu tư lớn: kinh doanh thị trường lớn, nên khối lượng sản phẩm bán phải lớn, cần phải có lực sản xuất tương ứng để đáp ứng điều Để làm điều đó, doanh nghiệp thực thi chiến lược cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyển, sản xuất, nhà xưởng

- Năng lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật công nghệ: mục tiêu chủ yếu chiến lược chi phí thấp kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc chi phí, để thi hành tốt chiến lược cần phải có lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết thay đổi trang thiết bị, biết bố trí sử dụng nguồn nhân lực hiệu để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp

- Chính sách giá linh hoạt: phạm vi cạnh tranh lớn, nên sách giá doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với tác động cạnh tranh liên tục thị trường Dựa sở chi phí ban đầu mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng cho mức giá khác thời điểm điểm khác Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá chấp nhận lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần

c Nội dung

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn khác biệt hố sản phẩm mức thấp khác biệt hố có chi phí cao doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo khác biệt cho sản phẩm chi phí sản xuất tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt sản phẩm không cao doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá phải đạt mức chi phí thấp Thơng thường doanh nghiệp tạo khác biệt hoá khách hàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp khơng ý đến phân đoạn thị trường thường cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình đáp ứng nhu cầu khác thị trường khác tốn Mặc dù khơng khách hàng hồn tồn hài lòng với sản phẩm doanh nghiệp, thực tế doanh nghiệp thu hút khách hàng đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh

58 chi phí thấp thiết phải phát triển lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển lực khác biệt quản lý sản xuất nguyên liệu vấn đề cốt lõi để đạt mục tiêu

Để có chi phí thấp doanh nghiệp cần phải phát triển kỹ sản xuất linh hoạt sử dụng kỹ quản lý nguyên liệu hiệu

Bên cạnh doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cịn phải tập trung vào chức khác tạo lực khác biệt doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu quản lý sản xuất nguyên vật liệu Ví dụ, chức bán hàng phát triển lực, thu hút nhiều ổn định đơn đặt hàng khách hàng Sau cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều đạt tính kinh tế nhờ quy mơ giảm chi phí Chức quản lý nhân lực tập trung vào chương trình đào tạo hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí nâng cao suất lao động Và chức nghiên cứu phát triển tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất

d Lợi rủi ro từ chiến lược chi phí thấp

- Lợi từ chiến lược:

+ Nếu xảy chiến tranh giá, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp chịu đựng tốt hơn: doanh nghiệp giành giật khác hàng cách giảm giá bán sản phẩm, dịch vụ rõ ràng doanh nghiệp có chi phí thấp chịu đựng việc tốt hơn, có chi phí sản xuất tốt hơn, giá bán họ thấp so với đối thủ cạnh tranh Khi chiến xảy thiệt hại gây đối thủ doanh nghiệp lớn so với doanh nghiệp chi phi thấp Tuy nhiên khơng có doanh nghiệp muốn có chiến tranh giá cả, lúc người thắng chịu nhiều tổn thất Về phía khách hàng lâu dài họ người chịu thiệt

+ Dễ dàng chịu đựng có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp phân phối: với chi phí thấp mình, phạm vi thị trường rộng nhà cung cấp phân phối gia tăng sức ép địi tăng giá doanh nghiệp dễ dàng thương lượng với nhà cung cấp tỉ lệ gia tăng giá thành sản phẩm không lớn so với mặt chung

+ Tạo rào cản gia nhập: khách hàng người nhạy cảm với giá nên với giá bán thấp mình, doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp tạo nên rào cản đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường khó khăn việc lơi kéo khách hàng lượng vốn đầu tư vào sản xuất

- Rủi ro từ chiến lược:

59 để hạ thấp dần cấu trúc chi phí nhắm đến phân đoạn thị trường nhỏ triển khai chiến lược tập trung chi phí hay khác biệt hóa

+ Thay đổi công nghệ: làm cho đầu tư lớn kinh nghiệm học hỏi khơng cịn ý nghĩa hay giá trị Khi công nghệ mà doanh nghiệp đầu tư trở nên lạc hậu, nhiên doanh nghiệp lại nâng cấp, giá trị cơng nghệ trước lớn việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không thực hiệu

+ Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng: tập trung chủ yếu đến việc kiểm sốt chi phí doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn việc nhận dạng thay đổi sản phẩm marketing cần có để thỏa mãn thị hiếu khách hàng

4.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa a Khái niệm

Chiến lược khác biệt hóa giải pháp đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức độc đáo theo nhận xét họ.Chiến lược tìm kiếm hội trở thành người ngành kinh doanh theo đánh giá khách hàng vài đặc tính quan trọng Chiến lược nhấn mạnh lựa chọn một vài thuộc tính sản phẩm/ dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp định vị người đáp ứng nhu cầu

Chiến lược khác biệt hố sản phẩm hướng tới việc có lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm, hàng hoá dịch vụ thỏa mãn loại nhu cầu có tính chất độc đáo loại nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng khác doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm tạo sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính kỹ thuật trội so với đối thủ cạnh tranh.Đặc tính khác biệt sản phẩm là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,…

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược có khả thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khơng làm được, doanh nghiệp đặt giá cao trung bình ngành Khả tăng thu nhập cách đặt giá cao (chứ cách giảm chi phí giống doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt đối thủ có lợi nhuận cao trung bình

60 Khác biệt hóa, làm chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững thị trường đem lại lợi nhuận mức trung bình ngành tạo vị phịng vệ tốt, từ giúp doanh nghiệp đối phó với tác động lực lượng cạnh tranh thị trường, theo cách khác với cách chiến lược chi phí thấp Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp khơng bị ảnh hưởng đối đầu cạnh tranh nhờ vào tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm doanh nghiệp khách hàng nhờ khách hàng khơng đặt nặng vấn đề giá (giá sản phẩm có tính khác biệt cao so với mức giá trung bình ngành)

Khơng thể xác định rõ khác biệt hóa xem xét doanh nghiệp tổng thể, xuất phát từ hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ chuỗi giá trị doanh nghiệp Hầu hoạt động giá trị nguồn gốc, tiềm cho khác biệt hóa Thu mua nguyên phụ liệu yếu tố đầu vào khác tác động đến sản phẩm sau theo khác biệt hóa.Ngay với sản phẩm thông thường, nhà chiến lược khai thác hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt Mặc dù giá đặc tính sản phẩm nhau, tạo nên khác biệt sở dịch vụ

b Các điều kiện áp dụng

- Năng lực marketing R&D mạnh: để thực chiến lược khác biệt hóa doanh nghiệp cần phải có lực marketing R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển giới thiệu, truyền thơng, quảng cáo cho khách hàng biết ý đến khác biệt sản phẩmtừ kích thích nhu cầu khách hàng sản phẩm

- Khả đổi mới, sáng tạo động: muốn giữ khác biệt sản phẩm, không ngừng gia tăng điểm khác biệt sản phẩm, dòng sản phẩm khả đổi mới, sáng tạo động doanh nghiệp phải liên tục phát huy, trì

c Nội dung

- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt lợi cạnh tranh

- Thị trường chia thành nhiều phân khúc khác Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường sản phẩm thiết kế phù hợp với phân khúc chọn phân khúc mà công ty có lợi khác biệt hóa

- Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường đơi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)

61 lợi cho khác biệt phận R&D, tiếp thị bán hàng để tạo ưu cạnh tranh thị trường Sự khác biệt sở đổi lực công nghiệp phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển, hiệu việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào phận riêng biệt khơng có nghĩa việc kiểm sốt chi phí khơng quan trọng doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt khơng muốn tăng chi phí khơng cần thiết cố gắng giữ chúng gần với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng việc phát triển lực khác biệt cần thiết cho lợi khác biệt thường tốn doanh nghiệp theo chiến lược có chi phí cao doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm sốt tất chi phí mà khơng tạo lợi khác biệt để giá sản phẩm không vượt mức khách hàng sẵn sàng chi trả Việc kiểm soát chi phí tối đa hố doanh thu cho phép doanh nghiệp có lợi nhuận lớn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp chi trả cho việc kiểm sốt chi phí, nhiên khơng nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm nguồn khác biệt

d Lợi rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa

- Lợi từ chiến lược:

+ Khả đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: sản phẩm doanh nghiệp có tính khác biệt hóa, thu hút lượng lớn khách hàng trung thành với sản phẩm Nhờ đó, khách hàng khơng đặt nặng vấn đề giá nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều cho phép doanh nghiệp định giá cao so với đối thủ cạnh tranh ngành nhờ vào tính khác biệt sản phẩm

+ Tạo trung thành khách hàng: nhờ có khác biệt sản phẩm so với đối thủ khác, khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt sản phẩm trở thành khách hàng trung thành doanh nghiệp

+ Tạo rào cản gia nhập: doanh nghiệp thực chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ họ tạo cho hai lợi trung thành khách hàng tính sản phẩm thị trường Đây hai rào cản khó vượt qua đối thủ muốn xâm nhập vào thị trường

- Rủi ro từ chiến lược

+ Dễ bị đối thủ bắt chước: theo thời gian bắt chước, học hỏi đối thủ cạnh tranh thu hẹp khác biệt sản phẩm tung thị trường

62 phẩm không ngừng cải tiến họ tiến hành so sánh sử dụng chuyển đổi mặt hàng Sản phẩm quảng cáo, giới thiệu tốt rõ ràng họ để ý thử dùng nhiều

+ Sự khác biệt giá trở nên lớn: khác biệt giá đối thủ cạnh tranh đến mức khác biệt hóa khơng đảm bảo trung thành với nhãn hiệu Khi ấy, người tiêu dùng hy sinh số đặc tính, dịch vụ, hình ảnh sản phẩm khác biệt hóa để lựa chọn sản phẩm khác tiết kiệm khoản tiền lớn

4.2.2.3 Chiến lược tập trung a Khái niệm

Chiến lược tập trung giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi cạnh tranh sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp ngành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung lựa chọn phân khúc nhóm phân khúc điều chỉnh chiến lược phạm vi mà không quan tâm đến phân khúc khác

Chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ khác (ưu chi phí thấp hay khác biệt hoá sản phẩm) Chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ hốc ngách thị trường đặc biệt phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù Chẳng hạn, ấn định ngách địa lý theo vùng địa phương chọn ngách thị trường theo khách hàng phục vụ cho người giàu cho sinh viên

Trong chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hóa nhằm vào việc đạt mục tiêu lợi cạnh tranh phạm vi rộng chiến lược tập trung lại xoay quanh việc phục vụ mục tiêu cụ thể cho thật tốt, từ sách chức xây dựng để nhằm đến mục tiêu Tiền đề sở chiến lược là, với cách làm này, doanh nghiệp có khả phục vụ mục tiêu chiến lược hiệu đối thủ vốn bận cạnh tranh phạm vi rộng lớn hơn, bao quát Kết là, doanh nghiệp đạt khác biệt hóa phục vụ tốt nhu cầu mục tiêu cụ thể, thực việc giảm phí tổn phục vụ mục tiêu này, hai

63 b Các điều kiện áp dụng

- Phân khúc mục tiêu hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt so với phân khúc khác

- Doanh nghiệp có khả xây dựng lợi cạnh tranh sản phẩm-thị trường khúc thị trường đặc biệt chọn

c Nội dung

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phục vụ nhu cầu số nhóm khách hàng phân đoạn thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, vùng, loại khách hàng loại sản phẩm

- Một doanh nghiệp lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung cách khác biệt hố sản phẩm có chi phí thấp Do quy mơ nhỏ nên doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có khác biệt sản phẩm chi phí thấp lúc

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường biết rõ nhóm khách hàng nhỏ vùng khác doanh nghiệp khác có nhiều hội thành công cạnh tranh với doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung khác biệt cao thấp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hóa

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung tập trung phát triển lực đặc biệt doanh nghiệp có nhằm tạo lợi cạnh tranh, khác biệt lợi chi phí Vì vậy, doanh nghiệp tìm kiếm lợi chi phí tạo hiệu cao sản xuất với chi phí thấp vùng Hoặc doanh nghiệp tạo kỹ tốt việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả doanh nghiệp phục vụ nhu cầu khách hàng vùng theo khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt làm có làm bị chi phí cao

d Lợi rủi ro từ chiến lược tập trung

- Lợi từ chiến lược

64 + Thiết lập rào cản gia nhập với đối thủ tiềm năng: tập trung vào đoạn thị trường, doanh nghiệp tập trung xây dựng vị thế, hệ thống kênh phân phối mình, giá, lượng vốn đầu tư Đây rào cản đặt cho đối thủ tiềm muốn giành giật thị trường

+ Tạo trung thành nhóm khách hàng: chiến lược tập trung ln nhằm vào phục vụ tốt nhóm khách hàng, ln có lợi tạo trung thành nhóm khách hàng với sản phẩm phân đoạn thị trường

+ Phát triển lực mạnh: tập trung thị phần giới hạn nên nguồn lực doanh nghiệp không bị phân bổ dàn trải, doanh nghiệp phát triển hiệu lực mạnh cơng nghệ, chi phí, hay khác biệt hóa

+ Lợi theo quy mơ kinh nghiệm: chiến lược tập trung tạo lợi theo quy mô kinh nghiệm đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ

- Rủi ro từ chiến lược

+ Thay đổi công nghệ thị hiếu tiêu dùng: khác biệt sản phẩm dịch vụ người tiêu dùng mong ước mục tiêu chiến lược thị trường thu hẹp dần tổng thể

+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường nhất: tập trung vào đoạn thị trường tồn q trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp doanh thu lợi nhuận doanh nghiệp phụ thuộc vào đoạn thị trường Vì vậy, mà sức mua thị trường giảm doanh thu lợi nhuận giảm Khi đó, doanh nghiệp phải mặt kích cầu, mặt phải tìm cách xâm nhập vào thị trường

+ Cạnh tranh từ đối thủ khác biệt hóa chi phí thấp diện rộng: khác biệt phí tổn đối thủ phục vụ thị trường đại trà doanh nghiệp tập trung vào nhóm người mua ngày lớn mạnh loại bỏ thuận lợi mặt giá phục vụ mục tiêu hạn hẹp cân lại dị biệt hóa có kiểu chiến lược tập trung

+ Nếu phân khúc mục tiêu hoạt động có chiến lược tập trung khơng khác biệt so với phân khúc khác việc áp dụng chiến lược gặp nhiều rủi ro

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1: Phân đoạn chiến lược gì? Dựa vào tiêu chí để doanh nghiệp phân đoạn chiến lược?

Câu 2: Cạnh tranh gì? Các vũ khí cạnh tranh mà doanh nghiệp hay sử dụng gì?

65 cạnh tranh dựa vào yếu tố chủ yếu nào?

Câu 4: Phân tích đặc điểm, lợi rủi ro chiến lược cạnh tranh tổng quát Trên sở liên hệ thực tế doanh nghiệp triển khai chiến lược mà anh (chị) biết?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG Nghiên cứu tính sau:

Vinamilk

Vinamilk xếp top 10 thương hiệu mạnh Việt nam Từ 03 nhà máy chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho phát triển

Hiện công ty có 200 mặt hàng sữa sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn quốc tế

Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với 180 nhà phân phối, 80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc Giá sản phẩm Vinamilk mang tính cạnh tranh, sản phẩm loại thị trường có giá cao vinamilk

Vinamilk cịn tìm kiếm hội thị trường nước ngồi như: Mỹ, Thái Lan, campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông Đồng thời phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi nội địa cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa nước.Bên cạnh đó, cơng ty thực nhiều hoạt động cộng đồng như: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài trẻ Việt nam, phụng dưỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa…

66 CHƯƠNG

CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Nội dung chiến lược cấp doanh nghiệp

- Ưu, nhược điểm điều kiện áp dụng loại chiến lược NỘI DUNG CHƯƠNG

5.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

Các chiến lược nhằm vào việc thực mục tiêu tăng trưởng doanh nghiệp thườngđược gọi chiến lược tổng quát chiến lược chủ đạo Bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trunglà chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà đặc điểm chung nhóm chiến lược địi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị cạnh tranh cơng ty với sản phẩm có

Khi theo đuổi chiến lược doanh nghiệp cố gắng để khai thác hội có sản phẩm dịch vụ sản xuất, kinh doanh thị trường tiêu thụ, cung ứng cách thực tốt công việc mà họ tiến hành.Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa khả tiềm tàng nội khai thác triệt để hội thị trường bên Những doanh nghiệp thực chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển nội bộ, họ khơng thích mua lại doanh nghiệp ngành khác

Trong thực tế chiến lược phù hợp với ngành kinh doanh cịn có khả khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả cải tiến đa dạng hóa mẫu mã

Chiến lược tăng trưởng tập trung có giải pháp chiến lược: 5.1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

67 đài, ti vi, mạng xã hội, hội thảo, tài trợ chương trình…; khuyến mãi; phát triển kênh tiêu thụ hay trọng dịch vụ hậu bán hàng…

Chiến lược thường áp dụng trường hợp sau:

- Khi thị trường khơng bị bão hồ với sản phẩm dịch vụ mà doanhnghiệp cung cấp

- Khi nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tăng

- Khi thị phần đối thủ cạnh tranh giảm doanh số tồn ngành tăng

- Khi tương quan doanh thu chi phí tiếp thị cao 5.1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trườnglà chiến lược tìm cách tăng trưởng đường thâm nhập vào thị trường mớiđể tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất hay cung ứng (sản phẩm dịch vụ tại).Với chiến lược doanh nghiệp phát triển thị trường cách:

- Tìm kiếm thị trường địa bàn hoàn toàn mới:Khi phát triển thị trường cần cân nhắc tới điều kiện hội,đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh từ pháthiện liệu có rào cản hay khơng chi phí để gia nhập Khi doanh nghiệp cần nỗ lực cơng tác marketing như: tìm kiếm nhà phân phối mở rộng lực lượng bán hàng

- Tìm giá trị sử dụng sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp khai thác cơng dụng tạo thị trường hồn tồn đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm

- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp hướng đến vài đối tượng khách hàng mục tiêu Trong trình phát triển nhà quản trịmarketing, người bán hàng phát đối tượng khác có nhu cầu sản phẩm thơng qua khảo sát thị trường có chủ đích tình cờ.Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi’s hướng đến phái namnhưng phát phái nữ sử dụng sản phẩm Levi’s phát triển chương trìnhquảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ

Chiến lược phát triển thị trường áp dụng trường hợp sau: - Khi kênh phân phối đáng tin cậy, có chất lượng

- Khi cịn thị trường chưa bão hồ

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh 5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm

68 hoạt động (thị trường tại).Với chiến lược doanh nghiệp phát triển sản phẩm cách như:

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính sản phẩm cách tạo sản phẩm cách bổ sung thay tính sản phẩm cũ theo hướng an toàn tiện lợi

+ Cải tiến chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền tínhnăng khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng có nghĩa tạo nhiều phẩmcấp chất lượng khác để phục vụ nhóm khách hàng có nhu cầu khác

+ Cải tiến kiểu dáng thay đổi mầu sắc, bao bì + Thêm mẫu mã

- Phát triển danh mục sản phẩm + Kéo dãn cấu mặt hàng:

• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trưngchất lượng Trường hợp thường xảy doanh nghiệp sản xuất cấu mặt hàng đỉnh điểm thị trường, đáp ứng cầu nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao chất lượng Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhằm đáp ứng cầu nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ

• Kéo lên phía trên: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trưng chấtlượng cao

• Kéo lên phía xuống phía

+ Lấp kín cấu mặt hàng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng cấu mặthàng với mục đích làm cho khách hàng thấy khác biệt với sản phẩm cũ

+ Hiện đại hoá cấu mặt hàng với điều chỉnh nhằm đổi kiểu dáng hoặcđưa thêm tiến khoa học kỹ thuật Tuy nhiên cách tốn

Chiến lược áp dụng trường hợp:

- Khi doanh nghiệp có sản phẩm thành cơng giai đoạn chín muồi củavịng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có đặc điểmphát triển cơngnghệ nhanh chóng

- Khi đối thủ cạnh tranh đưa sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh

69 5.1.2 Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập chiến lược tăng trưởng cách tăng cường kiểm soát nắm quyền sở hữu hay số doanh nghiệp khác (cùng ngành khác ngành)

5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc

Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập ngược chiều- kết hợp phía sau) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhậpxuôi chiều- kết hợp phía trước)

Như doanh nghiệp sản xuất, hội nhậpdọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu, hội nhập dọc xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối

Ví dụ: cơng ty may cần hội nhập phía sau với doanh nghiệp ngành dệt để chủ động việc cung cấp loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế sản phẩm may; Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng phát triển mạng lưới bán hàng sỉ, lẻ để chủ động tiêu thụ sản phẩm mình; cơng ty sản xuất nguyên liệu đầu tư dây chuyền sản xuất, chế biến để tiêu thụ nguyên liệu sản xuất

Các tình áp dụng hội nhập phía sau:

- Nguồn cung cấp khơng ổn định, khơng có khả đáp ứng với nhu cầu doanh nghiệp, khơng đáng tin cậy, chi phí thu mua cao, nhà cung cấp gây sức ép giá

- Khi số lượng nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh nhiều

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành phát triển mạnh (vì ngành suy thối kết hợp làm giảm khả doanh nghiệp)

- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết

- Khi ngành cung cấp tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên ngành cao Các tình áp dụng hội nhập phía trước:

- Khi nhà phân phối khơng ổn định, khơng có khả đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí cao, gây sức ép giá

- Khi có nhà phân phối

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành tăng trưởng xem cịn phát triển mạnh (vì ngành khó khăn kết hợp làm giảm khả doanh nghiệp)

- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết

- Khi nhà phân phối hay bán lẻ có lợi nhuận biên cao, doanh nghiệp phân phối có lợi nhuận sản phẩm

70 vào đặcbiệt cần thiết cho tiến trình sản xuất doanh nghiệp tự đảm nhận tất đầu ra.Hội nhậptừng phần doanh nghiệp chủ động tham gia phầnnào đầu vào đầu Có nghĩa doanh nghiệp mua yếu tố đầu vàotừ nhà cung cấp độc lập bên bổ sung cho khả tự cung cấp phần cho nhu cầusản xuất ngồi việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối doanhnghiệp, doanh nghiệp phải nhờ đến kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm

Nếu vào phạm vi hội nhập phân biệt hội nhập nội hội nhập cách thành lập công ty tách ratừ cơng ty gốc hội nhập với bên ngồi hội nhập cách tiếp quản mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý cơng ty

5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang

Chiến lược hội nhập theo chiều ngang loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu kiểm sốt cơng ty đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, khuynh hướng bật quản trị chiến lược sử dụng kết hợp theo chiều ngang chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi nguồn tài nguyên lực, dẫn đến tăng hiệu sản xuất kinh doanh

Chiến lược áp dụng:

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành phát triển

- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để quản lý thành công tổ chức mở rộng

- Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn thiếu chun mơn quản lý cần nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp bạn sở hữu (Chú ý: chiến lược kết hợp theo chiều ngang khơng thích hợp đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại việc kinh doanh ngành suy thoái)

Để thực chiến lược này, doanh nghiệp có giải pháp chiến lược: - Chiến lược hợp nhất:

Chiến lược hợp thực cách sáp nhập hai nhiều sở sản xuất cách tự nguyện Mục đích mơ hình chiến lược tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội kinh doanh thời kì chiến lược

71 - Chiến lược thơn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính hình thành phát triển thông qua cạnh tranhtrên thị trường Nhờ cạnh tranh doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thơn tính doanhnghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh

Một doanh nghiệp thực chiến lược thơn tính đủ mạnh Mặt khác, thực chiến lược qua thơn tính gặp phải cản trở lớn yếu tố pháp luật Doanh nghiệp tiến hành phù hợp với quy định pháp luật

Khi thực chiến lược cần ý:

+ Tuỳ theo mục tiêu doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phùhợp để mua lại

+ Đánh giá giá trị tài sản hữu hình vơ hình doanh nghiệp mua lại + Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh muốn tranh giành thực chiếnlược không

5.1.3 Chiến lược tăng trưởng cách dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá chiến lược thực nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh thị trường khác (tham gia vào ngành khác có liên quan không liên quan với ngành kinh doanh doanh nghiệp)

Các lý khiến doanh nghiệp phải đa dạng hố:

- Doanh nghiệp có vốn lớn dư vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, để tạo nhiều thị trường, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận cao

- Có cơng nghệ đời phù hợp với tiềm doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp tận dụng hội sản xuất kinh doanh xuất thị trường để tăng trưởng nhanh

- Hạn chế rủi ro tập trung vào lĩnh vực, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng có

- Tạo hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật

- Khi thực chiến lược tăng trưởng tập trung hiệu qủa, cần phải thay đổi chiến lược đa dạng hoá

- Khi sản phẩm doanh nghiệp rơi vào giai đoạn suy thoái sản xuất hay tiêu thụ có tính thời vụ năm, số đơn vị kinh doanh rơi vào yếu so với đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường

Giải pháp chiến lược để đa dạng hóa doanh nghiệp thực chiến lược đa dạng hoá cách đầu tư phát triển đơn vị kinh doanh hoàn toàn mua lại toàn phần doanh nghiệp gặp khó khăn tài

72 5.1.3.1 Đa dạng hoá theo chiều ngang

Đa dạng hoá chiều ngang chiến lược tìm cách tăng trưởng cách hướng vào thị trường với sản phẩm dịch vụ mà mặt công nghệ khơng liên quan đến sản phẩm

Ví dụ: Pepsico công ty giải khát thực phẩm hàng đầu giới Bên cạnh dòng sản phẩm nước giải khát pepsi cịn có nhiều sản phẩm khác Snack food, bột ngũ cốc Quaker oats

Lưu ý áp dụng chiến lược địi hỏi phải có phù hợp có ý nghĩa chiến lược trongphương diện sản phẩm kênh tiêu thụ thời, nhu cầu người sử dụng

Chiến lược áp dụng trường hợp:

- Doanh thu từ sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp tăng lên nhiềudo thêm vào sản phẩm không liên quan

- Các kênh phân phối doanh nghiệp sử dụng để cung cấp nhữngsản phẩm cho khách hàng

5.1.3.2 Đa dạng hoá đồng tâm

Đa dạng hóa đồng tâm cịn gọi đa dạng hóa liên quan, hoạt động sản xuất phát triển liên quan đến hoạt động sản xuất công ty khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý nhãn hiệu.Như vậy, đa dạng hóa đồng tâm chiến lược tăng doanh thu cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ có liên quan với sản phẩm, dịch vụ có để cung cấp cho khách hàng

Chìa khố để thực đa dạng hố đồng tâm tranh thủ chí ưu nội chủ yếu doanh nghiệp

Chiến lược áp dụng trường hợp:

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành chậm tăng trưởng hay khơng có tăngtrưởng

- Khi việc thêm vào sản phẩm có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh sốsản phẩm

- Các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao

- Khi sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh

5.1.3.3 Đa dạng hố khơng liên quan (đa dạng hóa kết khối)

73 Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hố khơng liên quan dựa mộtphần mong muốn có lợi nhuận từ việc phân tán công ty sở hữu

Ví dụ: Cơng ty USWest cơng ty viễn thông sở hữu sở trongngành cơng nghiệp truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất độngsản, điện thoại không dây, xuất

Chiến lược áp dụng trường hợp

- Khi doanh nghiệp có vốn tài quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công ngành kinh doanh

- Khi doanh nghiệp có hội mua sở kinh doanh khơng có liên hệ với ngànhkinh doanh doanh nghiệp vốn hội đầu tư hấp dẫn

5.2 CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

Chiến lược suy giảm giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số lợi nhuận đơn vị kinh doanh khơng cịn lợi cạnh tranh sức hấp dẫn thị trường

Các tính áp dụng:

- Doanh nghiệp cần xếp lại cấu ngành, chủng loại sản phẩm, mặt hàng để củng cố hiệu kinh doanh

- Một số đơn vị kinh doanh vào hoạt động không hiệu mong muốn

- Một số đơn vị kinh doanh doanh nghiệp khơng cịn hội tăng trưởng lâu dài khơng cịn khả sinh lợi, sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái chu kỳ sống sản phẩm

- Khi môi trường kinh tế quốc gia quốc tế không ổn định, ảnh hưởng đến phát triển đơn vị kinh doanh

- Doanh nghiệp có khả nắm bắt hội kinh doanh hấp dẫn hội

Có loại chiến lược suy giảm:

5.2.1 Cắt giảm chi phí (Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động)

Chiến lược xảy công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thơng qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình doanh số lợi nhuận bị sụt giảm Đây gọi chiến lược xem xét hay tổ chức lại, việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố mạnh đặc biệt/ ngành, lĩnh vực mũi nhọn công ty

5.2.2 Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động)

74 Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược đa dạng hóa vốn đầu tư đơn vị kinh doanh q tồi tệ khơng có triển vọng Kết việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại nguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp tạo hội kinh doanh

5.2.3 Thu hoạch (thu hồi tiền mặt)

Chiến lược thu hoạch giải pháp khai thác cạn kiệt đơn vị kinh doanh khơng cịn khả phát triển lâu dài nhằm tận thu cịn bán thời gian trước mắt Mục tiêu chiến lược thu hoạch là: tối đa hố vịng quay vốn lưu động, tiết kiệm khoản chi, tận thu cịn bán…

Chiến lược thu hoạch thường thích hợp cho đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai mờ mịt, hy vọng có lãi bán lại mang lại nguồn thu

Đây lựa chọn tốt doanh nghiệp muốn thoát khỏi suy thoái ngành.Chiến lược thu hoạch địi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm tồn khoản đầu tư thiếtbị, quảng cáo, nghiên cứu phát triển, sa thải bớt lao động chuyển cho đơn vị nội bộ, không mua thêm yếu tố đầu vào, giảm giá bán đến mức khách hàng chấp nhận mua hết cịn lại chí thấp chi phí Kết cục khơng thể tránh khỏi doanh nghiệp đánhmất thị phần doanh nghiệp khơng cịn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh lĩnh vực nàyvà dòngtiền tăng lên Tuy nhiên cuối dòng tiền giảm giai đoạn doanh nghiệp nên rútlui khỏi lĩnh vực kinh doanh

5.2.4 Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui)

Là giải pháp chấm dứt tồn bán tất tài sản đơn vị kinh doanh Giải pháp thực thực chiến lược đơn vị kinh doanh giai đoạn suy thối, khơng cạnh tranh với đối thủ ngành, khơng có đủ nguồn lực theo đuổi chiến lược khác.Hạn chế chiến lược rút lui phụ thuộc vào khả công ty việc nhận suy giảm ngành trước tình hình trở nên bi đát bán hết công việc kinh doanh công ty mà tài sản cịn giá trị công ty khác

Thanh lý việc làm chấp nhận thất bại, mặt tình cảm gặp khó khăn phải áp dụng chiến lược này.Tuy nhiên, ngừng hoạt động tốt phải tiếp tục chịu thua lỗ khoản tiền lớn

5.3 CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH

75 doanh bị chững lại chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao phạm vi có hiệu quả, quy mơ sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu, doanh nghiệp sâu vào chun mơn hóa phục vụ thị trường hẹp, gặp biến động bất thường thị trường Trong điều kiện kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực, doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định khơng có nghĩa tất đơn vị kinh doanh chiến lược ổn định, không tăng trưởng

Chiến lược ổn định không đem lại phát triển nên chiến lược hấp dẫn doanh nghiệp

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1: Hãy so sánh chiến lược thơn tính chiến lược liên doanh? Ví dụ minh họa?

Câu 2: Chiến lược tăng trưởng tập trung gì? Các loại chiến lược tăng trưởng tập trung? Để áp dụng chiến lược thành cơng doanh nghiệp cần ý điều kiện nào? Lấy ví dụ minh họa?

Câu 3: Trình bày ưu - nhược điểm chiến lược đa dạng hóa?

Câu 4: Phân biệt chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang chiến lược phát triển sản phẩm?

Câu 5: Đặc điểm chiến lược hội nhập? Khi công ty thực chiến lược hội nhập dọc? Thực tế cơng ty dàng thực chiến lược hội nhập dọc hay không?

Câu 6: Chiến lược cắt giảm chi phí chiến lược thu hồi vốn một? Điều hay sai? Hãy giải thích?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Bài 1: Công ty chế biến thuỷ sản T.A giai đoạn 2010-2019 kinh doanh sản phẩm duynhất tôm đông lạnh, sản phẩm xuất sang thị trường Nhật Bản Hoa Kỳ thơng qua đốitác nhập nước ngồi Trong giai đoạn công ty thu mua tôm hộ nuôi tôm Đồngbằng song Cửu Long để chế biến, nên nguồn nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến kế hoạchxuất Trước biến động tình hình mới, giai đoạn 2020-2030, cơng ty định:

1 Xây dựng xí nghiệp ni tơm cá để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào Thiết lập kênh bán hàng thị trường nội địa thông qua siêu thị cửa hàng thựcphẩm

3 Tích cực tham gia hội chợ quốc tế nước để đẩy mạnh xuất Đưa sản phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa

76 Mua lại xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm bán cho công ty chế biếnthuỷ sản khác

7 Áp dụng mơ hình quản lý thơng tin truy xuất nguồn gốc thuỷ sản để xuất sảnphẩm sang thị trường khó tính

8 Đưa sản phẩm vào thị trường mới: Cộng hoà liên bang Đức, Nga, Ucraina Ai Cập

9 Cung cấp hàng cho Metro Việt Nam để xuất thị trường giới

Hãy cho biết hoạt động công ty T.A thực thuộc loại chiến lược nào? Giảithích T.A lại chọn chiến lược

Bài 2: Nghiên cứu tình

TỪ CƠNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT

Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ln ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ DƯƠNG – người lấy tên đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi tên NGỌC THẠCH

Sang kỷ mới, bước đột phá lớn cuả công ty chế tạo đồ chơi cho công viên nước Đây đơn vị Việt nam thực hoàn chỉnh qui trình thiết kế, chế tạo lắp đặt cơng trình công viên nước composite

Từ sản phẩm công viên nước tỉnh Gia lai (gồm loại hình trị chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), cơng ty NGỌC THẠCH nhân rộng mơ hình cơng viên nước tỉnh Bình Dương, đồng thời vươn thị trường nước việc xuất cho Thụy Sỹ loại thú trang trí cho sân chơi composite

Chưa dừng lại loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại lần thử sức sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA Từ sản phẩm này, anh có kế hoạch hợp tác với nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm trình lão hố cuả thể

NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001) Câu hỏi:

1 Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước chiến lược gì? giải thích

77 CHƯƠNG 6:

LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Căn lựa chọn chiến lược;

- Các mơ hình phân tích chiến lược công cụ để định hướng lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp;

- Bản chất nội dung giai đoạn tổ chức thực chiến lược NỘI DUNG CHƯƠNG

6.1 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 6.1.1 Các lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Trong yếu tố có yếu tố khách quan chủ quan 6.1.1.1 Sức mạnh ngành doanh nghiệp

Sức mạnh ngành doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh tác động mạnh đến q trình lựa chọn chiến lược Thơng thường doanh nghiệp có vị cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà doanh nghiệp có vị yếu lựa chọn Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết tranh thủ vị mình, tìm kiếm hội ngành khác có tiềm tăng trưởng Đối với ngành có mức tăng trưởng cao, doanh nghiệp có vị mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội nhập đa dạng hóa đồng tâm Đối với ngành phát triển có xu hướng bão hịa doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp Trong doanh nghiệp có vị yếu phải chọn chiến lược tăng khả cạnh tranh, không mang lại hiệu phải thu hồi vốn đầu tư rút lui khỏi thị trường 6.1.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược, cầnphải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm sở hình thành chiếnlược Đồng thời trình hoạch định chiến lược trình xem xét, kiểm tra xem chiếnlược xây dựng có phù hợp phù hợp mức với hệ thống mục tiêu xác định

78 thay đổi địnhcủa thân họ thái độ họ rủi ro Có giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp thường chấp nhận rủi ro mức thấp nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải tối ưu Có giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro thơng thường họ có xu hướng tập trung vào hội nhằm kiếm lợi nhuận cao

- Trình độ lực thực hành lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh doanhnghiệp cũngảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược.Yếu tố định lớn đến việc tổ chức thực chiến lược nhiều đến thành cơng chiến lược.Nếu đội ngũ nhà quản trị có chun mơncao có nhận thức sắc bén, nhanhnhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, họ có chunmơn thường khơng quan tâm, khơng có đủ lực phân tích lựa chọn chiến lược phù hợp

6.1.1.4 Khả tài

Tiềm lực tài sở quan trọng để triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược đãxác định Khi hoạch định chiến lược không ý đánh giá dự báo tiềm lực tài chínhtrong thời kì chiến lược Doanh nghiệp có khả tài lớn dễ chuyển đổi có khả năngtheo đuổi chiến lược tăng trưởng khác Doanh nghiệp có nguồn tài hạn hẹp hoặckhó chuyển đổi có khả tận dụng hội xuất thời kì chiến lược cụ thể

6.1.1.5 Mức độ độc lập tương đối kinh doanh

Tính độc lập tương đối kinh doanh doanh nghiệp tác động trực tiếp đến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Một doanh nghiệp độc lập hồn tồn chủ động trongnghiên cứu hoạch định chiến lược Ngược lại, doanh nghiệp tính độc lập khơng cao phải lệ thuộc vào cấp xây dựng xét duyệt chiến lược kinh doanh

Trong sử dụng mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược tính đến yếu tố độc lậphay phụ thuộc doanh nghiệp Một doanh nghiệp độc lập xác định rõ ràng vị củamình ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp Ngược lại, doanh nghiệp phụ thuộc (bộphận doanh nghiệp) bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp lựa chọn chiến lược

6.1.1.6 Phản ứng đối tượng hữu quan

Chiến lược kinh doanh thời kì gắn với đối tượng liên quan đến thândoanh nghiệp Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay khơng phụ thuộc lớn vào việc códự báo xác phản ứng đối tượng liên quan hay không

79 cực coi nhân tốđảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, phản ứng không thuận, chống đối lại trìnhtriển khai giải pháp chiến lược đòi hỏi nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác độngtiêu cực để có giải pháp hợp lý Vấn đề chỗ không dự báo xác phản ứngcủa đối tượng có liên quan mà phải dự báo cường độ phản ứng có thểcó giải pháp thích hợp

6.1.1.7 Yếu tố thời điểm

Sự thành công chiến lược phụ thuộc nhiều vào việc xác định thời điểm thực hiện.Cơ hội đe doạ xuất thời điểm định địi hỏi có khoảng thời gian xácđịnh để tận dụng hạn chế (xoá bỏ) chúng Đồng thời hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏikhoảng thời gian cần thiết để phản ứng định Vì việc xác định thời điểm xuất hộihay đe doạ khoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác hội hay hạn chế đedoạ quan trọng Nếu không xác định thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thờigian cần thiết để phản ứng hội qua mà khơng khai thác cịn đe doạ uyhiếp trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Như việc lựa chọn chiến lược chiến lược nàyhay chiến lược tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược

6.1.1.8 Kết đánh giá chiến lược doanh nghiệp

Việc nhận biết xác chiến lược doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược khẳng định chiến lược Khi đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp hiệnđang theo đuổi cần xem xét yếu tố ngoại cảnh, yếu tố nội doanh nghiệp

6.1.1.9 Kết phân tích danh mục đầu tư doanh nghiệp

Điểm chủ yếu phân tích danh mục vốn đầu tư cân nhắc đơn vị kinh doanh chiến lược khác tình cạnh tranh khác với khả tăng trưởng khác cần phải hình thành chiến lược khác Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược phải thích ứng với hồn cảnh chiến lược phải khỏi phải chấp nhận từ bỏ thị trường

Danh mục vốn đầu tư định hướng dịng ln chuyển tiền tệ; mục đích việc phân tích danh mục vốn đầu tư tìm cách tăng khả sinh lời dài hạn doanh nghiệp nhờ cân đơn vị kinh doanh chiến lược, cung cấp liệu đầu vào cho ban lãnh đạo cách giúp loại bỏ đặt tiêu điểm vào chiến lược cụ thể Vì vậy, kết phân tích danh mục đầu tư quan trọng việc lựa chọn chiến lược

6.1.2 Các cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược 6.1.2.1 Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng)

80 SBU khác từ xác lập định hướng phát triển tổ hợp hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Ma trận thị phần tăng trưởng BCG giúp cho nhà quản trị nhận biết yêu cầu dòng tiền vận động dòng tiền gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, giúp doanh nghiệp đa ngành có nhiều SBU thực chiến lược SBU với nguồn lực có hạn thơng qua vịng đời SBU

Ngun lý xây dựng ma trận BCG dựa việc xác định biến số chiến lược - Trục hoành biểu thịthị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): tỷ số doanh số SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh (hoặc thứ nhì mạnh nhất).Khi SBU doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành thị phần tương đối lớn

Cũng dùng thị phần tuyệt đối để biểu diễn trục hoành (thị phần tuyệt đối tỷ số doanh số SBU doanh nghiệp so với toàn ngành) Trường hợp doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành có thị phần tuyệt đối lớn 10%

- Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởngcủa ngành có bao gồm SBU doanh nghiệp(MGR: Market Growth Rate), trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm thị trường tính theo % Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân Tốc độ lớn 10% gọi tăng trưởng nhanh, nhỏ 10% gọi tăng trưởng chậm, chí tăng trưởng âm Tốc độ tăng trưởng thể nhu cầu tài (vốn đầu tư, vốn lưu động) SBU Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng cao có nhu cầu đầu tư lớn

81 Hình 6.1: Vòng đời ngành tương ứng ma trận BCG

Điểm chết

(Dogs)

D

(Stars)

A

Thấp

Nghi vấn

C(Cash Cows)

(Question Marks)

B

Thị phần tương đối

T ốc độ

tăng

trưởng 10%

Ngôi

Điểm chết Bò sữa

Cao

Thấp

Cao 1 Thấp

82 - Ô “Dấu hỏi - nghi vấn” (Question Marks): thuộc ô dấu hỏi SBU gia nhập thị trường yếu vị cạnh tranh (thị phần tương đối thấp đối thủ chính) có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao) Do thâm nhập thị trường nên SBU vị trí thường có cầu vốn cao song tổng doanh thu lại nhỏ Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược ô Một SBU nằm dấu hỏi trở thành ngơi đầu tư thích hợp

Chiến lược doanh nghiệp tăng thị phần, tức di chuyển phía “ngơi sao”, cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm thị trường Tuy nhiên, sản phẩm có tính chất đầu độ mạo hiểm lớn địi hỏi doanh nghiệp phải có mạnh dạn đánh liều để đầu tư

- Ô “ngôi sao” (Stars): tên gọi SBU nằm ô SBU dẫn đầu ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cao) Đây hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm tăng trưởng lợi nhuận lâu dài Với vị SBU ngơi có khả tạo tổng doanh thu lớn đầu tư đầy đủ

Sản phẩm ngành kinh doanh có tiềm tăng trưởng lớn lợi nhuận cao Vì tăng mạnh địi hỏi phải đầu tư nhiều liên tục nên tiền mặt tạo nhóm sản phẩm có khơng ( thu hồi vốn lại tái đầu tư)

Định hướng chiến lược cho vị trí thường bảo vệbằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường Đồng thời tranh thủ lợi quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất trì lợi mặt giá thành

- Ơ “Bị sữa” (Cash Cows): SBU có thị phần tương đối cao bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp) Nhu cầu đầu tư tài cho SBU khơng cao hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn thặng dư tài cho doanh nghiệp Đây nguồn cung cấp tài lớn cho doanh nghiệp dùng để đầu tư cho SBU ô “dấu hỏi” ô “ngôi sao” Tuy nhiên, đơn vị kinh doanh chiến lược khơng giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường thị phần tương đối chuyển xuống ô “điểm chết”

Định hướng chiến lược cho vị trí thường tranh thủ thu lợi nhuận, khơng đầu tư thêm, cố gắng trì mức sử dụng tiền mặt để đầu tư vào sản phẩm ngơi có nhiều hứa hẹn

- Ô “Điểm chết” (Dogs): Các SBU nằm ô điểm chết phản ánh vị cạnh tranh yếu lại phải kinh doanh ngành khơng có tiềm tăng trưởng

83 thường không nhỏ Tuy nhiên có trường hợp sản phẩm có thị phần nhỏ thị trường khơng tiềm lại đóng vai trị thiết yếu vị trí sản phẩm khác quan trọng doanh nghiệp thìtrong trường hợp doanh nghiệp thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để trì sản phẩm vị trí khó khăn thiết yếu

Về logic SBU chuyển qua giai đoạn: Dấu hỏi  Ngôi saoBị sữaĐiểm chết Tuy nhiên thực tế SBU chuyển từ Ngôi xuống thẳng Điểm chết không trì lợi nhuận tốt Nguyên nhân suy giảm ngành doanh nghiệp có quy mơ lớn giai đoạn Ngơi (chi phí lớn), việc điều chỉnh quy mô không kịp khiến cho lợi nhuận biên giảm khiến doanh nghiệp thị phần vào tay đối thủ giá cao

Như phân tích ma trận BCG giúp cho việc phân bổ nguồn lực cho SBU cách hợp lý, để từ xác định xem cần hay bỏ SBU đó, ưu tiên đầu tư cho SBU

Ma trận BCG bộc lộ số điểm yếu đơn giản sử dụng hai tiêu tốc độ tăng trưởng thị trường thị phần tương đối để xác định vị trí SBU thị trường mà không đưa chiến lược cụ thể cho SBU, không xác định vị trí SBU kinh doanh sản phẩm

6.1.2.2 Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE)

Nếu ma trận thị phần- tăng trưởngBCG giúp nhà quản trị nhìn cách tổng thể hoạt động doanh nghiệp hãng General Electric đưa “lưới”chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp có nhìn chi tiết đầy đủ thực tế hoạt động doanh nghiệp Phương pháp “lưới” chiến lược kinh doanh gọi phương pháp GE ma trận Mc.Kinsey

Ma trận Mc Kinsey xây dựng hai tiêu chí tương ứng với hai chiều trục tọa độ

- Trục tung biểu thị sức hấp dẫn thị trường Sức hấp dẫn thị trường đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác như: Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng thị trường, sức sinh lợi ngành kinh doanh, cường độ tính chất cạnh tranh, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, độ mạo hiểm (tính chu kỳ, tính thời vụ ), lợi sản xuất quy mơ lớn, tính co giãn cầu, tác động môi trường xã hội… Mức độ hấp dẫn thị trường thường chia thành mức: Cao, trung bình yếu Ranh giới mức xác định tùy thuộc vào thị trường cụ thể

84 triển, trình độ sản xuất, tổ chức lao động…), khả tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối, marketing- mix, am hiểu khách hàng, hiệu bán hàng, vị trí địa lý…), tài chính…Khả cạnh tranh chia làm mức mạnh, trung bình yếu Ranh giới mức xác định tùy thuộc vào thị trường cụ thể

Với cách phân chia trục thành mức mô tả ma trận Mc.Kinsey lưới chiến lược kinh doanh chia thành tương ứng với vùng.Vị trí SBU ma trận GE biểu hình trịn có tâm giao điểm vị trí ma trận hấp dẫn ngành với vị trí ma trận vị cạnh tranh.Độ lớn vịng trịn biểu qui mơ ngành, cịn phần hình quạt hình trịn thị phần SBU ngành kinh doanh

 Vùng chiến thắng (ô 1,2,4)

- Đặc điểm: Sức hấp dẫn thị trường trung bình, vị doanh nghiệp trung bình.Đây SBU mạnh, tốt doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực

- Chiến lược SBU: Chiến lược tăng trưởng, trì bảo vệ 7

Yếu Trung bình

Mạnh Thấp

Trung bình

Cao

Tính hấp dẫn của ngành

85 - Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi học hỏi quy mô, tuyển dụng đào tạo

 Vùng dấu hỏi (ô 3)

- Đặc điểm: Sức hấp dẫn thị trường cao vị SBU lại yếu Doanh nghiệp đặt trước lựa chọn tăng trưởng rút lui khỏi ngành

- Chiến lược SBU: Thâm nhập thấy hội đủ sức cạnh tranh nhằm chuyển sang ô thứ Rút lui hỏi ngành thấy cạnh tranh doanh nghiệp muốn tập trung nguồn lực cho SBU khác

- Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần có, giá ổn định, chun mơn hóa sản phẩm, ưu tiên cho nghiên cứu phát triển, giảm chi phí,xem xét cẩn thận hạn chế tuyển dụng

 Vùng chấp nhận (5)

- Đặc điểm: Cả vị lẫn sức hấp dẫn mức trung bình - Chiến lược: mở rộng có chọn lọc

- Chiến lược chức năng: bảo vệ phân khúc có tiềm năng, giảm chi phí cố định biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển

 Vùng có lãi (7)

- Đặc điểm: ngành thu hẹp ngày hấp dẫn vị doanh nghiệp cao

- Chiến lược SBU: Thu hoạch phần

- Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ sản phẩm lợi nhuận thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà khơng phải phát triển sản phẩm có

 Vùng thua (6,8,9)

- Đặc điểm: Độ hấp dẫn ngành trung bình, vị cạnh tranh trung bình

86 Vị cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu

Sức hấp dẫn ngành Cao

1 Đầu tư để tăng trưởng

2 Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng

3 Tăng trưởng rút lui Trung

bình

4 Đầu tư chọn lọc để tăng

trưởng

5 Tăng trưởng

rút lui

6 Thu hoạch Thấp

7 Tăng trưởng

hoặc rút lui Thu hoạch Loại bỏ Hình 6.4 Ma trận GE chiến lược ma trận

Vị cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu

Tình hình mơi trường kinh doanh Nhiều hội

1 Tăng trưởng nội Hợp

3 Thơn tính chiều dọc Thơn tính chiều ngang

1 Hợp

2 Thơn tính chiều ngang

1 Chuyển hướng sản xuất

2 Thu hẹp chọn lọc (bán bớt) Một

số hội bất lợi

1 Thơn tính chiều dọc Thơn tính chiều ngang

1 Chiến lược ổn định Liên doanh

3 Hợp

4 Thơn tính chiều ngang Thu hẹp chọn lọc

1 Chuyển hướng sản xuất

2 Thu hẹp chọn lọc

Nhiều bất lợi

1 Thơn tính chiều dọc 2.Thơn tính chiều ngang Thu hẹp chọn lọc

(Bán bớt)

1 Thơn tính chiều dọc Thơn tính chiều ngang Thu hẹp chọn lọc Ổn định

9 Rút lui hồn tồn

Hình 6.5.Mơ hình lựa chọn chiến lược ma trận Mc.Kinsey

87 6.1.2.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – hội, nguy

(SWOT - Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats)

Từ kết phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi, bên ta xác định hội nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu để làm cân nhắc xây dựng định hướng phương án chiến lược.Kỹ thuật thường sử dụng để xây dựng định hướng chiến lược kỹ thuật phân tích điểm mạnh- điểm yếu- hội- thách thức (ma trận SWOT) SWOT cung cấp cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt, đánh giá vị trí, định hướng doanh nghiệp hay đề án kinh doanh

Ma trận SWOT

Những hội ( O) Liệt kê hội theo thứ tự quan trọng

Những nguy ( T) Liệt kê nguy theo thứ tự quan trọng

Những điểm mạnh ( S) Liệt kê điểm mạnh theo thứ tự quan trọng

Các chiến lược SO

Sử dụng điểm mạnh để khai thác hội

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để để đối phó nguy Những điểm yếu ( W)

Liệt kê điểm yếu theo thứ tự quan trọng

Các chiến lược WO

Khắc phục điểm yếu để khai thác hội

Các chiến lược WT

Khắc phục điểm yếu để giảm nguy

Bảng 6.1 Ma trận SWOT Nhóm phương án chiến lược hình thành:

Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội bên Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh nguy

Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để khai thác hội Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy

Thông thường doanh nghiệp theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để doanh nghiệp chuyển dịch vào vị trí giúp họ áp dụng chiến lược SO Khi doanh nghiệp có điểm yếu cần phải khắc phục, dần biến chúng trở thành điểm mạnh Khi tổ chức phải đối đầu với đe dọa nguy hiểm tìm cách né tránh chúng, biến chúng thành hội để tận dụng

Các chiến lược WO nhằm khắc phục điểm yếu bên để nắm bắt hội bên ngồi Đơi khi, hội bên tồn tại, doanh nghiệp có điểm yếu bên ngăn cản khai thác hội

88 Các chiến lược WT chiến lược phòng thủ, khắc phục điểm yếu bên để né tránh mối đe dọa mơi trường bên ngồi Một tổ chức phải đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngồi, bên tồn khơng điểm yếu lâm vào tình trạng sụp đổ Trong thực tế, doanh nghiệp thường phải vật lộn đấu tranh để tồn tại, cách liên kết, hạn chế chi tiêu, chí tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ 6.1.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên bên (Ma trận IE)

Ma trận IE sử dụng kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT Đây kỹ thuật mang tính định lượng ngày áp dụng phổ biến Hình thành ma trận IE dựa kết phân tích mơi trường bên ngồi, bên lập ma trận yếu tố: ma trận đánh giá yếu tố bên ma trận đánh giá yếu tố bên

- Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE-External Factor Evaluation Matric)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi(EFE) tổng hợp, tóm tắt đánh giá hội nguy chủ yếu môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động doanh nghiệp Qua giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng doanh nghiệp với hội, nguy đưa nhận định yếu tố tác động bên thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty Để xây dựng ma trận cần thực 05 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10- 20 yếu tố hội nguy chủ yếucó thể ảnh hưởng lớn đến thành cơng doanh nghiệp ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố tới lĩnh vực/ngành nghề doanh nghiệp Tổng điểm số tầm quan trọng tất các yếu tố phải 1,0

Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng doanh nghiệp với yếu tố, đó: phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình, phản ứng (phản ứng yếu)

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng yếu tố với phân loại để xác định điểm số yếu tố

Bước 5: Cộng tổng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng doanh nghiệp

Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố bên ngồi có ma trận nằm khoảng từ điểm đến điểm Tổng điểm cao thấp 1, trung bình 2,5

89 nghiệp đề không tận dụng hội không né tránh nguy từ môi trường bên

- Nếu tổng số điểm quan trọng cao 2,5: Công ty phản ứng tốt với hội nguy môi trường, có nghĩa chiến lược doanh nghiệp tận dụng hội né tránh nguy từ mơi trường bên ngồi

Yếu tố bên

ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên doanh nghiệp

Xác định tầm quan trọng từ đến 0: điểm cao nhân tố quan trọng

1 phản ứng

2 phản ứng trung bình phản ứng trung bình phản ứng tốt

4) = (2) x (3)

Tổng = Tổng điểm quan

trọng Bảng 6.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên

- Ma trận đánh giá yếu tố bên (IEF- Interal Factor Evaluation Matrix)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp.Ma trận cho thấy điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích vị mình.Ma trận IFE cơng cụ để hoạch định chiến lược Để hình thành ma trận IEF cần thực qua bước sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hưởng lớn tới phát triển doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố tới thành bại doanh nghiệp ngành Tổng số mức phân loại tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0

90 Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với phân loại để xác định số điểm yếu tố

Bước 5: Cộng tổng số điểm tất yếu tố, để xác định tổng số điểm quan trọng doanh nghiệp

Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố nội ma trận nằm khoảng từ điểm đến điểm Tổng điểm cao thấp 1, trung bình 2,5

- Nếu tổng số điểm quan trọng thấp 2,5: Doanh nghiệp yếu nội bộ, có nghĩa chiến lược doanh nghiệp đề không phát huy điểm mạnh không khắc phục điểm yếu từ môi trường bên

- Nếu tổng số điểm quan trọng cao 2,5: Doanh nghiệp mạnh nội bộ, có nghĩa chiến lược hành doanh nghiệp phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu nội

Các yếu tố môi trường

nội

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê yếu tố thuộc môi trường nội

Xác định tầm quan trọng từ đến 1: điểm cao nhân tố quan trọng

1 điểm yếu quan trọng

2 điểm yếu điểm mạnh, điểm mạnh quan trọng

(4) = (2) x (3)

Tổng = Tổng điểm

quan trọng Bảng 6.3.Ma trận đánh giá yếu tố bên

Ma trận IE xây dựng sở: tổng số điểm quan trọng ma trận EFE trục dọc tổng số điểm quan trọng ma trận IFE trục ngang

91

1

4

7

Các định hướng chiến lược:

- Các phận nằm ô 1, 2, 4: vùng tăng trưởng nhanh “phát triển xây dựng”: chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), kết hợp (về phía sau, phía trước theo chiều ngang)

- Các phận nằm ô 3,5,7: vùng tăng trưởng chọn lọc nắm giữ trì - Các phận nằm ô 6, 8, 9: định hướng thu hoạch hay loại bớt, rút lui để bảo tồn lực lượng

6.1.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận nhằm đưa đánh giá so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành, so sánh dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh công ty ngành.Qua nhà quản trị nhìn nhận điểm mạnh, điểm yếu công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho công ty điểm yếu cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực bước:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả cạnh tranh công ty ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng

Tổng số điểm quan trọng EFE

Tổng số điểm quan trọng củaIFE Cao

3,0-4,0

Trung bình 2,0-2,99

Yếu 1,0-1,99

Mạnh 3,0-4,0

Trung bình 2,0-2,99

Yếu 1,0-1,99

92 yếu tố đến khả cạnh tranh doanh nghiệp ngành.Tổng số điểm tầm quan trọng phải

Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố, điểm phân loại yếu tố tùy thuộc vào khả công ty với yếu tố, tốt, trung bình, trung bình, yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với điểm phân loại để xác định điểm số cho yếu tố

Bước 5: Cộng điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận cho doanh nghiệp so sánh

Đánh giá: so sánh tổng điểm doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành để đánh giá khả doanh nghiệp Ma trận hình ảnh cạnh tranh xây dựng tương tự xây dựng ma trận IE

6.1.2.6 Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM công cụ hữu hiệu cho phép chuyên gia đánh giá cách khách quan chiến lược lựa chọn Ma trận QSPM địi hỏi có phán đốn nhạy bén, xác trực giác chuyên gia

Cột bên trái ma trận QSPM gồm thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE ma trận IFE.Bên cạnh cột yếu tố thành công chủ yếu cột phân loại tương ứng yếu tố ma trận EFE IFE Hàng ma trận QSPM bao gồmcác chiến lược có khả lựa chọn rút từ ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn chiến lược khác cách tận dụng hay cải thiện yếu tố chủ yếu mơi trường bên ngồi bên doanh nghiệp Tính hấp dẫn tương đối chiến lược nhóm chiến lược thay tính tốn cách lấy hệ số phân loại yếu tố nhân với điểm hấp dẫn nó.Số lượng chiến lược so sánh ma trận QSPM không hạn chế sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Tuy nhiên cần ý có chiến lược nhóm so sánh với ma trận QSPM (nhóm chiến lược hội nhập, nhóm chiến lược đa dạng hóa, nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động…)

6 bước xây dựng mà trận QSPM:

93 Bước 2: Phân loại cho yếu tố bên bên theo mức độ quan trọng Các số tương ứng với yếu tố lấy cột phân loại ma trận IFE EFE

Bước 3: Nghiên cứu ma trận giai đoạn trước trình hoạch định (SWOT, BCG, Mc Kinsey, IE,…) xác định chiến lược thay mà tổ chức nên xem xét để thực Tập hợp chiến lược cụ thể thành nhóm riêng biệt, nhiều nhóm khác doanh nghiệp

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), giá trị số biểu thị tính hấp dẫn tướng đối chiến lược nhóm chiến lược thay Số điểm hấp dẫn xác định cách xem xét yếu tố thành công quan trọng bên bên ngoài, yếu tố đặt câu hỏi “yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược đánh giá?”.Nếu câu trả lời “có” chiến lược nên so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.Xét yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn phân cho chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược so với chiến lược khác.Số điểm hấp dẫn phân từ: = khơng hấp dẫn, = hấp dẫn, = hấp dẫn, = hấp dẫn, = hấp dẫn Nếu câu trả lời cho câu hỏi “không”, nghĩa yếu tố thành cơng quan trọng khơng có ảnh hưởng lựa chọn khơng chấm điểm hấp dẫn cho nhóm chiến lược

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn ( TAS – Total Attractiveness Score) Tổng điểm hấp dẫn kết việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) hàng, xét ảnh hưởng yếu tố thành công quan trọng bên bên ngồi cột bên cạnh tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn cao chiến lược hấp dẫn (chỉ xét yếu tố thành công quan trọng bên cạnh)

94 Các yếu tố

(yếu tố thành cơng chủ yếu)

Phân loại

Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của số điểm

hấp dẫn Chiến lược

1

Chiến lược 2

Chiến lược 3 AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên

Quản trị Marketing

Tài chính/Kế toán Sản xuất/thực Nghiên cứu phát triển Các hệ thống thơng tin Các yếu tố bên ngồi Kinh tế

Chính trị/luật pháp/chính phủ

Xã hội/văn hóa/dân số Kỹ thuật

Tổng số

Bảng 6.4 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM 6.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

6.2.1 Khái niệm chất trình thực chiến lược

Sau lựa chọn định chiến lược, quản trị gia phải có chuyển giao mang ý nghĩa chiến lược Đó việc chuyển giao từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn thực hiện, thực chất chuyển giao trách nhiệm từ người xây dựng chiến lược cho quản trị viên theo chức phận Mặc dù giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với công tác tổ chức thực chiến lược có đặc thù khác hẳn yêu cầu đặt cho giai đoạn khác so với giai đoạn xây dựng chiến lược

95 hạn cách hợp lý tổ chức thực chúng.Chừng việc triển khai thực chưa tiến hành cách khoa học có hiệu thìcác chiến lược dừng lại giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, kế hoạch định hướngsẽ chuyển hoá thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổ chức thực chiến lược làmột giai đoạn có vị trí quan trọng để biến chiến lược thành thực Xây dựng chiến lượcđúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh quan trọng, triển khai thực hiệnchiến lược nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công

Như mặt chất, thực chiến lược trình chuyển ý tưởng chiến lược đượchoạch định thành hành động cụ thể tổ chức, hay nói cách khác chuyển từ “lập kế hoạchcác hành động" sang "hành động theo kế hoạch" Tổ chức thực chiến lược tiến trình biến đổi chiến lược thành sách, chương trình hành động hay dự án, tiến hành thông qua cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ Các nhà quản trị cần triển khai chiến lược thành chương trình hành động cụ thể, chẳng hạn: chương trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, chương trình phát triển mạng lưới bán hàng, chương trình quảng cáo dự án: dự án nghiên cứu marketing, dự án đầu tư xây dựng nhà máy mới, dự án khai thác nguồn nguyên liệu

Tổ chức thực chiến lược không dừng lại ý tưởng mà phải biến ý tưởng chiếnlược thành sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn biến chúng thành thực Tổchức thực chiến lược khó phức tạp so với hoạch định chiến lược bao gồmnhiều cơng việc từ hình thành sách hợp lý, xây dựng kế hoạch ngắn hạn hơn,

Tổ chức thực chiến lược thường gọi giai đoạn hoạt động quản trị chiến lược Tổ chức thực có nghĩa huy động đội ngũ quản trị viên công nhân viên tham gia vào việc thực mục tiêu chiến lược đặt Việc thực chiến lược địi hỏi tính kỷ luật cao, tận tuỵ đức hy sinh cá nhân tổ chức

Sự thành công việc tổ chức thực chiến lược tập trung vào khả thúc đẩy động viên người tham gia vào trình thực chiến lược Bởi hoạt động thực chiến lược ảnh hưởng tới tất nhân viên quản trị viên doanh nghiệp Mọi phận phòng ban phải xác định rõ công việc cần làm để thực phần trình thực chiến lược doanh nghiệp làm để công việc thực cách tốt

96 Hoạch định chiến lược Thực chiến lược

Hoạch định chiến lược q trình phân tích mơi trường kinh doanh, xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược chiến lược tổ chức

Thực chiến lược trình biến ý tưởng thành hành động, cụ thể hoá mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng năm, xây dựng sách phân bổ nguồn lực để thực chiến lược hoạch định

Định vị lực lượng trước hành động (đặt vị trí nguồn lực trước hành động)

Quản lý lực lượng hành động (quản trị nguồn lực công việc) Nhấn mạnh đến hiệu tài Nhấn mạnh đến hiệu hoạt động Cơ trình tư Cơ trình hoạt động (tác

nghiệp) Địi hỏi có tầm nhìn sâu rộng, kỹ

phân tích trực giác tốt

Đòi hỏi kỹ quản trị, lãnh đạo, khuyến khích động viên, phối hợp hoạt động phận, thành viên tổ chức

Cần phối hợp vài cá nhân Cần tham gia, phối hợp thành viên, phận tổ chức

Nội dung công cụ để hoạch định tương đối tổ chức có quy mơ loại hình hoạt động khác

Thực thi chiến lược có khác lớn quy mô loại hình hoạt động tổ chức

Bảng 6.5 Sự khác hoạch định chiến lược thực chiến lược 6.2.2 Các nguyên tắc tổ chức thực chiến lược

- Các sách kinh doanh phải xây dựng sởhướng vào thực hệthống mục tiêu chiến lược

- Trong trường hợp mơi trường kinh doanh khơng biến động ngồi giới hạn dự báo, cáckế hoạch triển khai phải quán nhằm thực mục tiêu chiến lược

- Kế hoạch dài hạn hơncàng mang tính khái qt hơn, kế hoạch ngắn hạn hơnthì tính cụ thể phải cao

- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ nguồn lực cần thiết suốt trình triểnkhai chiến lược cách có hiệu

97 ủng hộnhiệt tình họ

- Ln dự báo phát sớm thay đổi dự kiến để chủ động thực thayđổi cần thiết hoạt động có liên quan

6.2.3 Nội dung tổ chức thực chiến lược 6.2.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Mục tiêuhàng năm trạng thái, cột mốc, tiêu chuẩnmàdoanh nghiệp phải đạt năm để đạt tới mục tiêu dài hạn Các mục tiêu đề cập cấp doanh nghiệp, phận chức đơn vị trực thuộc

Mục tiêu chiến lược thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm, phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu phận, từ làm sở giao cho đơn vị thành viên doanh nghiệp thực tạo nên chấp nhận gắn bó người tồn doanh nghiệp

Các mục tiêu hàng năm hướng dẫn cho hành động Nó đạo hướng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên doanh nghiệp Những mục tiêu hàng năm thường xác định tiêu khả thu lợi nhuận, tiêu tăng trưởng thị phần phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng sản phẩm phổ biến doanh nghiệp

Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng thực chiến lược Vai trò việc thiết lập mục tiêu hàng năm tạo cần thiết cho việc thực chiến lược chung nó:

- Là sở để phân phối nguồn lực trình thực chiến lược;

- Là sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc phận, chế chủ yếu đánh giá quản trị viên;

- Là cơng cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn đặt ra;

- Là ưu tiên tổ chức, phận phòng ban

Mục đích việc xác định mục tiêu hàng năm tóm lược hướng dẫn hành động, đạo hướng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên tổ chức Chúng cung cấp nguồn lý đáng cho doanh nghiệp việc chứng minh tính đắn hoạt động với người tham gia Chúng tiêu chuẩn hiệu Chúng tạo động để quan trị viên, nhân viên thực công việc Chúng cung cấp sở cho việc thiết kế tổ chức

98 hạn phải có tính khả thi cao, thực tế, nhiều nhà quản trị- đặc biệt nhà quản trị có tính mạo hiểm thường đưa mục tiêu mang tính thách thức lớn Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa vượt q khả thông thường nhân viên doanh nghiệpvà đơi với số cá nhân liều lĩnh Tuy nhiên, tác dụng lớn mục tiêu mang tính thách thức tạo động lực kích thích thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả mình- theo diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức muốn chứng tỏ thân) Đây điều mà nhà quản trị mong muốn nhân viên

Mục tiêu hàng năm

Bộ phận Bộ phận 2 Bộ phận 3

Tăng thu nhập khoảng 40% năm

(Thu nhập triệu USD)

Tăng thu nhập khoảng 30% năm

(Thu nhập triệu USD)

Tăng thu nhập khoảng 25% năm

(Thu nhập 0.5 triệu USD)

Nghiên cứu

phát triển Sản xuất Marketing Tài chính Nhân lực

Phát triển sản phẩm năm

Tăng lực sx 30%

năm

Tiếp thị thành công sp năm

Cung ứng 400.000 USD

trong tháng tới

Giảm số lượng nhân viên văn phòng từ 10% xuống 5%

năm Sơ đồ 6.1 Hệ thống thứ bậc mục tiêu

6.2.3.2 Xây dựng sách

Chính sách nguyên tắc đạo, phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức cơng việc hành thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy công việc theo mục tiêu đề

Mục tiêu chiến lược

Tăng trưởng

Mục tiêu dài hạn

99 Chính sách phân công trách nhiệm phận cá nhân trình thực chiến lược, tăng cường kiểm soát hoạt động, thúc đẩy hợp tác phận, cá nhân làm giảm thời gian định

Chính sách cơng cụ thực thi chiến lược, sách đặt phạm vi quy chếép buộc giới hạn hành động quản trị thực thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ làm khơng thể làm theo đuổi mục tiêu chiến lược Đây sở để điều chỉnh hành vi phận, cá nhân

Chiến lược Chính sách

1 Chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt mục tiêu xác định

2 Đề phương hướng hành động dài hạn

3 Có trước tạo sở cho sách

4 Định hướng chung

1 Phương thức, đường lối hướng dẫn trình định thực chương trình hành động

2 Quan tâm đến hành động thời gian ngắn hạn

3 Là phương tiện để thực mục tiêu chiến lược

4 Xác định hành động phương hướng cụ thể cho hoạt động cụ thể

Bảng 6.6 So sánh chiến lược sách

Để tổ chức thực thành cơng chiến lược cần có sách phù hợp Một sách coi phù hợp tóm tắt thể luật lệ thành dẫn hành vi mà dẫn giúp tập hợp thành viên dồn hết tâm sức, hăng say, sáng tạo làm việc để đạt tới mục tiêu chiến lược chung tổ chức Ngược lại, sách coi khơng phù hợp đưa quy định luật lệ khiên cưỡng, làm triệt tiêu tính sáng tạo người thực hiện, biến họ thành người thừa hành “ngoan ngỗn”, rập khn, máy móc Hậu người lao động dồn hết nỗ lực thời gian họ vào việc tìm cách đối phó với sách khơng quan tâm đến hiệu cơng việc để đạt tới mục tiêu chung

100

Chiến lược công ty: Sở hữu hệ thống cửa hàng bán lẻ để thỏa mãn mục tiêu tăng doanh số lợi

nhuận

Chính sách hỗ trợ Tác dụng sách

1.Mọi cửa hiệu mở cửa từ 8h sáng đên 8h tối từ thứ đến thứ

Có thể làm tăng khối lượng bán tăng doanh số (vì cửa hiệu mở hành chính)

2 Mọi cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng cáo cách đóng góp 5% lợi nhuận hàng tháng

Giúp công ty tăng cường quảng cáo nâng cao danh tiếng thị trường

3 Mọi cửa hiệu phải triệt để nguyên tắc định giá đồng xác định sách hướng dẫn cơng ty

Có thể giúp khách hàng nhận tính đồng giá chất lượng sản phẩm công ty cửa hiệu khác

Mục tiêu phận sản xuất: Tăng mức sản xuất từ 20.000 năm 2018 lên 30.000 sản

phẩm năm 2019

Chính sách hỗ trợ Tác dụng sách

1.Bắt đầu từ 1/2019 ngồi tiền lương có tiền thưởng cơng nhân làm thêm 20h/tuần

Có thể làm giảm lượng thuê nhân viên hợp đồng bổ sung hay thời vụ

2 Tăng thêm tiền lương chuyên cần làm đủ quy định tăng ca (tăng triệu)

Có thể giảm thói quen nghỉ việc tăng suất lao động

3 Đổi thiết bị Có thể tăng suất áp dụng cơng nghệ sản xuất không bị gián đoạn dosửa chữa thiết bị

Bảng 6.7 Ví dụ sách

Lĩnh vực Các vấn đề liên quan đếnchính sách sản xuất Máy móc thiết bị Mức độ tự động hóa, chế độ bảo dưỡng, bảo hành phận Mua sắm Mức dự trữ tối đa, tối thiểu

Kế hoạch kiểm soát sản xuất

Chính sách tổ chức sản xuất: Tổ đội kết hợp với phận -Sản xuất theo đơn đặt hàng hay theo kế hoạch

- Chú trọng tới độ an tồn, hài lịng cơng việc hay chất lượng - Tiến hành kiểm soát chủ yếu vao yếu tố nào: Chất lượng, số lượng hay chi phí thời gian

101 Lĩnh vực Các vấn đề liên quan đến sách tài

chính

Huy động nguồn tài - Huy động từ bên hay bên ngoài, vay ngắn hạn hay vay dài hạn…?

- Tỷ suất chi phí vốn tối đa chấp nhận

- Tỷ lệ nợ ngắn hạn/dài hạn, cổ phần thường/cổ phần ưu đãi?

- Mức độ hình thức thuê mua chấp nhận?

Phân bổ vốn - Những dự án ưu tiên? - Chỉ tiêu lựa chọn dự án?

- Thẩm quyền sử dụng vốn thang bậc quản trị?

Quản lý vốn lưu động cổ tức

- Thu nhập giữ lại bao nhiêu?

- Tiền mặt tối thiểu tối đa cần trì Bảng 6.9 Các vấn đề liên quan đến sách tài

6.2.3.3 Phân bổ nguồn lực

Nguồn lực điều kiện cần có người phương tiện cần thiết khác để đảm bảo trì phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu xác định Các nguồn lực cụ thể bao gồm: nhân lực, nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ nguồn lực vật chất khác

Phân bổ nguồn lực nội dung quan trọng trình thực hiệnchiến lượcbởi lẽ phân bổ nguồn lực hợp lý điều kiện để thực mụctiêu chiến lược cách có hiệu Tuy nhiên việc phân bổ hợp lý nguồn lựckhơng có nghĩa chiến lược thực thắng lợi mà tạo khả năng, điềukiện để thực chiến lược có hiệu quả.Cịn có nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) phận, quan tâm đáng đến tiêu tài ngắn hạn, mối quan hệ cấu tổ chức, thiếu hiểu biết thiếu kiến thức, Giá trị thực chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả hồn thành mục tiêu tổ chức.Thơng qua mục tiêu chiến lược chương trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn để làm sở cho việc phân bổ nguồn lực

Để đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho thực chiến lược phân bổ nguồn lực hợp lý thực chiến lược phải tiến hành đánh giá điều chỉnh nguồn lực

102 Việc đánh giá tổng quát nguồn lực công việc thường xun phân tíchtình hình nội doanh nghiệp đồng thời khâu trình tổ chứcthực chiến lược trước phân bổ nguồn lực để đảm bảo chắn doanh nghiệpđã có nhận nguồn lực với số lượng chất lượng cần thiết cho việc thựchiện chiến lược chọn, từ dự tính điều chỉnh cần thiết quátrình thực chiến lược

Vấn đề quan trọng cần đặt xác định xem "chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiệncác chiến lược đề cách hiệu hay khơng ? Nếu thấy cịn thiếu nguồn lựcnào cho việc thực chiến lược phải có hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảmbảo chất lượng nguồn lực để sử dụng nguồn lực có hiệu doanh nghiệp cầnchú ý giải hai vấn đề sau:

- Tiến hành hình thức cam kết thực chiến lược toàn đội ngũ cán nhânviên doanh nghiệp Việc thực thắng lợi chiến lược đề phụ thuộc phần lớn vàosự cam kết toàn cán nhân viên từ quản trị viên cao cấp đến nhân viên Có vậymới huy động tối đa nguồn lực thực chiến lược đảm bảo nguồn lực có chất lượngcao khắc phục thiếu hụt nhỏ Tuy nhiên để có cam kết vậykhơng phải dễ dàng Một nhiệm vụ lớn lãnh đạo làm để nhân viên hiểu đượccách tốt để đạt mục tiêu đề Điều địi hỏi ban lãnh đạo phải có giảipháp mang tính ngun tắc nhằm hồn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích động viênnhân viên làm việc với tinh thần hăng say

- Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo đội ngũ nhân viên quản trị viên tinh thầnhăng hái thực hiện, phấn đấu mục đích cá nhân mục đích tổ chức Thái độ nhưvậy tạo sáng kiến đội ngũ nhân viên để đề thay đổi thích hợp Điều địihỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm cơng việc vềviệc thực chiến lược đề xuất biện pháp để thực tốt làmtheo mệnh lệnh cấp

 Điều chỉnh nguồn lực

Điều chỉnh nguồn lực cần thiết, công việc lãnh đạo cấp tiến hành Điều chỉnh nguồn lực phải đảm bảo cho doanh nghiệp ln có đủ nguồn lực số lượng chất lượng để thực chiến lược với hiệu cao

Những điều chỉnh nguồn lực liên quan tới chất lượng nâng cao tay nghề nhân viên, đào tạo cán quản trị hay liên quan đến bố trí hệ thống sản xuất sở kỹ thuật công nghệ…là điều chỉnh quan trọng, gắn với hiệu lâu dài nên phải ln gắn với q trình phát triển doanh nghiệp

103  Đảm bảo phân bổ nguồn lực

Vấn đề quan trọng tổ chức thực đảm bảo cho nguồn lực phân bổhợp lý để phục vụ cho việc thực chiến lược doanh nghiệp Các doanh nghiệpthường mắc sai lầm việc phân bổ nguồn lực không phù hợp cho chiến lược cụthể Sự cố gắng nửa vời tổ chức thực chiến lược không đảm bảo cho thành côngcủa doanh nghiệp có chiến lược đắn

Phân bổ nguồn lực hoạt động quản trị trung tâm tổ chức thực chiếnlược, thông thường doanh nghiệp phân bổ hoạt động doanh nghiệp theo ý chủ quancủa nhà quản lý mang nặng yếu tố trị Nhưng quản trị chiến lược đòi hỏi cácnguồn lực phải phân bổ theo mức độ ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lược mụctiêu hàng năm thông qua

Nội dung chủ yếu công tác đảm bảo nguồn lực là: phân bổ nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực nguồn lực công nghệ Tuy nhiên tổ chức thực chiến lược thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung vào phân bổ nguồn vốn

Đảm bảo phân bổ nguồn vốn thường vào chiến lược cấp công ty đảm bảophân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo vấnđề sau:

- Cần xem xét lại định hướng tổng quát việc phân bổ nguồn vốn, xem xét khoảnchi hợp lý chưa, giúp họ hồn thành cơng việc mà chiến lược kinh doanh đặt rachưa, ấn định lĩnh vực chung cần khơng cần đầu tư vào

- Phân tích nhu cầu vốn vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đềphân phối thu nhập Đồng thời lập ngân sách vốn; công cụ quan trọng phục vụ choviệc thực kiểm tra quản lý vốn

- Phân tích cấu tài doanh nghiệp việc thực chiến lược kinhdoanh Cơ cấu tài có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn mức chi phí huy động nguồnvốn cho thực chiến lược ảnh hưởng đến việc thực mục tiêu lợi nhuận Nhưng cơcấu tài bị ảnh hưởng mục tiêu chiến lược tổng doanh nghiệp.Việc phân bổ nguồn vốn phải vào mục tiêu chiến lược cụ thể

Phân tích cấu tài nhằm kiểm tra tính hợp lý cấu hành theo định kỳ Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểm chứng lại cấu tài mà doanh nghiệp mong muốn

6.2.3.4 Điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược a Lý việc điều chỉnh cấu tổ chức

104 riêng mộttrong điều kiện cần thiết để thực mục tiêu chiến lược Nếu doanh nghiệp đangkinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành kinh doanh loại hình dịchvụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) haythay đổi thị trường… đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét lại xem cấu tổ chức cũ có cịn phùhợp hay phải thay đổi và cần phải thay đổi theo hướng

- Môi trường kinh doanh thay đổi không dẫn đến thay đổi mục tiêu chiến lược chophù hợp mà trực tiếp tác động đến cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cấu tổ chức kinhdoanh phải thay đổi theo Tuy nhiên tác động đòi hỏi phải thay đổi cấu tổ chức thếnào không phụ thuộc vào mức độ biến động môi trường kinh doanh mà phụ thuộc vàobản thân cấu tổ chức doanh nghiệp

Vì triển khai thực chiến lược doanh nghiệp thường phải xem xét lại cấuvà phải điều chỉnh lại cho phù hợp

b Những vấn đề cần trọng xây dựng, điều chỉnh cấu tổ chức Có nhiều nhân tố tác động đến cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp như: Các yếutố thuộc mơi trường; Mục đích chức nhiệm vụ kinh doanh doanh nghiệp; Quy mô vàsự phân bố không gian doanh nghiệp, yếu tố kỹ thuật; trình độ đội ngũ nhà quản trịvà trang thiết bị quản trị; hình thức pháp lí Trong phạm vi chiến lược phải trọng phântích nhân tố sau:

+ Chiến lược kinh doanh: Ngày quản trị gia chấp nhận chiến lược cấutổ chức hai mặt không tách rời công tác quản trị tổ chức đại Khi có thay đổichiến lược cấu tổ chức thay đổi cấu gây hiệu việc phấn đấu đạt mục tiêu chiến lược công ty

+ Quy mô mức độ phức tạp tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức chocó thể quản lý hoạt động công ty, cấu không phức tạp mức cầnthiết

+ Công nghệ ảnh hưởng cấu tổ chức:Đặc điểm chung mức độ phức tạp công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng ảnhhưởng đến cấu tổ chức Chẳng hạn, doanh nghiệp trọng đến cơng nghệ cao thường có địnhmứcquản lý thấp Cơ cấu tổ chức phải bố trí cho tăng cường khả doanhnghiệp, hợp phản ứng trước thay đổi nhanh chóng công nghệ Đáng tiếc là,cơ cấu tổ chức thường sau nhu cầu công nghệ, gây chậm trễ việc khai thácđầy đủ công nghệ

105 doanh nghiệp thànhcông điều kiện mơi trường thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cấu tổ chức cómối liên hệ gắn bó hữu cơ, việc định mang tính chất phân tán (phân cấp) với cácthể lệ mềm mỏng, phịng ban có liên kết với với tổ, đội đa chức

+ Thái độ lãnh đạo cấp cao: Thái độ lãnh đạo cấp cao tác động đến cơcấu tổ chức Các cán quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử dụng cấutổ chức truyền thống tổ chức theo phận chức vận dụng hình thức tổ chứcnhư tổ chức theo mơ hình ma trận Các cán quản lý theo phương cách truyền thống thíchsự kiểm sốt tập trung Vì vậy, họ khơng thích sử dụng mơ hình tổ chức mang tính phân táncần nhiều nhân viên

+ Thái độ đội ngũ cơng nhân viên: Khi lựa chọn mơ hình tổ chức cần xem xét đếnđội ngũ công nhân viên Cơng nhân viên có trình độ học vấn cao và/hoặc qua đào tạo thườngthích mơ hình quản lý mở Công nhân viên cấp thấp công nhân kỹ thuật có tay nghề caothường thích mơ hình tổ chức có nhiều tổ, đội, phận mơ hình tổ chức theo bộphận chức năng, chắn mơ có phân định rõ ràng Ngồi ra, mơhình tổ chức theo phận chức tạo nhiều hội để liên kết đối tượng công nhân kỹthuật tương tự

+ Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động phân tán hố địi hỏi phải có sựbố trí lại lao động, tạo cấu tổ chức Cần lưu ý hãng phân tán hố địa bàn hoạt độngvẫn giữ nguyên chế độ định theo phương thức tập trung Tuy nhiên quy môcủa doanh nghiệp lớn việc định theo phương thức phân tán trở nên quantrọng

c Quy trình xây dựng điều chỉnh cấu tổ chức

Mơ hình tổ chức thích hợp mơ hình đảm bảo hiệu trình thực mục tiêuchiến lược Muốn có cấu tổ chức thích hợp, xây dựng điều chỉnh cần phải thựchiện theo quy trình hợp lí

Có thể đề cập đến quy trình bước sau:

- Bước1: Làm rõ mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng chiến lược phận(chiến lược chức năng) then chốt doanh nghiệp Trong toàn mục tiêu (nhiệm vụ) chiếnlược thời kì xác định có mục tiêu (nhiệm vụ) có tính quan trọng Để thựchiện mục tiêu (nhiệm vụ) xác định, toàn chiến lược phận có nhữngchiến lược phận mang tính then chốt Vấn đề phải phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng chiến lược phận (chiến lược chức năng) then chốt củadoanh nghiệp

106 giảm chi phí để đạt chi phí thấpso với sản phẩm loại đối thủ khác Từ đó, doanh nghiệp xác định chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm giải pháp triển khai thực hệ thống quản trị định hướng chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 then chốt

- Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng,các hoạt động mang tính thường lệ mối quan hệ chúng Đây sở để xác định cáchhoạt động cần phải ý

- Bước 3: Lựa chọn cấu tổ chức phù hợp Ở bước phải dựa sở phân tích cácnhân tố ảnh hưởng đến cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất từ đến cấu tổ chức bộmáy quản trị), đặc biệt kết phân tích hai bước trên; dựa sở lựa chọn nguyêntắc tập trung hay phân tán quyền lực để định xây dựng máy quản trị doanh nghiệp theokiểu cấu tổ chức Lựa chọn cấu tổ chức phù hợp điều kiện quan trọng để máyquản trị hồn thành nhiệm vụ triển khai chiến lược cách có hiệu

- Bước 4: Nhóm hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến Căn vào hoạt động đãxác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể Trên sở phân tíchvà tổng hợp nhiệm vụ nhóm hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến Để tiến hành phân tích tổng hợp nhiệm vụ cóhiệu cần dựa sở kết bước

- Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đơn vị phận.Mỗi đơn vị phận phải đảm nhận chức nhiệm vụ cụ thể Chức năng,nhiệm vụ điều kiện sở để đơn vị phận hồn thành tốt vai trị Chức năng,nhiệm vụ đơn vị phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cấu tổ chức nhưnguyên tắc phân quyền việc xác đinh số đơn vị phận doanh nghiệp Nguyên tắc cơbản tổng hợp chức năng, nhiệm vụ phận phải nhằm vào hoàn thành chức năng,nhiệm vụ doanh nghiệp

Quyền hạn điều kiện để đơn vị phận hồn thành chức năng, nhiệm vụ mìnhnên phải cân xứng với nhiệm vụ mà đơn vị phận phải hồn thành

- Bước 6: Phối hợp đơn vị tổ chức

Nhiệm vụ bước xác định vị trí đơn vị phận hệ thống thang bậc thẩm quyền Trên sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn xác định mà xác định mốiquan hệ phối hợp đơn vị phận Sự phối hợp phải đưa vào nhiệm vụ xác định trách nhiệm cho đơn vị phận Mơ tả mối quan hệ tồn hệ thống sơ đồ tổ chức

107 6.2.3.5 Tạo mơi trường văn hố hỗ trợ thực chiến lược

Chiến lược thường thiết lập dựa sở văn hố có Những khía cạnh văn hố tương phản với chiến lược đề phải xác định lại thay đổi cho phù hợp Các nghiên cứu gần xác nhận thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lượcmới thường hiệu việc thay đổi chiến lược để phù hợp với mơi trường văn hố hiệntại Các kĩ thuật để thay đổi mơi trường văn hố bao gồm xây dựng tiêu chuẩn văn hoá,huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi, cấu lại tổ chức, áp dụng biện pháp khuyến khích…

Nguyên tắc thực thay đổi mơi trường văn hốhiện cho phù hợp với chiến lược mới:

- Xác định yếu tố văn hoá phù hợp yếu tố phụ doanh nghiệp thông qua buổi gặp gỡ với cá nhân tập thể Bàn bạc xem xét có đồng ý vềnguyên tắc trọng tâm mơi trường văn hố

- Tổ chức báo cáo, học tập khía cạnh văn hoá doanh nghiệp vấn đề nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, … nhà quản trị người laođộng

- Xác định tầm quan trọng sản phẩm văn hoá mức độ tương hợp chúng với cácchiến lược dự định làm sở cho việc đánh giá rủi ro mà văn hoá doanh nghiệp gây

- Xác định yếu tố văn hố có tầm quan trọng đặc biệt việc hình thành thực thi vàđánh giá chiến lược Dự tính thay đổi văn hố thích hợp với thay đổi chiến lược

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ƠN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1: Trình bày việc phân tích lựa chọn chiến lược? Phân tích vai trị tác động đối tượng hữu quan doanh nghiệp việc xây dựng tổ chức thực chiến lược

Câu Trình bày nội dung phương pháp xác định nhóm định hướng chiến lược doanh nghiệp theo kỹ thuật phân tích ma trận SWOT Phân tích ý nghĩa ma trận

Câu Nội dung ma trận BCG? Phân tích cơng dụng, ưu, nhược điểm ý nghĩa ma trận BCG trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp?

108 Câu Thế sách kinh doanh? Mối quan hệ chiến lược kinh doanh sách kinh doanh?

Câu Hãy giải thích cấu trúc tổ chức lại có vai trị quan trọng thực thi chiến lược doanh nghiệp?

Câu Hãy trình bày mối quan hệ mục tiêu hàng năm sách?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Bài1: Cho số liệu sau doanh nghiệp sau: SBU Doanh số

(triệu $)

Số đối thủ

Doanh số đối thủ dẫn đầu (triệu $)

Tốc độ tăng trưởng

A 0.5 0.7 – 0.6 – 0.5 15%

B 1.9 22 1.9 – 1.4 – 1.0 8%

C 1.8 14 1.8 - 1.2 -1.0 17%

D 3.2 3.2 - 1.8 – 0.7 4%

E 0.5 10 2.5 – 1.8 – 1.7 4%

Yêu cầu:Hãy sử dụng công cụ thích hợp để phân tích danh mục đầu tư công ty đưa định hướng chiến lược phát triển phân bổ nguồn lực cho SBU công ty

Bài Cho số liệu sau công ty sau:

S BU

Sản lượng sản xuất

Sản lượng tiêu thụ

Giá bán (USD)

Giá thành (USD)

Khả cạnh tranh

Sức hấp dẫn MTKD

A 3500 3200 150 119 3.6 2.3

B 4000 3000 210 172 2.5 2.7

C 2800 2250 409 335 3.4 1.8

D 6000 5600 140 121 2.7 2.9

Yêu cầu:Sử dụng Mc.Kinsey để phân tích danh mục đầu tư SBU định hướng chiến lược cho SBU công ty

109

Stt Yếu tố

Thăng

long A B C D E

TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ

Yếu tố bên

1

Chất lượng lao

động 0.2 0.2 0.15 0.2 0.2 0.2 Giá sản phẩm 0.15 0.15 0.2 0.15 0.1 0.15 3

Chất lươợng sản

phẩm 0.05 0.1 0.15 0.1 0.05 0.1 Uy tín thương hiệu 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1

Mạng lưới phân

phối 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 Khả sản xuất 0.1 0.1 0.05 0.05 0.1 0.05

Chi phí đơn vị sản

phẩm 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 0.1 Hiệu bán hàng 0.05 0.05 0.1 0.1 0.05 0.05 Nguồn nguyên liệu 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.1 10

Nghiên cứu phát

triển 0.2 0.1 0.1 0.15 0.15 0.1

Tổng 1 1 1

Yếu tố bên

1 Qui mô thị trường 0.2 0.25 0.2 0.2 0.25 0.15 Tốc độ tăng trưởng 0.1 0.1 0.2 0.1 0.15 0.1 Giá đầu vào 0.2 0.1 0.05 0.1 0.1 0.2

Cường độ cạnh

tranh 0.2 0.1 0.05 0.2 0.1 0.05 5

tốc độ đổi kỹ

thuật 0.1 0.25 0.25 0.2 0.15 0.25

Sự thay đổi nhu

cầu 0.1 0.1 0.15 0.1 0.15 0.15

Chính sách Nhà

nước 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Tổng 1 1 1

Yêu cầu: Lập ma trân EFE , IFE IE cho công ty Thăng Long đối thủ Phân tích, so sánh vị công ty Thăng Long với đối thủ cạnh tranh

110 giám đốc An nhận thấy cần phải có chiến lược kinh doanh thích hợp cho cơng ty ơng đề xuất chiện lược sau:

1 Công ty điện với sản phẩm chủ yếu sản xuất động điện, đơn vị có doanh thu lớn công ty Doanh thu công ty 320 triệu đồng, tăng 21 triệu đồng so với năm trước đó, có số đối thủ cạnh tranh (5 đối thủ cạnh tranh), thị phần tương đối lại cao (1,52) Theo ơng, cơng ty có hướng phát triển tốt ơng định đầu tư mạnh cho đơn vị để tạo chỗ dựa vững cho phát triển công ty tương lai

2 Cơng ty khí với sản phẩm chủ yếu gia công cho đơn vị chế tạo lớn, cơng việc ổn định, có cạnh tranh 22 đối thủ đối thủ tự chọn cho mặt hàng gia cơng phù hợp nên cạnh tranh không gay gắt Đơn vị có doanh số đứng thứ cơng ty 140 triệu đồng ( tăng 11 triệu so với năm trước), thị phần 0,86 so với đối thủ Ông An cho cần đầu tư cho đơn vị mức độ ưu tiên thấp so với công ty Điện

3.Công ty chế tạo mẫu coi khơng có hiệu nhất, doanh số thấp tồn cơng ty, 70 triệu đồng, tăng 10 triệu so với năm trước, thị phần so với đối thủ 0,8 có đối thủ cạnh tranh Vì đơn vị có đội ngũ kỹ sư công nhân giỏi nên chất lượng sản phẩm tốt mẫu mã phong phú tạo uy tín khách hàng Theo ơng An, đơn vị cần trì mức hoạt động bình thường đủ, doanh số thấp nên đầu tư vào đơn vị chế tạo mẫu khơng đủ vốn để đầu tư cho công ty Điện cơng ty khí

Câu hỏi: Theo bạn, định hướng chiến lược ông An hợp lý hay khơng? Giải thích? Bạn có ý đề xuất khác ý kiến ông An hay không?

Bài 5: Một doanh nghiệp có SBU Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh bảng số liệu sau Hãydùng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu tư doanh nghiệp đưa định hướng chiến lược phát triển phân bổ nguồn lực cho SBU

SBU

Sản lượng sản xuất

(cái)

Sản lượng tiêu thụ

(cái)

Giá bán ($)

Giá thành

($)

Thị phần tương

đối

Tốc độ tăng trưởng thị

trường (%)

A 3500 3200 150 119 1.6

111 CHƯƠNG

KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Các vấn đề chiến lược- tổ chức thực chiến lược thông qua việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm kế hoạch (kế hoạch sản xuất tiêu thụ, kế hoạch khoa học- công nghệ, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch chi phí giá thành, kế hoạch nguồn vốn)

NỘI DUNG CHƯƠNG 7.1 KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH 7.1.1 Khái niệm kế hoạch

Kế hoạch văn (hệ thống văn bản) nhằm cụ thể hóa chiến lược kinh doanh doanh nghiệp để thực thời gian định.Kế hoạch bao gồm nội dung: nhiệm vụ, tiêu, bảng biểu tính tốn, cân đối; biện pháp bảo đảm thực kế hoạch

Lập (xây dựng) kế hoạch việc tính tốn, cụ thể hoá (bổ sung, điều chỉnh) chiến lược, xác định nhiệm vụ, tiêu, biện pháp hình thành kế hoạch hoạt động kinh doanh doanh nghiệp thời kỳ định Đó khâu quan trọng công tác kế hoạch, bảo đảm cân đối yếu tố hoạt động kinh doanh (vốn, vật tư, thiết bị, lao động…) với nhiệm vụ, yêu cầu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thời kỳ kế hoạch dự trữ cho thời kỳ sau Lập kế hoạch định trước xem phải làm gì, làm nào, làm làm

Có thể phân thành loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược kế hoạch hàng năm Hoạch định chiến lược lập kế hoạch chiến lược.Kế hoạch hóa chiến lược lập kế hoạch cho thời gian dài, xa năm

Kế hoạch hàng năm (ngắn hạn) dựa vào chiến lược giải pháp vạch để lập tiêu cụ thể (khơng cịn mục tiêu nữa) phải đạt năm kế hoạch.Nó đưa kế hoạch hành động, tức biện pháp phải tổ chức thực để đạt tiêu để chiến lược kinh doanh thực Để đạt tiêu cụ thể kế hoạch hàng năm tiêu thụ sản xuất, doanh nghiệp cần lập kế hoạch hỗ trợ là: kế hoạch máy móc thiết bị, kế hoạch vật tư, kế hoạch ứng dụng khoa học công nghệ, kế hoạch lao động, kế hoạch chi phí kết quả, kế hoạch vốn

7.1.2 Căn lập kế hoạch

112 - Tình hình kết phân tích thực kế hoạch năm báo cáo năm trước

- Các định mức, chuẩn mức kinh tế- kỹ thuật

- Những nhân tố doanh nghiệp năm kế hoạch (dự báo tăng giảm quy mô, lực sản xuất, máy móc thiết bị; nguồn lực: lao động, vật tư, vốn, sở nguyên liệu)

- Kết marketing, điều tra nghiên cứu biến động thị trường hàng hóa dịch vụ yếu tố khách quan liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp

- Khả mở rộng liên doanh, hợp tác, huy động vốn đầu tư nước, nước ngoài…

- Tiến khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp (ví dụ áp dụng giới hóa tự động hóa, tổ chức sản xuất dây chuyền, sử dụng công nghệ thông tin, điện tử hóa sản xuất kinh doanh quản lý doanh nghiệp…)

- Số hợp đồng, đơn hàng sản xuất tiêu thụ sản phẩm khách hàng ký ký - Chủ trương phát triển kinh doanh lãnh đạo, chủ doanh nghiệp

7.1.3 Phân biệt kế hoạch chiến lược

Chiến lược Kế hoạch

 Tổng quát  Dài hạn  Ổn định

 Mang tính định hướng

 Cụ thể

 Ít dài hạn  Ít ổn định

 Mang tính tổ chức thực

Bảng 7.1 Phân biệt chiến lược kế hoạch kinh doanh Tuy nhiên chiến lược kế hoạch có mối quan hệ khăng khít với nhau: - Kế hoạch xây dựng dựa chiến lược

- Kế hoạch cụ thể hóa chiến lược

- Trong thời gian thực chiến lược thực thơng qua nhiều kế hoạch giống khác

7.2 KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ 7.2.1 Xác định lực sản xuất

7.2.1.1.Khái niệm lực sản xuất

113 tối đa sản xuất sản phẩm năm đo đơn vị vật (tấn, cái, mét, lít,…)

Năng lực sản xuất khác với công suất Công suất khả sản xuất theo thiết kế lực khả sản xuất sản phẩm điều kiện

Năng lực sản xuất khác với suất.Năng suất phản ánh khả sản xuất thời gian ngắn giờ, ca, ngày–đêm cịn lực sản xuất tính cho thời gian năm

Năng lực sản xuất đại lượng động, thay đổi theo thay đổi điều kiện sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm đại hóa lực sản xuất tăng lên ngược lại, máy móc thiết bị già cỗi lực giảm Người cơng nhân bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay nghề lực sản xuất phận tăng lên

7.2.1.2 Phương pháp xác định lực sản xuất

Xác định lực sản xuất đơn vị máy móc, thiết bị (NTB)

Cơng thức:NTB NhxTk Trong đó:

- Nh: Năng suất định mức đơn vị máy, thiết bị - Tk: thời gian làm việc máy móc thiết bị năm

Năng suất định mức đơn vị máy, thiết bị (Nk) mức suất trung bình tiên tiến mà máy móc thiết bị đạt thực tiễn

Xác định lực sản xuất phận (hay công đoạn) (Nbp) Cơng thức:NbqSxNhxTk

Trong đó:

- S: số máy cơng đoạn ( máy đóng vai trị định việc biến đối tượng lao động thành sản phẩm phận Ví dụ phận gạt xúc (đất đá, than) có máy xúc, máy gạt Máy xúc đóng vai trị định việc chuyển đất đá xe tải nên máy xúc máy lực sản xuất phận gạt xúc tính theo máy xúc)

- Nh: Năng suất định mức đơn vị máy, thiết bị - Tk: thời gian làm việc máy móc thiết bị năm

Ví dụ: Năng suất định mức máy xúc 40 tấn/giờ; thời gian hoạt động máy xúc năm = 6000 giờ/năm lực phận gạt xúc = x 40 x 6000 = 240000 tấn/năm

114 ki

hi n

i i

bq S xN xT

N 





1

Trong đó: n: số chủng loại máy móc thiết bị khác phận

Ví dụ: Năng suất định mức máy xúc 40 tấn/giờ; thời gian hoạt động máy xúc năm = 6000 giờ/năm, cịn máy khác có suất định mức 35 tấn/giờ; thời gian hoạt động 5000 giờ/năm lực phận gạt xúc:

= x 40 x 6000+ x35 x 50000 = 415 000 tấn/năm Xác định lực sản xuất phân xưởng (Npx)

* Trường hợp phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chun mơn hóa công nghệ, tức phân xưởng thực giai đoạn cơng nghệ q trình sản xuất sản phẩm, lực phân xưởng tính giống tính lực phận

* Trường hợp phân xưởng tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chun mơn đối tượng, hay cịn gọi chun mơn hóa sản phẩm, có nghĩa phân xưởng bao gồm nhiều phận sản xuất trọn vẹn loại sản phẩm dây chuyền khép kín, lực sản xuất phân xưởng tính theo lực phận chủ đạo tính đổi sản phẩm cuối phân xưởng

Ví dụ: Trong phân xưởng bánh qui, qui trình công nghệ sản xuất bánh qui sau:

Bộ phận chủ đạo phân xưởng xác định phận lị nướng, đóng vai trị định việc chuyển bột mì, đường, bơ (đối tượng lao động) thành sản phẩm bánh qui

Số lò nướng 1; suất định mức (trung bình tiên tiến) lò tấn/giờ; thời gian hoạt động lò năm 6000 giờ/năm

Vậy, lực lò nướng = x x 6000 = 30000 tấn/giờ Bộ phận

trộn bột

Bộ phận cán – cắt

Bộ phận lị nướng

Bộ phận bao gói

Bánh qui thành phẩm

115 Bánh nướng xong đưa làm nguội bao gói Hệ số tiêu hao bánh nướng (chưa gói) cho bánh qui thành phẩm (bánh qui gói 200 gram) 1,1

Vậy lực phận chủ đạo đổi sản phẩm cuối phân xưởng tương đương với

3000 bánh nướng/năm

= 27272 thành phẩm/năm 1,1 bánh nướng/tấn thành

phẩm

Xác định lực sản xuất doanh nghiệp

* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm dây chuyền (hoặc 2,3 dây chuyền tương tự nhau) gồm nhiều phân xưởng lực doanh nghiệp tính theo lực phân xưởng chủ đạo, tính đổi sản phẩm cuối doanh nghiệp

* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm dây chuyền khác lực doanh nghiệp tính theo mặt hàng

* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, dây chuyền có mối quan hệ chuyển giao bán thành phẩm lực sản xuất doanh nghiệp tính theo loại sản phẩm cần ý đến phân xưởng có dịng bán thành phẩm nhánh

7.2.2 Lập nhu cầu máy móc thiết bị

Để biết nhu cầu máy móc phục vụ sản xuất cần phải cân đối nhiệm vụ khả sản xuất thiết bị máy móc

* Tính số - máy cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản lượng:

Ở xí nghiệp, loại sản phẩm có bảng hướng dẫn kĩ thuật sản xuất gia cơng, chế biến sản phẩm đó.Trong bảng đó, chi tiết sản phẩm xác định cụ thể quy trình sản xuất tiêu chuẩn kĩ thuật phải tuân theo

Nhân viên định mức vào để xây dựng định mức hao phí thời gian chotừng chi tiết tổng hợp lại thành định mức hao phí thời gian cho sản phẩm

Căn vào định mức hao phí thời gian cho đơn vị sản phẩm người ta nhân vớisố lượng loại sản phẩm khâu sản xuất, cuối tổng hợp lại có số - máy cần thiết cho khâu sản xuất để hoàn thành kế hoạch sản lượng đề

Khái niệm giờ- máy thời gian thực tế máy chạy giờ, ví dụ máy chạy 45 phút giờ, cịn 15 phút máy nghỉ, máy có số máy 3/4 giờ, có máy chạy liên tục có 10 - máy

Có loại - máy:

116 + Giờ máy theo chế độ

+ Giờ máy sử dụng (khơng tính thời gian ngừng máy theo chế độ để bảo dưỡng, sửa chữa) Chỉ tiêu dùng để cân đối nhiệm vụ sản xuất với lực máy móc thiết bị

Ví dụ: Trong năm kế hoạch máy làm việc theo chế độ 305 ngày, ngày làm việc ca, ca theo kế hoạch sửa chữa dự phịng có ngày sửa chữa vừa lần sửa chữa nhỏ, lần

Vậy tổng số - máy theo chế độ là: 305 ngày x ca x = 4.880 - máy Tổng số phải ngừng máy để sửa là: (8 x x 4)+(2giờ x 8) = 80

Tổng số - máy sử dụng là: 4.880 – 80 = 4.800

* Tính khả kế hoạch loại (nhóm) máy.

Khả kế hoạch thiết bị sản lượng (hay số giờ- máy sử dụng được) mà thiết bị đạt thời kì kế hoạch, điều kiện đảm bảo cho sản xuất ổn định tương đối

* Lập bảng cân đối nhiệm vụ khả thiết bị máy móc:

Sau tính xong nhiệm vụ (theo máy) cho loại máy để hoàn thành kếhoạch sản lượng tính khả kế hoạch loại máy xí nghiệp, người ta lập bảng cân đối nhiệm vụ khả thiết bị.Người ta gọi tỷ số số giờ- máy theo nhiệm vụ với số giờ- máy theo khả định mức (hay hệ số) đảm nhận máy, tính theo %

Ví dụ: Ở xí nghiệp khí có kết tính tốn - máy sau:

Chỉ tiêu Tiện Bào Khoan Phay Sọc Doa Mài

Số lượng máy 15 10 11 14

Số giờ-máy cần có để hồn thành kế hoạch sản lượng

73000 42000 35000 30000 9500 18000 28000 Khả kế hoạch

tổ, cụm máy (g - m) 71190 47690 38000 28000 12000 26000 32000 Khả thiếu

(g-m)

-1810 -2000

Khả thừa (g-m)

+5960 +3000 +2500 +8000 +4000

117 7.3 KẾ HOẠCH VẬT TƯ

7.3.1.Định mức vật tư 7.3.1.1 Các khái niệm

Vật tư tên gọi chung nguyên liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm mua ngoài, phụ tùng sửa chữa cho loại vật tư khác Nguyên liệu sản phẩm công nghiệp khai thác, hay nông nghiệp quặng Apatit, mía, tre nứa, bơng Vật liệu sản phẩm công nghiệp chế biến vải, bột mì, đường doanh nghiệp may, bánh kẹo

Nguyên vật liệu thứ cấu thành nên sản phẩm, vật liệu phụ không cấu thành thực thể sản phẩm cách rõ ràng keo dán, lại dùng với số lượng thuốc tuyển cơng nghiệp khai khống, hay xúc tác sản xuất hóa chất thứ khơng cấu thành thực thể sản phẩm Việc phân biệt vật liệu hay phụ tương đối

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu lượng nguyên vậtliệu tối đa cho phép để sản xuất đơn vị sản phẩm (hoặc chi tiết sản phẩm, hoàn thành khốilượng công việc) theo quy cách phẩm chất đãquy định điều kiện tổ chức- kỹthuật, tâm sinh lý kinh tế xã hội định

Cũng hiểu, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu lượng vật liệu cần thiết tối thiểu để sản xuất đơn vị sản phẩm theo tiêu chuấn chất lượng hồn thành cơng việc điều kiện tổ chức- kỹ thuật, tâm- sinh lý kinh tế- xã hội định Ví dụ để sản xuất máy tiện T616 cần 2188 kg gang, 0,370 kgkim loại màu; sản xuất kgsợi cần 1,100 kgbông; sản xuất đường cần 7,5 mía cây…

Trong doanh nghiệp, cơng tác định mức nói chung định mức tiêu dùng nguyên vật liệu nói riêng nội dung quan trọng cơng tác quản lý Có thể nói rằng, muốn nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp, không coi trọng việc nâng cao chất lượng công tác định mức Xét riêng mặt định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, có ý nghĩa sau:

- Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu sở để xây dựng kế hoạch mua nguyên liệu, điều hoà, cân đối lượng nguyên vật liệu cần dùng doanh nghiệp Từ xác định đắn mối quan hệ mua bán ký hợp đồng doanh nghiệp với giữacác doanh nghiệp với đơn vị kinh doanh vật tư

- Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu trực tiếp để tổ chức cấp phát nguyên vật liệu hợp lý, kịp thời cho phân xưởng, phận sản xuất nơi làm việc, đảmbảo cho trình sản xuất tiến hành cân đối, nhịp nhàng liên tục

118 - Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu mục tiêu cụ thể để thúc đẩy cán công nhân viên sử dụng hợp lý tiết kiệm nguyên vật liệu, ngăn ngừa lãng phí xảy

- Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu thước đo đánh giá trình độ tiến khoa học, kỹ thuật ứng dụng kỹ thuật, công nghệ vào sản xuất

Ngồi ra, định mức tiêudùng ngun, vật liệu cịn sở để xác định mục tiêu cho phong trào thi đua hợp lý hoá sản xuất cải tiến kỹ thuật doanh nghiệp

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tiêu động, địi hỏi thường xun đổi hoàn thiện theo tiến kỹ thuật, đổi hoàn thiện mặt quản lý, đổi công tác tổ chức sản xuất trình độ lành nghề cơng nhân khơng ngừng nâng cao

7.3.1.2 Cơ cấu định mức

Cơ cấu định mức tiêu dùng nguyên vật liệu phản ánh số lượng quan hệ tỷ lệcủa phận hợp thành định mức Cơ cấu định mức tiêu dùng nguyên vật liệu gồm có:

- Phần tiêu dùng tuý: Là phần tiêu dùng có ích, phần nguyên vật liệu trực tiếp tạo thành thực thể sản phẩm nội dung chủ yếu định mức tiêu dùng nguyên vật liệu

- Phần tổn thất có tính chất cơng nghệ: Là phần hao phí cần thiết việc sản xuất sản phẩm Phần tổn thất biểu dạng phế phẩm, phế liệu cho phép điều kiện cụ thể sản xuất, quy trình cơng nghệ thời kỳ định Phần tổn thất phụ thuộc vào u cầu kỹ thuật, quy trình cơng nghệ, đặc điểm máy móc, thiết bị, trình độ cơng nhân chất lượng nguyên vật liệu.Trong doanh nghiệp thuộc ngành khác nhau, tổn thất khác Ví dụ, doanh nghiệp thuộc ngành khí, dạng tổn thất biểu dạng phoi mạch cưa cắt, đậu rót, đậu ngót, ba via … Đối với doanh nghiệp cung cấp nhiệt, tổn thất lò nung truyền nhiệt cho môi trường xung quanh, nhiên liệu cháy không hết…Điều quan trọng cần phân biệt tổn thất nói thành tổn thất có tính chất khách quan chủ quan Các tổn thất có tính chất chủ quan khơng đưa vào cơcấu định mức Ví dụ tổn thất vận chuyển, bảo quản bao bì đóng gói khơng đúngquy cách, tổn thất khơng tn thủ quy trình cơng nghệ hướng dẫn… Xét lĩnh vực kinh tế, tổn thất chia thành:

+ Phế liệu sử dụng được, gồm hai loại: thứ phế liệu dùng để sản xuất sản phẩm chính; thứ hai để sản xuất sản phẩm phụ bán cho doanh nghiệp khác

119 7.3.2 Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất doanh nghiệp

Nội dung kế hoạch thể qua tiêu sau: - Lượng vật liệu cần dùng

- Lượng vật liệu cần dự trữ - Lượng vật liệu cần mua sắm 7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng

Lượng vật liệu cần dùng lượng vật liệu sử dụng cách hợp lý tiết kiệm kỳ kế hoạch (thông thường năm) Lượng vật liệu cần dùng phải đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất sản phẩm mặt vật giá trị, đồng thời phải tính đến nhu cầu vật liệu cho chế thử sản phẩm mới, tự trang tự chế, sửa chữa máy móc thiết bị …

Lượng vật liệu cần dùng tính tốn cụ thể cho loại, thứ theo quy cách, cỡ loại phận sử dụng, sau tổng hợp lại cho tồn doanh nghiệp Khi tính tốn phải dựa sở định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho sản phẩm, nhiệm vụ sản xuất, chế thử sản phẩm sửa chữa kỳ kế hoạch Tuỳ thuộc vào loại nguyên vật liệu, loại sản phẩm (hoặc công việc ), đặc điểm kinh tế - kỹ thuật doanh nghiệp mà vận dụng phương pháp tính tốn thích hợp

a) Tính lượng ngun vật liệu cần dùng

Để tính lượng nguyên vật liệu cần dùng, ta dùng nhiều phương pháp khác nhau.Sau phương pháp sử dụng có tính phổ biến doanh nghiệp

Phương pháp tính vào định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho sản phẩm (còn gọi phương pháp tính theo sản phẩm), cơng thức tính sau:

] ) ( ) [( ,      n i di vi i vi i

cd S xD PxD P

V Hoặc

  

 [( )(1 )(1 )]

,

di pi

vi i

cd S xD K K

V

Trong đó:

V’cd : Lượng vật liệu cần dùng

Si : Số lượng sản phẩm loại i kỳ kế hoạch

Dvi : Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho đơn vị sản phẩm loại i Pi : Số lượng phế phẩm cho phép loại sản phẩm loại i kỳ kế hoạch Pdi: Lượng phế liệu dùng lại loại sản phẩm i

120 Kdi : Tỷ lệ phế liệu dùng lại loại sản phẩm i kỳ kế hoạch

b) Tính lượng nhiên liệu cần dùng

Lượng nhiên liệu cần dùng năm kế hoạch xác định phương pháp tính trực tiếp (sản phẩm nhân với định mức tiêu hao) Nhưng thực tế, doanh nghiệp dùng nhiều loại nhiên liệu khác (than, đốt, xăng dầu.v.v…), loại có nhiệt lượng riêng, nên phải quy dạng nhiệt lượng tiêu chuẩn để tính tốn (7000 Kcal/kg) Do đó, để xác định lượng nhiên liệu thực tế mà doanh nghiệp sử dụng cần phải xác định hệ thống tính đổi (K):

K = N/7000

N: nhiệt lượng loại nhiên liệu mà doanh nghiệp sử dụng

- Lượng nhiên liệu cần dùng cho trình cơng nghệ tính theo cơng thức:



 ( )

i i m cd

K xS D NL

Trong đó:

NLcd : lượng nhiên liệu cần dùng cho qa trình cơng nghệ Dm : Định mức tiêu dùng nhiên liệu i cho sản phẩm Si : Sản lượng sản phẩm loại i

Ki : Hệ số tính đổi loại nhiên liệu i - Lượng nhiên liệu dùng để chạy máy

Khi tính phải dựa vào công suất thiết bị, thời gian máy chạy định mức tiêu hao nhiên liệu cho đơn vị công suất đơn vị thời gian

n m hd ns s cd

H xS xG xD C NL  Trong đó:

NLcd: Nhiên liệu (xăng, dầu) cần dùng

Cs: Công suất máy móc thiết bị làm việc năm kế hoạch

Dns : Định mức sử dụng xăng (dầu) cho đơn vị công suất Ghd : Số hoạt động máy

Sm : Số máy hoạt động năm Hn : Hệ số sử dụng nhiên liệu có ích c) Tính lượng điện, nước cần dùng.

Lượng điện cần dùng chia làm loại: Lượng điện cần dùng để chạy máy lượng điện cần dùng để thắpsáng phục vụ sản xuất

121 - Cách 1, dựa vào sản lượng sản phẩm định mức tiêu dùng điện cho đơn vị sản phẩm    n i i i

cd S xd

D

1

)

( Trong đó:

Dcd : Lượng điện cần dùng để chạy máy Si : Số lượng sản phẩm loại i

di : Định mức tiêu dùng điện cho đơn vị sản phẩm loại i

- Cách 2, dựa vào công suất động điện định mức sử dụng điện cho máy giờ:

} { H xt xK xM D D n i di nn nn i di cd    Trong đó:

Ddi : Định định mức tiêu dùng điện máy loại i Mi : Số lượng máy loại i

Knn: Hệ số chạy máy loại i

Knn = Số máy chạy loại i/Tổng số máy loại i tnn : Thời gian làm việc máy loại i

Hdi : Hiệu suất động máy loại i

+ Trong doanh nghiệp, nhu cầu nước để sản xuất lớn (giấy, bia, rượu, nhuộm v.v ) Lượng nước cần dùng để sản xuất tính theo cơng thức:

   n i nn i

cd S xD

N

1 Trong đó:

Ncd : Khối lượng nước cần dùng

Si : Số lượng sản phẩm i cần dùng nước để sản xuất

Dnn : Định mức tiêu dùng nước cho đơn vị sản phẩm loại i

7.3.2.2 Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ

Lượng nguyên vật liệu dự trữ (còn gọi định mức dự trữ nguyên vật liệu) lượng nguyên vật liệu tồn kho cần thiết quy định kỳ kế hoạch để đảm bảo cho trình sản xuất xuất tiến hành liên tục bình thường

Căn vào tính chất, công dụng, nguyên vật liệu dự trữ chia làm loại: dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm dự trữ theo mùa

122 Lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên lượng nguyên vật liệu cần thiết tối thiểuđể đảm bảo cho sản xuất tiến hành bình thường lần mua sắm nguyên liệu

Công thức xác định: Vdx = Vnx Tn Trong đó:

Vdx: lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên lớn Vn: lượng nguyên vật liệu cần dùng bình quân ngày đêm Tn: Thời gian dự trữ thường xuyên

Lượng nguyên vật liệu dùng bình quân tuỳ thuộc vào qui mơ doanh nghiệp, cịn thời gian dự trữ tuỳ thuộc vào thị trường mua… nguồn vốn lưu động độ dài chu kỳ sản xuất

Nếu Tnphụ thuộc vào lượng giao vật tư tối thiểu R đơn vị bán vật tư thì: Tn= R/Vn

Nếu Tn phụ thuộc vào trọng tải phương tiện vận tải (B) thì: Tn = B/Vn

Nếu Tn phụ thuộc vào hợp đồng mua bán vật tư xác định theo hợp đồng

Trong trường hợp không xác định Tn ta tính theo khoảng cách nhập vật tư bình quân gia quyền lần nhập vật tư kỳ báo cáo theo công thức:

n B B t T

n

i i i n

 



Trong đó:

ti – khoảng thời gian tương ứng từ lần nhập vật tư thứ i đến lần nhập vật tư thứ i + (ngày);

Bi – số lượng vật tư nhập lần thứ i (T, Kg); n – Tổng số lần nhập vật tư kỳ báo cáo b) Tính lượng nguyên vật liệu dự trữ bảo hiểm

Lượng nguyên vật liệu dự trữ bảo hiểm lượng nguyên vật liệu cần thiết tối thiểu để đảm bảo cho sản xuất tiến hành bình thường (do lần mua bị lỡ hẹn)

Công thức xác định:

Vdb = Vn x tb Trong :

Vdb : Lượng vật liệu dự trữ bảo hiểm

123 c) Tính lượng nguyên vật liệu dự trữ theo mùa

Trong thực tế, có loại nguyên vật liệu mua theo mùa: mía cho doanh nghiệp đường, trái cho doanh nghiệp đồ hộp, cà phê cho doanh nghiệp chế biến,… có loại nguyên vật liệu vận chuyển đường thuỷ, mùa mưa bão không vận chuyển phải dự trữ theo mùa :

Công thức xác định : Vdm = Vn x tm Trong :

Vdm : Lượng vật liệu dự trữ theo mùa

Vn : lượng nguyên vật liệu tiêu hao bình quân ngày đêm tm: Số ngày dự trữ theo mùa

7.3.2.3 Xác định lượng vật liệu cần mua sắm

Để làm sở cho việc xây dựng kế hoạch vốn lưu động, đòi hỏi doanh nghiệp phải tính tốn xác lượng ngun vật liệu cần mua sắm năm Lượng vật liệu cần mua năm (Vc) phụ thuộc vào yếu tố: Lượng nguyên vật liệu cần dùng (Vcd ), lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ (Vd1), lượng nguyên vật liệu dự trữ cuối kỳ (Vd2 )

Công thức :

Vc = Vcd + Vd2 - Vd1

Lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ tính theo công thức : Vd1 = (Vk + Vnk) – Vx

Trong :

Vk : Lượng nguyên vật liệu tồn kho thời điểm kiểm kê Vnk : Lượng nhập kho từ sau kiểm kê đến cuối năm báo cáo

Vx : Lượng xuất kho cho đơn vị sản xuất từ sau kiểm kê đến cuối năm báo cáo

Đối với doanh nghiệp khơng có dự trữ theo mùa, lượng nguyên vật liệu dự trữ cuối năm kế hoạch lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên lượng nguyên vật liệu bảo hiểm

7.4 KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ 7.4.1 Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ

Kế hoạch khoa học– công nghệ (KH – CN) dự kiến biện pháp triển khai ý đồ chiến lược, không ngừng khai thác khả tiềm tàng hội thị trường, áp dụng khoa học công nghệ đại vào quản lý sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu kinh doanh

124 I Danh mục biện pháp, đề tài nghiên cứu áp dụng, triển khai năm kế hoạch

II Giải trình biện pháp (hay đề tài) Biện pháp thứ

1 Tên biện pháp (đề tài)

2 Lý phải thực biện pháp hay đề tài

3 Các công việc phải tiến hành để thực biện pháp, đề tài Vốn đầu tư chi phí cho biện pháp nguồn vốn

5 Người chịu trách nhiệm thực biện pháp (ghi cấp trưởng phịng có liên quan)

6 Thời hạn thi công công việc kể mục (gọi thời hạn thực biện pháp)

7 Kết mong đợi sau thực biện pháp (mức lợi nhuận tăng thêm mức tiết kiệm)

8 Hiệu kinh tế biện pháp, đề tài đem lại: a, Hệ số hiệu đầu tư thêm;

b, Thời gian thu hồi vốn hay chi phí bỏ thêm cho biện pháp

Trình tự mục lặp lại cho biện pháp khác tương tự biện pháp thứ

7.4.2 Hệ thống tiêu phản ánh kết quả, hiệu việc áp dụng khoa học– công nghệ tiên tiến

7.4.2.1 Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực đơn vị sản phẩm

Khi áp dụng biện pháp cải tiến công nghệ, đơn giản mặt tổ chức mà dẫn đến giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực đơn vị sản phẩm so với kế hoạch (so với định mức) so kỳ trước cơng thức tính mức tiết kiệm là:

K1nvl = (a0 - a1) x g0 Trong đó:

K1nvl - mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu động lực

a0, a1 - mức tiêu hao nguyên vật liệu cho đơn vị sản phẩm trước sau áp dụng biện pháp

g0 - giá kế hoạch nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trước áp dụng biện pháp

125 chi phí vận chuyển, bốc dỡ, cuối làm giảm giá mua so với kỳ trước so với giá kế hoạch cơng thức chung để tính mức tiết kiệm là:

K2nvl = (g0 – g1).a0 Trong đó:

K2nvl mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu giảm giá kế hoạch nguyên vật liệu

Nếu với loại vật tư dùng cho sản phẩm mà áp dụng đồng thời biện pháp tổ chức– công nghệ làm giảm tiêu hao vật tư đơn vị sản phẩm, vừa giảm giá kế hoạch vật tư áp dụng cơng thức:

K3nvl = a0g0 – a1g1

7.4.2.2 Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân cơng trực tiếp đơn vị sản phẩm

Khi áp dụng biện pháp tổ chức lao động theo khoa học cải tiến công nghệ dẫn đến giảm tiêu hao thời gian để sản xuất đơn vị sản phẩm mức tiết kiệm chi phí tiền lương (K1tl) tính sau:

K1tl = (T0 – T1).Lg0

Trong đó:

Lg0 – mức tiền lương bình qn cơng (hoặc ngày cơng, phút) trước áp dụng biện pháp

T0, T1 – Mức tiêu hao thời gian để sản xuất đơn vị sản phẩm trước sau áp dụng biện pháp

Cần ý mức tiêu hao thời gian tính cho bước cơng việc Do đó, thay đổi mức suất dẫn đến thay đổi tiêu hao thời gian lao động cho đơn vị sản phẩm bước T0, T1 mức tiêu hao thời gian lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm

Trường hợp biện pháp làm giảm mức tiền lương bình qn cơng áp dụng cơng thức sau :

K2tl = (Lg0 – Lg1).T0

Mức tiền lương bình quân cơng giảm nhờ th lao động rẻ

Nếu doanh nghiệp đồng thời áp dụng hai biện pháp giảm thời gian cho đơn vị sản phẩm giảm mức tiền lương áp dụng cơng thức:

K3tl = Lg0T0 – Lg1T1

126 Sau tính mức tiết kiệm (hoặc mức tăng thêm) chi phí tiền lương cho đơn vị sản phẩm, phải cộng thêm vào mức tăng (giảm) chi phí tiền lương thêm % chi phí trích theo lương công nhân sản xuất Tổng hai khoản mức giảm (tăng) chi phí nhân cơng trực tiếp áp dụng biện pháp

7.4.2.3 Mức tiết kiệm chi phí cố định đơn vị sản phẩm

Khi sản lượng tăng lên, khoản mục chi phí tương đối cố định chi phí chung phân xưởng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng khơng tăng tổng chi phí năm sản lượng tăng Trường hợp sản lượng tăng nhanh chi phí tăng với tốc độ chậm (vì gọi chi phí tương đối cố định) Nhờ chi phí theo khoản mục đơn vị sản phẩm giảm

Giả định tổng chi phí khoản mục năm kế hoạch không tăng thêm sau áp dụng biện pháp làm tăng sản lượng, mức tiết kiệm khoản mục chi phí đơn vị sản phẩm tính sau:

Kcđ = -

7.4.2.4 Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau áp dụng biện pháp Khi áp dụng biện pháp tổ chức hay công nghệ tiên tiến đưa đề tài nghiên cứu kết thúc vào ứng dụng, thường phải bỏ thêm chi phí vốn đầu tư Kết chi phí cho đơn vị sản phẩm tăng khoản mục Chẳng hạn tăng chi phí nhân cơng trực tiếp (hoặc giảm), tăng chi phí khấu hao bỏ thêm vốn đầu tư, tăng chi phí quảng cáo phải quảng cáo để tiêu thụ số sản phẩm gia tăng, tăng chi phí để khuyến mại, để thu nợ khách hàng nhanh hơn…

Nhiệm vụ nhà kế hoạch lập kế hoạch khoa học cơng nghệ phải tính đến khoản chi phí tiết kiệm trình bày Mặt khác phải xác định khoản mục giá thành tăng lên tăng yếu tố chi phí cho biện pháp Sau so sánh mức tiết kiệm mức tăng chi phí áp dụng biện pháp để tính mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm

7.4.2.5 Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp

Lợi nhuận (L) tăng thêm áp dụng biện pháp tổng khoản L1 + L2 + L3 Trong đó:

L1 – lợi nhuận tăng thêm 12 tháng giảm giá thành đơn vị sản phẩm L2 – lợi nhuận tăng thêm 12 tháng tăng sản lượng

L3 – lợi nhuận tăng thêm biện pháp dẫn đến chất lượng sản phẩm cải thiện nhờ mà doanh nghiệp tăng giá bán

127 L3 Cũng tăng lợi nhuận giảm giá thành đơn vị sản phẩm tăng sản lượng sau biện pháp

7.4.2.6 Chỉ tiêu hiệu kinh tế việc áp dụng biện pháp

Trong biện pháp có làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm, lại phải đầu tư thêm vốn Nếu thời hạn thu hồi vốn đầu tư thêm dài thời hạn định mứcthì biện pháp khơng có hiệu kinh tế, khơng áp dụng Hoặc mức lợi nhuận/1 đồng vốn bỏ thêm thấp, biện pháp khơng nên áp dụng khơng đạt hiệu kinh tế

Những tiêu kết tính mức tiết kiệm chi phí, mức tăng lợi nhuận… chưa cho ta kết luận có nên áp dụng biện pháp (tức có nên đưa vào kế hoạch khoa học cơng nghệ hay không) Ngay tiêu phản ánh hiệu tổng mức giảm giá thành đơn vị sản phẩm sau biện pháp, nhỏ, sản lượng lại thấp mà vốn đầu tư thêm lớn chưa biện pháp đạt mức hiệu kinh tế chấp nhận Chính mà hệ thống tiêu phản ánh hiệu kinh tế áp dụng khoa học- công nghệ tiên tiến xuất thêm tiêu, hệ số hiệu đầu tư thêm thời hạn thu hồi vốn đầu tư thêm cho biện pháp

a Hệ số hiệu đầu tư thêm (chi phí thêm) hệ số ta ký hiệu E, thì: E =

Biện pháp coi có hiệu kinh tế E tính cho biện pháp thoả mãn điều kiện E ≥ Eđịnh mức.E định mức giá vốn bình quân thị trường, mức lãi suất trung bình tiền vay– tiền gửi trung hạn Hoặc Eđịnh mức theo nhà kinh doanh phải mức cổ tức công ty cổ phần chẳng hạn Có nghĩa nhà kinh doanh, nhà kế hoạch đặt Eđịnh mức theo họ định

b Thời hạn thu hồi vốn đầu tư thêm (chi phí thêm) cho biện pháp

Thời hạn thu hồi vốn đầu tư hay chi phí thêm cho biện pháp tính theo cách sau:

Tthu hồi = (1)

Ví dụ: Vốn đầu tư cho biện pháp tỷ đồng, khấu hao năm Mức lợi nhuận tăng thêm năm 50 triệu đồng thời hạn thu hồi vốn đầu tư thêm bằng:

Tthu hồi = = 4,4 năm

Nếu biện pháp đầu tư thêm vốn ít, ví dụ bỏ thêm chi phí cho quảng cáo tính ln vào giá thành năm đầu áp dụng công thức (2):

Tthu hồi =

128 Tthu hồi = = năm

Vậy thời gian thu hồi vốn đầu tư thêm chấp nhận biện pháp có hiệu kinh tế? Biện pháp áp dụng thoả mãn điều kiện:

Tthu hồi ≤ Tthu hồi định mức

Tthu hồi định mức =

Nếu Eđịnh mức = 8% năm (hay 0,8) thì: Tthu hồi định mức = = 12 năm

Vậy thời gian thu hồi tính nhỏ 12 năm biện pháp nên áp dụng, đưa vào danh mục biện pháp kế hoạch khoa học – công nghệ

Trên thực tế, người ta thu hồi vốn đầu tư nhanh nhiều tính thu khấu hao lợi nhuận tăng thêm Vì tiêu hệ số hiệu đầu tư thêm sử dụng phổ biến xác đưa biện pháp vào áp dụng (vào danh mục biện pháp kế hoạch khoa học – công nghệ) hay không

7.5 KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG

Kế hoạch lao động phận kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm doanh nghiệp Nó xác định tiêu lao động, bảo đảm kế hoạch sản xuất sản phẩm dịch vụ Khi lập kế hoạch lao động thường hướng việc trả lời nội dung sau:

-Chúng ta cần người với số lượng bao nhiêu? -Khi cần họ?

-Chúng ta sẵn có người thích hợp chưa? Và liệu họ có sẵn kiến thức chun mơn, kỹ cần thiết hay khơng?

-Tiền lương, sách đãi ngộ với họ để họ trung thành với doanh nghiệp?

7.5.1 Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động công nhân

129 Tổng số ngày công dương lịch

Ngày nghỉ lễ,

chủ nhật Tổng số ngày công chế độ

Tổng số ngày cơng sử dụng cao

Số ngày nghỉ phép năm,

ốm Tổng số ngày cơng có mặt

Số ngày vắng mặt Số ngày

công làm thêm ca

Tổng số ngày công làm việc thực tế chế

độ

Số ngày công ngừng việc Tổng số ngày cơng làm việc thực tế

hồn tồn Cách tính tiêu: Số ngày làm

việc thực tế =

Số ngày làm việc chế độ -

Số ngày vắng mặt ngừng việc thực tế +

Số ngày làm thêm Nt = Ncđ - Nv1 + Nlt

Trong đó:

Số ngày làm việc chế độ = số ngày theo lịch - số ngày nghỉ lễ cuối tuần Số ngày theo lịch: 365 ngày/ năm/công nhân

Số ngày nghỉ lễ tết + nghỉ cuối tuần theo quy định: 10 + 52  1(2) ngày/năm/công nhân

Số ngày vắng mặt ngừng làm việc lý doanh nghiệp thống kê Số ngày làm

việc kế hoạch =

Số ngày làm việc chế độ -

Số ngày vắng mặt ngừng việc kế hoạch (phép hội họp, học)

Nk = Ncđ – Nvk

Vì số ngày theo lịch nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần tương đối ổn định nên số ngày làm việc theo chế độ tương đối ổn định

130 S

TT Chỉ tiêu Năm N

Kế hoạch năm N+1

1 Tổng số ngày theo dương lịch 365 365

2 Tổng số ngày nghỉ cuối tuần 52 104

3 Tổng số ngày nghỉ lễ tết 10 10

4 Tổng số ngày theo chế độ 303 251

5 Tổng số ngày vắng mặt, 24,5 22,5

- Nghỉ phép năm 12,5 13

- Nghỉ ốm 6,5

- Nghỉ chế độ nữ 1,5

Nghỉ hội họp, công tác khác 1,5

6 Tổng số ngày có mặt bình qn 280,5 230,5

(hoặc 282,5)

7 Tổng số rút bớt (giờ/ca) 0,23 0,25

8 Độ dài ngày làm việc bình quân (h) 7,77 7,75

7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động

7.5.2.1 Phân loại lao động doanh nghiệp

Lao động doanh nghiệp chia thành lao động gián tiếp lao động trực tiếp

Lao động trực tiếp gồm tất công nhân sản xuất, công nhân sản xuất lại chia thành cơng nhân cơng nhân phụ.Cơng nhân trực tiếp tham gia vào chế biến, gia công, sản xuất sản phẩm.Công nhân phụ phục vụ cho cơng nhân sửa chữa máy móc thiết bị sửa chữa, phục vụ điện nước công nhân phân xưởng phụ phân xưởng khí – sửa chữa, phân xưởng sản xuất nước

Lao động gián tiếp bao gồm tất nhân viên nhà quản lý phòng ban quản lý doanh nghiệp nhân viên quản lý hành chính, quản lý, nghiệp vụ quản lý kỹ thuật Lao động gián tiếp bao gồm người quản lý phân xưởng làm nhiệm vụ huy sản xuất quản lý kỹ thuật phân xưởng ban quản đốc, kỹ thuật viên, nhân viên kinh tế phân xưởng

7.5.2.2 Xác định số lượng lao động

a Xác định số lượng cơng nhân

131 + Các mức lao động: mức suất (mức sản lượng) – Mns; Mức thời gian – Mtg; mức phục vụ Mpv

+ Hệ số (hay phần trăm) thực mức (h)

+ Quĩ thời gian có mặt làm việc bình qn công nhân (F)

+ Nhiệm vụ sản xuất kế hoạch (Q) sản phẩm i sản phẩm qui ước

Để xác định số lượng công nhân cho dây chuyền sản xuất bảo đảm kế hoạch sản xuất sản phẩm i trước hết cần xác định số công nhân bước công việc, sau tổng hợp lại cho dây chuyền

Công thức xác định số công nhân sản xuất - Tính theo mức suất

xhxF M

Q S

ns j j 

Trong đó:

Sj: số cơng nhân sản xuất bước j

Qj: kế hoạch sản xuất sản phẩm bước j kế hoạch sản xuất sản phẩm qui ước bước j

- Tính theo mức thời gian F xhxQ M

Sj  tg j

- Tính theo mức phục vụ

Sj =

Số máy phận

x Số ca/ngày

đêm x

Hệ số điền khuyết Mpv

Trong hệ số điền khuyết hệ số điều chỉnh số cơng nhân có mặt ngày đêm thành số cơng nhân có danh sách trả lương tính sau:

+ Trong sản xuất gián đoạn, doanh nghiệp nghỉ cuối tuần

Hoặc

Hệ số điền khuyết (hđk)

=

305 – ngày ngừng sửa chữa lớn F

Hệ số điền khuyết (hđk) =

132 Nếu doanh nghiệp sửa chữa lớn vào ngày nghỉ khơng trừ số ngày ngừng sửa chữa lớn Tử số cơng thức số ngày máy móc thiết bị hoạt động

Trong sản xuất liên tục (3 ca không nghỉ chủ nhật, lễ tết):

Hệ số điền khuyết sản xuất liên tục cao sản xuất gián đoạn, đặc biệt doanh nghiệp nghỉ hai ngày cuối tuần hệ số cao

b Xác định số lượng công nhân phụ

Số công nhân phụ phục vụ cho trình sản xuất, cho cơng nhân gồm cơng nhân sửa chữa máy móc thiết bị phân xưởng thợ nguội, thợ điện, công nhân vận chuyển bán thành phẩm nguyên công (nếu vận chuyển nguyên vật liệu đến nơi sản xuất vận chuyển sản phẩm vào kho bố trí thành tổ riêng bước cơng việc số lượng cơng nhân tính cơng nhân chính) Có thể dựa vào định mức phục vụ cơng nhân định mức phục vụ nhiều máy để tính số lượng cơng nhân

c Xác định loại nhân viên khác

Có thể dùng phương pháp định biên, tính trực tiếp cho phận, phịng, ban, song trước xác định số người cần thiết phải cải tiến máy quản lý hoàn thiện chức cán quản lý.Cũng tính theo tỷ lệ lao động gián tiếp so với tổng số công nhân

Đối với trường hợp doanh nghiệp lập định mức lao động, số lượng công nhân viên tính sau:

S =

Q W Trong đó:

S Số lượng cơng nhân công nhân viên

Q Tổng sản lượng, giá trị tổng sản lượng (hoặc doanh thu) W Năng suất lao động công nhân (công nhân viên)

Hệ số điền khuyết (hđk) =

133 7.6 KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ

7.6.1 Dự tốn chi phí kinh doanh doanh nghiệp

Dự toán chi phí kinh doanh doanh nghiệp tồn chi phí mà doanh nghiệp dự tính chi cho hoạt động kinh doanh kỳ kế hoạch

Dự tốn chi phí kinh doanh khơng bao gồm chi phí giá thành sản lượng hàng hóa mà cịn bao gồm chi phí khơng có tính chất sản xuất chi phí khơng tính vào giá trị tổng sản lượng giá trị sản lượng hàng hóa kỳ kế hoạch kinh doanh

Dự tốn chi phí kinh doanh phân biệt theo doanh nghiệp kinh doanh sản xuất sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp kinh doanh thương mại

Việc kế hoạch chi phí kinh doanh lập đầy đủ xác có ý nghĩa quan trọng trình kinh doanh doanh nghiệp Đó sở để:

- Xác định nhu cầu vốn lưu động nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh tiến hành bình thường

- Xác định tồn chi phí cần thiết cho hoạt động kinh doanh (bao gồm cung ứng, sản xuất, tiêu thụ), kết hợp chặt chẽ kiểm tra, so sánh phương pháp tính giá thành theo khoản mục với tính giá thành theo yếu tố, bảo đảm kế hoạch hóa hạch tốn giá thành xác

- Tính thu nhập túy (v + m) doanh nghiệp thu nhập quốc dân phạm vi toàn kinh tế, điều kiện cần thiết bảo đảm mối liên hệ chặt chẽ kế hoạch doanh nghiệp với kế hoạch kinh tế quốc dân

- Xác định phương hướng biện pháp bảo đảm chi phí hợp lý tiết kiệm kinh doanh, sở quan trọng để thực hạch toán kinh doanh doanh nghiệp Phấn đấu giảm chi phí kinh doanh điều kiện để giảm nhu cầu vốn lưu động, tăng sản xuất, nâng cao hiệu kinh tế

7.6.1.1 Dự tốn chi phí kinh doanh doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ

Các yếu tố chi phí sản xuất (từ mục đến mục 8- Bảng 7.2) xác định với nội dung cụ thể sau:

- Ngun vật liệu mua ngồi (trong có nửa thành phẩm mua ngồi) giá trị tồn ngun vật liệu dùng vào sản xuất toàn giá trị tổng sản lượng số hoạt động khác kỳ kế hoạch Nó bao gồm giá mua, chi phí vận chuyển, bốc dỡ đến kho doanh nghiệp

- Vật liệu phụ mua bao gồm: giá trị tất vật liệu phụ mua ngồi, phụ tùng dùng cho sửa chữa máy móc thiết bị công cụ lao động nhỏ

134 ĐVT: ………

Chỉ tiêu Ước thực

hiện năm gốc Kế hoạch 1.Ngun vật liệu mua ngồi

2.Vật liệu phụ mua 3.Nhiên liệu mua 4.Năng lượng mua ngồi

5.Tiền lương, tiền cơng cơng nhân viên 6.Bảo hiểm xã hội công nhân viên 7.Khấu hao tài sản cố định

8.Chi phí khác tiền

A Cộng chi phí sản xuất (1+….8) 9.Trừ phế liệu thu hồi

10 Trừ chi phí cơng việc khơng tính chất cơng nghiệp 11 Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm hay chi phí chờ phân bổ

12 Cộng (trừ) chênh lệch số dư cuối năm, đầu năm chi phí trích trước

13 Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm sản phẩm dở dang khơng tính giá trị sản lượng

B Cộng chi phí sản xuất tổng sản lượng ( A+ 10 11 12 13)

14 Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm công cụ phụ tùng tự chế tạo tính vào giá trị tổng sản lượng

C Giá thành công xưởng sản lượng hàng hóa (B14)

15 Chi phí sản xuất

D Giá thành toàn sản lượng hàng hóa (C15)

135 - Tiền lương, tiền công bao gồm tiền lương, tiền cơng phụ cấp tồn thể cơng nhân viên doanh nghiệp có tham gia vào cơng việc sản xuất công nghiệp kỳ kế hoạch

- Bảo hiểm xã hội số tiền tính theo tỷ lệ so với quỹ lương theo quy định Nhà nước

- Khấu hao tài sản cố định gồm khấu hao có khấu hao sửa chữa lớn tất loại tài sản cố định dùng cho sản xuất tính theo tỷ lệ khấu hao so với giá trị bình quân tài sản cố định cần tính khấu hao kỳ kế hoạch

- Chi phí khác tiền, gồm chi phí khơng thể tính vào yếu tố lãi tiền vay ngân hàng, cơng tác phí, văn phịng phí, y tế, tiền thuê, sử dụng đất, tiền mua sách báo kỹ thuật, tiền th tài sản, kinh phí cơng đồn…

Tổng cộng yếu tố ta có dự tốn chi phí sản xuất doanh nghiệp kỳ kế hoạch (Mục A).Từ dự tốn chi phí sản xuất ta xác định chi phí sản xuất tổng sản lượng công nghiệp (hay tổng giá trị sản xuất công nghiệp) (Mục B) giá thành công xưởng sản lượng hàng hóa (Mục C)

Cách tính cụ thể chi phí sản xuất tổng sản lượng sau:

- Trừ phế liệu thu hồi lại để sản xuất sản phẩm chính, phụ bán Trừ chi phí cho cơng việc khơng có tính chất cơng nghiệp (vì chi phí khơng có tính chất cơng nghiệp nên khơng tính vào giá trị tổng sản lượng)

- Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm chi phí chờ phân bổ Đó chi phí chi ra, song khơng tính tồn vào giá thành sản phẩm kỳ kế hoạch mà phân bổ dần vào nhiều năm Những chi phí phân bổ là: Giá trị cơng cụ lao động sản xuất nhỏ xuất dùng, chi phí sửa chữa tài sản cố định, chi phí chế thử sản phẩm mới, chi phí nghiên cứu, thí nghiệm, tiền thưởng phát minh, sáng chế,…

Số dư đầu năm chi phí chờ phân bổ khoản chi năm trước, năm phải phân bổ vào giá thành.Khoản chưa có danh mục A nên phải cộng thêm vào

Số dư cuối năm chi phí cho phân bổ khoản chi phí năm kế hoạch phân bổ vào giá thành năm sau Do phải trừ khỏ dự tốn chi phí sản xuất

- Cộng (trừ) chênh lệch số dư cuối năm, đầu năm chi phí trích trước Đó chi phí mà doanh nghiệp phải trích trước hàng tháng đưa vào giá thành nhằm giữ cho giá thành không tăng giảm đột biến, chi sau.Chi phí trích trước bao gồm: Trích tiền lương nghỉ phép cơng nhân sản xuất, trích trước chi phí sửa chữa tài sản cố định theo kế hoạch; trích trước thiệt hại sản xuất kế hoạch

136 Số dư đầu năm chi phí trích trước chi phí năm kế hoạch (nên tính mục A) song tính vào giá thành năm trước.Vì tính chi phí sản xuất tổng sản lượng năm phải trừ

- Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm sản phẩm dở dang khơng tính giá trị tổng sản lượng

Tồn sản phẩm dở dang dây chuyền sản xuất tất yếu hầu hết doanh nghiệp sản xuất.Để đảm bảo sản xuất liên tục lập mục A phải tính số chênh lệch Vì vậy, doanh nghiệp khơng tính số chênh lệch phải loại trừ khỏi dự tốn chi phí sản xuất Ví dụ doanh nghiệp sản xuất liên tục điện năng, doanh nghiệp xay xát gạo… sau xác định yếu tố trên, ta tính mục B (chi phí sản xuất tổng sản lượng) sở tính gia thành cơng xưởng (Mục C) giá thành tồn sản lượng hàng hóa (Mục D) 7.6.1.2 Dự tốn chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại

Các doanh nghiệp thương mại tiến hành kinh doanh luân chuyển hàng hóa, cầu nối sản xuất với sản xuất, sản xuất với tiêu dùng nước kinh doanh hàng hóa với nước ngồi.Chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại bao gồm phận:

Thứ nhất, giá trị hàng hóa tiêu thụ tính theo giá mua vào Lượng hàng hóa tiêu thụ doanh nghiệp chi tiền mua vào bù đắp doanh thu bán hàng Số tiền chi coi phận quan trọng chi phí kinh doanh thương mại

Thứ hai chi phí lưu thơng hàng hóa

Để dễ dàng tính phân bổ cho hàng hóa bán kỳ, chi phí lưu thơng hàng hóa doanh nghiệp thương mại thường bao gồm phần sau đây:

- Chi phí khâu mua dự trữ hàng hóa

+ Chi phí vận chuyển hàng hóa, gồm: chi phí vận chuyển, bốc xếp, tạp phí vận tải hàng hóa

+ Chi phí phân loại, đóng gói hàng hóa bao bì Các khoản chi phí gồm tiền lương khoản có tính chất tiền lương (tiền công)…của người lao động trực tiếp bảo quản hàng hóa

+ Hao hụt tự nhiên hàng hóa, gồm: Hao hụt định mức vượt định mức + Các hao phí trực tiếp khác

- Chi phí bán hàng:

137

T T

Các tiêu Ước thực năm… Kế hoạch năm …

Số tiền Tỷ lệ % trên DT

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ lệ % trên DT

Tỷ trọng

1 Chi phí khâu mua khâu dự trữ hàng hóa:

1.1 Chi phí vận chuyển 1.2 Chi phí bảo quản

1.3 Chi phí chọn lựa, đóng gói bao bì 1.4 Hao hụt tự nhiên hàng hóa

…

1.n Chi phí khác Chi phí bán hàng 2.1 Trong nước 2.1 Ngồi nước

2.2.1 Chi phí vận chuyển 2.2.2 Chi phí mua bảo hiểm

3 Chi phí quản lý doanh nghiệp Tổng mức chi phí lưu thơng hàng hóa

Tài liệu bổ sung: Tổng doanh thu

2 Tỷ suất chi phí lưu thơng hàng hóa Mức giảm chi phí lưu thơng hàng hóa Tốc độ giảm chi phí lưu thơng hàng hóa

Bảng 7.3 : Kế hoạch chi phí lưu thơng hàng hóa doanh nghiệp thương mại 7.6.2 Kế hoạch doanh thu lợi nhuận

7.6.2.1 Kế hoạch doanh thu

a Khái niệm

138 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm gồm hai phận:

- Doanh thu bán sản phẩm hàng hóa thuộc hoạt động sản xuất kinhdoanh: thành phẩm nửa thành phẩm Đây phận chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớntrong tổng số doanh thu, định đến tồn doanh nghiệp

- Doanh thu tiêu thụ khác: khoản không mang tính chất thườngxuyên như: bán quyền, phát minh sáng chế, phế liệu, cung cấp lao vụ…

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp có ý nghĩa lớn toàn bộhoạt động kinh doanh doanh nghiệp Đây tiêu quan trọng đốivới thân doanh nghiệp mà có ý nghĩa lớn kinh tế quốc dân

b Lập kế hoach doanh thu tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp - Ý nghĩa việc lập kế hoạch

Hàng năm doanh nghiệp phải lập kế hoạch doanh thu tiêu thụ sản phẩm, trêncơ sở xác định doanh thu tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ năm Chỉ tiêudoanh thu tiêu thụ sản phẩm tiêu tài quan trọng, cho biết khả năngvề việc tiếp tục trình tái sản xuất doanh nghiệp

Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm lập có xác hay khơng ảnh hưởng tới kếhoạch lợi nhuận kế hoạch khác doanh nghiệp Do đó, cần phải quan tâm vàkhơng ngừng cải tiến việc lập kế hoạch

- Phương pháp lập kế hoạch doanh thu tiêu thụ sản phẩm:

+ Căn theo đơn đặt hàng khách hàng: Trên sở hợp đồng ký kếtvới khách hàng, doanh nghiệp lấy để làm sở để tính tốn doanh thu kỳ kếhoạch, xác định số lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ số tiền tiêu thụ sảnphẩm Ưu phương pháp sản phẩm sản xuất tiêu thụ hết.Tuynhiên, phương pháp khó thực khơng có đơn đặt hàng trước củakhách hàng

+ Dựa vào tình hình thị trường: Thị trường cho ta biết tình hình cung cầuloại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất, từ biết giá thịtrường sản phẩm tiêu thụ giúp doanh nghiệp dự đoán doanh thu tiêu thụsản phẩm Bởi lẽ hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết doanh thu, sốlượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ đơn giá sản phẩm hàng hóa tiêu thụ Hainhân tố chịu tác động mãnh liệt quan hệ cung cầu thị trường

+ Căn vào kế hoạch sản xuất: Căn vào kế hoạch sản xuất ta biết đượctrong kỳ kế hoạch sản xuất sản phẩm, giá thành đơn vị- sởquan trọng để dự báo số lượng sản phẩm tiêu thụ dịch vụ cung ứng giá bánđơn vị sản phẩm kỳ kế hoạch

139  

 

 n

t

i

ti G

S T

T: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm

Gi : Giá bán đơn vị sản phẩm, giá ghi hợp đồng giá bán dựkiến

i: Loại sản phẩm

Sti : Số lượng sản phẩm tiêu thụ loại kỳ kế hoạch (gồm sảnphẩm mà doanh nghiệp dùng làm quà biếu, tặng, tiêu dùng nội bộ)

Cách xác định Sti

Bộ phận sản phẩmsản xuất năm kế hoạch khơng tiêu thụ hết mà đểbán năm sau, đồng thời năm kế hoạch bán sản phẩm sản xuất ởnhững năm trước

Sti = Sđi + Sxi - Sci

Sxi : Số lượng sản phẩm dự tính sản xuất kỳ kế hoạch Sci : Số lượng sản phẩm dự tính kết dư cuối kỳ kế hoạch Sđi : Số lượng sản phẩm dự tính kết dư đầu kỳ kế hoạch i: Loại sản phẩm

- Đối với việc xác định số sản phẩm kết dư đầu kỳ kế hoạch: Sđi gồm hai phận: số sản phẩm lại kho (31/12) kỳ báo cáo số sảnphẩm xuất cho khách hàng chưa chấp nhận tốn.Vì kế hoạch năm thường lập báo cáo vào quý kỳ báo cáo nên số lượng sảnphẩm kết dư đầu kỳ kế hoạch phải dự tính theo cơng thức:

Sđi = Si3 + Sxi4 – Sti4

Si3 : Số sản phẩm thực tế kết dư cuối quý kỳ báo cáo Sxi4 : Số sản phẩm dự tính sản xuất quý kỳ báo cáo Sti4 : Số sản phẩm dự tính tiêu thụ quý kỳ báo cáo

- Đối với việc xác định số sản phẩm kết dư cuối kỳ kế hoạch: Sci gồm hai phận: số lượng sản phẩm dự tính tồn kho số lượng sảnphẩm xuất chưa chấp nhận toán đến ngày 31/12 kỳ kế hoạch

+ Có thể vào số lượng sản phẩm kết dư thực tế bình quân quý sau đóđiều chỉnh theo số sản phẩm sản xuất quý

Số lượng sản phẩm kết dư cuối kỳ

= Số lượng sản phẩm sản xuất quý kỳ kế hoạch x

Số lượng kết dư thực tế bình quân quý kỳ báo cáo

140 + Căn vào tình hình sản xuất tiêu thụ, tình hình thị trường

+ Căn kinh nghiệm năm trước ước định tỷ lệ kết dư cuối kỳ sovới số lượng sản phẩm sản xuất năm loại sản phẩm

7.6.2.2 Kế hoạch lợi nhuận doanh nghiệp

Lợi nhuận doanh nghiệp khoản tiền chênh lệch doanhthu chi phí mà doanh nghiệp bỏ để đạt doanh thu từ hoạt động củadoanh nghiệp đưa lại.Lợi nhuận doanh nghiệp bao gồm lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanhvà lợi nhuận từ hoạt động khác

- Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh khoản chênh lệch doanh thucủa hoạt động sản xuất kinh doanh trừ giá thành toàn sản phẩm hàng hóa,dịch vụ tiêu thụ thuế theo quy định pháp luật

- Lợi nhuận từ hoạt động khác: khoản chênh lệch thu nhập hoạt độngkhác trừ chi phí cho hoạt động thuế theo quy định pháp luật.Lợi nhuận từ hoạt động khác bao gồm lợi nhuận hoạt động tài lợinhuận hoạt động bất thường

Căn lập kế hoạch lợi nhuận:

- Kế hoạch chi phí hoạt động kinh doanh - Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

- Kế hoạch doanh thu

- Kế hoạch trích lập sử dụng quỹ doanh nghiệp

Kế hoạch hóa lợi nhuận doanh nghiệpgiúp cho nhà quản lý tài doanh nghiệp biết trướcđược quy mô số lãi mà doanh nghiệp tạo ra, từ giúp doanh nghiệp có kế hoạchsắp xếp nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh tìm giải pháp phấn đấu thựchiện.Kế hoạch lợi nhuận phận kế hoạch tài doanh nghiệp, nócũng lập đồng thời với phận kế hoạch khác Biết trước quy mơ củalợi nhuận giúp doanh nghiệp chủ động việc sử dụng việc trích lậpcác quỹ, bổ sung vốn…

Phương pháp tính lợi nhuận kỳ - Phương pháp trực tiếp

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh

= Doanh thu

thuần –

Trị giá vốn bán hàng –

Chi phí bán hàng –

Chi phí quản lý doanh nghiệp Doanh thu

thuần =

Tổng doanh thu bán hàng –

Khoản giảm giá hàng bán –

Trị giá hàng

141 Đối với doanh nghiệp sản xuất:

Trị giá vốn hàng bán = Giá thành sản xuất khối lượng sản phẩm tiêu thụ kỳ Giá thành

sản xuất khối lượng sản phẩm tiêu thụ kỳ

=

Giá thành sản xuất khối lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ

+

Giá thành sản xuất khối lượng sản phẩm sản xuất kỳ

–

Giá thành sản xuất khối lượng sản phẩm tồn kho cuối kỳ Đối với doanh nghiệp thương mại:

Trị giá vốn hàng bán = Trị giá mua vào hàng bán Trị giá mua vào

của hàng bán =

Trị giá hàng hóa tồn đầu kỳ

+ Trị giá hàng hóa mua vào kỳ –

Trị giá hàng hóa tồn kho cuối kỳ

Lợi nhuận hoạt động

tài =

Doanh thu hoạt động tài –

Chi phí hoạt động tài

Lợi nhuận hoạt động bất thường

= Doanh thu hoạt động bất thường –

Chi phí hoạt động bất thường

Tổng số lợi nhuận trước thuế doanh nghiệp tổng số lợi nhuận từ hoạtđộng

Lợi nhuận trước thuế thu nhập DN =

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh +

Lợi nhuận từ hoạt động tài

+

Lợi nhuận từ hoạt động bất thường

Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế – Thuế TNDN phải nộp - Phương pháp gián tiếp

Lợi nhuận doanh nghiệp tính dần qua khâu hoạt động.Cách nhìnnày cho phép người quản lý nắm trình hình thành lợi nhuận tác động củatừng khâu hoạt động đến kết hoạt động kinh doanh cuối (lợi nhuận sau thuế)

1 Doanh thu bán hàng Các khoản giảm trừ

3 Doanh thu bán hàng (3) = (2) – (1) Trị giá vốn hàng bán

142 Chi phí bán hàng

7 Chi phí quản lý doanh nghiệp

8 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh (8) = (5) – (6) – (7) Doanh thu hoạt động tài

10 Chi phí hoạt động tài

11 Lợi nhuận hoạt động tài (11) = (9) – (10) 12 Doanh thu bất thường

13 Chi phí hoạt động bất thường

14 Lợi nhuận hoạt động bất thường (14) = (12) – (13) 15 Lợi nhuận trước thuế (15) = (8) + (11) + (14) 16 Thuế TNDN

17 Lợi nhuận sau thuế (17) = (15) – (16) 7.7 KẾ HOẠCH VỐN

Vốn yếu tố đầu vào thể hình thức tiền tệ hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Cần phải có đủ vốn để tổ chức doanh nghiệp, bảo đảm sở vật chất– kỹ thuật cần thiết nhà cửa, cơng trình, máy móc, thiết bị, mua sắm nguyên vật liệu, thuê mướn nhân cơng, đáp ứng chi phí khác cho sản xuất tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Mặt khác, cần có đủ vốn để tiến hành kinh doanh đạt mục tiêu mong muốn không ngừng phát triển doanh nghiệp tương lai

Vốn kinh doanh doanh nghiệp bao gồm vốn cố định vốn lưu động Căn vào nguồn vốn phân vốn sở hữu vốn vay Mỗi loại vốn có vai trị đặc điểm chu chuyển riêng Để đảm bảo cân đối nhu cầu vốn với nhiệm vụ kinh doanh sử dụng có hiệu vốn, cần có phương pháp kế hoạch phù hợp với loại vốn

7.7.1 Kế hoạch vốn cố định

Vốn cố định phận quan trọng vốn kinh doanh, doanh nghiệp đầu tư ứng trước để hình thành tài sản cố định (TSCĐ); đặc điểm chu chuyển giá trị phần nhiều chu kỳ kinh doanh hoàn thành vòng chu chuyển tái sản xuất tài sản cố định mặt giá trị

143 Kế hoạch vốn cố định ta xem xét vấn đề: nhu cầu vốn cố định kế hoạch khấu hao TSCĐ doanh nghiệp

Nhu cầu vốn cố định để bổ sung cho việc đầu tư mua sắm TSCĐ phục vụ sản xuất kinh doanh theo kế hoạch doanh nghiệp Nhu cầu xác định kế hoạch máy móc thiết bị trình bày phần trước

Kế hoạch khấu hao TSCĐ

Trong trình tham gia hoạt động kinh doanh, chịu tác động nhiều nhân tố khác nên TSCĐ bị hao mịn Có hai hình thức hao mịn: hao mịn hữu hình hao mịn vơ hình

- Hao mịn hữu hình: giảm dần mặt giá trị sử dụng giá trị TSCĐ sử dụng kinh doanh, tác động yếu tố tự nhiên gây

- Hao mịn vơ hình: giảm túy mặt giá trị TSCĐ có TSCĐ loại sản xuất với giá rẻ hay đại hơn.Ngun nhân trực tiếp dẫn đến hao mịn vơ hình TSCĐ tiến khoa học kỹ thuật làm cho TSCĐ sản xuất thời gian trước bị“mất giá“ so với Loại hao mòn xuất chu kỳ sống sản phẩm bị chấm dứt, tất yếu dẫn đến máy móc để chế tạo sản phẩm bị lạc hậu, tác dụng

Khi tham gia vào trình sản xuất, phận vốn cố địnhđược luân chuyển cấu thành chi phí sản xuất sản phẩm (dưới hình thức chi phí khấu hao) tương ứng với phần giá trị hao mòn TSCĐ, nghĩa phần giá trị hao mịn chuyển dịch dần vào giá thành sản phẩm gọi khấu hao TSCĐ Sau sản phẩm tiêu thụ, số tiền khấu hao trích lại hình thành quỹ khấu hao TSCĐ Quỹ coi nguồn tài quan trọng để bù đắp (bảo tồn vốn cố định) tái sản xuất mở rộng TSCĐ kinh doanh doanh nghiệp

Trình tự lập kế hoạch khấu hao TSCĐ

- Xác định tổng nguyên giáTSCĐ cần tính khấu hao đầu kỳ kế hoạch (NGđ) cấu theo nguồn hình thành

- Xác định ngun giá bình qn TSCĐ tăng phải tính khấu hao, giảm thơi tính khấu hao năm kế hoạch

t NG =

360 sd

t T

NG 

g

NG =

360 ) 360

( sd

g T

NG  

Trong : t

NG : Ngun giá bình qn TSCĐ tăng cần tính khấu hao năm kế hoạch g

144 Tsd : Số ngày sử dụng tài sản cố định năm

- Xác định ngun giá bình qn TSCĐ phải tính khấu hao năm kế hoạch g

t đ

KH NG NG NG

NG   

- Xác định mức khấu hao năm kế hoạch MKH = NGKH Tkh

Trong :

NGKh : Nguyên giá bình qn TSCĐ phải tính khấu hao năm

kh

T : Tỷ lệ khấu hao tổng hợp bình quân năm

- Phân phối sử dụng tiền trích khấu hao gồm hai nguồn: vốn chủ sở hữu vốn vay

+ Nếu TSCĐ đầu tư vốn chủ sở hữu doanh nghiệp chủ động sử dụng tiền khấu hao để tái đầu tư tài sản cố định sử dụng linh hoạt cho có hiệu

+ Nếu tài sản cố định đầu tư vốn vay, nguyên tắc doanh nghiệp phải dùng tiền trích khấu hao thu để trả vốn vay Tuy nhiên chưa đến kỳ trả nợ, doanh nghiệp tạm thời sử dụng vào mục đích kinh doanh khác

BIỂU KẾ HOẠCH KHẤU HAO TÀI SẢN CỐ ĐỊNH NĂM

Đơn vị tính: triệu đồng

STT Các tiêu Ước thực

năm N

Kế hoạch năm N+1

1

Tổng nguyên giá TSCĐ đầu năm kế hoạch - Cần tính khấu hao

2

Tổngnguyên giá TSCĐ tăng năm kế hoạch

- Cần tính khấu hao

- Bình quân cần tính khấu hao

3

Tổng nguyên giá TSCĐ giảm năm kế hoạch

- Cần tính khấu hao

- Bình qn cần tính khấu hao

4

Tổng nguyên giá TSCĐ cuối năm - Cần tính khấu hao

145

STT Các tiêu Ước thực

năm N

Kế hoạch năm N+1

5 Tỷ lệ khấu hao bình quân

6

Số tiền khấu hao năm kế hoạch - Để tái đầu tư

- Trả nợ ngân hàng

7 Nguyên giá TSCĐ thải loại nhượng bán

8

Thu TSCĐ thải loại nhượng bán (sau trừ chi phí lý)

7.7.2 Kế hoạch vốn lưu động 7.7.2.1 Khái niệm vốn lưu động

Vốn lưu động số vốn tiền ứng trước tài sản lưu động tài sản lưu thơng nhằm đảm bảo cho q trình sản xuất doanh nghiệp thực thường xuyên liên tục

Khác với vốn cố định, vốn lưu động luân chuyển toàn giá trị lần, tuần hồn liên tục hồn thành vịng tuần hoàn sau chu kỳ kinh doanh Vốn lưu động điều kiện vật chất thiếu q trình tái sản xuất Nếu doanh nghiệp khơng đủ vốn việc tổ chức sử dụng vốn gặp khó khăn q trình kinh doanh bị trở ngại hay gián đoạn

Vốn lưu động cịn cơng cụ phản ánh đánh giá trình vận động vật tư, sản phẩm hàng hóa, tức phản ánh kiểm tra trình mua sắm, dự trữ, sản xuất tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp Thơng qua tình hình ln chuyển vốn lưu động đánh giá cách kịp thời hoạt động dự trữ, sản xuất tiêu thụ doanh nghiệp

7.7.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu doanh nghiệp

Xác định đắn vốn lưu động thường xuyên, cần thiết đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tiến hành liên tục, tiết kiệm, có hiệu Trong điều kiện kinh tế thị trường, nhu cầu vốn lưu động cho sản xuất doanh nghiệp phải tự trang trải điều có ý nghĩa quan trọng vì:

146 - Là sở để tổ chức nguồn vốn hợp lý, hợp pháp, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn lưu động doanh nghiệp

- Là để đánh giá kết công tác quản lý vốn lưu động nội doanh nghiệp

a Phương pháp trực tiếp xác định nhu cầu vốn lưu động

Nội dung phương pháp vào yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc dự trữ vật tư, sản xuất tiêu thụ sản phẩm để xác định nhu cầu khoản vốn lưu động khâu, cở sở tổng hợp lại tồn nhu cầu vốn lưu động doanh nghiệp

Việc xác định nhu cầu vốn cho loại tiến hành theo trình tự: - Xác định nhu cầu hàng tồn kho cần thiết:

Đối với doanh nghiệp sản xuất, lượng hàng dự trữ bao gồm: dự trữ nguyên vật liệu loại vật tư khác, sản phẩm dở dang thành phẩm Đối với doanh nghiệp thương mại lượng dự trữ chủ yếu dự trữ hàng bán

+ Xác định vốn dự trữ nguyên vật liệu hàng hóa(Vd), vào định mức dự trữ đơn giá loại nguyên vật liệu hàng hóa theo cơng thức:

Vd = Trong đó:

Vi: Định mức dự trữ loại nguyên vật liệu i Gi: Đơn giá loại nguyên liệu vật liệu i n: Số loại nguyên vật liệu

i: Loại vật liệu

+ Xác định vốn dự trữ sản phẩm dở dang (Vsd), vào chi phí sản xuất bình qn ngày kỳ chu kỳ sản xuất sản phẩm, theo công thức:

Vsd = Trong đó:

Csdi:Chi phí sản xuất cho sản phẩm i bình quân ngày Tcki: :Chu kỳ sản xuất sản phẩm i (ngày)

n: Số loại sản phẩm i: Loại sản phẩm

147 - Xác định nhu cầu chi phí trả trước, chi phí phát sinh có liên quan đến hoạt động kinh doanh nhiều kỳ nên chưa thể tính hết vào giá thành sản phẩm kỳ này, đòi hỏi doanh nghiệp phải ứng lượng vốn định Lượng vốn xác định theo công thức:

Vt = Vđ + Vp - Vz

Trong đó:

Vt: Nhu cầu vốn chi phí trả trước Vđ: Số dư vốn chi phí trả trước đầu kỳ Vp: Số chi phí dự kiến phát sinh kỳ

Vz: Số chi phí trả trước dự kiến phân bổ vào giá thành sản phẩm kỳ - Xác định nhu cầu vốn dự trữ thành phẩm, bán thành phẩm bán

Để đảm bảo q trình tiêu thụ sản phẩm hàng hóa thường xuyên doanh nghiệp thường phải dự trữ lượng định sản phẩm hàng hóa kho Nhu cầu cho lượng hàng dự trữ xác định theo công thức:

Vh = Zn x Nh

Trong đó:

Vh: Số vốn trữ cần thiết sản phẩm hàng hóa kỳ

Zn: Giá thành cơng xưởng sản phẩm hàng hóa sản xuất bình quân ngày trong kỳ kế hoạch

Nh: Số ngày định mức dự trữ sản phẩm hàng hóa - Xác định số nợ phải thu dự kiến kỳ kế hoạch

Khi tiêu thụ sản phẩm, thường doanh nghiệp áp dụng biện pháp bán chịu cho khách hàng, hình thành nên khoản phải thu từ khách hàng Điều có nghĩa doanh nghiệp cấp cho khách hàng khoản vốn tín dụng Khoản xác định theo công thức:

Vth = Tnx Dh

Trong đó:

Vth: Vốn nợ phải thu dự kiến kỳ

148 Trong kinh doanh, doanh nghiệp mua chịu nguyên vật liệu hay hàng hóa từ người cung cấp, hình thành khoản nợ phải trả người cung cấp Khoản nợ tính theo cơng thức:

Vtr= Tm x Gm Trong đó:

Vtr: Nợ phải trả người cung cấp Tm: Thời hạn mua chịu trung bình

Gm: Giá trị nguyên vật liệu, hàng hóa mua chịu bình qn ngày kỳ

Tổng hợpxác định nhu cầu vốn lưu động doanh nghiệp kỳ kế hạch (VLĐkh) cách tổng hợp kết tính tốn tiêu nêu theo công thức:

VLĐkh = Vd + Vsd + Vt + Vh + Vth – Vtr b Phương pháp gián tiếp xác định nhu cầu vốn lưu động

 Phương pháp dựa vào thống kê kinh nghiệm

Đặc điểm phương pháp dựa vào thống kê kinh nghiệm để xác định nhu cầu vốn lưu động Có hai trường hợp:

- Một là, dựa vào kinh nghiệm thực tế doanh nghiệp loại ngành để xác định nhu cầu vốn lưu động cho doanh nghiệp Theo cách này, nhu cầu vốn lưu động doanh nghiệp xác định vào hệ số vốn lưu động tính theo doanh thu rút từ thực tế hoạt động doanh nghiệp loại ngành Trên sở xem xét quy mơ kinh doanh theo doanh thu dự kiến kỳ kế hoạch doanh nghiệp để tính nhu cầu vốn lưu động cần thiết

- Hai là, dựa vào tình hình thực tế sử dụng vốn lưu động thời kỳ trước doanh nghiệp để xác định nhu cầu vốn cho thời kỳ có thay đổi quy mơ sản xuất

Vnc=Vnbq×M1/ M0 × (1 + t%) Trong đó:

Vnc : Là nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch

Vnbq :Là số dư bình quân vốn lưu động năm báo cáo

M1 :Tổng mức luân chuyển năm kế hoạch (Doanh thu năm kế hoạch) M0:Tổng mức luân chuyển năm báo cáo (Doanh thu năm báo cáo)

t% tỷ lệ (tăng giảm) số ngày luân chuyển vốn lưu động năm kế hoạch so với năm báo cáo

149 Trong đó:

K1 : số ngày luân chuyển vốn lưu động năm kế hoạch K0 : số ngày luân chuyển vốn lưu động năm báo cáo

Trên thực tế, để ước đoán nhanh nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch, doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp tính tốn vào tổng mức luân chuyển số vòng quay vốn lưu động năm kế hoạch (L1)

Vnc = M1 / L1

 Phương pháp tỷ lệ phần trăm doanh thu

Đây phương pháp dự đoán nhu cầu tài ngắn hạn đơn giản Khi áp dụng phương pháp đòi hỏi người thực phải hiểu đặc thù sản xuất kinh doanh doanh nghiệp (quy trình sản xuất, tính chất sản phẩm, tính thời vụ…) phải hiểu tính quy luật mối quan hệ doanh thu tiêu thụ sản phẩm với tài sản, tiền vốn, phân phối lợi nhuận doanh nghiệp Phương pháp tiến hành qua bốn bước sau đây:

Bước 1: Xác định số dư khoản mục bảng cân đối kế toán

Bước 2: Chọn khoản mục chịu tác động trực tiếp có quan hệ chặt chẽ với doanh thu tính tỷ lệ phần trăm khoản mục so với doanh thu thực kỳ

Bước 3: Dùng tỷ lệ phần trăm để ước tính nhu cầu vốn kinh doanh cho năm kế hoạch sở doanh thu dự kiến năm kế hoạch

Bước 4: Định hướng nguồn trang trải nhu cầu tăng vốn sở kết kinh doanh kỳ kế hoạch

Phương pháp minh họa qua ví dụ sau đây:

Năm (N-1) công ty X đạt doanh thu 10.000 triệu đồng đồng doanh thu mang cho cơng ty có 6% lợi nhuận (trước thuế) Cơng ty có sách phân phối lợi nhuận 60% doanh lợi sau thuế để tái đầu tư nhằm bổ sung vốn cố định vốn lưu động

150 Bảng cân đối kế toán năm N-1 sau:

ĐVT: triệu đồng

Tài sản Số dư

bình quân

Nguồn vốn Số dư bình quân

A Tài sảnngắn hạn Vốn tiền

2 Đầu tư tài ngắn hạn Các khoản phải thu Vật tư hàng hóa Tài sản lưu động khác B Tài sản dài hạn

1.750 150 200 350 750 300 3.250

C Nợ phải trả Nợ ngắn hạn

* Phải trả nhà cung cấp * Vay ngân hàng

* Phải tốn với cơng nhân viên

* Phải nộp ngân sách Vay dài hạn

D Nguồn vốn chủ sở hữu

2.850 1.150 600 175 125 250 1.700 2.150

Tổng 5.000 Tổng 5.000

Bảng 7.2 Bảng cân đối kế toán doanh nghiệp

Ta nhận thấy tất khoản mục phần tài sản chịu tác động trực tiếp doanh thu, nhiên tính chất đặc điểm tài sản cố định nên ta tách riêng chúng (sẽ nằm phần dự báo nhu cầu vốn dài hạn) Ở phần nguồn vốn ta nhận thấy có khoản mục: phải trả nhà cung cấp, phải tốn với cơng nhân viên phải nộp ngân sách thỏa mãn điều kiện quan hệ trực tiếp chặt chẽ với doanh thu Sau ta tính tỷ lệ phần trăm khoản mục với doanh thu

Tài sản Tỷ lệ Nguồn vốn Tỷ lệ

Vốn tiền

Đầu tư tài ngắn hạn Các khoản phải thu

Vật tư hàng hoá Tài sản lưu động khác

1,5% 2,0% 3,5% 7,5% 3,0%

Phải trả nhà cung cấp

Phải trả cán công nhân viên Phải nộp ngân sách

6,0% 1,25% 2,5%

Tổng 17,5% Tổng 9,75%

Bảng 7.3 Tỷ lệ phần trăm (%) khoản mụccó quan hệ trực tiếp chặt chẽ với doanh thu

151 đương nhiên 0,0975 tỷ đồng (nguồn vốn phát sinh tự động)

Vậy thực chất đồng doanh thu tăng lên cần tự bổ sung: 0,175 - 0,0975 = 0,0775 đồng vốn

Vậy nhu cầu vốn cần bổ sung thêm cho năm kế hoạch (năm N) là: (10.000 × 150% - 10.000) × 0,0775 = 387,5 triệu

Nếu doanh nghiệp phấn đấu giữ nguyên tỷ suất lợi nhuận doanh thu năm N-1 lợi nhuận trước thuế năm N là: 10.000 × 6% = 600 triệu

Lợi nhuận sau thuế là: 600 × 75% = 450 triệu

Lợi nhuận dùng để đầu tư (bổ sung vốn) là: 450 × 60% = 270 triệu

Như nhu cầu tăng vốn năm kế hoạch (năm N) 387,5 triệu, doanh nghiệp dùng phần lợi nhuận 270 triệu để đầu tư số lại 387,5 triệu - 270 triệu = 117,5 triệu doanh nghiệp phải huy động từ bên (từ nguồn vốn khác)

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN Câu Nêu lập kế hoạch kinh doanh?

Câu Vì phải xây dựng định mức tiêu dùng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất?

Câu 3.Nêu phương pháp xác định tiêu phản ánh kết quả, hiệu áp dụng khoa học- công nghệ tiên tiến?

Câu Nêu cách xác định số lượng công nhân sản xuất chính? Câu Nêu trình tự lập kế hoạch khấu hao tài sản cố định?

Câu Trình bày phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động? BÀI TẬPỨNG DỤNG

Bài 1: Công ty Hải Đăng chuyên chế biến hạt điều xuất Để đảm bảo sản xuất liên tục vụ thu hoạch năm công ty mua dự trữ 47.700 nguyên liệu – hạt điều Hãy tính số ngày dự trữ theo mùa cơng ty bình quân ngày đêm chế biến 293 hệ số tổn thất 7%

Bài 2: Do cải tiến tổ chức cung cấp vật tư nên thời gian dự trữ bảo hiểm để sản xuất không bị ảnh hưởng biến động đột xuất giảm từ ngày xuống 2,5 ngày Tính lượng bơng tiết kiệm dự trữ bảo hiểm lượng cần dùng bình quân ngày đêm 6,5

Bài 3: Một cơng ty khí có 10 máy tiện, máy bào, máy khoan, máy phay, máy sọc, máy doa, máy mài Các máy làm việc theo chế độ 305 ngày năm, ngày ca, ca Nhiệm vụ kế hoạch sản lượng nhóm máy sau:

152

• nhóm máy bào: 25.920 - máy

• nhóm máy khoan: 22.847 - máy • nhóm máy phay: 15.807 - máy

• nhóm máy sọc: 11.524 - máy • nhóm máy doa: 11.539 - máy

• nhóm máy mài: 40.687 - máy

Yêu cầu: Hãy lên biểu cân đối nhiệm vụ kế hoạch sản lượng với khả máy móc thiết bị cơng ty Biết thời gian ngưng máy để sửa chữa máy tiện năm 60 - máy; máy bào 80 - máy; máy khoan 70 - máy; máy phay 90 - máy; máy sọc 60 - máy; máy doa 72 - máy; máy mài 82 máy

Nhận xét kết tính tốn cân đối, nêu biện pháp cần thiết để bảo đảm hoàn thành kế hoạch sản xuất, đồng thời tận dụng khả máy móc thiết bị

Bài 4: Tài liệu thời gian gia công sản phẩm tình hình thiết bị doanh nghiệp năm kế hoạch sau:

Thời gian gia công sản phẩm máy Loại sản phẩm Sản lượng

(chiếc) Máy tiện ( Giờ) Máy phay ( Giờ) Máy khoan ( Giờ) Máy mài ( Giờ) A B C 4000 3500 3000 10 4 2 Tình hình thiết bị

Máy Số lượng có Thời gian ngừng sửa

chữa so với chế độ (%) Tiện Phay Khoan Mài 35 15 16 15 10 10 15 Yêu cầu:

1 Tính tổng máy làm việc có hiệu loại máy?

153 Tính tổng số máy cần bổ sung năm kế hoạch, xác định rõ thời điểm cần bổ sung?

5 Trong trường hợp Doanh nghiệp không đủ điều kiện để bổ sung thêm thiết bị Anh (chị) cho biết phương án xử lý vấn đề đó?

Bài 5: Cho tài liệu tình hình thiết bị thời gian sử dụng thiết bị gia công sản phẩm sau:

TT Máy Giá mua máy (Triệu đồng)

Chi phí vận chuyển lắp đặt

(Triệu đồng)

Số máy đầu năm

Số máy tăng năm Tháng tăng Tiện Phay Khoan Mài 45 60 20 10 50 25 20 10 - 2 - Tổng số thời gian gia công sản phẩm máy

Đơn vị tính: TT Sản phẩm Máy tiện Máy phay Máy khoan Máy mài

1 A B C 80000 35000 33000 32000 14000 15000 32000 35000 18000 16000 7000 6000 Yêu cầu: Tính số vốn cố định bổ sung cho thiết bị tăng năm? Lập kế hoạch khấu hao thiết bị, biết tỷ lệ khấu hao 15% Phân bổ số tiền khấu hao thiết bị cho loại sản phẩm

154 CHƯƠNG

KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Bản chất kiểm tra, đánh giá chiếnlược;

- Các nội dung trình kiểm tra, đánh giá chiến lược NỘI DUNG CHƯƠNG

8.1 BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược q trình tuần hồn liên tục.Kiểm tra, đánh giá giai đoạn cuối trình quản trị chiến lược diễn trước đó, song đồng thời giai đoạn đầu- giai đoạn cung cấp thơng tin cho q trình hoạch định chiến lược tương lai.Chính vậy, đánh giá chiến lược thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến lược thời kỳ sau.Nói cách khác, chất, kiểm tra, đánh giá chiến lược ln có mặt chức quản lý, khâu trình hoạt động doanh nghiệp

155 * Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra phù hợp với giai đoạn khác củaquản trị chiến lược

Hoạt động kiểm tra đạt mục tiêu đặt tiến hành phù hợp với đối tượng kiểm tra.Sự phù hợp phải thể việc xác định nội dung, tiêu chuẩn phương pháp đánh giá sở đòi hỏi đối tượng đánh giá.Các doanh nghiệp có quy mơ khác nhau, hoạt động lĩnh vực khác nhau, chịu ảnh hưởng yếu tố môi trường kinh doanh khác Cũng lẽ nội dung phương pháp xây dựng chiến lược doanh nghiệp khơng giống Doanh nghiệp có quy mô lớn, chịu ảnh hưởng lớn nhiều yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nước nước phải thực việc đánh giá phán đốn mơi trường phức tạp nhiều so với doanh nghiệp có quy mơ nhỏ hơn, hoạt động kinh doanh chủ yếu phạm vi thị trường hẹp Điều dẫn đến hoạt động kiểm tra, đánh giá doanh nghiệp có quy mô khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác không giống

Để đánh giá xác phải dựa quan điểm đánh giá đối tượng trạng thái động, xác định xu phát triển đối tượng đánh giá có tính đến biến động mơi trường kinh doanh.Điều đặc biệt quan trọng đánh giá chiến lược kinh doanh đánh giá chiến lược kinh doanh thường gắn với khoảng thời gian dài.Các số liệu phản ánh thời điểm khơng thể có giá trị đại diện cho trình phát triển đối tượng

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt

Trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, tính linh hoạt điều kiện đảm bảo kết hiệu công tác kiểm tra.Để đảm bảo tính linh hoạt doanh nghiệp phải biết kết hợp kế hoạch kiểm tra hình thức kiểm tra định kì kiểm tra bất thường; đồng thời, điều phải triển khai thực tiễn

Trong kế hoạch kiểm tra, hình thức kiểm tra bất thường khơng xác định cụ thể số lần, đối tượng, nội dung phương pháp kiểm tra cụ thể mà xác định tiêu chuẩn “giới hạn” cho đối tượng Nếu tổ chức thực tiêu chuẩn vượt qua “giới hạn” xác định phải tiến hành kiểm tra với đối tượng, nội dung phương pháp kiểm tra cụ thể phù hợp

- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước

156 dựa vào phương pháp đánh giá truyền thống sở số liệu thống kê hạch toán dễ dẫn đến đánh giá theo xu hướng phát triển tĩnh, khơng thích hợp với biến động nhanh chóng mơi trường kinh doanh

- Kiểm tra phải tập trung vào điểm thiết yếu

Kiểm tra tập trung vào điểm thiết yếu có nghĩa khơng tiến hành kiểm tra đối tượng nhân tố tác động đến đối tượng Kiểm tra tập trung vào điểm thiết yếu có nghĩa biết tập trung hoạt động kiểm tra vào vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược kinh doanh kế hoạch triển khai thực chiến lược kinh doanh.Trong trình vận động, yếu tố khác mơi trường bên ngồi mơi trường bên biến đổi không ngừng, đặc biệt thay đổi yếu tố thuộc môi trường bên ngồi Sự biến động yếu tố hồn tồn khơng giống xu thế, tốc độ cơng tác dự đốn khơng phải lúc đem lại kết vận động nhân tố Khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh kế hoạch triển khai chiến lược, người làm công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược phải biết hướng tập trung vào nhân tố có tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh (kế hoạch triển khai chiến lược) nhân tố có biến động chệch khỏi xu dự đoán đáng kể Người làm cơng tác kiểm tra sử dụng phương pháp loại trừ để xác định cần tập trung vào nhân tố, mục tiêu tiêu có khác biệt lớn

Có nhân tố thay đổi khơng nhiều so với dự đốn chiến lược kinh doanh nhân tố có tác động lớn đến mục tiêu chiến lược kinh doanh chiến thuật nên lại không phép bỏ qua tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp

Thực tập trung vào điểm yếu kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh hoàn toàn cần thiết làm điều khơng giảm nhẹ khối lượng cơng việc kiểm tra, đánh cịn tập trung vào nỗ lực vào giải vấn đề cần thiết nên đem lại hiệu kết cao công việc

8.2 QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Để đánh giá chiến lược cần thực công việc sau: - Kiểm soát sở chiến lược

- So sánh kết đạt với mục tiêu đề

- Vạch kế hoạch hành động đắn, biện pháp thích hợp để cải thiện tình hình

Đi vào chi tiết trình kiểm tra, đánh giá chiến lược gồm bước: - Xác định nội dung cần kiểm tra, đánh giá

157 - Đo lường kết thực

- So sánh kết thực với tiêu chuẩn/ mục tiêu đề - Xác định nguyên nhân dẫn đến sai lệch

- Tìm biện pháp khắc phục

Sau nghiên cứu nội dung cụ thể bước kiểm tra, đánh giá chiến lược

8.2.1 Xác định nội dung kiểm tra

Để kiểm tra, đánh giá trình hình thành thực chiến lược kinh doanh cần xác định rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá.Có ba nội dung cần kiểm tra, đánh giá là:

(1) Kiểm tra, đánh giá chiến lược hoạch định nhằm xác định mức độ thành công việc thực chiến lược, mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Đồng thời xem xét chiến lược có cịn phù hợp với mơi trường hay khơng Trên sở xác định phạm vi điều chỉnh cần thiết Nội dung bao gồm:

- Kiểm tra đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược việc kiểm tra, đánh giá môi trường kinh doanh nhằm đánh giá xem mơi trường bên ngồi mơi trường bên doanh nghiệp có thay đổi khơng

Khi xác định mục tiêu chiến lược dựa sở phân tích danh mục hội mơi trường mang lại lợi ích cho doanh nghiệp danh mục nguy mơi trường thời kì chiến lược tới.Kiểm tra, đánh giá môi trường bên ngồi có nội dung trước hết việc kiểm tra, đánh giá nhân tố thuộc danh mục đó.Ngồi ra, kiểm tra, đánh giá mơi trường cịn phải xem xét nhân tố nằm danh mục nhân tố song thời điểm kiểm tra tương lai tác động đến hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp mức độ cần phải quan tâm đến.Khi kiểm tra, đánh giá môi trường bên phải đánh giá lại điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp

- Kiểm tra hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm hệ thống mục tiêu tổng quát hệ thống mục tiêu chiến lược phận Việc đánh giá hệ thống mục tiêu chiến lược luôn gắn với điều kiện môi trường Nội dung kiểm tra, đánh giá kế hoạch chiến lược chủ yếu tập trung vào môi trường bên ngồi doanh nghiệp khoảng thời gian dài nhân tố bên thường thay đổi nhanh chóng xuất nhiều bất ngờ ngồi dự kiến

158 hình thực sách; tình hình kết việc phân bổ nguồn lực

(3) Kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích cá nhân, phận tổ chức Các yếu tố cần kiểm tra, đánh giá chia thành nhóm lớn: nhân lực vật lực (tiền bạc, vật tư, nguồn cung cấp, thông tin máy móc thiết bị ) Mỗi yếu tố kiểm tra bốn phương diện: số lượng, chất lượng, thời gian chi phí Ví dụ: để đánh giá thành tích cá nhân thành viên tổ chức cần xem xét khối lượng, chất lượng cơng việc mà hoàn thành đồng thời phải đánh giá chi phí khoảng thời gian bỏ để hồn thành cơng việc đó, sở kiểm tra đánh giá có thực tốt, thực hiệu nhiệm vụ giao hay không

Do giai đoạn xây dựng thực chiến lược có đặc tính khác nên phải áp dụng nội dung kiểm tra, đánh giá linh hoạt phù hợp với đối tượng cần kiểm tra Điều có nghĩa nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược phù hợp với nội dung chiến lược kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh

8.2.2 Đề tiêu chuẩn để đánh giá

Sau xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá khía cạnh thành tích Nếu khơng có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá việc kiểm tra khơng thể thực có hiệu

Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược ranh giới để xác định chiến lược mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược (kế hoạch phận chiến lược) phù hợp hay phải điều chỉnh Với ý nghĩa khơng có tiêu chuẩn chung cho nội dung kiểm tra doanh nghiệp mà phải sử dụng nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau, nội dung kiểm tra phải có tiêu chuẩn phù hợp với

Tùy theo nhân tố đánh giá, mục tiêu hay tiêu đánh giá định tính hay định lượng mà tiêu chuẩn đưa mang tính chất định tính hay định lượng

* Tiêu chuẩn định tính

Các tiêu chuẩn định tính tiêu chuẩn khơng thể dạng số đo vật lí tiền tệ Đặc điểm hoạt động kinh doanh dẫn tới nhiều hoạt động xác định cụ thể kết hoạt động đơn vị thông thường Tiêu chuẩn đưa để đánh giá hoạt động mang tính chất định tính Do đặc điểm nêu tiêu chuẩn kiểm tra thấy tầm bao quát xét khoảng thời gian dài tính chất định tính tiêu chuẩn đánh giá biểu rõ nhiêu Các tiêu chuẩn định tính cần đảm bảo:

159 phận doanh nghiệp, tránh tình trạng thành cơng phận dẫn tới thất bại phận khác Và chiến lược phải thống với mục tiêu, đường lối sách mà doanh nghiệp theo đuổi

- Tính phù hợp: Được đo lường mức độ chiến lược xem xét đưa phản ứng phù hợp với thay đổi xảy mơi trường ngồi doanh nghiệp

- Tính khả thi: Việc kiểm tra chiến lược phải xem xét tới vấn đề doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thực chiến lược đề hay không

* Tiêu chuẩn định lượng

Các tiêu chuẩn định lượng phải đảm bảo tính đa dạng gắn với lĩnh vực nội dung kiểm tra

Nếu nhân tố, tiêu, mục tiêu đo đơn vị đo lường vật lí tiêu chuẩn xác định đánh giá chúng đo lường đơn vị đo lường vật lí cịn gọi chúng tiêu chuẩn vật lí Nếu chúng đo đơn vị tiền tệ tùy loại tiêu chuẩn mà người ta gọi tiêu chuẩn chi phí (nếu phản ánh chi phí kinh doanh), tiêu chuẩn thu nhập (nếu phản ánh doanh thu khoản thu nhập khác doanh nghiệp hay phận doanh nghiệp) tiêu chuẩn vốn (nếu phản ánh đầu tư doanh nghiệp)

Tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá chiến lược gồm nhiều loại đa dạng, song dù thuộc tiêu chuẩn nào, sử dụng vào cơng tác kiểm tra, đánh giá chúng có tính chất chung sau:

- Tính cụ thể tiêu chuẩn: tiêu chuẩn đề phải rõ ràng, phải gắn với không gian thời gian xác định Nếu mục tiêu chiến lược, chương trình kế hoạch cụ thể tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá phải rõ ràng cụ thể nhiêu.Nếu chưa có tiêu cụ thể hoạch định chiến lược kiểm tra cần cụ thể chúng.Các tiêu chuẩn cụ thể tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm tra đánh giá chiến lược, kết kiểm tra đánh giá chiến lược có độ tin cậy cao

- Tiêu chuẩn thay thế: hầu hết mục đích chiến lược mang tính định hướng, tiềm ẩn yếu tố khơng chắn, cần phải có tiêu chuẩn thay để kiểm tra đánh giá.Các tiêu chuẩn thay cần phải đề kết thực đạt định lượng cách trực tiếp Các tiêu chuẩn thay giúp trình kiểm tra đánh giá chiến lược tồn diện có hơn.Ví dụ ấn định tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực nghĩa vụ xã hội dạng số tiền cụ thể chi dùng cho mục đích từ thiện số người có hồn cảnh khó khăn cơng ty giải việc làm

160 dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép Vì kết thực tế đạt xác hồn tồn so với kế hoạch đề nên cần có giới hạn sai lệch Mức giới hạn sai lệch cho phép mức độ khác biệt kết thực tiêu kế hoạch đề mà kết thực coi phù hợp với kế hoạch đề ban đầu

8.2.3 Đo lường kết đạt

Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời câu hỏi chủ yếu là: chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có cịn phù hợp với môi trường kinh doanh không Nếu phải điều chỉnh phải điều chỉnh tồn chiến lược kinh doanh hay cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh phận.Nếu khơng điều chỉnh hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp

Sau xây dựng tiêu xác đáng, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thước đo tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giá việc thực mục tiêu cấp doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, đo lường kết nhiệm vụ khó khăn, doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác Việc đo lường số tiêu định lượng dễ dàng, nhiên khó khăn cần thời gian dài với tiêu định tính Điều địi hỏi phải sử dụng cơng cụ kiểm tra phù hợp với tính đặc thù phận doanh nghiệp

Về nguyên tắc, để kiểm tra điều kiện tiền đề sử dụng công cụ sử dụng phân tích chiến lược kinh doanh hệ thống chẩn đốn sớm, kỹ thuật sơ đồ…Các cơng cụ thích hợp sử dụng kiểm toán, kiểm tra đối chiếu… Kiểm tra trình thực thực nhờ nhiều loại cơng cụ thích hợp với lĩnh vực hoạt động cụ thể

Đánh giá chiến lược kinh doanh đảm bảo tính thường xuyên cho phép dễ dàng theo dõi kịp thời thực điều chỉnh sớm hình thành, bổ sung điều kiện cần thiết để thực thành công chiến lược kinh doanh nhiêu Có thể dùng phương pháp đánh giá chiếu xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh: định kì hàng năm đánh giá lại chiến lược kinh doanh để kịp thời bổ sung, điều chỉnh trước xây dựng kế hoạch năm tới

Đối với kiểm tra bất thường cần quan tâm trước hết đến quy định biến động mơi trường đến mức phải kiểm tra, đánh giá lại chiến lược kinh doanh biến động đến mức phải kiểm tra, đánh giá lại kế hoạch triển khai thực chiến lược kinh doanh

161 phân tích.Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm: ngân quỹ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự kiến doanh số bán hàng, giá trị hàng mua, tồn kho, dự tính chi phí…

Các phương pháp đo lường kết hoạt động: Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để đo lường kết đạt đương nhiên phải dựa yếu tố thành tích cần đánh giá Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích đề cách đắn tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp đo lường tương ứng Sau số phương pháp đánh giá kết quả:

- Theo tiêu marketing: phân tích doanh số bán hàng, phân tích thị phần, phân tích tỷ lệ chi phí marketing doanh số bán ra, tìm hiểu thái độ khách hàng (khách hàng, đại lý đối tượng tham gia hệ thống marketing khác) qua thu số quan trọng chất, phản ánh phát triển khách hàng , phân tích hiệu lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại, phân phối bán hàng

- Theo tiêu nhân lực: tiêu sản xuất (số lượng, chất lượng sản lượng), đánh giá người (số lần nghỉ việc, muộn, số lần để xảy cố mức độ tăng lương), quan điểm nhận thức công nhân viên

- Theo tiêu đánh giá kết sản xuất: nguyên vật liệu (số lượng, chất lượng), tiến độ sản xuất, giá thành

- Thanh tra: cơng tác kiểm tra cịn bao gồm việc đánh giá tra định kỳ cấp phận chức Thanh tra kiểm tra cách có hệ thống phận cấu thành phận chức Nhiệm vụ việc tra làm rõ mặt yếu kém, vấn đề vướng mắc, tồn hội tiềm

8.2.4 So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề

Bước so sánh cho phép nhà lãnh đạo biết hoạt động tiến triển so với mục tiêu định, hoạt động doanh nghiệp có chệch mục tiêu hay khơng có sai lệch đến mức nào.Khi kết thực nằm giới hạn kiểm sốt dưới, khơng thấy có xu hướng xấu, nhà quản trị phải yên tâm Nếu kết vượt giới hạn hay xu hướng tiêu cực lên giới hạn, nhà quản trị phải có biện pháp khắc phục kịp thời

8.2.5 Tìm nguyên nhân dẫn đến sai lệch

Trong trường hợp kết thực vượt q địi hỏi mục tiêu, giải thích mục tiêu đề thấp so với lực doanh nghiệp, trình thực chiến lược doanh nghiệp huy động lực đặc biệt nắm bắt hội không dự tính trước Và doanh nghiệp nâng cao mục tiêu thời gian tới

162 nghiệp, nhà lãnh đạo cần xem xét biện pháp điều chỉnh nhằm cải thiện hiệu hoạt động Chẳng hạn trường hợp phận bán hàng không đạt tiêu doanh thu lý nhân viên bán hàng khơng tích cực khơng đủ lực so với yêu cầu công việc.Một nguyên nhân khác cần phải quan tâm trường hợp tác động khách quan yếu tố bên ngồi, chẳng hạn suy thối kinh tế nên gây tình trạng sản phẩm tiêu thụ chậm so với dự kiến

Tuy nhiên, khơng nên loại trừ ngun nhân chủ quan nguồn gốc sai lệch này, việc doanh nghiệp ấn định mục tiêu cao so với phương tiện mà doanh nghiệp huy động, trường hợp mục tiêu doanh nghiệp đề không xác đáng cần phải xem xét lại

8.2.6 Tìm biện pháp khắc phục

Trên sở kết luận đánh giá chiến lược kinh doanh, nhà quản trị tiến hành xem xét cần thiết việc điều chỉnh chiến lược.Nếu thật cần thiết, phải thực điều chỉnh nhằm thay đổi nhiều mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược kinh doanh.Những điều chỉnh liên quan đến giải pháp nhằm thực mục tiêu (chỉ tiêu) xác định

Về chất, công tác điều chỉnh chiến lược kinh doanh phải tiến hành theo nguyên tắc, phương pháp sử dụng phương tiện, công cụ cần thiết hoạch định chiến lược Trong thực tế, thực hoạt động điều chỉnh không thiết phảilà chiến lược kinh doanh hành bị huỷ bỏ mà điều chỉnh cần thiết cấu trúc tổ chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh sửa đổi mục tiêu, đề chủ trương, sách mới,… Tùy theo kết luận kiểm tra, đánh giá chiến lược mà có điều chỉnh chiến lược kinh doanh điều chỉnh kế hoạch triển khai chiến lược.Trong điều chỉnh chiến lược có điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tức điều chỉnh từ hệ thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh phận chiến lược kinh doanh, điều chỉnh giải pháp thực chiến lược kinh doanh.Điều chỉnh kế hoạch triển khai trung hạn, ngắn hạn điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp bao gồm điều chỉnh mục tiêu kế hoạch cho phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh phần thực điều chỉnh giải pháp nhằm thực tiêu điều chỉnh

Thực tế, khơng doanh nghiệp tồn hịn đảo, khơng doanh nghiệp khỏi đổi thay.Thực hoạt động điều chỉnh cần thiết để giữ doanh nghiệp vươn đến mục tiêu.Các điều chỉnh thực quy mô phận đến quy mơ tồn doanh nghiệp, từ biện pháp cụ thể cho giai đoạn trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cấu toàn doanh nghiệp

163 - Trường hợp nguyên nhân hiệu hoạt động thấp dẫn đến không thực mục tiêu, nhà lãnh đạo thay đổi hệ thống kiểm soát tại, thay đổi hệ thống đo lường đánh giá kết phận, cá nhân nhằm nâng cao hiệu đối tượng Chẳng hạn, để thực mục tiêu doanh thu cho điểm bán hàng nên thay thước đo đánh giá thời gian có mặt nhân viên doanh thu/ngày/nhân viên Các điều chỉnh gọi điều chỉnh trực tiếp hệ thống

- Trường hợp ngun nhân tính khơng xác đáng mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với lực thực doanh nghiệp phận Biện pháp gọi điều chỉnh hệ thống mục tiêu

Như vậy, chất, biện pháp điều chỉnh thực phương tiện, tức hệ thống kiểm soát tại, mục tiêu, tức tiêu chuẩn tiêu đánh giá

Một vấn đề quan sau thực điều chỉnh chiến lược, nhà quản trị phải tiến hành đánh giá tác động điều chỉnh chiến lược để đảm bảo việc điều chỉnh mang lại hiệu cho doanh nghiệp

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu Bản chất kiểm tra, đánh giá chiến lược gì? Tại kiểm tra, đánh giá không khâu cuối mà phải thực xuyên suốt trình quản trị chiến lược?

Câu 2.Để thực tốt trình kiểm tra, đánh giá chiến lược, cần phải đảm bảo yêu cầu gì?Liên hệ thực tế với công việc học tập bạn?

Câu 3.Các bước tiến hành hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược doanh nghiệp?Hãy xây dựng quy trình kiểm tra, đánh giá hoạt động mà bạn quan tâm?

Câu Vì nói: khơng có kiểm tra, đánh giá khơng có quản trị chiến lược? BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Nghiên cứu tình sau:

Cơng ty Holiday

164 hiệu công suất sử dụng phịng trung bình 80%, ý tưởng “tiện nghi cho số đông” vào thực tế

Nhưng vào cuối năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh công ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng Trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ xuất thêm đối thủ cạnh tranh Công ty Hyatt nhằm vào phần thị trường với Mototel có chất lượng dịch vụ “đẳng cấp” tất nhiên giá thuê cao tương ứng Công ty Days Inn lại nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp, chất lượng dịch vụ vừa phải với giá thấp, có loại phịng cho gia đình với đầy đủ trang thiết bị hộ khép kín phịng khơng có bếp nấu ăn uống tự túc Thu nhập cơng ty Holiday Inns sụt giảm tỷ lệ phịng thuê thấp Các motel Công ty không khả sinh lời điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt có nguy phải đóng cửa

Câu hỏi:

1 Các chiến lược mà công ty Holiday Inns áp dụng năm 1970-1980 có phù hợp với điều kiện mơi trường kinh doanh thời kỳ khơng?

165 CHƯƠNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Các động phát triển hoạtđộng kinh doanh toàn cầu doanh nghiệp; Ưu, nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa doanh nghiệp

- Hiểu lựa chọn loại hình chiến lược kinhdoanh quốc tế để đáp ứng hai áp lực cạnh tranh kinh doanh toàn cầu

- Hiểu, đánh giá lựa chọn phương thứctiếp cận xâm nhập thị trường quốc tế NỘI DUNG CHƯƠNG

9.1 TỒN CẦU HĨA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tồn cầu hóa hiểu theo nghĩa rộng tượng, trình, xu liên kết quan hệ quốc tế làm tăng phụ thuộc lẫn nhiều mặt đời sống xã hội (từ kinh tế, trị, an ninh, văn hóa đến môi trường,…) quốc gia

Theo nghĩa hẹp, tồn cầu hóa khái niệm kinh tế q trình hình thành thị trường tồn cầu làm tăng tương tác phụ thuộc lẫn kinh tế quốc gia Biểu tồn cầu hóa dạng khu vực hóa– việc liên kết khu vực định chế, tổ chức khu vực Hay cụ thể, tồn cầu hóa trình hình thành phát triển thị trường toàn cầu khu vực, làm tăng tương tác tùy thuộc lẫn nhau, trước hết kinh tế, nước thông qua gia tăng luồng giao lưu hàng hóa nguồn lực qua biên giới quốc gia với hình thành định chế, tổ chức quốc tế nhằm quản lý hoạt động giao dịch kinh tế quốc tế

Xu hội nhập tồn cầu hóa tạo điều kiện cho quốc gia, doanh nghiệp mở rộng ngày có thêm nhiều hội kinh doanh phát triển Tuy nhiên, xu không mang lại cho hội mà đặt cho quốc gia, doanh nghiệpkhơng thách thức rủi ro Điều đòi hỏi quốc gia, doanh nghiệp cần có sách, chiến lược bước phù hợp để tận dụng tốt hội đồng thời đối phó hiệu với thách thức q trình tồn cầu hóa đem lại 9.1.1 Ưu, nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa

 Ưu điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa

Việc mở rộng hoạt động thị trường giới cho phép công ty lớn hay nhỏ tăng tỷ lệ lợi nhuận cách mà cơng ty nội địa khơng có:

166 trường rộng lớn, nhờ gia tăng doanh số Ngoài khả riêng biệt cho phép công ty đạt hiệu quả, chất lượng, đổi mới, nhạy cảm với khách hàng cao hơn, với khả riêng biệt có giá trị cty đạt mức doanh số khổng lồ thực khả nước ngồi nơi đối thủ địa thiếu khả sản phẩm tương tự

- Thực tính kinh tế vị trí:Tính kinh tế vị trí lợi ích phát sinh từ việc phân bố hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động đâu giới.Một cơng ty thực tính kinh tế vị trí việc phân tán hoạt động sáng tạo giá trị đến vị trí tối ưu để có lợi cạnh tranh so với công ty khác đặt toàn hoạt động sáng tạo giá trị vị trí

- Tính kinh tế theo quy mơ học tập:Cơng nghệ động lực tồn cầu hóa, tính kinh tế theo quy mô cần thiết để giảm chi phí đến mức thấp cần đầu tư lớn so với việc đáp ứng nhu cầu nước.Việc phục vụ thị trường từ vị trí định có điều kiện dịch chuyển nhanh chóng xuống phí đường cong kinh nghiệm nhờ thiết lập cho vị chi phí thấp

Nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa

Mặc dù việc tham gia vào trình tồn cầu hóa mang đến nhiều lợi ích cho doanh nghiệp đặt nhiều thách thức họ

- Phải chấp nhận rủi ro thường xuyên hơn, phức tạp lớn nhiều so với công ty hoạt động thị trường nội địa Ví dụ: rủi ro trị, luật pháp, văn hóa- xã hội tỷ giá

- Biến động tỷ giá hối đối, nợ nước ngồi số quốc gia lớn - Rủi ro trị xã hội

- Khó khăn quản lý điều hành: khác biệt văn hóa, luật pháp; cách biệt địa lý; quy mô hoạt động lớn

9.1.2 Hai áp lực cạnh tranh kinh doanh toàn cầu

Các cơng ty cạnh tranh thị trường tồn cầu phải đối mặt với hai áp lực lớn: áp lực giảm chi phí áp lực thích nghi với tình hình địa phương (áp lực nội địa hóa) Các áp lực cạnh tranh đề yêu cầu trái ngược nhau.Xử lý áp lực mâu thuẫn đối lập thách thức mang tính chiến lược khó khăn cơng ty, chủ yếu thích nghi với địa phương có xu hướng làm tăng chi phí.Áp lực giảm chi phí u cầu cơng ty phải đặt sở sản xuất vị trí thuận lợi, cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho thị trường toàn cầu Tuy nhiên, đáp ứng nhu cầu địa phương địi hỏi cơng ty phải có khác biệt cung cấp sản phẩm có chiến lược marketing riêng theo quốc gia, hậu làm tăng chi phí

167 Các cơng ty kinh doanh tồn cầu ngày nhận rõ phải đương đầu với áp lực giảm chi phí Áp lực đặc biệt gay gắt ngành sản xuất sản phẩm thông dụng, thứ khó tạo khác biệt ngồi giá Nói cách khác, áp lực giảm giá đè nặng lên ngành sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh chủ yếu Đối với sản phẩm thông dụng, thị hiếu sở thích khách hàng quốc gia tương tự nhau, khơng muốn nói giống hệt Có thể thấy rõ điều xem xét sản phẩm: hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường ăn…hay sản phẩm phục vụ nhu cầu cá nhân máy tính xách tay, chíp bán dẫn…

Áp lực giảm chi phí gay gắt ngành mà đối thủ cạnh tranh đặt sở sản xuất kinh doanh vị trí có chi phí thấp; nơi liên tục có lực sản xuất thừa; nơi khách hàng có lực thương lượng cao có chi phí chuyển đổi thấp

Để đáp ứng áp lực giảm chi phí, hầu hết công ty cố gắng hợp lý hóa hoạt động họ để hạ thấp chi phí cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu để thực tính kinh tế đường cong kinh nghiệm

- (2) Áp lực thích nghi với tình hình địa phương

Các cơng ty hoạt động thị trường giới thường phải thay đổi chiến lược sách nhằm thích nghi tốt với điều kiện chỗ Các ngun nhân dẫn đến phải có thích nghi là:

+ Những khác biệt thị hiếu sở thích thị trường nước ngồi: khác biệt có nguồn gốc văn hóa lịch sử, địi hỏi cơng ty phải thay đổi sản phẩm sách marketing cho phù hợp với khác biệt để đáp ứng thị hiếu sở thích người tiêu dùng địa phương Tạo áp lực chuyển giao chức sản xuất marketing cho chi nhánh nước ngồi (có thể thành lập công ty nhiều quốc gia giao phó chức sản xuất marketing cho công ty này) Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải thay đổi thiết kế sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, sản xuất tơ kích cỡ to Úc, kích cỡ nhỏ Châu Âu, hay thay đổi cách đóng gói sản phẩm đưa đến người tiêu dùng, đóng gói to Úc đóng cỡ nhỏ Nhật Bản

+ Những khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống : Điều địi hỏi cơng ty phải thay đổi sản phẩm chuyển giao chức chế tạo sản xuất cho công ty nước nhằm phù hợp với nhu cầu riêng biệt địa phương

168 ty phải áp dụng phương thức marketing phù hợp với thị trường, quảng cáo rầm rộ phương tiện truyền thông Hoa Kỳ bán hàng cá nhân Brazil

+ Những quy định Chính phủ: quy định Chính phủ địi hỏi mức đắp ứng địa phương định

Ở Anh người lái xe bên trái đường, tạo nhu cầu xe có tay lái bên phải, nước khác người lái xe bên phải đường có nhu cầu xe có tay lái bên trái Như xe phải cá biệt hóa vào thị trường Anh

Các sách chăm sóc sức khỏe giới yêu cầu cơng ty dược chế tạo nhiều vị trí Các công ty dược buộc phải chấp nhận thủ tục đăng ký, kiểm định thuốc chữa bệnh theo địa phương, hạn chế định giá, điều tạo nên cần thiết phải sản xuất marketing thuốc đáp ứng với nhu cầu địa phương Hơn nữa, phủ đại diện phủ kiểm sốt phần lớn ngân sách chăm sóc sức khỏe hầu hết nước, họ có vị thương lượng đủ mạnh để yêu cầu mức đáp ứng nhu cầu địa phương

9.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

Khi xác định chiến lược kinh doanh tồn cầu mình, doanh nghiệp ln phân tích thị trường quốc tế khía cạnh hội tăng trưởng, cắt giảm chi phí rủi ro khác biệt hóa bối cảnh thỏa mãn nhu cầu trái ngược giảm chi phí đáp ứng địa phương

Thông thường, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến lược để hỗ trợ họ việc thâm nhập cạnh tranh mơi trường tồn cầu, là: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu chiến lược xuyên quốc gia Mỗi chiến lược có điểm khác biệt tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp việc tạo lập, điều hành khâu công đoạn chuỗi giá trị doanh nghiệp Hình 9.1 diễn tả trường hợp mà chiến lược tỏ thích hợp

169 9.2.1 Chiến lược đa quốc gia

Chiến lược đa quốc gia chiến lược mà theo doanh nghiệp thực chiến lược riêng biệt cho quốc gia nơi doanh nghiệptiêu thụ sản phẩm Đây chiến lược doanh nghiệp thựchiện địa phương hóa sản phẩm phương thức tiếp thị sản phẩm chophù hợp với thị hiếu sở thích thị trường quốc gia Đểthựchiện chiến lược này, công ty thường thành lập công ty độclập, liên doanh thị trường khác Thông thường, cáccông ty hay liên doanh thực công đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất marketing sản phẩm thị trường địaphương Chiến lược đa quốc gia thường thích hợp với cơng ty trongcác ngành mà thị hiếu sở thích người tiêu dùng không giống nhauở nước, sản phẩm thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặchàng tiêu dùng

Những công ty thực chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho công ty nước, trụ sở cơng ty cho phépcác cơng ty quyền đưa định quản trị cho đạtđược mục tiêu công ty Các cơng ty theo mơ hình coi trọng cácnhân quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường mặt triết lý,văn hóa vật chất

Chiến lược đa quốc gia phù hợp với doanh nghiệp gặp phải sức ép cao từ việc phải thích nghi điều chỉnh theo yêu cầu địaphương không gặp phải sức ép từ việc phải cung cấp sản phẩm thịtrường nước ngồi với chi phí thấp Với công ty thực hiệnchiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa nhữngrủi ro trị, rủi ro tỷ giá hối đối khơng có nhu cầu cao phảichuyển tiền trụ sở chính, tạo lập uy tín doanh nghiệp nước đầu tư, có lực đổi sáng tạo cao khai thác côngnghệ, lực phát triển địa phương, có khả có tốc độ tăngtrưởng cao tính chủ động tinh thần doanh nhân trọng Công ty Proter & Gamble công ty tiêu biểu cho việc thực chiếnlược đa quốc gia Những đổi việc giảm độ dày tã trẻ emmà không ảnh hưởng tới mức độ thấm nước phát triển công tycon hãng Nhật Bản không mang lại lợi ích cho cơng ty contại Nhật Bản mà cịn mang lại lợi ích cho tập đồn

170 Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ nhiều cho công ty làm cho định hướng, kế hoạch, kỳ vọng trụ sở chínhcơng ty khó thực Trụ sở thay có vai trị trọng tâmnhư doanh nghiệp thực chiến lược quốc tế có vai trị hỗ trợ vàthuyết phục đơi chi phí thuyết phục cao

9.2.2 Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược xuyên quốc gia cho chiến lược phản ánh trực tiếp q trình tồn cầu hóa kinh doanh ngày sâu sắc giới.Theo quan điểm thực chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngàynay môi trường hệ người tiêu dùng, ngành công nghiệp vàthị trường có mối liên hệ chặt chẽ tương tác qua lại Mơi trường nàyđịi hỏi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển phươngthức cho phép xác định chuỗi giá trị doanh nghiệp vừa khai thácđược lợi ích địa điểm khác biệt quốc gia, vừa khaithác lực cốt lõi doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo tínhthích nghi nội địa hóa sản phẩm theo yêu cầu thị trường

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia nước khác phải phát triển lực kỹ khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi nhận thức cách có hệ thống vềcác mơi trường khác nhau, sau liên kết chia sẻ tri thức cóđược tồn hệ thống tồn cầu doanh nghiệp Chính vậy,khái niệm xuyên quốc gia chiến lược tạo khn khổ cơngnghệ, nguồn lực tài chính, ý tưởng sáng tạo người có mối liênkết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên cácýtưởng chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia chiến lượctoàn cầu

Điều kiện chiến lược xuyên quốc gia phải có tính thích nghi, nội địa hóa sản phẩm theo thị trường địa phương, kếthợp với mức độ hiệu cạnh tranh q trình liên kết tồn cầu– đâychính liên kết đặc điểm đặc thù chiến lược đa quốc gia vàchiến lược toàn cầu

171 quan trọng ý tưởng đượcsáng tạo đâu hay cấp Điểm siêu việt gọi “học hỏi toàn cầu - global learning"

Năng lực học hỏi toàn cầu mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, Ví dụ, doanh nghiệp phát triển lực nội bộcho phép thực cách khác đa diện môi trường thayđổi, cân đối nguồn nội lực mạng lưới bên cáccông ty khác, liên kết chặt chẽ công ty hệ thống mà khôngáp đặt cách quan liêu thiếu cân nhắc Sau đó, nănglực cho phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa số liên kết trongchuỗi giá trị hệ thống để tối đa hóa tính hiệu xây dựngcác liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách khơng cần phải hy sinhlợi ích

Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích ưu cho doanh nghiệp để thực chiến lược khó việc xâydựng trình điều phối chuỗi giá trị toàn cầu để phát huy đượcưu điểm chiến lược thách thức doanh nghiệp vàđứng trước nguy phá sản ý tưởng Thơng thường chiến lược xun quốc gia phù hợp với doanh nghiệp mà sức épvề việc nội địa hóa sức épcạnh tranh, phải hiệu chi phí mức độ cao doanh nghiệpcó hội xây dựng khai thác lực cốt lõi trênphạm vi tồn hệ thống doanh nghiệp

9.2.3 Chiến lược toàn cầu

172 trụ sở doanh nghiệp đảmbảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu thơng qua quy trìnhtiêu chuẩn hóa Các chi nhánh quốc gia tham gia vào qtrình định mang tính hoạch định chiến lược

Chiến lược toàn cầu phù hợp với ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu tiết kiệm chi phí vận hành nhu cầu nội địa khơng có, khơng đáng kể bù đắp việc có sản phẩm chấtlượng cao với mức giá thấp so với hàng hóa thay thếtại địa phương Trên thực tế, nhiều ngành công nghiệp dịch vụxuất điều kiện Ví dụ, ngành cơng nghiệp khơng dây theocác tiêu chuẩn tồn cầu tạo nhu cầu lớn cho sản phẩm toàncầu tiêu chuẩn tất nước

Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp thực giao dịch cho phép khai thác mạng lưới phânphối tồn cầu, kiểm sốt tài chuẩn hóa, thơng điệptồn cầu

Nhược điểm chủ yếu chiến lược toàn cầu làm cho doanh nghiệp không ý đến khác biệt quan trọng sở thích người mua thị trường khác Một chiến lược toàn cầu không chophép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ thay đổi khơnglàm chi phí tăng lên đáng kể Điều tạo hội cho đối thủcạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu bị bỏ trống người tiêudùng tạo thị trường Chiến lược khơngthích hợp vớinhững nơi địi hỏi tính thích nghi địa phương cao

9.2.4 Chiến lược quốc tế

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế cách xuất sản phẩm thị trường nước ngoài, khai thác hiệu lực cốt lõi thị trường nước ngồinơi mà đối thủ cạnh tranh thị trường khơng có, có nhưngnăng lực yếu Đây thường chiến lược ban đầu mà doanhnghiệp lựa chọn bước đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế Cácdoanh nghiệp có xu hướng tập trung chức nghiên cứu pháttriển sản xuất sản phẩm nước thiết lập hệ thống phân phốivà tiếp thị quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh dựa vào hệthống sẵn có quốc gia để phân phối sản phẩm

173 đáp ứng tốt nhu cầu thị trường môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt Đặc biệt, sức épbuộc phải thay đổi sản phẩm dịch vụ cho phù hợp với thị hiếu sởthích thị trường tăng lên, doanh nghiệp thực chiến lượcnày gặp thách thức dễ bị thua thiệt so với công ty linh hoạttrong việc điều chỉnh thích nghi phù hợp với điều kiện địa phương

9.3 CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 9.3.1 Xuất

Xuất bán sản phẩm nước nước ngoài, khái niệm truyền thống giữ định hướng quan trọng thương mại quốc tế điểm xuất phát tất yếu tất doanh nghiệp muốn vượt ngồi khn khổ thị trường nội địa

Hoạt động xuất diễn nhiều hình thức khác nhau:

- Xuất trực tiếp: Là hoạt động bán hàng trực tiếp cơng ty cho khách hàng thị trường nước Để thâm nhập thị trường quốc tế qua xuất trực tiếp, công ty sử dụng hai hình thức chủ yếu đại diện bán hàng đại lý phân phối

- Xuất gián tiếp: Là hình thức bán hàng hóa dịch vụ cơng ty nước ngồi thơng qua trung gian thị trường nội địa Các trung gian chủ yếu xuất gián tiếp gồm có: cơng ty quản lý xuất khẩu, công ty kinh doanh xuất nhập khẩu, ủy thác xuất khẩu, môi giới xuất Các trung gian lực trợ giúp xuất hàng hóa cơng ty sang thị trường nước

 Ưu điểm

Tham nhập thị trường nước xuất phương thức phổ biến mang lại cho doanh nghiệp thuận lợi sau:

- Tăng doanh số, phát triển thị phần, tạo mức lợi nhuận biên cao so với kinh doanh thị trường nội địa

- Tăng quy mơ kinh tế, làm giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm - Đa dạng hóa khách hàng, giảm phụ thuộc vào thị trường nước

- Tối thiểu hóa rủi ro đa dạng hóa tính linh hoạt: mối tương quan với phương thức khác Nếu cần thiết doanh nghiệp nhanh chóng rút lui khỏi thị trường xuất

- Chi phí thâm nhập thị trường thấp khác doanh nghiệp không cần phải thực dự án đầu tư hay trì đại lý thị trường mục tiêu

 Nhược điểm

174 - Để đảm bảo việc xuất doanh nghiệp cần khai thác khả tiềm tàng ưu tiên nguồn lực doanh nghiệp để thực hiệu giao dịch xuất Các doanh nghiệp chuyên xuất cần có nhân viên giỏi giao dịch quốc tế tiếng nước

- Xuất có mức độ nhạy cảm cao thuế quan rào cản thương mại khác biến động tỷ giá hối đoái

9.3.2 Bán giấy phép

Bán giấy phép hình thức thâm nhập thị trường nước ngồi bên bán giấy phép trao cho bên mua giấy phép quyền sử dụng tài sản vơ hình mà họ sở hữu khoảng thời gian xác định Bên mua giấy phép phải trả tiền quyền cho bên bán Số tiền thường tính sở doanh thu bán hàng trả theo kỳ vụ trả lần Các tài sản vơ hình gồm có quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phương pháp, chương trình, thương hiệu,…

Lợi bángiấy phép cơng ty khơng phải chịu chi phí phát triển rủi ro liên quan đến việc mở thị trường nước ngồi.Do đó, bán giấy phép lựa chọn hấp dẫn cho công ty thiếu vốn để phát triển hoạt động nước ngồi Nó lựa chọn hấp dẫn cho công ty mà không muốn gắn nguồn lực tài đáng kể vào thị trường nước ngồi khơng quen thuộc hay dễ biến đổi trị, nơi mà rủi ro trị cao

Tuy nhiên, việc bán giấy phép có hạn chế sau:

- Thứ nhất, khơng cho phép cơng ty kiểm sốt chặt chẽ hoạt động chiến lược, marketing, chế tạo công ty nước ngồi,một kiểm sốt cần thiết để thực tính kinh tế đường cong kinh nghiệm, tính kinh tế vị trí cơng ty theo đuổi chiến lược toàn cầu xuyên quốc gia thường làm Nói chung, người nhượng quyền tự thiết đặt lấy hoạt động chế tạo cơng ty có hội để thực tiết kiệm chi phí đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí việc sản xuất sản phẩm tập trung

- Thứ hai, việc cạnh tranh thị trường tồn cầu làm cho công ty cần phải kết hợp dịch chuyển chiến lược quốc gia, lợi nhuận thu quốc gia sử dụng để hỗ trợ công cạnh tranh quốc gia khác Do chất nó, việc bán giấy phép, thường giới hạn khả kết hợp chiến lượctheo cách Một người nhượng quyền không muốn công ty đa quốc gia lấy lợi nhuận (ngoại trừ phần lợi nhuận mà phải bỏ hình thức tiền quyền) sử dụng để hỗ trợ cho người nhượng quyền hoàn toàn khác quốc gia khác

175 công nghệ tạo nên tảng lợi cạnh tranh họ, họ muốn trì kiểm sốt việc sử dụng Do bán giấy phép cơng nghệ, cơng ty nhanh chóng quyền kiểm sốt Ví dụ, RCA bán giấy phép công nghệ ti vi màu cho số công ty Nhật Bản Các công ty Nhật Bản nhanh chóng đồng hóa cơng nghệ RCA sau sử dụng để thâm nhập thị trường Mỹ Hiện công ty Nhật có thị phần lớn thị trường Mỹ so với nhãn hiệu RCA

9.3.3 Nhượng quyền thương mại

Nhượng quyền thương mại doanh nghiệp bán cho người mua quyền kinh doanh quyền hữu hạn việc sử dụng tên nhãn hiệu với khoản tốn gói chia sẻ lợi nhuận người mua Người mua quyền kinh doanh phải đồng ý tuân theo qui tắc nghiêm ngặt cách thức kinh doanh

Trên nhiều góc độ, nhượng quyền thương mại tương tự bán giấy phép, nhượng quyền thương mại có khuynh hướng cam kết dài hạn so với bán giấy phép Thơng thường người nhượng quyền địi hỏi ngườiđựợcnhượng quyền sở tảng để vận hành kinh doanh Với việc nhượng quyền, người nhượng quyền nói chung nhận khoản thu nhập quyền, tính tỷ tệ phần trăm thu nhập người nhượng quyền

Trong bán giấy phép chiến lược chủ yếu công ty chế tạo theo đuổi, việc nhượng quyền thương mại lại chiến lược chủ yếu sử dụng lĩnh vực dịch vụ McDonald ví dụ rõ ràng công ty lớn lên chiến lược nhượng quyền thương mại McDonald đãđặt quy tắc hạn chế cách thức vận hành nhà hàng Các nguyên tắc đưa để kiểm soát thực đơn, phương pháp chế biến, sách nhân sự, thiết kế đặt nhà hàng McDonald tổ chức chuỗi cung cấp cho người nhượng quyền, huấn luyện quản trị trợ giúp tài cho họ

176 công ty Như vậy, nhà kinh doanh vào khách sạn Hilton International Hồng Kơng kỳ vọng cách chất lượng tương đương với mà họ nhận New York Nhãn hiệu Hilton bảo đảm độ tin cậy chất lượng sản phẩm Tuy nhiên người nhượng quyền nước ngồi khơng quan tâm đến chất lượng mà đáng họ phải đảm bảo, chất lượng không làm doanh số thị trường nước mà cịn làm giảm danh tiếng tồn cầu cơng ty Chẳng hạn, khó chịu khách sạn Hilton địa điểm khiến cho nhà kinh doanh không đến với khách sạn Hilton khác gợi ý cho đồng nghiệp làm theo Sự xa cách không gian người nhượng quyền người nhượng quyền số lượng lớn người nhượng quyền (ví dụ trường hợp McDonald lên đến 10 ngàn) gây khó khăn cho người nhượng quyền việc bảo vệ chất lượng hậu vấn đề chất lượng trở ngại.Để ngăn ngừa hạn chế này, cơng ty lập cơng ty quốc gia hay vùng mà mở rộng hoạt động kinh doanh Công ty cơng ty sởhữu hồn tồn liên doanh với cơng ty nước ngồi Sau cơng ty chịu trách nhiệm có nghĩa vụ thiết lập người phép kinh doanh khắp quốc gia hay vùng Kết hợp gần gũi hạn chế số lượng người nhượng quyền độc lậpcần phải kiểm soát, giảm trở ngại vấn đề chất lượng.Bêncạnhđó, cơng ty phần thuộc sở hữu công ty nên cơng ty dựng lên nhà quản trị để đảm bảo quản lý vấn đề chất lượng muốn Thu xếp có tính tổ chức phổ biến thực tế Điều McDonald, KFC Hilton sử dụng để mở rộng hoạt động quốc tế

9.3.4 Liên doanh

Doanh nghiệp liên doanh tổ chức kinh tế hình thành sở góp vốn tổ chức kinh tế thuộc quốc gia khác hoạt động lĩnh vực định.Lập liên doanh với cơng ty nước ngồi từ lâu cách thức ưa chuộng để thâm nhập vào thị trường Một liên doanh lâu dài tiếng để sản xuất máy photocopy thị trường Nhật Bản Hình thức liên doanh phổ biến 50/50, bên tham gia 50% kiểm soát theo dự phần nhóm nhà quản trị từ hai cơng ty mẹ (như liên doanh Fuji Xerox) Tuy nhiên số cơng ty cố đặt hình thức liên doanh mà họ có dự phần đa số (ví dụ, 51/49), điều cho phép người tham gia lấn át kiểm sốt cơng ty chặt chẽ

177 gắng tự thâm nhập Quả thực, động đằng sau việc thiết lập liên doanh Fuji-Xerox

Nhược điểm hình thức liên doanh không ổn định lâu dài, xảy xung đột thường xun lợi ích, văn hóa; cần phối hợp mức độ cao; nguy quyền kiểm sốt cơng nghệ trước đối tác liên doanh Để giảm thiểu rủi ro này, công ty tìm cách giành lấy tham gia áp đảo liên doanh, tham gia áp đảo thực việc kiểm sốt cơng nghệ tốthơn Điều rắc rối với chiến lược khó khăn trongviệc tìm đối tác nước ngồi sẵn lịng chấp nhận vị sở hữu thiểu số

Ngoài bất lợi liên doanh không tạo điều kiện cho công tykiểm sốt chặt chẽ cơng ty con, cần làm điều để thực hiệu ứng kinh tế đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Điều trở thành cố gắng cơng ty tồn cầu lẫn công ty xuyên quốc gia nhằm tiến hành cơng phối hợp tồn cầu chống lại đối thủ toàn cầu Hãy xem xét trường hợp thâm nhập Texas Instruments (TI) vào thị trường bán dẫn Nhật Bản Khi TI lập nhà máy bán dẫn Nhật Bản, mục đích để hạn chế thị phần giá trị tiền sẵn có nhà chế tạo Nhật Bản khiến họ khỏi xâm lấn thị trường tồn cầu TI Nói cách khác, TI tiến hành phối hợp chiến lược toàn cầu Để thực chiến lược này, công ty Nhật Bản TI phải thực dẫn từ tổng hành dinh công ty chiến lược cạnh tranh Chiến lược đòi hỏi công ty Nhật Bản chấp nhận lỗ cần Rõ ràng, đối tác liên doanh Nhật Bản không muốn chấp nhận điều kiện vậy, điều có nghĩa họ có thu nhập âm vốn đầu tư Do vậy, để thực chiến lược TI buộc phải lập công ty mà sở hữu hồn tồn Nhật thay thâm nhập vào hình thức liên doanh

9.3.5 Cơng ty sở hữu hồn tồn

Một cơng ty sở hữu hồn tồn công ty công ty mẹ sở hữu 100% cổ phần.Để thiết lập công ty thị trường nước ngồi, cơng ty lập hoạt động hoàn toàn quốc gia mua lại cơng ty thiết lập nước chủ nhà sử dụng để xúc tiến sản phẩm thị trường nước chủ nhà

178 cơng ty sở hữu hồn tồn lựa chọn tốt cơng ty muốn thựchiện tính kinh tế vị trí hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.Khi sức ép chi phí gay gắt, cho cơng ty định hình chuỗi giá trị theo cách thức làm cực đại hóa giá trị tăng thêm giai đoạn Như vậy, công ty quốc gia chun mơn hóa chế tạo phần sản phẩm hay phận sản phẩm cuối cùng, trao đổi phận sản phẩm với công ty khác hệ thống toàn cầu Việc thiết lập hệ thống sản xuất toàn cầu yêu cầu mức độ kiểm soát cao hoạt động liên kết quốc gia Các hoạt động mang tính quốc gia khác phải đặt phù hợp với định xác lập cách tập trung cách thức sản xuất, số lượng sản xuất định giá cho sản phẩm đầu ranên tiến hành cho chuyển dịch hoạt động Tất nhiên, cơng ty sở hữu hồn tồn phải tuân theo ủy thác này, người mua quyền hay đối tác liên doanh ln ln muốn tránh xa vai trị phụ thuộc

Mặt khác, để phục vụ cho thị trường nước ngồi, việc thiết lập cơng ty sở hữu tồn nói chung phương pháp tốn Công ty mẹ phải gánh chịu tất chi phí rủi ro việc thiết lập hoạt động nước ngồi, khơng giống liên doanh, chi phí rủi ro chia sẻ, hay việc bán quyền người cấp phép phải gánh chịu hầu hết chi phí rủi ro Những rủi ro việc học tập kinh doanh văn hóa công ty mua lại công ty thiết lập nước sở Dù rằng, việc mua lại phát sinh loạt vấn đề cố gắng chuyển đổi văn hóa cơng ty vấn đề đơi cịn lớn lợi ích nhận

179

Phương thức Lợi Bất lợi

Xuất Có khả thực tính kinh tế vị trí đường cong kinh

nghiệm

- Chi phí vận chuyển cao - Các rào cản thương mại

- Các vấn đề đại lý marketing địa phương Bán giấy

phép

Chi phí phát triển rủi ro thấp

- Khơng có khả thực tính kinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm

- Khơng có khả thực phối hợp chiến lược toàn cầu

- Thiếu khả kiểm sốt cơng nghệ Nhượng

quyền thương mại

Chi phí phát triển rủi ro thấp

- Khơng có khả thực phối hợp chiến lược tồn cầu

- Thiếu khả kiểm sốt chất lượng Liên doanh - Có hiểu biết

của đối tác địa phương; - Chia sẻ chi phí rủi ro;

- Phụ thuộc sách

-Khơng có khả thực phối hợp chiến lược tồn cầu

-Khơng thể thực tính tinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm

- Thiếu khả kiểm sốt cơng nghệ Cơng ty

sở hữu hoàn toàn

-Bảo vệ cơng nghệ - Có khả thực phối hợp chiến lược - Có khả thực tính kinh tế vị trí đường cung kinh nghiệm

Chi phí rủi ro cao

Bảng 9.1 Tóm tắt lợi thế/bất lợi phương thức thâm nhập vào thị trường nước

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu Trình bày lợi ích, bất lợi việc tham gia q trình tồn cầu hóa? Câu Các áp lực cạnh tranh kinh doanh tồn cầu gì? Phân tích áp lực

180 Câu Phân tích cách thức thâm nhập thị trường quốc tế mà doanh nghiệp có thể theo đuổi?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG Nghiên cứu tình sau:

One Ford – Một sản phẩm cho toàn cầu

One Ford ý tưởng Alan Mulally ông đảm nhiệm chức TGĐ Ford Motor vào năm 2006 Với sản phẩm ơtơ cho tồn cầu, chiến lược sáng tạo mẫu xe dành cho thị trường Với chiến lược này, khoảng 85% phận Focus thiết kế chung cho tất khu vực giới

Điểm đổi đặc biệt chiến lược One Ford đơn giản hóa đến mức đáng kinh ngạc Ford cơng ty mà q nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng người Mulally tinh giản phức tạp xuống mức cao Điều giúp Ford tiết kiệm nhiều chi phí tập đồn khơng cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho thị trường trước

Sản phẩm đưa để thực chiến lược Focus trang bị nhiều công nghệ tính thơng minh, vượt trội phân khúc, lần có mặt xe hạng trung hệ thống kết nối Sync điều khiển giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động hệ thống dừng xe chủ động thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mù hệ thống điều khiển từ xa thông minh, hệ thống khởi động khơng dùng chìa khố Focus hoàn toàn tiến xa thêm bậc với chất lượng lái xe hàng đầu hệ thống lái tương tác cải thiện đáng kể Thiết kế hệ khung gầm xe trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử (Epas) Bên cạnh đó, kỹ sư Ford tăng cường tính nhạy bén vào cua ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát hướng lực kéo (TVC) thiết bị tiêu chuẩn Ở góc độ an tồn Focus hoàn toàn thiết kế để đạt tiêu chuẩn an toàn toàn cầu khắt khe với thép chịu lực cao chiếm 55% võ thân xe, thép bo thép siêu cứng chiếm 26% cấu trúc khung xe, túi khí trước sau, hai bên chịu lực cải tiến hệ hàng loạt hệ thống an toàn khác…

Một điểm bật Focus hoàn toàn việc trang bị động 2.0 lít, bốn xi lanh thẳng hàng hồn tồn mới, sử dụng công nghệ truyền động đại nhất, tăng 20% công suất tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên trước

Ngoài để thực chiến lược Mulally tinh giảm máy, cấu lại tổ chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại mẫu xe không phù hợp, phát triển dịng sản phẩm tồn cầu có tính cạnh tranh cao tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm thị trường với chi phí thấp

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP.HCM, 2017

2 PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 2017

3 PGS.TS.Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007

4 PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh kế hoạch hóa nội doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, 2005

5 PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2010

6 Fred R.David (Trường ĐH Kinh tế Tp Hồ Chí Minh biên dịch), Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

https://vi.wikipedia.org tiêu dùng