Quản lý nhân lực tại tổng công ty bưu điện việt nam

Quản lý nhân lực tại tổng công ty bưu điện việt nam Quản lý nhân lực tại tổng công ty bưu điện việt nam Quản lý nhân lực tại tổng công ty bưu điện việt nam luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VŨ THÁI NAM QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG HÀ NỘI – 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VŨ THÁI NAM QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS Hoàng Khắc Lịch XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN XÁC NHẬN CỦA CTHĐ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN HÀ NỘI – 2020 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết luận văn: “Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam” cơng trình nghiên cứu tự lực cá nhân tôi, không chép phần tồn luận văn khác Tơi mong muốn thông tin luận văn cần giữ bí mật khơng tiết lộ cho bên thứ ba khác Kính trình Hội đờng Khoa học xem xét đánh giá kết học tập luận văn Thạc sỹ để cấp cho Bản thân thường xuyên nghiên cứu, cập nhật kiến thức để xứng đáng Thạc sỹ Quản lý kinh tế Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 15 tháng năm 2020 Tác giả Vũ Thái Nam LỜI CẢM ƠN Đề tài luận văn tốt nghiệp “Quản lý nhân lực Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam” kết trình nỗ lực học tập rèn luyện suốt thời gian theo học chương trình đào tạo sau đại học tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Để có thành này: Tơi xin chân thành cảm ơn Khoa Kinh tế trị Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học QLKT II-K25 Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội truyền đạt cho Tôi kiến thức vơ quý báu q trình học tập giúp nắm vững tiếp cận kiến thức làm tảng cho q trình nghiên cứu khóa luận Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS Hoàng Khắc Lịch người trực tiếp hướng dẫn, bảo cho tơi q trình nghiên cứu thực luận văn Người ln hết lịng hướng dẫn, động viên giúp đỡ tơi suốt q trình thực hoàn thành luận văn Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Tổng cơng ty Bưu Việt Nam sẵn sàng giúp đỡ tơi q trình thực hiện, cung cấp tài liệu, số liệu liên quan đến đề tài Cuối cùng, muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè người thân hết lịng ủng hộ tạo điều kiện cho tơi q trình học tập nghiên cứu, động viên tơi vượt qua khó khăn học tập sống để tơi n tâm thực ước mơ Xin trân trọng cảm ơn Hà Nội, ngày 15 tháng 04 năm 2020 Tác giả Vũ Thái Nam MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ ii MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỞNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan cơng trình nghiên cứu 1.1.1 Các cơng trình nghiên cứu công bố liên quan đến đề tài 1.1.2 Nhận xét chung công trình khoảng trống cần nghiên cứu 1.2 Cơ sở lý luận quản lý nhân lực 1.2.1 Khái niệm mục tiêu quản lý nhân lực 1.2.2 Công tác quản lý nhân lực doanh nghiệp 10 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty hoạt động lĩnh vực dịch vụ 26 1.2.4 Tiêu chí đánh giá cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty hoạt động lĩnh vực dịch vụ 30 1.3 Kinh nghiệm thực tế quản lý nhân lực tại Tổng Công ty hoạt động lĩnh vực dịch vụ 32 1.3.1 Kinh nghiệm thực tế quản lý nhân lực tại Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel 32 1.3.2 Kinh nghiệm thực tế quản lý nhân lực tại Tập đồn Bưu Viễn thông Việt Nam 37 1.3.3 Bài học rút cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 43 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45 2.1 Phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết 45 2.2 Phương pháp thống kê 47 2.3 Phương pháp nghiên cứu so sánh 48 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 50 3.1 Khái quát hoạt động nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 50 3.1.1 Giới thiệu chung công ty 50 3.1.2 Khái quát quy mô hoạt động 51 3.1.3 Khái quát nhân lực 56 3.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh 57 3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.60 3.3 Phân tích thực trạng cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 62 3.3.1 Công tác hoạch định nhân lực 62 3.3.2 Công tác tuyển dụng biên chế nội 67 3.3.3 Công tác đào tạo phát triển nhân lực 70 3.3.4 Công tác đánh giá hiệu làm việc 73 3.3.5 Các chế độ đãi ngộ 74 3.4 Đánh giá chung 76 3.4.1 Những thành tích đạt công tác quản lý nhân lực 76 3.4.2 Những tồn tại cần khắc phục 77 3.4.3 Một số nguyên nhân 78 CHƯƠNG PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 80 4.1 Bối cảnh thực tế định hướng phát triển Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 80 4.1.1 Bối cảnh thực tế 80 4.1.2 Định hướng phát triển Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 81 4.2 Các giải pháp đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam 82 4.2.1 Nâng cao nhận thức quản lý nhân lực 82 4.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực 82 4.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty 83 4.2.4 Chú trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo bồi dưỡng nhân lực 84 4.2.5 Hồn thiện cơng tác đánh giá biên chế nội 85 4.2.6 Tăng cường sách đãi ngộ 86 4.2.7 Sử dụng hệ thống quản lý tiên tiến 87 KẾT LUẬN 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Cụm từ viết tắt Nguyên nghĩa CP Cổ phần CB-CNV Cán bộ- Công nhân viên HĐTV Hội đồng thành viên SX-KD Sản xuất- Kinh doanh TCT Tổng công ty TNHHMTV Trách nhiệm hữu hạn thành viên i DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Quá trình đánh giá thực công việc 21 Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty mẹ Tổng công ty bưu điện Việt Nam 52 Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực tại văn phòng TCT Bưu điện Việt Nam năm 2019 56 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp số lượng nhân sự từ 2017-2019 57 Bảng 3.3: Bảng kết sản xuất kinh doanh tổng công ty năm 2018 58 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp báo cáo nhanh kết thực SXKD 58 Tổng công ty Bưu điện Việt Nam năm 2019 58 Bảng 3.5: Chuyên ngành đào tạo theo phịng, ban chun mơn trực thuộc Tổng cơng ty Bưu điện Việt Nam 59 Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 64 Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 65 Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo giới tính 66 Bảng 3.9: Kết khảo sát công tác đào tạo phát triển nhân lực 72 Bảng 3.10: Kết khảo sát mức độ hài lịng sách đãi ngộ mơi trường làm việc 76 ii MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Cùng với sự hình thành phát triển thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa, nhiều doanh nghiệp nước ta ngày nhận thức sự cạnh tranh khốc liệt thị trường tính cấp bách việc tăng cường sức cạnh tranh Mấu chốt quan trọng cạnh tranh doanh nghiệp cạnh tranh nhân tài, quản lý nhân lực tốt, dùng người tốt nhân tố quan trọng định thành bại doanh nghiệp Chúng ta biết, từ xa xưa nhân lực nguồn chủ yếu cung cấp sức lao động cho xã hội, tranh tổng hịa yếu tố: Trí lực, thể lực tâm lực người lao động Trong thời đại ngày nay, cách mạng khoa học công nghệ diễn nhanh chóng tồn diện nhiều lĩnh vực đời sống xã hội, vai trò quan trọng nhân lực lần khẳng định rõ ràng, trở thành ng̀n lực giữ vai trị định q trình đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực ngày thừa nhận yếu tố quan trọng bên cạnh yếu tố nguồn lực vốn công nghệ, để tác động đến tăng trưởng kinh tế phải có ng̀n nhân lực có chất lượng, đủ sức đáp ứng yêu cầu trình độ phát triển để hịa nhập vào kinh tế khu vực giới Nhà nước, Chính phủ ta coi cách mạng khoa học- công nghệ cách mạng chiến lược quan trọng, tạo hội lớn, đặt thách thức không nhỏ đất nước ta, dân tộc ta, nước ta trình phát triển để hội nhập với kinh tế giới Do vậy, Quản lý nhân lực khâu vô quan trọng quản lý doanh nghiệp đại Sự sống phát triển doanh nghiệp đại chịu sự ràng buộc ảnh hưởng nhiều nhân tố, nhân tố quan trọng cốt lõi nhân lực từ lực lượng lao động doanh nghiệp, họ tài sản quý báu tất nguồn tài nguyên Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp lại trọng đến vấn đề thị trường nguồn vốn, nên vấn đề quản lý nhân lực doanh nghiệp xem nhẹ, chí có doanh nghiệp coi việc quản lý nhân lực trở thành trở ngại, cản trở sự phát triển Trong công tác quản lý nhân lực truyền thống, thường lấy công việc làm trọng tâm, yêu cầu người lao động phải thích ứng với cơng việc, nhất bắt buộc cá nhân phục tùng nhu cầu tổ chức công việc, mà thường quan tâm đến sở trường, sở thích người lao động Nhân lực nhân tố định sự tồn tại phát triển doanh nghiệp, từ thực tế sự phát triển quốc gia khan nguồn tài nguyên thiên nhiên Nhật Bản Singapore cho thấy, yếu tố quan trọng người Vì vậy, quản lý nhân lực phải xoay quanh yếu tố người, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả mơi trường hài hịa Quản lý nhân lực doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp nhà nước nói riêng lĩnh vực khó khăn phức tạp bao gờm nhiều vấn đề tâm sinh lý, xã hội, đạo đức, sự hòa trộn khoa học nghệ thuật, nghệ thuật quản lý người, phát huy hết khả cá nhân, tạo nên sức mạnh tập thể Thực tiễn công tác quản lý nhân lực Tổng Công ty bộc lộ hạn chế như: Khâu tuyển dụng đầu vào cịn mang nặng tính hình thức (hồ sơ lực cán kiểm tra qua văn chứng chỉ, đánh giá qua thực tiễn); chưa có chiến lược ưu đãi động viên nhân viên tự tạo động lực, động phấn đấu để phát huy tối đa tiềm thân; trình độ lực thực cơng việc nhân viên hàng năm chưa đánh giá phù hợp chuẩn xác; Việc trì ổn định đội ngũ nhân lực yếu Về lâu dài, hạn chế không khắc phục gây việc giảm thiểu lớn nhân lực sự rời nhân lực tài tận tụy, ảnh hưởng đến chất lượng máy điều hành Tổng Cơng ty Từ lý phân tích trên, đề tài: “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam” tác giả chọn làm luận văn tốt nghiệp Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục đích nghiên cứu Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam từ đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa sở lý luận công tác quản lý nhân lực doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dịch vụ - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam năm qua (giai đoạn 2015-2018) để làm rõ mặt hạn chế cịn tờn tại cơng tác quản lý nhân lực Tổng Công ty, nguyên nhân hạn chế - Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2018-2020 Câu hỏi nghiên cứu Ban lãnh đạo Tổng Cơng ty Bưu điện Việt Nam cần phải làm để hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực thời gian tới? Đối tượng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 4.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam, gờm: Trụ sở Tổng Cơng ty phịng ban Tổng Công ty Phạm vi thời gian: Nghiên cứu từ giai đoạn 2015-2018, tầm nhìn đến 2025 Phạm vi nội dung: Nghiên cứu vấn đề quản lý nhân lực tổ chức, nội dung, nhân tố ảnh hưởng, tiêu chí đánh giá hiệu quản lý Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung luận văn chia làm bốn chương sau: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, sở lý luận thực tiễn quản lý nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam Chương 4: Định hướng giải pháp hồn thiện quản lý nhân lực tại Tổng Cơng ty Bưu điện Việt Nam CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan cơng trình nghiên cứu 1.1.1 Các cơng trình nghiên cứu cơng bố liên quan đến đề tài Thế giới trải qua cách mạng công nghiệp, cách mạng công nghiệp thứ – cơng nghiệp trí thơng minh nhân tạo máy móc Dù cách mạng cơng nghiệp nào, thấy rõ vai trò nhân lực ngành nghề sản xuất hay dịch vụ Có thể nói rằng, máy móc dần thay nhân lực số ngành nghề cách mạng thứ 4, đặc biệt ngành sản xuất Tuy nhiên, máy móc khơng thay hồn tồn người Con người đóng vai trị kiểm sốt quy trình máy móc Đặc biệt, ngành dịch vụ ngành đặc thù mà yêu tố người đóng vai trị có tính định, khó thay Nhân lực chủ đề quan tâm nghiên cứu sâu rộng nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học, sách, đề tài luận văn, báo tham khảo sau: - Quản lý Nhà nước kinh tế Phan Huy Đường, 2015 (Chương 1): Trong phần này, tác giả trình bày vấn đề chung nhà nước, giúp người đọc có khái niệm Nhà nước, quản lý, quản lý nhà nước tổng quan hành Nhà nước Việt Nam Trong Chương 7, tác giả trình bày cán bộ, xây dựng đội ngũ cán đổi công tác cán bộ, công chức quản lý nhà nước kinh tế - Công tác tổ chức, cán chế độ sách cơng an nhân dân Trần Xuân Dung cộng sự, 2016 Tài liệu giúp người đọc hiểu tính chất, nguyên tắc xây dựng loại hình tổ chức Cơng an nhân dân, công tác tổ chức, công tác cán tổ chức cán công an nhân dân, vấn đề chế độ, sách… Trong phần trình bày rõ ràng, chi tiết khái niệm, nội dung cụ thể công tác cán chế độ sách, tài liệu cung cấp gợi ý cần thiết cho đề xuất phương hướng giải pháp tại Chương luận văn - Luận văn thạc sỹ Quản lý nhân lực Tổng cục Thống kê Tăng Thị Thanh Hòa (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn hệ thống hóa có chọn lọc sở lý luận nhân lực quản lý nhân lực, làm rõ khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực Tổng cục Thống kê, kết đạt hạn chế cịn tờn tại công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực Tổng cục Thống kê Tuy nhiên việc nghiên cứu áp dụng Doanh nghiệp không phù hợp phạm vi, quy mơ tình chất cơng việc tầm khác - Luận văn thạc sỹ Quản lý nguồn nhân lực Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang Lại Thị Minh Nhâm (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn nêu tổng quan tình hình thực tiễn sở lý luận nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực, thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, kết đạt được, tồn tại, hạn chế nguyên nhân, đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý ng̀n nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang, đồng thời đề xuất số kiến nghị Nhà nước công tác quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên việc nghiên cứu, áp dụng vào Doanh nghiệp an ninh quốc phòng khơng phù hợp mơ hình tổ chức, máy tính chất cơng việc chun mơn có sự khác biệt - Luận văn thạc sỹ Hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Công ty TNHH thành viên hóa chất 21 Phương Thị Mai (trường Đại học Bách khoa Hà nội, năm 2013): Luận văn hệ thống hóa chi tiết đầy đủ sở lý luận nhân lực quản lý nhân lực, làm rõ khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực Công ty TNHH thành viên hóa chất 21, kết đạt hạn chế cịn tờn tại cơng tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực Công ty TNHH thành viên hóa chất 21 Trong phần trình bày chi tiết khái niệm, nội dung, yếu tố ảnh hưởng, thực trạng, quy trình tùy theo nội dung quản lý cụ thể, cung cấp thông tin cần thiết cho nghiên cứu lý thuyết luận văn - Bài viết tác giả Ngô Minh Tuấn, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương “Đổi quản lý nhà nước nhân lực Việt Nam: Thực trạng giải pháp”, (2015) Bài viết phân tích thực trạng quản lý nhà nước phát triển nguồn nhân lực thời gian qua dựa bốn khía cạnh chính: Định hướng phát triển nguồn nhân lực, can thiệp trực tiếp, điều tiết phát triển nguồn nhân lực kiểm tra, giám sát tra thực thi sách pháp luật phát triển nguồn nhân lực - Bài viết tác giả Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thùy Linh, Đại học Kinh tế Quốc dân “Một số kinh nghiệm thu hút nguồn nhân lực khu vực công”, (2014) Bài viết phân tích kinh nghiệm nước tiên tiến thu hút nhân lực chất lượng cao vào khu vực công, đưa 03 giải pháp khuyến nghị là: Chính sách tuyển dụng (xét tuyển); sách tiền lương (có phần lương mềm) sách đào tạo (ưu tiên đào tạo) Có thể tham khảo để xây dựng sách thu hút - Bài viết tác giả Kiều Văn Dũng “Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp giai đoạn nay”, (2017) Bài viết làm bật vai trò quản lý nhân lực doanh nghiệp nêu lên giải pháp phát huy tối đa hiệu công tác quản lý ng̀n nhân lực doanh nghiệp Có thể tham khảo để xây dựng giải pháp quản lý nhân lực Các vấn đề quản trị nhân lực tại Việt Nam học giả nhà nghiên cứu tìm hiểu qua nhiều năm Có thể kể đến Nguyễn Quang Thu cộng sự (2005), nghiên cứu “Phân tích biến động nhân lực số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nhân lực ngành chế biến gỗ gia dụng địa bà n Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)”, cho thấy có nguyên nhân khiến người lao động thay đổi nơi làm việc gồm: Thu nhập, Đánh giá khen thưởng phúc lợi, Chuyên môn, Cơ sở vật chất điều kiện làm việc, Mối quan hệ người tổ chức Khi yếu tố không thỏa mãn, người lao động có xu hướng tìm cơng việc Biến động thường xuyên nhân lực làm giảm hiệu kinh doanh ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp phí nhiều cho hoạt động tuyển dụng đào tạo Bài nghiên cứu đưa biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động ngành chế biến gỗ TP HCM Nghiên cứu ảnh hưởng yếu tố quản trị nhân lực đến sự hài lòng nhân viên kết kinh doanh doanh nghiệp, Bùi Thị Thanh cộng sự (2014) lấy trường hợp Viễn thơng Đờng Nai để tìm yếu tố ảnh hưởng đến định người lao động: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết công việc, Lương thưởng, Trao quyền Quan hệ lao động Sự hài lịng nhân viên với cơng việc hay tổ chức ảnh hưởng tới hiệu suất lao động cá nhân kết kinh doanh doanh nghiệp Khi sách quản trị nhân sự khơng mang lại sự thỏa mãn, nhân viên khơng cịn muốn cố gắng lợi ích chung sự phát triển tổ chức Sự hài lịng cơng việc người lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu công việc khẳng định nghiên cứu Saari Judge (2004), Spector cộng sự (2007) hay Luddy (2005) sự trung thành với tổ chức mang lại hiệu tích cực cho cơng việc Đỗ Phú Trần Trình cộng sự (2012) nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến độ thỏa mãn nhân viên Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng phúc lợi, Quan hệ với lãnh đạo, Điều kiện làm việc Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp yếu tố có ảnh hưởng lớn tới định gắn bó người lao động với doanh nghiệp Trong đó, nghiên cứu yếu tố có tác động lớn hội thăng tiến người lao động doanh nghiệp Mức độ gắn bó cao rủi ro thuyên chuyển công việc thấp, đồng nghĩa với việc ổn định hoạt động chi phí doanh nghiệp, chí nguy thất hay lộ bí mật kinh doanh thấp Như vậy, thấy rõ rằng, nhân lực yếu tố định sự thành cơng sự thất bại doanh nghiệp Bởi vậy, doanh nghiệp ln tìm cách để giữ vững phát triển nhân lực Điều khẳng định Võ Xuân Tiến (2010) nghiên cứu “Một số vấn đề đào tạo phát triển nhân lực” Để làm điều này, sách quản trị nhân lực đóng vai trị tất yếu 1.1.2 Nhận xét chung cơng trình khoảng trống cần nghiên cứu Các nghiên cứu cung cấp góc nhìn khác đa dạng quản trị nhân lực, nguồn tư liệu tham khảo đáng giá cho việc nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Mỗi nhân doanh nghiệp thực thể khác hoàn tồn Do đó, vấn đề quản trị nhân lực tổ chức ln có khác biệt cần nghiên cứu thực nghiệm Hiện nay, chưa có nghiên cứu quản trị nhân lực thực thiện tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Vì thế, nội dung cịn mà học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu nhằm tìm giải pháp có tính thiết thực hiệu cho vấn đề quản trị nhân lực tại tổng công ty 1.2 Cơ sở lý luận quản lý nhân lực 1.2.1 Khái niệm mục tiêu quản lý nhân lực  Khái niệm Khái niệm Nhân lực Nhân lực hiểu tồn khả thể lực trí lực người vận dụng trình lao động sản xuất Nó xem sức lao động người nguồn lực quý giá yếu tố sản xuất doanh nghiệp Có nhiều khái niệm nhân lực ta xem xét khái niệm nhân lực hai góc độ sau: - Nhân lực xã hội: Là dân số độ tuổi lao động có khả lao động - Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động doanh nghiệp, số người có danh sách doanh nghiệp, doanh nghiệp trả lương Nhân lực xem đối tượng nghiên cứu nhiều ngành khoa học khác với cách tiếp cận có khái niệm khác nhân lực Trong hoạt động sản xuất cải dịch vụ người lực lao động người có tác dụng chi phối chủ yếu, đóng vai trò định sự phát triển lực lượng sản xuất xã hội Vì vậy, cần phát huy đầy đủ nguồn tài nguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo lao động để đạt sản xuất cao Khái niệm Quản lý nhân lực Khái niệm quản lý nhân lực nhiều ng̀n, nhiều tác giả có nhận định riêng, khái quát sau: Quản lý nhân lực sự khai thác sử dụng nhân lực tổ chức hay công ty cách hợp lý hiệu Đây chức trình quản lý, giải tất vấn đề liên quan tới người gắn với công việc họ tổ chức Nói tóm lại, quản lý nhân lực hiểu là: Q trình lên kế hoạch, tổ chức, đạo, giám sát kiểm tra bước: Thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển, xếp sử dụng đánh giá đãi ngộ tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết người nhiều khía cạnh, quan niệm người yếu tố trung tâm sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để người phát huy hết khả tiềm ẩn, giảm lãng phí ng̀n lực, tăng hiệu tổ chức Nếu hiểu theo nghĩa hẹp hoạt động quản lý nhân lực, trình gờm hoạt động tuyển dụng, tuyển chọn, sử dụng, công tác liên quan đến chế độ lương thưởng, đánh giá, đào tạo phát triển cho người lao động nhằm đạt mục tiêu kế hoạch tổ chức  Mục tiêu quản lý nhân lực Mục tiêu chung quản lý nhân lực nhằm cung cấp cho tổ chức lực lượng lao động có hiệu Ngồi cịn đáp ứng mục tiêu sau: - Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu thách thức xã hội, hoạt động lợi ích xã hội - Mục tiêu tổ chức: Là việc cung cấp nhân lực để phận thực mục tiêu, nhiệm vụ riêng phù hợp với mục tiêu chung toàn doanh nghiệp - Mục tiêu chức nhiệm vụ: Mỗi phận tổ chức có chức nhiệm vụ riêng, quản lý nhân lực trợ giúp cho phận thực chức nhiệm vụ doanh nghiệp - Mục tiêu cá nhân: Đây mục tiêu quan trọng đáp ứng mục tiêu cá nhân người lao động động viên khích lệ sự nỗ lực họ, nhằm hồn thành công việc cách hiệu nhất, điều dẫn tới thành công doanh nghiệp 1.2.2 Công tác quản lý nhân lực doanh nghiệp 1.2.2.1 Hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực trình dự báo nhu cầu nhân lực tổ chức để tiến hành bước nhằm đáp ứng nhu cầu Hoạch định nhân lực tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với kỹ cần thiết để hồn thành cơng việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức Như lập kế hoạch nhân lực kéo theo dự báo nhu cầu tổ chức tương lai nhân lực cung cấp nhân lực đảm bảo tổ chức có đủ cán cần thiết vào thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu tổ chức Hoạch định nhu cầu nhân lực cách cụ thể bao gồm: - Xác định cần người với trình độ lành nghề thích ứng để thực nhiệm vụ hay mục tiêu tổ chức - Xác định lực lượng lao động làm việc cho tổ chức - Lựa chọn giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực tổ chức tại thời điểm thích hợp tương lai  Mục đích Hoạch định nhân lực là: - Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực đảm bảo sự phát triển liên tục - Đảm bảo đủ nhân lực cần thiết theo nhu cầu doanh nghiệp, thời gian để thực mục tiêu tổ chức - Phối hợp hoạt động nhân lực với mục tiêu tổ chức - Tăng suất tổ chức - Dự báo nhu cầu tổ chức tương lai nhân lực cung cấp nhân lực để đảm bảo tổ chức có đủ cán cần thiết vào thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu tổ chức Như vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách tại định hướng tương lai nhu cầu nhân lực tổ chức; chủ động thấy 10 trước khó khăn tìm biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hạn chế hội nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức có Điều có ý nghĩa quan trọng hoạch định chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nhân lực thực cách tách biệt mà phải kết nối cách chặt chẽ với chiến lược cơng ty  Quy trình hoạch định nhân lực bao gồm bước sau: Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực Để dự báo nhu cầu nhân lực cách xác, cần phải nắm rõ tương lai, doanh nghiệp: - Mong muốn đạt mục tiêu gì? - Cần phải thực hoạt động gì? - Sản xuất sản phẩm dịch vụ nào? - Sản xuất quy mô nào? Dựa thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực doanh nghiệp, bao gồm: - Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho vị trí cơng việc? - Chất lượng: Những phẩm chất kỹ cần thiết gì? - Thời gian: Khi cần? Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực Bước nhằm mục đích xác định ưu nhược điểm nhân lực có tại doanh nghiệp Khi phân tích cần vào yếu tố sau:  - Yếu tố phân tích mặt hệ thống: Số lượng, cấu trình độ, cấu tuổi, giới tính, kỹ năng, kinh nghiệm, lực làm việc thái độ làm việc phẩm chất cá nhân - Cơ cấu tổ chức: Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn mối quan hệ công việc cấu - Các sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật…) 11  Yếu tố phân tích mặt q trình: - Mức độ hấp dẫn công việc nhân viên - Sự thỏa mãn nhân viên công việc - Mơi trường văn hóa doanh nghiệp - Phong cách quản lý - Tính rõ ràng cụ thể mục tiêu mà doanh nghiệp vạch - Những rào cản tồn tại doanh nghiệp - Việc cải tiến hoạt động quản lý doanh nghiệp Bước 3: Đưa định tăng giảm nhân lực Trong bước này, ta cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu doanh nghiệp Sau đó, doanh nghiệp đưa sách số chương trình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu để khắc phục sự dư thừa thiếu hụt nhân lực Bước 4: Lập kế hoạch thực Kế hoạch thực thường bao gồm nội dung chủ yếu sau đây: - Kế hoạch tuyển dụng nhân viên; - Kế hoạch bố trí lại cấu tổ chức; - Kế hoạch đề bạt thuyên chuyển nhân viên; - Kế hoạch tinh giảm lao động dư dôi Bước 5: Đánh giá việc thực kế hoạch Mục đích kiểm tra, đánh giá hướng dẫn hoạt động hoạch định nhân lực, xác định sai lệch kế hoạch thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch đề biện pháp hồn thiện Q trình đánh giá thực kế hoạch, cần phải: - Xác định sai lệch mục tiêu vạch với trình thực kế hoạch; - Phân tích ngun nhân dẫn đến sai lệch đó; - Đề giải pháp điều chỉnh sai lệch biện pháp hoàn thiện; 12 Sau hoạch định nhân lực cần thiết tương lai, doanh nghiệp cần - phải tìm kiếm nhân lực để đảm bảo nhân lực có sẵn cần Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan giúp cho doanh nghiệp thấy sai lệch kế hoạch thực cách rõ ràng lĩnh vực sau: Số lượng chất lượng nhân viên; suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt nhân viên tuyển; tuyển dụng số nhân viên; sự hài lòng nhân viên công việc… 1.2.2.2 Tuyển dụng sử dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực khâu quan trọng tìm người tài, phù hợp với vị trí cơng việc cho doanh nghiệp Do để q trình tuyển dụng đạt hiệu mang lại kết cao nhà tuyển dụng phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho khâu quy trình tuyển dụng  Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực Đây giai đoạn quy trình tuyển dụng nhân lực Muốn tuyển chọn ứng viên có chất lượng, phù hợp với vị trí cơng việc, nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ công việc như: - Lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Thành lập ban tuyển dụng, thời hạn, kinh phí… - Xem xét, tìm hiểu quy định nhà nước; văn tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng - Thiết lập tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên… Bước 2: Thông báo tuyển dụng Nhà tuyển dụng sử dụng kênh khác để thông báo tuyển dụng: website việc làm, quảng cáo báo - đài, trung tâm giới thiệu việc làm, treo banner… Nội dung thơng báo tuyển dụng cần phải có đầy đủ thông tin số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ… Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Sau thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng nhận nhiều hồ sơ ứng 13 viên gửi về, cứng mềm Tuy nhiên, nhiều ứng viên thường nhắm mắt gửi đại nên có hờ sơ khơng phù hợp với u cầu tuyển dụng Vì mà nhà tuyển dụng cần phải tiến hành chọn lọc hồ sơ phù hợp để lên kế hoạch vấn Bước 4: Phỏng vấn sơ Khi chọn hồ sơ ưng ý, nhà tuyển dụng tiến hành vấn sơ qua điện thoại hẹn vấn trực tiếp Bước vấn sơ giúp nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ lần nữa, loại ứng viên không đạt yêu cầu Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Với bước này, nhà tuyển dụng đánh giá lực thực tế ứng viên thông qua kiểm tra chuyên môn, IQ, EQ, logic, test trình độ ngoại ngữ qua đó, khoanh vùng ứng viên tiềm Bước 6: Phỏng vấn lần thứ hai Ở vòng vấn này, nhà tuyển dụng xem xét đánh giá ứng viên nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm thơng tin tính cách, phẩm chất cá nhân có phù hợp với mơi trường làm việc, vị trí cơng việc hay khơng Bên cạnh đó, ứng viên chọn thử việc nhà tuyển dụng cần trao đổi lương, thưởng, chế độ đãi ngộ công ty để ứng viên biết định có làm cơng ty hay khơng Bước 7: Khám sức khỏe Nhiều doanh nghiệp thường tổ chức khám sức khỏe ứng viên trước định tuyển dụng Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức đưa định có nên tuyển hay khơng dù có trình độ cao khơng đảm bảo sức khỏe khơng thể đảm đương cơng việc Hơn nữa, tổ chức tránh trường hợp ứng viên tuyển vào tổ chức có địi hỏi khơng đáng đền bù sức khỏe mà môi trường làm việc tổ chức gây Bước 8: Tập thử việc Các ứng viên phải trải qua giai đoạn thử thách, giai đoạn thử việc Đây khoảng thời gian mà ứng viên tiếp xúc thực tế với công việc, hội để 14 thể khả năng, trình độ chun mơn có đáp ứng nhu cầu cơng việc hay khơng, từ nhà tuyển dụng đưa định cuối Bước 9: Quyết định tuyển dụng Sau khoảng thời gian thử việc, nhà tuyển dụng đưa định cuối để chọn ứng viên phù hợp với công việc loại bỏ ứng viên không đáp ứng yêu cầu công việc Sau định tuyển dụng, cơng việc cuối quy trình tuyển dụng ký hợp đờng Bộ phận hành – nhân lực thực thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên  Bố trí sử dụng nhân lực Bố trí nhân lực q trình đặt nhân lực vào vị trí cơng việc tổ chức Sử dụng nhân lực trình khai thác phát huy lực làm việc người lao động cách tối đa nhằm đạt hiệu cao công việc Căn vào chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, vào quy mô kinh doanh, vào thực trạng thị trường lao động, quan trọng vào thực trạng nhân lực có doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần có cán nhân viên cho chức danh cụ thể? với tiêu chuẩn gì? vào thời điểm cần? Và vậy, nhà lãnh đạo phải biết dự tính để trả lời câu hỏi làm để có nhân lực phù hợp? Và làm để nhân viên cán phát huy hết lực sở trường họ? Việc bố trí sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với giúp tạo lập sức mạnh thống cho tổ chức nhóm làm việc, phát huy sở trường người từ thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc  Mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực Có bốn mục tiêu cần đạt bố trí sử dụng nhân lực là:  Đảm bảo số lượng: đảm bảo đủ số lượng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp tránh tình trạng thừa thiếu nhân lực Đối với doanh nghiệp, toán đảm bảo số lượng nhân lực  Đảm bảo người: đảm bảo sử dụng lao động với lực, sở trường nguyện vọng người lao động 15  Đảm bảo nơi, chỗ: theo yêu cầu trình kinh doanh, theo nhu cầu phận sử dụng lao động  Đảm bảo thời hạn: có nghĩa phải đảm bảo tính mềm dẻo linh hoạt sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh đột biến nhân lực trình kinh doanh yếu tố hưu trí, bỏ việc…Hoặc nhiều trường hợp cần đa dạng hóa loại hình hợp đờng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ   Các nguyên tắc bố trí sử dụng nhân lực Bố trí sử dụng nhân lực phải có trù tính trước Doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể bố trí sử dụng nhân lực để đảm bảo bố trí người việc Quy hoạch cán việc xác định trước người có khả đảm nhiệm trọng trách thay đổi nhân lực có doanh nghiệp Khi dự trù nhân lực, doanh nghiệp cần phải tính tốn trước số lượng chất lượng Ngồi lực chun mơn, bố trí sử dụng nhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức Phẩm chất cá nhân nhân viên điều cần lưu tâm bố trí sử dụng nhân lực Sử dụng người có phẩm chất đạo đức tốt giúp doanh nghiệp giữ ổn định lâu dài chiêu mộ nhiều người tài  Bố trí sử dụng nhân lực theo lơgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa học tổ chức lao động Việc bố trí sử dụng nhân lực phải vào hiệu suất công việc phải đạt Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất tập thể, cần phải người, việc, phải tạo lập ê kíp làm việc phụ thuộc hỗ trợ lẫn Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí sử dụng lao động phải đảm bảo nguyên tắc: + Đảm bảo tính chun mơn hố, thống quy trình nghiệp vụ tồn hệ thống doanh nghiệp; + Đảm bảo tính hợp tác cá nhân nhóm Trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn nghĩa vụ cá nhân, vị trí, phận doanh nghiệp phải xác định rõ ràng; + Đảm bảo có tầm hạn quản lý phù hợp Thực theo nguyên tắc này, việc 16 bố trí cán phải đảm bảo phù hợp với lực nhà quản lý, lực nhân viên, điều kiện sở vật chất hỗ trợ trình làm việc, hệ thống thông tin… Nếu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp rơi vào tình trạng tải quản lý lãng phí nhân lực  Bố trí sử dụng nhân lực theo lơgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm làm việc hiệu Con người làm việc tích cực có động thúc đẩy, động mãnh liệt sự tích cực gia tăng  Bố trí nhân lực phải đảm bảo phát triển cho cá nhân làm giàu cơng việc Khi bố trí sử dụng nhân lực theo chuyên môn cá nhân nhằm đảm bảo nhân viên thấy hứng thú thực cơng việc Hơn bố trí sử dụng nhân lực cần phải lấy chữ tín lịng tin làm gốc Tuyển người có lực, bố trí họ vào cơng việc thích hợp điều khó, điều khó lớn doanh nghiệp phải tin tưởng họ cách đầy đủ 1.2.2.3 Đào tạo phát triển nhân lực Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nhân lực tổ chức, điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi mơi trường cạnh tranh Do tổ chức, công tác đào tạo phát triển cần phải thực cách có tổ chức có kế hoạch - Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định nhằm tạo sự thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động (Quản trị nhân lực, 2015, trang 153)  Mục tiêu vai trò đào tạo phát triển nhân lực Mục tiêu chung đào tạo phát triển nhân lực nhằm sử dụng tối đa nhân lực có nâng cao tính hiệu tổ chức thơng qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, nâng cao khả thích ứng họ với cơng việc tương lai Công tác đào tạo phát triển nhân lực có vai trị quan trọng sự tồn tại phát triển tổ chức, doanh nghiệp 17  Để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại phát triển tổ chức  Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển người lao động  Đào tạo phát triển giải pháp có tính chiến lược tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Đào tạo phát triển điều kiện định để tổ chức tờn tại lên cạnh tranh Đào tạo phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp:  Nâng cao suất lao động, hiệu thực công việc  Nâng cao chất lượng thực công việc  Giảm bớt sự giám sát người lao động đào tạo người có khả tự giám sát  Nâng cao tính ổn định động tổ chức  Duy trì nâng cao chất lượng nhân lực  Tạo điều kiện cho áp dụng tiến kỹ thuật quản lý vào doanh nghiệp  Tạo lợi cạnh tranh doanh` nghiệp Đối với người lao động, vai trò đào tạo phát triển thể chỗ:  Tạo sự gắn bó người lao động doanh nghiệp  Tạo tính chuyên nghiệp người lao động  Tạo sự thích ứng người lao động công việc tại tương lai  Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển người lao động  Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư cơng việc họ sở để phát huy tính sáng tạo người lao động công việc (Quản trị nhân lực, 2015, trang 154-155)  Quá trình đào tạo phát triển nhân lực Quá trình đào tạo phát triển nhân lực gồm bước sau: (Quản trị nhân lực, 2015, trang 163-166) Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định nào, phận cần phải đào tạo, đào tạo kỹ nào, cho 18 loại lao động người Nhu cầu đào tạo xác định dựa phân tích nhu cầu lao động tổ chức, yêu cầu kiến thức, kỹ cần thiết cho việc thực cơng việc phân tích trình độ, kiến thức, kỹ có người lao động Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết cần đạt chương trình đào tạo Bao gồm: Những kỹ cụ thể cần đào tạo trình độ kỹ có sau đào tạo; Số lượng cấu học viên; Thời gian đào tạo Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa nghiên cứu xác định nhu cầu động đào tạo người lao động, tác dụng đào tạo người lao động khả nghề nghiệp người Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo hệ thống mơn học học dạy, cho thấy kiến thức nào, kỹ cần dạy dạy Trên sở lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy Bước 6: Lựa chọn đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn giáo viên từ người biên chế doanh nghiệp thuê (giảng viên trường đại học, trung tâm đào tạo ) Để thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp, kết hợp giáo viên th ngồi người có kinh nghiệm lâu năm doanh nghiệp Việc kết hợp cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải tập huấn để nắm vững mục tiêu cấu chương trình đào tạo chung Bước 7: Đánh giá chương trình hiệu đào tạo Chương trình đào tạo đánh giá theo tiêu thức như: mục tiêu 19 đào tạo có đạt hay khơng? Những điểm yếu điểm mạnh chương trình đào tạo đặc tính hiệu kinh tế việc đào tạo thơng qua đánh giá chi phí kết chương trình, từ so sánh chi phí lợi ích chương trình đào tạo Kết chương trình đào tạo bao gờm: kết nhận thức, sự thoả mãn người học chương trình đào tạo, khả vận dụng kiến thức kỹ lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực… 1.2.2.4 Đánh giá thực công việc  Khái niệm, mục đích tầm quan trọng đánh giá thực công việc  Đánh giá thực công việc thường hiểu sự đánh giá có hệ thống thức tình hình cơng việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận sự đánh giá với người lao động  Đánh giá thực công việc giúp cho người quản lý đưa định nhân lực đắn đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…  Đánh giá thực cơng việc cịn giúp cho phận quản lý nhân lực lãnh đạo cấp cao có đánh giá thắng lợi hoạt động chức nhân lực tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo hoạt động khác, kiểm điểm mức độ đắn hiệu hoạt động đó, từ có phương hướng điều chỉnh phù hợp Đồng thời, mức độ hợp lý đắn việc sử dụng hệ thống đánh giá thông tin phản hồi kết đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng phát triển đạo đức, thái độ làm việc người lao động bầu khơng khí văn hóa tổ chức (Quản trị nhân lực, 2015, trang 134-135) 20  Quá trình đánh giá thực cơng việc Việc đánh giá thành tích cơng tác nhân viên tóm tắt hình sau: Xác định mục tiêu đánh giá thực cơng việc Phân tích cơng việc Xem xét cơng việc thực Đánh giá hồn thành cơng việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Hình 1.1: Q trình đánh giá thực cơng việc  Nội dung phương pháp đánh giá thực công việc  Nội dung đánh giá thực công việc Việc đánh giá thành tích trải qua giai đoạn sau:  Xác định mục đính mục tiêu cần đánh giá  Đưa tiêu chuẩn để đánh giá  Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh thông tin thu thập tiêu chuẩn đề  Đánh giá lực, phẩm chất nhân viên  Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc   Một số phương pháp đánh giá thực công việc Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp yêu cầu người đánh giá phải so sánh nhân viên với tất người khác phận theo cặp Khi đánh giá, người đánh giá cần phải cân nhắc hai cá nhân lúc 21 định xem người làm việc tốt Vị trí nhân viên bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) định số lần nhân viên chọn tốt so với nhân viên khác  Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Trong phương pháp này, người đánh giá cho ý kiến đánh giá sự thực công việc đối tượng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo từ thấp tới cao Các tiêu chí đánh giá bao gờm tiêu chí liên quan trực tiếp đến cơng việc tiêu chí có liên quan khơng trực tiếp đến công việc Ưu điểm việc sử dụng phương pháp dễ hiểu, xây dựng đơn giản sử dụng thuận tiện  Phương pháp xếp hạng: Trong phương pháp này, nhân viên nhóm xếp theo thứ tự từ cao tới thấp nhất, dựa tình hình thực cơng việc tổng thể người Có hai cách xếp hạng: - Xếp hạng đơn giản: nhân viên xếp hạng cách tuần tự xuất sắc đến yếu - Xếp hạng luân phiên: người đánh giá lựa chọn danh sách người cần đánh giá người xuất sắc người yếu  Phương pháp “Quản lý mục tiêu”: Trong phương pháp này, người lãnh đạo phận với nhân viên xây dựng mục tiêu thực công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để đánh giá sự nỗ lực nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho họ Khác với phương pháp trên, phương pháp nhấn mạnh nhiều vào kết mà nhân viên đạt không nhấn mạnh nhiều vào hoạt động (hành vi) thực công việc có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân công việc Để thực phương pháp này, người lãnh đạo nhân viên phải thảo luận để thống với về: - Các yếu tố cơng việc nhân viên - Các mục tiêu cụ thể cần đạt cho yếu tố công việc chu kỳ đánh giá định trước (thường tháng hay năm) - Xây dựng kế hoạch hành động để thực mục tiêu 22 Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để đánh giá thực công việc nhân viên, Tuy nhiên, suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên tự xem xét lại cách định kỳ tiến độ cơng việc sự giúp đỡ người lãnh đạo cần thiết đưa điều chỉnh kế hoạch hành động, chí mục tiêu công việc (Quản trị nhân lực, 2015, trang 139-149) 1.2.2.5 Đãi ngộ tạo động lực làm việc Cơng tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao suất lao động, nâng cao hiệu kinh doanh thực mục tiêu doanh nghiệp Đãi ngộ thể qua hai hình thức đãi ngộ vật chất đãi ngộ tinh thần  Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm cao, phấn đấu nâng cao hiệu công việc giao  Tiền lương thu nhập bình quân người lao động Tiền lương hiểu số tiền mà người lao động người sử dụng lao động họ toán lại, tương ứng với số lượng chất lượng lao động mà họ tiêu hao trình tạo cải, vật chất Thu nhập người lao động doanh nghiệp khoản người lao động nhận sự tham gia họ vào trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp thời kỳ định (thường tính theo tháng), bao gờm: - Tiền lương, thưởng khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất lương, gồm tiền lương, tiền công, khoản phụ cấp tiền thưởng lương; khoản phụ cấp thu nhập khác người lao động hạch tốn vào chi phí sản xuất kinh doanh, vào giá thành sản phẩm phụ cấp ca 3, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp lại, phụ cấp tiền điện thoại di động, điện thoại cố định tại nhà riêng, tiền cơng tác phí, ăn ca (trường hợp th dịch vụ ăn uống bên ngồi khơng tính vào yếu tố này), trợ cấp thuê nhà khoản phụ cấp thường xuyên, không thường xuyên khác cho người lao động - Hình thức chi trả doanh nghiệp cho người lao động tiền, vật thực phẩm, đồ uống, nhiên liệu, quần áo (trừ quần áo bảo hộ lao động) 23 - Bảo hiểm xã hội trả thay lương: khoản bảo hiểm xã hội doanh nghiệp chi trả cho người lao động thời gian nghỉ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động (theo chế độ qui định bảo hiểm xã hội hành) - Các khoản thu nhập khác khơng tính vào chi phí sản xuất kinh doanh: khoản chi trực tiếp cho người lao động khơng hạch tốn vào chi phí sản xuất mà nguồn chi lấy từ quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, lợi nhuận chủ doanh nghiệp từ nguồn khác (quà tặng, thưởng cấp ) Tùy theo yêu cầu nghiên cứu, thu nhập người lao động doanh nghiệp tính theo hai phương pháp sau : + Phương pháp 1: Thu nhập người lao động (theo nội hàm người lao động thực tế nhận doanh nghiệp quan bảo hiểm thực tế chi trả cho người lao động) = Tiền lương, thưởng khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất lương cộng + Các khoản thu nhập khác khơng tính vào chi phí sản xuất kinh doanh + Phương pháp 2: Thu nhập người lao động (theo nội hàm thực tế doanh nghiệp chi phí cho người lao động) = Tiền lương, thưởng khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất lương cộng + đóng góp doanh nghiệp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí cơng đồn cho người lao động (theo định mức quy định Luật bảo hiểm) Thu nhập người lao động doanh nghiệp tiêu phản ánh kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đồng thời tiêu phản ánh tình hình phân phối thu nhập doanh nghiệp, để xây dựng ban hành sách tiền lương, tiền cơng, bảo đảm hài hồ lợi ích doanh nghiệp với người lao động  Hai hình thức trả lương chủ yếu doanh nghiệp: Trả lương theo thời gian: Tiền lương trả vào thời gian tham gia công việc người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương thường áp dụng cho cấp quản lý nhân viên làm việc phòng ban nhân viên làm việc trực tiếp khâu đòi hỏi sự xác cao 24 Hình thức trả lương có ưu điểm khuyến khích người lao động đảm bảo ngày cơng có nhược điểm mang tính bình qn hóa cao khơng kích thích sự nhiệt tình sáng tạo người lao động, từ tưởng đối phó giảm hiệu cơng việc Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết làm thời gian Hình thức gắn thu nhập người lao động với kết làm việc họ Vì trả lương theo sản phẩm gọi địn bẩy để kích thích người nâng cao suất lao động Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác thích hợp với hồn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khốn Ngồi tiền lương người lao động nhận khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…  Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng người lao động Mức sống cao nhu cầu tinh thần ngày cao, khuyến khích tinh thần biện pháp áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày cao người lao động Các biện pháp khuyến khích tinh thần: + Sử dụng khả năng: bố trí cơng việc phù hợp với khả nguyện vọng người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ + Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp + Giảm bớt sự cách biệt cấp với cấp dưới: Tạo điều kiện để sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái sách đãi ngộ + Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có cịn quan trọng kích thích vật chất Do nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngồi cịn áp dụng số hình thức khác gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… 25 + Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời phát tiềm để bồi dưỡng đờng thời phát sai sót tạo hội để nhân viên sửa chữa + Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động + Áp dụng thời giàn làm việc linh động chế độ nghỉ ngơi hợp lý, áp dụng chế độ người lao động cảm thấy thỏa mái hiệu suất cơng việc cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên cảm thấy tự có trách nhiệm cảm thấy cấp tin tưởng tạo điều kiện cho hồn thành cơng việc hoàn cảnh + Tổ chức đẩy mạnh phong trào thi đua doanh nghiệp Thi đua phương tiện để kích thích phát huy tích cực tính chủ động sáng tạo người lao động 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực Tổng Công ty hoạt động lĩnh vực dịch vụ Việc có hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực hay khơng phụ thuộc nhiều vào yếu tố: Môi trường bên ngồi (chủ quan) mơi trường bên (khách quan) tác động  Mơi trường bên ngồi: - Khung cảnh kinh tế: Tình hình tạo thời mới, doanh nghiệp biết điều chỉnh hoạt động để thích nghi có thị trường mới, đối tượng khách hàng mới, việc phân bổ ng̀n lực, cách thức quản lý nhân lực khác cần có cách thức quản lý khác để đảm bảo sử dụng hiệu nguồn vốn lực lượng lao động doanh nghiệp Doanh nghiệp mặt phải trì lao động có tay nghề để luôn sẵn sàng tiếp tục mở rộng lĩnh vực kinh doanh, mặt khác cần đào tạo lại công nhân để luôn tư chuẩn bị sẵn sàng chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng Vì đặc thù tác động đến chi phí tiền lương, giá thành dịch vụ kinh doanh hiệu kinh doanh nói chung Bên cạnh đó, tùy thời điểm định, việc lựa chọn hợp lý ngành nghề sản xuất kinh doanh phù hợp với xu thị trường, xu xã hội tạo cho người lao động có cảm giác giá trị xã hội trân trọng hơn, 26 quan tâm đánh giá cao so với ngành nghề lỗi thời không phù hợp, họ cảm thấy tự hào, có trách nhiệm - Dân số, lực lượng lao động: Dân số phát triển tương ứng lực lượng lao động tăng, tình hình u cầu địi hỏi phải tạo thêm nhiều công việc mới; Dân số chậm phát triển khan nhân lực làm già hóa độ tuổi lao động xã hội công ty - Văn hố – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội nước, vùng ảnh hưởng đến sức lao động nước đó, vùng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực chênh lệch tỷ lệ giới tính nam/nữ, chất lượng lao động… - Nhân tố khách hàng đặc thù tâm lý: Khách hàng mục tiêu doanh nghiệp, đối tượng “trả tiền” cho hoạt động doanh nghiệp Khơng có khách hàng tức khơng có việc làm, khơng có việc làm đờng nghĩa khơng có doanh thu, khơng có tiền lương loại thù lao khác Đặc biệt doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ khách hàng ln mối quan tâm hàng đầu, nhà quản lý phải bố trí nhân viên để phục vụ khách hàng cách tốt nhất, tổ chức nhân lực cho tiếp cận, khai thác chăm sóc thật tốt cho khách hàng, thích ứng kịp thời với nhu cầu thị hiếu khách hàng - Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh nhân tố định tính lợi lĩnh vực kinh doanh Mức độ tham gia đối thủ cạnh tranh vào ngành cho thấy mức độ phát triển sản phẩm; với đó, tính chất sản phẩm số lượng doanh nghiệp kinh doanh định khả gia nhập ngành doanh nghiệp mới; đối thủ cạnh tranh giải pháp công nghệ ảnh hưởng tới mức độ tính cạnh tranh Bởi lẽ đó, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đưa chiến lược sản xuất, marketing, tìm hiểu đối tác hợp lý, lẽ không cạnh tranh để bán nhiều sản phẩm mà đường nước bước trình phát triển sản phẩm doanh nghiệp Bởi lẽ vậy, nhà quản lý cần có đội ngũ nhân lực tìm hiểu, phân tích đối thủ cạnh tranh để xác định hướng sản phẩm, thị hiếu khách hàng đối thủ thiếu 27 - Pháp luật Nhà nước: Pháp luật tác động đến hoạt động doanh nghiệp theo hướng khác Các sách nhà nước thay đổi ảnh hưởng đến quyền lợi nghĩa vụ người sử dụng lao động người lao động Chúng tạo hội cho doanh nghiệp trở thành trở ngại, chí rủi ro hữu Hành lang pháp lý chắn, kín kẽ, cơng mơi trường pháp lý tốt cho doanh nghiệp hoạt động, tuân thủ luật pháp chủ doanh nghiệp khơng trả giá cho sai sót, lỗi lầm mắc phải thân người lao động khơng địi hỏi u sách q mức, luật pháp có nghiêm minh người lao động bảo đảm quyền lợi họ Ngoài ra, cịn có sách ưu đãi đầu tư, chế độ bảo hiểm xã hội, hưu trí, trợ cấp thất nghiệp… điều mà doanh nghiệp phải phân tích đầy đủ - Hệ thống phúc lợi xã hội: Người lao động đời phấn đấu, làm việc khơng biết mệt mỏi mong muốn gặp khó khăn, thai sản chẳng may gặp phải rủi ro tai nạn lao động có khoản tiền hỗ trợ phần sống, hưu có khoản lương hưu tự chăm lo sống thân Do vậy, doanh nghiệp cần phải có nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ người lao động cảm thấy yên tâm hơn, từ họ tâm với công việc, làm việc có động lực đạt hiệu cao Đó nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực mà doanh nghiệp phải tuân thủ đầy đủ - Khoa học kỹ thuật công nghệ: Trên giới nay, việc phát triển khoa học, cơng nghệ ngày có bước tiến mới, thay đổi ngày, thiết bị máy móc ngày đại đặt nhiều thách thức cho doanh nghiệp quản lý nhân lực, tạo cho daonh nghiệp tăng suất lao động đòi hỏi phải doanh nghiệp theo kịp thời đại, để bắt kịp trình độ khoa học kỹ thuật phải có nhân lực có kỹ cao, yêu cầu xếp lại lực lượng lao động tăng cường việc đào tạo đào tạo lại ngành nghề  Mơi trường bên - Trình độ lực đội ngũ cán công nhân viên: Các nhà quản lý cần phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu đội ngũ 28 nhân lực cho hệ thống vận hành trơn chu Nếu trang thiết bị công nghệ kỹ thuật yếu tố giữ chức truyền tải vận hành việc điều khiển sự vận hành quan trọng lại yếu tố người Mặt khác, quản lý nhân lực phải tạo chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ, giám sát đầy đủ để đảm bảo tiến độ, cân lợi ích cá nhân tổ chức Để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp doanh nghiệp phải tạo khả thu hút giữ chân nhân viên có lực yếu tố định - Quy mô doanh nghiệp: Quy mơ doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức hoạt động doanh nghiệp, làm ảnh hưởng tới hiệu sản xuất Bởi quy mô doanh nghiệp định số lượng doanh nghiệp Mặt khác cịn định tới phương thức tổ chức quản lý đội ngũ nhân lực, doanh nghiệp có quy mơ lớn có xu hướng phân bổ ng̀n lực theo hình thức chun mơn hóa - Cơ cấu tổ chức: Việc thực mệnh lệnh, thị lãnh đạo truyền tải thông tin, thực thông qua cấu tổ chức, gờm tổ chức phận, phịng ban, xí nghiệp doanh nghiệp Vì việc xây dựng cấu tổ chức quan trọng máy hoạt động doanh nghiệp, xây dựng cấu tổ chức cách khoa học, hợp lý đảm bảo cho việc triển khai thực định quản lý diễn kịp thời, nhanh chóng, kế hoạch Các chức năng, vị trí, quyền hạn trách nhiệm tổ chức phận, phịng ban, xí nghiệp xác định thông qua cấu tổ chức doanh nghiệp - Năng lực nhà quản lý: Ngoài nhân tố kể thị hiệu quản lý phụ thuộc vào lực nhà quản lý Đây yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn đề mà nhà quản lý cần đảm bảo Nhà quản lý phải người có tầm nhìn chiến lược, nhận hội thách thức với tổ chức để có cách nhìn nhận đắn Bên cạnh đó, cần có kỹ làm việc nhóm, kỹ lãnh đạo, vận dụng kiến thức lãnh đạo vào thực tế, phối hợp lực cá nhân để làm nên sức mạnh tập thể Do đó, lực nhà quản lý đóng vai trị tối quan trọng 29 1.2.4 Tiêu chí đánh giá cơng tác quản lý nhân lực Tổng Công ty hoạt động lĩnh vực dịch vụ Hiệu công tác quản trị nhân lực phản ánh kết thực hoạt động mục tiêu nhân lực doanh nghiệp Hiện nay, có số tiêu chí để đánh giá hiệu công tác quản trị nhân lực sau: - Chi phí lao động: Lao động nhân tố trực tiếp tạo sản phẩm nguồn thu giá trị thặng dư nhà tư bản, chi phí trả lương cho người lao động tính vào chi phí sản xuất Để tối thiểu hóa chi phí này, nhà quản lý ln nỗ lực gia tăng doanh thu hạn chế nguồn chi, sử dụng hiệu lao động giúp nhà sản xuất cắt giảm chi phí Do đó, chi phí lao động thấp kèm hiệu kinh tế cao phản ánh khả khai thác quản lý nguồn lực người đứng đầu Bên cạnh đó, quan điểm, triết lý tổ chức trả lương tùy thuộc doanh nghiệp, thường đặt mức lương cao, thấp hay theo mức lương thị trường Một số tình thường thấy là: Thứ nhất, công ty muốn trả lương cao công ty khác để thu hút nhân tài, họ cho trả lương cao tổ chức khác thu hút người làm việc có khả cao hơn, người có lực muốn mức lương thực sự xứng đáng với khả Mức lương cao động lực thúc đẩy người lao động chăm làm việc, tạo sản phẩm có chất lượng cao, suất lao động tăng cao tương đương giảm chi phí tạo đơn vị sản phẩm Thứ hai, số tổ chức khác lại áp dụng mức lương mức lương trung bình thị trường lao động Với mức lương này, họ đờng thời trì khả cạnh tranh giá không cần nâng giá sản phẩm bù đắp cho chi phí trả cơng, cịn thu hút lao động lành nghề Thứ ba, có tổ chức lại có sách trả lương thấp mức lương hành thị trường người lao động lại nhận khoản phụ phí hưởng khoản thưởng theo doanh thu - Giá trị người lao động tạo ra: Người lao động đối tượng trực tiếp tạo 30 giá trị, suất lao động phản ánh giá trị mà người lao động tạo cho doanh nghiệp, yếu tố phản ánh suất lao động không dừng cơng nghệ, máy móc hay người lao động mà phải kể đến yếu tố quản trị nhân lực Yếu tố ảnh hưởng đáng kể tới công tác thực thi mệnh lệnh, động lực làm việc, phân bổ cơng việc phù hợp suất lao động Vì vậy, dựa sản phẩm cuối tạo ra, đánh giá chất lượng quy trình sản xuất, điều phối chất lượng nhân công người quản lý - Tính ổn định nguồn lao động: Ng̀n lao động ổn định ảnh hưởng quan trọng tới tiến độ công việc hiệu suất kinh doanh Theo TS Nguyễn Thanh Hội (1999), Người quản lý nhân lực cần đảm bảo tổ chức có số người có đầy đủ kỹ theo nhu cầu, cần phân tích nhu cầu nhân sự tổ chức điều kiện thay đổi triển khai sách, biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu Do vậy, doanh nghiệp dự báo chuẩn xác nguồn lao động tương lai thành công 50% hiệu kinh doanh, có đủ thơng tin giúp xác định phương hướng, cách thức quản trị nhân lực doanh nghiệp mình, đảm bảo sử dụng người, việc quan trọng thời điểm cần thiết để kịp thích nghi đối phó với thay đổi thị trường Người quản lý nhân lực phải dự kiến số lượng nhân viên cần thiết đủ cho doanh nghiệp, ngồi cịn phải nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực, đưa sách thực kế hoạch đảm bảo nhân lực có chất lượng, kỹ phù hợp để thực công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu cao công việc, đồng thời hạn chế rủi ro xảy mơi trường biến động Mức tăng thu nhập người lao động: Trong quản trị nhân lực, tiền lương yếu tố định Người lao động làm, vấn đề họ quan tâm là: họ trả lương, mức lương có đảm bảo cho sống họ tại sau này? Với mức giá tiêu dùng tăng, chi phí sinh hoạt tăng mức tăng thu nhập theo thời gian động lực để người lao động làm việc hiệu Tình hình kinh doanh tốt lên doanh nghiệp kèm với mức thu nhập tăng không 31 nâng cao vị doanh nghiệp mà thu hút lao động lành nghề, trình độ cao vào làm việc Đồng thời tạo động lực làm việc, tạo sự gắn kết mạnh mẽ người lao động với đơn vị mà họ công tác, phản ánh phần tính hiệu phận quản lý nhân lực - Mức độ hài lòng người lao động: Mức độ hài lòng người lao động cho thấy mơi trường làm việc tích cực xu hướng cống hiến người lao động cho tổ chức, đồng thời phản ánh mối quan hệ hai chiều tốt đẹp người lao động với quản lý Qua phản ánh khả quản lý cân yếu tố doanh nghiệp nhà quản lý nhân sự 1.3 Kinh nghiệm thực tế quản lý nhân lực Tổng Công ty hoạt động lĩnh vực dịch vụ 1.3.1 Kinh nghiệm thực tế quản lý nhân lực Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel 1.3.1.1 Tổng quan Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel Tập đồn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa quyền, nghĩa vụ pháp lý lợi ích hợp pháp Tổng Cơng ty Viễn thơng Qn đội Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) Bộ Quốc phòng thực quyền chủ sở hữu doanh nghiệp quân đội kinh doanh lĩnh vực bưu - viễn thơng cơng nghệ thơng tin Viettel Tập đồn Viễn thơng Cơng nghệ thông tin lớn Việt Nam, đồng thời đánh giá công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh giới Năm 2012, Viettel đạt doanh thu tỷ USD với 60 triệu thuê bao toàn cầu Đặc điểm nguồn lực công ty Quy mô nhân lực Công ty Viễn thông Viettel bao gồm nhân viên làm việc tại phận khác công ty nhân sự nịng cốt cơng ty với quy mô lớn, số lượng nhân sự Viettel doanh nghiệp đứng đầu nước Theo thống kê tập đoàn, lao động Khối quan Tập đoàn chủ yếu tốt nghiệp đại học với 357 người chiếm tỷ lệ 57,12%, trình độ thạc sỹ 86 người chiếm 13,8%, trình 32 độ tiến sỹ người chiếm 1,12%, cịn lại 175 người lao động có trình độ thấp Tại Viettel, sách nhân sự, ng̀n lực phải đảm bảo yếu tố: cán nhân viên làm việc đạt hiệu cao phát triển tối đa khả 1.3.1.2 Khái quát tình hình quản trị nhân lực Viettel  Vai trị người đứng đầu Có quan điểm lãnh đạo Viettel phổ biến rộng rãi là, “Trong người có 90% ngủ, sếp người có khả đánh thức phần ngủ nhân viên” Với triết lý này, lãnh đạo phải người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi mở để người tham gia, biết giao việc cho người làm biết tiến độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên, biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn cần Người lãnh đạo phải vạch chiến lược trực tiếp tổ chức thực chiến lược đó, đờng thời phát hiện, đào tạo xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu  Kế hoạch đào đào tạo nhân sự Tại Viettel, chất lượng nhân lực yếu tố cốt lõi tạo nên mạnh tập đồn, cơng tác đào tạo nhân sự để nâng cao chuyên môn, phát triển tập trung vào định hướng tập đoàn điều tối cần thiết Hoạt động đào tạo bao gồm nội dung sau đây: - Một là, đào tạo ngắn hạn nội sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo đào cho số đông nhân viên tuyển dụng vào công ty - Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo Viettel sử dụng phương thức đào tạo tại chỗ đào tạo từ xa cách áp dụng kỹ thuật cơng nghệ thơng tin vào q trình đào tạo, đối tượng xác định chọn lọc - Ba là, đào tạo ngắn hạn nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kinh doanh quản lý dành đối tượng cụ thể khác nhau, phương thức đào tạo tại chỗ theo lớp đào tạo tập trung tại địa điểm đào tạo lựa chọn cho phù hợp với đặc điểm Vùng kinh doanh - Bốn là, đào tạo ngắn hạn dài hạn tại nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao 33 gồm Đào tạo Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Markting, PR, Tại nước ngoài; Đào tạo phầm mềm ứng dụng Java, Oracle…  Tạo động lực lao động Tiền lương: Tại Viettel, tiền lương hàng tháng người lao động gồm: tiền lương cứng tiền lương theo chức danh cơng việc Trong đó, tiền lương cứng xác định sở thâm niên công tác hệ số chức danh hưởng tối đa 25% tiền lương chức danh hưởng; tiền lương theo chức danh công việc trả cho người lao động theo chức danh công việc đảm nhiệm theo mức độ hồn thành cơng việc Bên cạnh đó, tập đồn xây dựng quy chế trả lương đảm bảo dân chủ, công khai, minh bạch, gắn tiền lương với mức độ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, trách nhiệm quản lý điều hành viên chức quản lý Tập đoàn, tiền lương trả gắn với chức danh nhiệm vụ, khuyến khích người lao động có tài năng, chuyên môn kỹ thuật cao, suất lao động cao, đóng góp nhiều cho Tập đồn Với cách thức trả lương Tập đoàn Viettel thu hút chuyên gia, kỹ sư giỏi làm việc Các chuyên gia giỏi trả lương vị trí quản lý khác trả với mức lương Tổng giám đốc Tập đồn áp dụng chế trả lương hai chóp, chóp thứ sự phát triển theo nguyên tắc, yêu cầu quy định ngạch bậc, huy đơn vị, chóp thứ hai sự khuyến khích tài đức cá nhân, dựa sự cống hiến lực người đó, nghĩa cán giỏi trọng dụng, hậu đãi tương xứng Về nâng lương: Hàng năm, Tập đoàn Viettel tổ chức thi nâng bậc lương chức danh cho người lao động Khối quan Tập đoàn lần vào tháng Mức lương chênh lệch tùy thuộc vào chức danh công việc Đây yếu tố tạo động lực tốt cho người lao động, thúc đẩy họ làm việc tốt để có hội thăng tiến, tăng thu nhập Tiền thưởng: Viettel quan tâm đến tiền thưởng người lao động, coi tiền thưởng hình thức tăng thêm thu nhập cải thiện đời sống người lao động khuyến khích người lao động vật chất tinh thân nhằm tạo động lực để 34 người lao động thực tốt công việc Ngồi ra, Tập đồn Viettel cịn áp dụng số phụ cấp, trợ cấp, bồi dưỡng phụ cấp lao động nữ 30.000 đồng/người/tháng, trợ cấp tiền ăn ca 620.000 đồng/người/tháng nhân viên thức 310.000 đờng/người/tháng nhân viên thử việc, bồi dưỡng trực đêm 20.000 đồng/người/ca Phúc lợi: Nhận thức tầm quan trọng chế độ phúc lợi công tác tạo động lực lao động, Tập đồn Viettel ln đảm bảo phúc lợi bắt buộc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ ốm đau, thai sản theo quy định Nhà nước Ngoài cịn có biện pháp cổ động tinh thần làm việc đánh giá thực công việc – vừa đảm bảo tính chun mơn, nâng cao tinh thần trách nhiệm có mức thưởng phạt xứng đáng; đào tạo phát triển nhân tài – tập trung đào tạo phát triển chuyên môn, hướng phát triển tập đồn; hội thăng tiến; tạo dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng gây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, cạnh tranh lành mạnh,…  Luân chuyển cán Tạo môi trường cạnh tranh, tăng cường hội học hỏi, tại Viettel luân chuyển cán khơng phải nghĩa vụ mà văn hố làm việc Việc luân chuyển thực theo chiều ngang liên tỉnh, phòng ban, chiều dọc từ Tập đoàn xuống từ đơn vị lên Tập đồn Thơng qua ln chuyển có nhiều cán trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng Nếu không tạo hội để người bộc lộ hết khả người tài khơng xuất  Vi phạm kỷ luật Mặt khác, với giá trị cốt lõi Viettel “Truyền thống cách làm người lính”, đồn kết, gắn bó, kỷ luật, dẫn đến tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật 68 lao động Khối quan Tập đồn nói riêng nhỏ, cụ thể năm 2012 tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động 0,82% tương ứng với số người vi phạm kỷ luật lao động người, năm 2013 1,08% tương ứng với người, năm 2015 0,8% tương ứng với người lao động vi phạm kỷ luật lao động (Ban Tổ chức – Nhân Lực, tập đoàn Viettel) 35 Đổi phương thức quản lý thông qua hệ thống quản trị nhân vHCM (vHCM – Viettel Human Capital Management) Để tăng cường hoạt động quản trị nhân sự hiệu quả, thích ứng với máy ngày cờng kềnh việc đổi phương thức quản lý theo hướng tích cực điều cần thiết Với giải pháp Quản trị nhân sự Viettel (vHCM), định hướng thiết kế theo mơ hình Tự phục vụ (Self Service) cho phép Cán nhân viên, lãnh đạo đơn vị tham gia trình Quản trị nhân sự, xây dựng mơi trường cộng tác có tính tương tác cao CBNV đơn vị quản lý tảng Mạng xã hội doanh nghiệp Viettel phát triển (Enterprise Social Network): - Cán nhân viên: Tự cập nhật hồ sơ cá nhân, chấm công, xin nghỉ phép, quản lý công việc cá nhân, đăng ký kế hoạch công tác, tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc - Nhân viên Tổ chức lao động: Quản lý biên chế, quản lý hồ sơ nhân sự, tính lương - Người quản lý: Đánh giá nhân sự, phê duyệt thông tin chấm công, phê duyệt thông tin xin nghỉ phép - Người lãnh đạo: Theo dõi xu nhân sự, lựa chọn bồi dưỡng nhân sự kế cận Việc chuyển dịch sang mơ hình quản trị nhân sự theo hướng tự phục vụ hướng lĩnh vực Quản trị nhân sự Các tính tự phục vụ giúp gia tăng sự gắn kết người lao động tổ chức, đặc biệt tính quản lý sự kiện sống (Life Events) mà người lao động chủ động cập nhật thay đổi diễn tương lại như: Chuẩn bị kết hôn, sinh con, kế hoạch nghỉ dài ngày …, đồng thời thể sự quan tâm doanh nghiệp người lao động Hệ thống quản trị giúp tiết kiệm thời gian cho nhân viên cấp quản lý, giảm bớt sự cồng kềnh doanh nghiệp vốn ngày phát triển mạnh mẽ Viettel Một điểm khác biệt hệ thống vHCM việc đưa khái niệm khung lực chạy xuyên suốt nghiệp vụ hệ thống như: - Là đầu vào cho việc tuyển dụng sàng lọc ứng viên - Xác định nhu cầu đào tạo tổ chức 36 - Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân - Xác định ứng viên phù hợp cho vị trí lãnh đạo tương lại - Đánh giá nhân sự Hiện tại hệ thống vHCM tích hợp sẵn sàng khung lực cho 4.000 vị trí chức danh tại Viettel, khung lực xây dựng dựa kinh nghiệp thực tiễn tại Viettel với sự tư vấn tổ chức nước hồn tồn áp dụng cho doanh nghiệp khác Hiện tại Viettel hướng đến việc cung cấp dịch vụ Quản trị nhân sự tảng điện toán đám mây, nhằm phổ cập kiến thức giải pháp quản trị nhân sự đại, cắt giảm chi phí quản lý lao động cho doanh nghiệp, đảm bảo việc sử dụng lao động doanh nghiệp tuân thủ tuyệt đối quy định nhà nước sách bảo hiểm, thuế TNCN đảm bảo tính mềm dẻo cơng tác sử dụng, đào tạo phát triển nhân sự theo yêu cầu riêng doanh nghiệp 1.3.2 Kinh nghiệm thực tế quản lý nhân lực Tập đoàn Bưu Viễn thơng Việt Nam 1.3.2.1 Tổng quan Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group, viết tắt: VNPT) doanh nghiệp nhà nước thành lập năm 1995 (tiền thân Tổng cơng ty Bưu Viễn thơng Việt Nam) chuyên đầu tư, sản xuất, kinh doanh lĩnh vực bưu viễn thơng tại Việt Nam Theo công bố VNR 500 - Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam công bố năm 2012, doanh nghiệp lớn thứ tại Việt Nam, sau Tập đồn Dầu khí Việt Nam Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam VNPT đứng đà tăng trưởng nhanh, báo cáo VNPT – media cho biết, sau tháng đầu năm lợi nhuận toàn Tập đồn đạt 3.570 tỷ đờng, tương đương 75,2% kế hoạch năm tăng 12,5% so với kỳ năm trước Doanh thu tăng 6,5% so với kỳ Số lượng thuê bao phát triển tăng gần 50% so với kỳ năm trước giúp VNPT tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường internet băng rộng cố định ngày bỏ xa đối thủ khác 37 Ngành, nghề kinh doanh VNPT: - Kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông đa phương tiện - Tư vấn, khảo sát, thiết kế, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa, cho th cơng trình, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin - Nghiên cứu, phát triển, chế tạo, sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu, nhập thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông đa phương tiện - Ngành, nghề kinh doanh có liên quan VNPT - Đầu tư tài lĩnh vực viễn thơng, cơng nghệ thơng tin truyền thông đa phương tiện - Quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tổ chức hội nghị, hội thảo, triển lãm liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính; bời dưỡng, cung cấp nhân lực lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông đa phương tiện - Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, sở nhà đất có VNPT 1.3.2.2 Tổng quan tình hình quản lý nhân Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam Trước thực tái cấu, VNPT có máy cờng kềnh với công ty liên kết, công ty liên doanh 13 cơng ty con, nhân lực dư thừa, chờng chéo Đó chưa kể khoản đầu tư ngồi ngành tại hàng chục cơng ty Maritime Bank, Sacom, Bảo Minh, cơng ty Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch Các phân tích thời điểm cho rằng, chế hoạt động lạc hậu Tập đoàn, có chế lao động, chế tuyển chọn sử dụng cán bộ, chế tài tiền lương, chế đầu tư, chế điều hành kỹ thuật nghiệp vụ tổ chức…, máy chức cồng kềnh Đào tạo phát triển nhân lực Hai yếu tố mà VNPT trọng cơng tác phát triển nhân lực là: đảm bảo cho người lao động có việc làm, có mức thu nhập ổn định yếu tố thứ hai có tính chiến lược trọng cơng tác đào tạo, phát triển nhân lực có trình độ cao đáp ứng sự phát triển khoa học công nghệ, yêu cầu phát triển 38 Tập đoàn nói riêng Ngành nói chung nhiều hình thức khác nhau: ngắn hạn, dài hạn, nước, nước ngoài, tái đào tạo, đào tạo nâng cao Hàng năm VNPT Cơng đồn BĐVN ban hành Chỉ thị phát động phong trào thi đua với nội dung gắn chặt với công tác phát triển nhân lực Đáp ứng nhu cầu từ thực tiễn sản xuất kinh doanh, thời gian qua, VNPT tổ chức nhiều khố đào tạo nước nước ngồi cho hàng nghìn lượt CBCNV; tổ chức khố đào tạo bời dưỡng chuyên sâu cho đội ngũ cán kỹ thuật kinh doanh Tập đồn; tổ chức khố bồi dưỡng kỹ lãnh đạo cho đội ngũ lãnh đạo quản lý đơn vị VNPT; nâng cấp chuyển đổi Trường Công nhân Bưu điện thành trường Trung cấp Bưu Viễn thơng Cơng nghệ Thơng tin để đáp ứng đòi hỏi chất lượng nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh Tập đoàn; bước chuyển đổi hoạt động Học viện Công nghệ BCVT sang hoạt động theo hướng xã hội hoá công tác đào tạo Các phong trào thi đua sản xuất chun mơn Cơng đồn Ngành phát động gắn liền với hoạt động sáng tạo, cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ VNPT tổ chức học tập trực tuyến sử dụng giảng hệ thống eLearning theo chuyên đề “năng lực chung nhân viên VNPT” ban hành ngày 11 tháng năm 2018 Đề án phối hợp Trung tâm BDNV3 với đơn vị Tập đoàn nhằm triển khai tổ chức cho nhân viên học tập đạt kết tốt, linh động thời gian Với nội dung liên quan tới Xây dựng mối quan hệ khả thích ứng, học tập ứng dụng sáng tạo, lập kế hoạch tổ chức công việc Ngoài ra, VNPT Technology (đơn vị trực thuộc tập đoàn VNPT) cịn có sách khuyến khích – tương tự cách làm hãng công nghệ lớn “săn đón” người tài từ trường đại học VNPT Technology tham gia tài trợ thi để tìm kiếm nhân tài tới cấp học bổng cho sinh viên xuất sắc tại trường công nghệ hàng đầu Đồng thời VNPT Technology đẩy mạnh hợp tác với trường hàng đầu công nghệ Việt Nam Chẳng hạn hợp tác đào tạo, đào tạo theo đặt hàng hay hợp tác nghiên cứu phát triển… 39 Một số nội dung định hướng phát triển nhân lực VNPT năm tới kể đến đào tạo nhân lực theo hướng chuẩn hoá lĩnh vực chuyên mơn, nội dung áp dụng sách đào tạo bắt buộc hàng năm, kết hợp với việc chuẩn hoá đội ngũ lãnh đạo trước bổ nhiệm; đào tạo nhân lực cho việc chuyển đổi mạng công nghệ TDM sang mạng NGN công nghệ IP; xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ chuyên gia lĩnh vực đạt trình độ quốc tế; nâng cao trình độ ngoại ngữ cho CBCNV; xây dựng mơ hình khuyến khích phát triển tài năng; đẩy mạnh cơng tác xã hội hoá đào tạo sở đào tạo Tập đồn; bên cạnh khơng ngừng nâng cao chất lượng đời sống CBCNV Những chiến lược, sách phát triển nhân lực VNPT bám sát quy hoạch phát triển nhân lực CNTT đến 2020 Bộ BCVT Bộ Thông tin Truyền thông Xây dựng sách thu hút nhân lực chất lượng cao Theo chủ tịch VNPT Trần Mạnh Hùng, với định hướng phát triển mạnh lĩnh vực CNTT, từ tới năm 2020, VNPT cần thêm thêm từ 5.000 - 10.000 nhân lực lĩnh vực Nhu cầu thực tế lớn nhiều so với ng̀n lực có, nên bên cạnh việc chuyển dịch lao động nội bộ, Tập đoàn tiến hành hợp tác với nhiều trường ĐH, cao đẳng lớn lĩnh vực VT-CNTT nước ĐH Bách Khoa Hà Nội, Học viện Công nghệ Bưu Viễn thơng, ĐH Khoa học Tự nhiên, Cao đẳng nghề Cần Thơ… để thu hút nguồn lực mới, nguồn lực trẻ chất lượng cao Mới nhất, VNPT ký thỏa thuận hợp tác với trường ĐH Bách Khoa Hà Nội để phát triển thu hút nhân lực CNTT Theo nội dung làm việc hai bên, năm sinh viên năm cuối nhận đề tài đờ án tốt nghiệp có liên quan tới VNPT để tham gia nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ Sau tốt nghiệp sinh viên có nhiều hội làm việc tại đơn vị trực tiếp quản lý sản phẩm dịch vụ với mức lương thưởng, chế độ đãi ngộ hấp dẫn Ngoài thỏa thuận hợp tác cấp tập đoàn, nhiều đơn vị tỉnh thành VNPT Thanh Hóa, Cần Thơ chủ động hợp tác với trường Đại học, cao đẳng địa bàn để đẩy mạnh hoạt động đào tạo kỹ cho nhân lực có 40 Áp dụng chế quản trị tạo động lực cho người lao động Sau tái cấu, chế phân phối thu nhập VNPT phân định rõ theo quan điểm người làm nhiều hưởng nhiều, người làm hưởng ít, khuyến khích người làm giỏi, sáng tạo Mỗi người, vị trí có tiêu đánh lực hiệu công việc Và VNPT trả lương theo phương pháp 3Ps: Hệ số chức danh công việc (P1); Năng lực (P2) Hệ số hiệu công việc (P3) Trả lương theo 3Ps cơng cụ thẻ điểm BSC đóng góp tích cực giúp doanh nghiệp đánh giá phân phối lương theo hiệu công việc thực tế Các công cụ thực sự phát huy hiệu quả, gia tăng đáng kể suất lao động Trong hai năm tái cấu trúc, suất lao động ghi nhận tăng trung bình 24%/năm, lương người lao động tăng 15%/năm đặc biệt giúp loại bỏ tình trạng lao động bố trí cơng việc không lực, hưởng lương không tương quan với kết làm việc; tạo động lực lớn cho người lao động Bên cạnh chế độ lương minh bạch, VNPT cịn có chế độ thưởng thành tích, thưởng Lễ tết, chế độ phụ cấp cho nhân viên lao động đầy đủ theo quy định Tập đoàn quy định chung Nhà nước Cùng với đó, VNPT hãng tư vấn Deloitt xây dựng chiến lược phát triển đến 2020 tầm nhìn 2030, nhấn mạnh quản trị nhân lực đại, VNPT đầu tư phát triển mạnh mẽ nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển kỷ nguyên số VNPT hoàn thành ban hành quy chế quản trị tài năng, xây dựng quy chế quản trị rủi ro tập đồn, tích hợp sớm quy chế quản trị rủi ro hoạt động tập đoàn Với động thái trọng tới việc phát triển nhân lực thời gian qua, VNPT cho thấy sự thay đổi "chất", góp phần quan trọng việc đạt kết tích cực sau tái cấu trúc Sự thay đổi hứa hẹn giúp VNPT chuyển mạnh mẽ đường phía trước Việc áp dụng công cụ quản trị doanh nghiệp đại phát huy hiệu hoạt động điều hành, quản lý sản xuất, kinh doanh VNPT, Tập đoàn VNPT phân quyền chủ động tối đa cho đơn vị, tập đoàn giám sát, hiệu đánh giá thông qua quản trị mục tiêu 41 Theo báo cáo Bộ TT&TT, năm 2017 tiêu sản xuất kinh doanh Tập đoàn VNPT hoàn thành vượt mức kế hoạch Bộ TT&TT giao Năng lực tài tiếp tục tăng cường, ng̀n vốn bảo toàn phát triển Tổng lợi nhuận ước đạt 5.010 tỷ đồng, đạt 105,6% kế hoạch tăng 21% so với thực năm 2016 Tổng doanh thu ước đạt 144.747 tỷ đồng, đạt 100,7% kế hoạch, tăng 7% so với thực năm 2016 Tổng nộp ngân sách nhà nước năm 2017 ước đạt 4.116 tỷ đồng, đạt 105,4% kế hoạch, tăng 9,3% so với thực năm 2016 Tổng số thuê bao điện thoại đến cuối năm 2017 đạt 34,1 triệu thuê bao, thuê bao di động VinaPhone đạt 31,07 triệu thuê bao Tổng số thuê bao Internet băng rộng đến cuối năm 2017 đạt 4,6 triệu thuê bao, tăng 1.832.000 thuê bao so với năm 2016 Quản lý nhân tiền lương Liên tục đổi phương pháp quản trị nhân sự, năm 2008 VNPT ứng dụng phần mềm Quản trị nhân lực SDIC-HRM 1.0 công ty SDIC triển khai cho 26 đơn vị thành viên VNPT nhận đánh giá tốt, Ban Tổ chức cán lao động Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam định ứng dụng SDIC-HRM 1.0 cho công tác quản lý cán tại khối quan Văn phịng Tập đồn Các chức phương pháp gờm có: - Quản lý Tổ chức Nhân sự - Tìm kiếm, thống kê, phân tích nhân sự - Tiền lương, phụ cấp bảo hiểm xã hội - Quản lý kế hoạch theo mẫu chuẩn mực VNPT - Các tiện ích đa - Văn pháp quy - Quản trị hệ thống, bảo mật liệu, phân quyền người dùng Bên cạnh đó, cịn có VNPT ERP (ERP - Enterprise Resource Planning) giải pháp chủ lực VNPT lĩnh vực quản trị doanh nghiệp SME, vừa sản phẩm VNPT, đồng thời VNPT áp dụng hoạt động doanh nghiệp Hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp VNPT ERP gồm module tích hợp sâu thiết kế, phát triển sở đáp ứng nhu cầu thực tế doanh 42 nghiệp quản trị điều hành thực tác nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị, trợ giúp lãnh đạo cấp quản lý định; Hệ thống cung cấp giải pháp quản trị doanh nghiệp gồm đầy đủ nghiệp vụ Quản lý nhân sự tiền lương; Quản lý kho; CRM; Quản lý dự án; Quản lý mua hàng bán hàng; Quản trị tài kế tốn; Quản lý tài sản trang Portal cho doanh nghiệp; Trong quản trị nhân sự, VNPT ERP giúp doanh nghiệp: - Quản lý tổ chức đơn vị đa cấp, dễ thực nghiệp vụ tổ chức thành lập đơn vị giải thể, sát nhập, chia tách đơn vị - Quản lý hồ sơ nhân sự từ thông tin đến lý lịch chi tiết - Quản lý chấm cơng kiểm sốt thời gian làm việc, làm thêm, tăng ca, nghỉ phép nhân viên, cho phép thực linh hoạt nhiều phương pháp chấm công - Quản lý bảo hiểm khoản khấu trừ; - Quản lý tính lương theo nhiều hình thức kết hợp cho nhiều nhóm đối tượng từ tính lương theo thời gian, tính lương theo sản phẩm, tính lương theo doanh thu tính lương 3Ps - Quản lý đánh giá nhân viên: theo tiêu chí đánh giá thiết lập linh động - Quản lý tuyển dụng: thống kê công việc, vị trí cịn trống, đơn ứng tuyển, vấn, xử lý bước quy trình tuyển dụng, phục vụ cơng tác hoạch định nhân lực hiệu - Quản lý đào tạo; Những năm gần đây, VNPT bắt đầu triển khai việc ứng dụng công cụ quản trị tiên tiến Điểm thẻ cân BSC, ứng dụng CNTT vào hệ thống quản lý… nhằm phát huy tối đa nguồn lực, đánh giá hiệu lao động tới cá nhân, tập thể nhằm đảm bảo cam kết chất lượng phân phối thu nhập tạo động lực Với nguyên tắc gọn nhẹ, hiệu quả, VNPT điều chỉnh, xếp nhân lực toàn hệ thống nguyên tắc trực tiếp, giảm khâu trung gian, tinh gọn, khuyến khích phát huy lực cá nhân, tăng cường sức mạnh tập thể 1.3.3 Bài học rút cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Đều doanh nghiệp đầu ngành dịch vụ bưu viễn thơng, Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel Tập đồn Bưu Viễn 43 thông Việt Nam đạt nhiều thành công định đặc biệt công tác quản lý nhân lực Có thể rút số học công tác quản lý nhân lực cho Tổng công ty bưu điện Việt Nam sau: - Đề cao vai trị nhiệm vụ cơng tác quản lý nói chung người quản lý nói riêng Lãnh đạo phải người có trình độ chun mơn, biết phân công người, việc tiến độ; biết đánh giá nhận xét, đào tạo nhân viên; phải vạch chiến lược trực tiếp tổ chức thực chiến lược đó, đờng thời phát hiện, đào tạo xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu - Tập trung vào đào tạo phát triển nhân lực hướng kịp thời đáp ứng u cầu cơng việc - Xây dựng sách thu hút nhân lực trẻ có chất lượng cao bật sinh viên xuất sắc tại trường đại học có đào tạo lĩnh vực bưu Mở rộng sở tuyển dụng khắp miền để tuyển dụng nhân tài - Đồng thời trì chế độ đãi ngộ đầy đủ cơng tác: nâng lương, tiền thưởng, phúc lợi, hội thăng tiến, - Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, nâng cao tinh thần học hỏi CB-CNV; công tác biên chế nội cần làm cách nghiêm túc, khách quan; xử phạt nghiêm với trường hợp vi phạm để có tính răn đe - Đổi phương thức quản lý gắn liền với hệ thống quản lý thông minh để đem lại hiệu cao xác với cơng tác quản lý 44 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết Nghiên cứu lý thuyết thường phân tích tài liệu để tìm cấu trúc, xu hướng phát triển lý thuyết Từ phân tích lý thuyết, lại cần tổng hợp chúng lại để xây dựng thành hệ thống khái niệm, phạm trù tiến tới tạo thành lý thuyết khoa học Phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết phương pháp thu thập thông tin khoa học sở nghiên cứu văn bản, tài liệu có thao tác tư logic để rút kết luận khoa học cần thiết  Phương pháp phân tích Phương pháp phân tích lý thuyết phương pháp nghiên cứu văn bản, tài liệu lý luận khác chủ thể cách phân tích chúng thành phận, mặt theo lịch sử thời gian, để hiểu chúng cách đầy đủ tồn diện Phân tích lý thuyết cịn nhằm phát xu hướng, trường phái nghiên cứu từ chọn lọc thơng tin quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu (Thực hành nghiên cứu khoa học, 2017, trang 46) Phân tích lý thuyết bao gờm nội dung sau: + Phân tích ng̀n tài liệu (tạp chí báo cáo khoa học, tác phẩm khoa học, tài liệu lưu trữ thơng tin đại chúng) Mỗi ng̀n có giá trị riêng biệt + Phân tích tác giả (tác giả hay ngành, tác giả hay cuộc, tác giả nước hay nước, tác giả đương thời hay q cố) Mỗi tác giả có nhìn riêng biệt trước đối tượng + Phân tích nội dung (theo cấu trúc logic nội dung) Tác giả sử dụng phương pháp phân tích chương Sử dụng phương pháp phân tích có nghĩa vấn đề đặt phải trả lời câu hỏi “Tại sao?” Trả lời câu hỏi “tại sao?”, vấn đề đề hiểu cách thấu đáo cặn kẽ Để xây dựng khung khổ phân tích đề tài, chương luận văn nghiên cứu, phân tích nội dung nhiều cơng trình khoa học có liên quan Từ tác giả nhận thức kế thừa kết nghiên cứu lĩnh vực quản lý 45 nhân lực doanh nghiệp, nhận thức nội dung, vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu Chương luận văn, tác giả sử dụng khung khổ lý luận thực tiễn để phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại VNPost năm qua, Tại phương pháp phân tích sử dụng để phân tích nhân tố mới, đặc thù ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại VNPost buộc phải áp dụng giải pháp hoàn thiện, nâng cao hiệu công tác quản lý nhân lực công ty năm  Phương pháp tổng hợp Phương pháp tổng hợp lý thuyết phương pháp liên kết mặt, phận thông tin từ lý thuyết thu thập để tạo hệ thống lý thuyết đầy đủ sâu sắc chủ đề nghiên cứu Tổng hợp lý thuyết thực ta thu thập nhiều tài liệu phong phú đối tượng Tổng hợp cho tài liệu toàn diện khái quát tài liệu có (Thực hành nghiên cứu khoa học, 2017, trang 47) Tổng hợp lý thuyết bao gồm nội dung sau: + Bổ sung tài liệu, sau phân tích phát thiếu sai lệch + Lựa chọn tài liệu chọn thứ cần, đủ để xây dựng luận + Sắp xếp tài liệu theo lịch đại (theo tiến trình xuất sự kiện để nhận dạng động thái); xếp tài liệu theo quan hệ nhân - để nhận dạng tương tác + Làm tái quy luật, bước quan trọng nghiên cứu tài liệu, mục đích tiếp cận lịch sử + Giải thích quy luật, cơng việc địi hỏi phải sử dụng thao tác logic để đưa phán đoán chất quy luật sự vật tượng  Phân tích tổng hợp Phân tích tổng hợp hai phương pháp có chiều hướng đối lập song chúng lại thống biện chứng với Phân tích chuẩn bị cho tổng hợp tổng hợp lại giúp cho phân tích sâu sắc Nghiên cứu lý thuyết, trường phái, xu hướng phát triên lý thuyết Từ phân tích người ta lại tổng hợp chúng để xây dựng thành hệ thống khái niệm, phạm trù, tiến tới tạo thành lý thuyết khoa học (Thực hành nghiên cứu khoa học, 2017, trang 47) 46 Trong đề tài sau có kết phân tích, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp để liên kết vấn đề, nhân tố, số liệu, tài liệu…, từ có nhìn tổng thể vấn đề nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp lý thuyết tại chương 1, qua nêu thành tựu, hạn chế cơng trình nghiên cứu trước Đây quan trọng để luận văn vừa kế thừa thành tựu vừa tránh sự trùng lặp nghiên cứu Trong Chương 3, kết phân tích số liệu, tài liệu kết hoạt động, công tác quản lý nhân lực tại VNPost, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp để đưa đánh giá khái quát kết hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình cơng tác quản lý nhân lực, ảnh hưởng công tác quản lý nhân lực đến kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, đưa thành tựu, tồn tại, hạn chế, nguyên nhân Đây mang tính định để tác giả có quan điểm, giải pháp chương Ở Chương 4, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp để đảm bảo giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện nâng cao hiệu công tác quản lý nhân lực tại VNPost mang tính hệ thống, đờng bộ, có tính khả thi áp dụng thực tế cao 2.2 Phương pháp thống kê Thống kê hệ thống phương pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu tính tốn đặc trưng đối tượng nghiên cứu) nhằm phục vụ cho q trình phân tích, dự đoán định Thống kê chia làm lĩnh vực, là: thống kê mơ tả thống kê suy luận Do đó, lĩnh vực có riêng chức nó, tổng hợp chức lĩnh vực ta chức thống kê  Thống kê mô tả: Là phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính tốn mơ tả đặc trưng khác để phản ánh cách tổng quát đối tượng nghiên cứu  Thống kê suy luận: Là bao gồm phương pháp ước lượng đặc trưng tổng thể, phân tích mối liên hệ tượng nghiên cứu, dự đoán định sở thu thập thông tin từ kết quan sát mẫu 47 Các phương pháp thống kê, là: Thu thập xử lý số liệu, điều tra chọn mẫu, nghiên cứu mối liên hệ tượng - Thu thập xử lý số liệu: Có nhiều phương pháp khác để thu thập liệu Người ta chia thành hai loại: Phương pháp bàn giấy (thu thập liệu thứ cấp sơ cấp) phương pháp trường (thu thập liệu sơ cấp) Số liệu thu thập thường nhiều hỗn độn, liệu chưa đáp ứng cho q trình nghiên cứu Để có hình ảnh tổng quát tổng thể nghiên cứu, số liệu thu thập phải xử lý tổng hợp, trình bày, tính tốn số đo; kết có giúp khái quát đặc trưng tổng thể - Nghiên cứu mối liên hệ tượng: Giữa tượng thơng thường có mối liên hệ với nhau; ví dụ: mối liên hệ tốc độ phát triển với tốc độ phát triển ngành, lạm phát, tốc độ phát triển dân số, mối liên hệ chi tiêu thu nhập; mối liên hệ lượng vốn vay yếu tố tác động đến vốn vay chi tiêu, thu nhập, trình độ học vấn sự hiểu biết mối liên hệ tượng có ý nghĩa phục vụ cho trình dự đốn Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để thông qua tất bảng thống kê trình hoạt động tiêu quản lý nhân lực tại VNPost để mô tả thực trạng công tác quản lý nhân lực so sánh kết hoạt động, tiêu quản lý nhân lực qua năm Số liệu thống kê chứng minh cho thành công hạn chế, nguyên nhân, tồn tại công tác quản lý nhân lực tại cơng ty Từ đó, giải pháp đưa nhằm hồn thiện, nâng cao hiệu cơng tác quản lý nhân lực tại VNPost có cứ, tính thuyết phục có tính khả thi cao 2.3 Phương pháp nghiên cứu so sánh Nghiên cứu so sánh phương pháp sử dụng rộng rãi, phổ biến nghiên cứu khoa học nhiều nghành, nhiều lĩnh vực khác Mục đích phương pháp tìm hiểu điểm tương đồng điểm khác biệt, nhận biết đặc trưng riêng đối tượng nghiên cứu Khi áp dụng phương pháp người nghiên cứu cần ý: Một là, điều kiện so sánh tiêu: Chỉ tiêu nghiên cứu muốn so 48 sánh phải đảm bảo thống nội dung, phương pháp tính tốn, thống đơn vị thời gian đo lường Hai là, gốc so sánh: Gốc so sánh lựa chọn gốc khơng gian thời gian, tùy thuộc vào mục đích phân tích Về khơng gian, so sánh doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, phận với phận khác, khu vực với khu vực khác… Việc so sánh không gian thường sử dụng cần xác định vị trí tại doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác lĩnh vực, so với bình quân nghành, bình quân khu vực… Về thời gian, gốc so sánh lựa chọn mốc thời gian qua hay kế hoạch, dự đoán… Ba là, dạng so sánh: Các dạng so sánh thường sử dụng quản lý so sánh số tuyệt đối, so sánh số tương đối so sánh số bình quân - So sánh số tuyệt đối: phản ánh quy mô tiêu nghiên cứu, cho thấy rõ biến động quy mô tiêu nghiên cứu qua giai đoạn - So sánh số tương đối: người nghiên cứu nắm kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển, mức độ phát triển, xu hướng biến dộng tiêu kinh tế - So sánh với số bình quân: Khác với so sánh số tuyệt đối số tương đối, so sánh số bình quân cho thấy mức độ mà đơn vị đạt so với bình quân chung tổng thể nghành, khu vực Phương pháp so sánh tác giả sử dụng triệt để Chương luận văn nghiên cứu cơng tác quản lý nhân lực tại VNPost, việc tính toán so sánh cấu cán bộ, nhân viên, giới tính, trình độ đào tạo giúp cho tác giả có nhìn tồn diện chất lượng đội ngũ cán nhân viên để từ đưa nguyên nhân, hạn chế 49 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 3.1 Khái quát hoạt động nhân lực Tổng Công ty Bưu ện Việt Nam 3.1.1 Giới thiệu chung công ty Tên giao dịch: Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Tên viết tắt: Bưu điện Việt Nam Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Post Tên viết tắt quốc tế: VNPost  Sự hình thành phát triển Tổng cơng ty Bưu điện Việt Nam hình thành sở triển khai Đề án thí điểm hình thành Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (Tập đồn VNPT) Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 58/2005/QĐ-TTg ngày 23/3/2005 - Ngày 01/6/2007 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định 674/QĐ-TTg ngày 01/6/2007 phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty bưu điện Việt Nam Theo Tổng cơng ty bưu điện Việt Nam Tổng công ty nhà nước, Nhà nước thành lập, hoạt động chuyên lĩnh vực Bưu chính, hạch toán kinh tế độc lập Nhà nước giao vốn thơng qua Tập đồn, Hội đờng thành viên Tập đoàn VNPT đại diện chủ sở hữu Nhà nước tại Tổng công ty Hội đồng thành viên Tổng công ty Thực Quyết định 674/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ, ngày 15/6/2007 Bộ Bưu Viễn Thông (nay Bộ Thông tin Truyền thông) ban hành Quyết định số 16/2007/QĐ-TCCB-BBCVT việc thành lập Tổng công ty bưu điện Việt Nam - Ngày 16/11/2012 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 1746/QĐ-TTg việc chuyển quyền đại diện chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam từ Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam Bộ Thông tin Truyền thông Tổng công ty bưu điện Việt Nam đổi tên thành Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (theo Quyết định số 2596/QĐ-BTTTT ngày 28/12/2012 Bộ Thông tin Truyền thông) 50  Ngành nghề kinh doanh - Thiết lập, quản lý, khai thác phát triển mạng bưu cơng cộng, cung cấp dịch vụ bưu cơng ích theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch quan Nhà nước có thẩm quyền phê duyệt; - Kinh doanh dịch vụ bưu dành riêng theo quy định quan Nhà nước có thẩm quyền; - Kinh doanh dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát nước; - Tham gia hoạt động cung cấp dịch vụ bưu quốc tế dịch vụ khác khuôn khổ Điều ước quốc tế lĩnh vực bưu mà Việt Nam ký kết, gia nhập Nhà nước cho phép; - Kinh doanh ngành, nghề khác theo quy định pháp luật - Với mạng lưới điểm phục vụ rộng khắp, trải dài đến tận cấp xã nước kinh nghiệm cung cấp dịch vụ Bưu chuyển phát, dịch vụ tài bưu tiết kiệm bưu điện, chuyển tiền, dịch vụ thu hộ chi hộ, dịch vụ đại lý (đại lý bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, đại lý vé điện tử dịch vụ đại lý khác) , Vietnam Post khẳng định ưu vượt trội lực phục vụ, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu khách hàng miền đất nước 3.1.2 Khái quát quy mô hoạt động  Cơ cấu tổ chức - Ngày 06/01/2015 Bộ Thông tin Truyền thông Ban hành Quyết định số 09/QĐ-BTTTT việc tổ chức lại Công ty mẹ Tổng cơng ty Bưu điện Việt Nam theo mơ hình tổ chức quản lý Tổng cơng ty gồm Hội đồng thành viên Ban Tổng giám đốc, phù hợp với Nghị định số 69/2014/NĐ-CP Chính phủ Bộ máy quản lý điều hành Tổng công ty theo mơ hình tổ chức đến kiện toàn - Cơ cấu tổ chức Vietnam Post: 67 đơn vị hoạch tốn phụ thuộc (gờm 63 Bưu điện tỉnh, thành phố, Công ty PHBC Trung ương, Công ty Datapost, Công ty Vận chuyển Kho vận, Trung tâm Đào tạo); 02 Công ty TNHH thành viên 51 Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ; 03 công ty cổ phần Tổng công ty nắm giữ 50% vốn điều lệ 08 Công ty liên kết - Vốn điều lệ: 8.122 tỷ đờng - Tổng nhân sự tồn mạng lưới: 46.000 người Hội đờng thành viên Kiểm sốt viên Tổng giám đốc Văn phịng ban chức Các Phó Tổng giám đốc năng, ban kiểm soát nội 63 bưu điện tỉnh, Công ty PHBC Công ty vận chuyển thành phố trung ương kho vận bưu điện Trung tâm đào tạo bồi dưỡng Công ty Datapost nghiệp vụ bưu điện Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty mẹ Tổng công ty bưu điện Việt Nam (Nguồn: Tổng công ty bưu điện Việt Nam)  Ban lãnh đạo tổng công ty: - Chủ tịch HĐTV - thành viên HĐTV - Tổng giám đốc phó tổng giám đốc  Danh sách cơng ty con: 52 - Công ty TNHH MTV tem bưu - Cơng ty TNHH MTV in tem bưu điện - Công ty CP chuyển phát nhanh bưu điện - Công ty CP du lịch bưu điện - Công ty CP truyền thơng quảng cáo bưu  Danh sách phòng ban (bộ máy giúp việc): - Ban tổ chức lao động: Có chức tham mưu, giúp việc HĐTV, Tổng giám đốc lĩnh vực công tác tổ chức máy, công tác cán bộ, cơng tác bảo hộ lao động, chế độ sách khác liên quan đến người lao động; tiếp nhận, giải đơn khiếu nại, tố cáo - Ban tài chính- kế tốn: có chức tham mưu cho Lãnh đạo tổng công ty thực mặt công tác sau: + Hạch toán kế toán kịp thời, đầy đủ toàn tài sản, Vốn chủ sở hữu, nợ phải trả; hoạt động thu, chi tài kết kinh doanh theo quy định nội tổng công ty, đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh + Lập kế hoạch kinh doanh kế hoạch tài đơn vị + Tham mưu cho Lãnh đạo đơn vị đạo thực kiểm tra, giám sát việc quản lý chấp hành chế độ tài - kế tốn Nhà nước nội tại đơn vị - Ban Kế hoạch đầu tư - Ban Dịch vụ bưu - Ban Dịch vụ tài bưu - Ban kỹ thuật cơng nghệ - Ban quản lý chất lượng - Ban tem bưu - Ban kiểm tra tra - Ban Kinh doanh Phân phối, truyền thơng - Trung tâm đối sốt - Trung tâm công nghệ thông tin - Ban nghiên cứu Phát triển Thương hiệu 53 - Ban Tuyên giáo- truyền thông - Ban quản lý dự án cơng trình bưu điện - Trung tâm dịch vụ khách hàng  Hệ thống mạng lưới Hệ thống điểm phục vụ: gần 13.000 điểm, bán kính phục vụ bình qn đạt 2,93 km/điểm đảm bảo xã có tối thiểu điểm phục vụ, số dân phục vụ bình quân đạt 7.100 người/điểm Trong đó: + 64 bưu cục giao dịch cấp + 760 bưu cục giao dịch cấp + 1793 bưu cục giao dịch cấp + 8184 điểm Bưu điện- văn hóa xã (BH- VHX) + 434 đại lý bưu điện + 43 Ki-ốt + 1460 thùng thư công cộng độc lập  Hệ thống mạng vận chuyển - Mạng đường thư cấp có 62 đường thư chuyên ngành phụ trợ, hàng ngày tổ chức 120 chuyến thư với tổng số gần 41.000 km xe lăn bánh/ngày đường thư xã hội thực vận chuyển trung tâm khai thác vùng với trung tâm khai thác tỉnh; 22 đường thư máy bay vận chuyển bưu gửi KT1 KT3, giao nhận với sân bay nước; 32 đường thư máy bay vận chuyển bưu gửi EMS, giao nhận với 14 sân bay nước - Mạng đường thư cấp thực vận chuyển trung tâm khai thác tỉnh huyện với 380 tuyến đường thư, tổng chiều dài 28.000 km, giao nhận với gần 1.600 bưu cục - Mạng đường thư cấp 3: gần 3.600 tuyến đường thư, tổng chiều dài 72.000 km - Mạng đường thư quốc tế gồm 87 đường thư (trong đó: 83 đường bay, 01 tuyến đường thư thuỷ, 03 tuyến đường đường ô tô chuyên ngành trao đổi trực tiếp với khoảng 200 quốc gia vùng lãnh thổ) 54  Hệ thống khai thác Hiện có bưu cục khai thác quốc tế thực khai thác bưu gửi đến quốc tế (02 Bưu cục Ngoại dịch đặt tại Hà Nội TP Hờ Chí Minh, 01 Bưu cục kiểm quan đặt tại Đà Nẵng, Bưu cục cửa đặt tại Lào Cai, Lạng Sơn); Trung tâm khai thác chia chọn vùng miền Bắc, miền Trung, miền Nam đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hờ Chí Minh; trung tâm khai thác báo chí liên tỉnh tại Hà Nội, thành phố Hờ Chí Minh Đà Nẵng, điểm in báo phân phối liên tỉnh đặt tại Điện Biên, Nghệ An, Bình Định, Đắc Lắc, Cần Thơ, Hà Nội, Hờ Chí Minh, Đà Nẵng; 78 bưu cục khai thác cấp (17 Bưu cục khai thác vùng, 61 Bưu cục khai thác trung tâm tỉnh, thành phố) đảm nhiệm khai thác cấp vùng, trung tâm tỉnh/thành phố; 597 bưu cục khai thác cấp đảm nhận phần khai thác cấp quận, huyện, khu vực  Hệ thống phát Tại Bưu điện trung tâm tỉnh, huyện, khu vực thành lập 655 Bưu cục phát giao nhiệm vụ quản lý tuyến phát cho 817 Bưu cục giao dịch cấp để tổ chức phát, thu gom tại địa khách hàng quản lý khâu sau phát Tại địa bàn trung tâm tỉnh lỵ, huyện lỵ xã có gần 11.800 bưu tá thực phát, thu gom bưu gửi chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện từ trung tâm huyện xuống bưu cục 3, điểm BĐ-VHX với tổng số tuyến phát 11.900 tuyến  Hoạt động cộng đồng Là doanh nghiệp chuyển phát Nhà nước đặt hàng cung cấp dịch vụ bưu cơng ích phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội, xóa đói giảm nghèo, giảm nhẹ thiên tai Bên cạnh Tổng cơng ty tích cực tham gia hoạt động cộng đồng như: miễn cước hàng cứu trợ ủng hộ đồng bào Miền Trung; miễn cước gửi bảo trợ cho Trung tâm nhân đạo, tham gia hoạt động nhân đạo từ thiện…  Hợp tác liên doanh Hiện tại, Vietnam Post thành viên Tổ chức Liên minh bưu giới (UPU), có quan hệ hợp tác với Bưu hầu hết quốc gia giới Bên cạnh đó, Vietnam Post đối tác nhiều doanh nghiệp lớn nước quốc tế như: Prudential, Jetstar Pacific, Vietnam Airlines, AirMekong, Western Union, Daiichi-life, HSBC, ABBank, BảoViệt Bank, Ngân hàng Quân đội 55 3.1.3 Khái quát nhân lực  Cơ cấu nhân lực Khối quan TCT có 423 CB- CNV (khơng tính lãnh đạo TCT)- đội ngũ lao động ổn định có xu hướng tinh giản cách hợp lý CB-CBV có độ tuổi chủ yếu từ 30 đến 45 tuổi thuộc nhóm nhân sự trẻ Đây vừa điểm mạnh, vừa thách thức khó khăn tổng công ty Thách thức đặt với tổng công ty phải đào tạo đội ngũ nhân lực trẻ có kinh nghiệm sẵn sàng thực thách thức thị trường đặt làm để giữ chân họ làm việc cống hiến cho công ty CB-CNV làm việc tại tổng công ty đa phần có trình độ đại học đại học; trình độ cao đẳng, trung- sơ cấp có xu hướng giảm dần qua năm Hơn đặc thù ngành bưu thời đại 4.0 địi hỏi đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có đủ khả tiếp thu đổi công nghệ, sáng tạo không ngừng để phù hợp với thời đại Về cấu theo giới tính, tỉ lệ nam- nữ tổng số CB-CNV chênh lệch không nhiều đảm bảo quyền bình đẳng u cầu cơng việc liên quan đến vấn đề giới tính (sức khỏe, thời gian làm việc, ) Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực văn phòng TCT Bưu điện Việt Nam năm 2019 Tổng số lao động Cơ cấu theo giới tính Nam Nữ Cơ cấu theo trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp (Công nhân) Độ tuổi Dưới 30 Từ 30-45 Từ 45-60 423 (đv: người) 100 (đv: %) 219 232 48,6 51,4 101 336 3 22,4 74,5 0,7 0,7 1,7 75 16,6 275 61 101 22.4 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - VN Post) 56 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp số lượng nhân từ 2017-2019 STT Khối văn phòng Tổng cơng ty 2017 2018 2019 Văn phịng 41 44 51 Ban Tài Kế tốn 40 41 42 Ban Tổ chức Lao động 17 20 22 Ban Kế hoạch- Đầu tư 29 33 34 Ban Dịch vụ Bưu 48 51 51 Ban Dịch vụ Tài Bưu 38 41 43 Ban Kỹ thuật công nghệ 12 13 14 Ban Quản lý chất lượng 20 20 20 Ban Tem bưu 17 16 15 10 Ban Kiểm tra- Thanh tra 11 Ban 22 24 29 18 24 26 Kinh doanh Phân phối, truyền thông 12 Ban Quản lý dự án cơng trình Bưu điện 13 Trung tâm Đối soát 31 32 34 14 Trung tâm cơng nghệ thơng tin 19 26 34 (Nguồn: Phịng Tổ chức lao động VN Post) 3.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh Bảng 3.3 bảng 3.4 hai bảng tổng kết kết thực SXKD Tổng công ty bưu điện Việt Nam cuối năm 2018 2019 Có thể thấy năm 2018 tổng doanh thu tồn tổng cơng ty tăng vượt trội lên đến 23% so với năm 201 nhiên năm 2019 lại có sự chững lại tổng doanh thu với mức tăng đạt 6,3% so với năm 2018 57 Bảng 3.3: Bảng kết sản xuất kinh doanh tổng công ty năm 2018 Dự kiến TH năm 2018 KH % 2018 KH 2018 KH 2018/ Chỉ tiêu (TCT) (MT) Giá trị % KH % KH % TH TH 2017 (Tỷ (Tỷ vnđ) (Tỷ vnđ) TCT mục tiêu 2017 vnđ) Tổng 123% 16.476 17.581 17.457 106% 99,3% 130% DT Công ty 15.100 16.205 16.006 106% 98,8% 130% 123% mẹ Công ty 1.376 1.451 105% 128% 122% DTTL 7.675 7.982 8.124 106% 102% 146% 115% Chi phí 16.189 17.294 17.158 106% 99,2% 130% 130% Công ty 14.875 15.980 15.771 106% 98,7% 130% 130% mẹ Công ty 1.314 1.387 106% 127% 120,1% Lợi 287 299 104% 172% 168,5% nhuận Công ty 225 235 104% 173% 170,2% mẹ Công ty 62 64 103% 168% 162,9% (Nguồn: Báo cáo kết hoạt động SX-KD VN Post năm 2018) Bảng 3.4: Bảng tổng hợp báo cáo nhanh kết thực SXKD Tổng công ty Bưu điện Việt Nam năm 2019 STT Chỉ tiêu Thực tháng 12/2019 KH TCT giao So sánh So với KH So với giao kì 2018 Tổng doanh thu thu 22.275.237 2.351.232 10,56% 106,3% nhập khác Doanh thu HHDV 20.212.837 2.139.507 10,58% 105,6% Các khoản giảm trừ 6.993 68,5% doanh thu Doanh thu hoạt động 150.000 44.146 29,43% 100,7% tài Thu nhập khác 1.994 0,00% 56,8% Công ty 1.912.400 172.578 9,02% 112,0% (Nguồn: Báo cáo kết hoạt động SX-KD VN Post năm 2019) 58 Bảng 3.5: Chuyên ngành đào tạo theo phòng, ban chuyên môn trực thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Chuyên ngành đào tạo Khối: - Quản trị văn phòng - Thư ký văn phòng - Văn thư lưu trữ Khối: - Tài – Ngân hàng - Kế toán doanh nghiệp - Kế toán kiểm toán Khối: - Quản trị nhân lực , kinh tế lao Tên Phịng, Ban Văn phịng Ban Tài Kế tốn Ban Tổ chức Lao động động Khối: - Kinh tế - Quản trị Kinh doanh Khối: - Kinh tế vận tải - Bưu chuyển phát - Thương mại điện tử - CNTT Khối: - Tài – Ngân hàng - Quản trị Kinh doanh - CNTT Khối: - IT – Viễn thông – CNTT Khối: - Quản lý chất lượng (QA / QC) - IT – CNTT Khối: - Kinh tế, - Ngoại ngữ (Tiếng Anh), - Luật - Báo chí Khối: - Luật Khối: - Tài – Ngân hàng - Quản trị Kinh doanh - Thương mại Điện tử Ban Kế hoạch- Đầu tư Ban Dịch vụ Bưu Ban Dịch vụ Tài Bưu Ban Kỹ thuật công nghệ Ban Quản lý chất lượng Ban Tem bưu Ban Kiểm tra- Thanh tra Ban Kinh doanh Phân phối, truyền thông 59 - CNTT Ban Quản lý dự án Khối: cơng trình Bưu điện Dự án Quản lý dự án Khối: Kế toán Trung tâm Đối soát Đào tạo trường nghiệp vụ Bưu điện Khối: Trung tâm công nghệ thông tin IT – Viễn thơng – CNTT (Nguồn: Phịng tổ chức lao động VN Post) 3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực Tổng Công ty Bưu ện Việt Nam  Mơi trường bên ngồi - Cơng việc: Số lượng dự án dịch vụ bưu tăng dần dẫn đến số lượng cơng việc tài phòng ban, trung tâm nhiều Điều tác động trực tiếp tới khả lao động đội ngũ nhân lực (sức khỏe, sự sáng tạo, tâm lý làm việc, ) - Thị trường đối thủ cạnh tranh: Theo dự báo đơn vị đo lường bán lẻ Nielsen Việt Nam (công bố năm 2018), thương mại điện tử Việt Nam giữ vững đà tăng trưởng thời gian tới Dự báo đến năm 2020 thị trường đạt 10 -12 tỷ USD, chiếm 5% doanh thu bán lẻ hàng hóa, tương đương với việc người dân chi tiêu khoảng 350 USD/ năm cho mua sắm online Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp tham gia chuyển phát thương mại điện tử, cạnh tranh ngày cao, đặc biệt có sự tham gia mơ hình kinh doanh Điểm ý có sự tham gia hãng chuyển phát dựa tảng công nghệ Grab, GoViet, Ahamove Các doanh nghiệp đại diện cho mơ hình "kinh tế chia sẻ" có khả cung cấp phi tập trung dịch vụ giao hàng tốc độ nhanh đem lại sự thuận tiện cho người sử dụng Sự cạnh tranh tại phân khúc chuyển phát cho thương mại điện tử mức độ cao với sự tham gia doanh nghiệp chuyển phát truyền thống nhà cung cấp chuyên biệt cho thương mại điện tử LEX, Giaohangnhanh, Giaohang btietkiem, Đây thách thức lớn đặt với Tổng công ty bưu điện Việt Nam 60 - Khoa học công nghệ: Con người tạo công nghệ ứng dụng công nghệ lại tạo sự thay đổi lực cạnh tranh công ty Đây yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng nhân lực Sự phát triển không ngừng tiến khoa học kỹ thuật cho đời cơng nghệ đại mà địi hỏi nhân viên phải liên tục cập nhật nâng cao kiến thức, kỹ đáp ứng Cụ thể lĩnh vực, ngành nghề mà công ty kinh doanh cung cấp thiết bị hệ thống điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, trung tâm liệu thay đổi mạnh mẽ, việc áp dụng sâu rộng CNTT vào lĩnh vực kinh doanh để xử lý cơng việc ngày hiệu hơn, địi hỏi CBNV ngồi việc Cơng ty cử học, tập huấn cịn phải tự trau dời, bổ xung kiến thức, kỹ nhằm làm chủ công nghệ áp dụng vào triển khai công việc hàng ngày - Pháp luật: sách pháp luật Nhà nước ta tạo môi trường pháp lý thuận lợi với văn pháp luật liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động Với ngành viễn thông nay, Nhà nước ta ban hành Luật Bưu Các sách Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp viễn thơng nói chung VNPost nói riêng môi trường thuận lợi để phát triển Cụ thể như: Nhà nước tạo điều kiện cho tổ chức, cá nhân thuộc thành phần kinh tế tham gia đầu tư, kinh doanh viễn thông; Nhà nước bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh hoạt động viễn thông; Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi để phát triển sở hạ tầng cung cấp dịch vụ viễn thông tại vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn; Nhà nước khuyến khích phát triển nhân lực viễn thông đáp ứng yêu cầu quản lý, khai thác, kinh doanh hiệu sở hạ tầng viễn thông; Nhà nước khuyến khích tăng cường hợp tác quốc tế viễn thông sở tôn trọng độc lập, chủ quyền, bình đẳng, bên có lợi, phù hợp với pháp luật Việt Nam điều ước quốc tế mà Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thành viên…  Môi trường bên - Đặc điểm cấu nhân lực tổ chức: Nhân sự trẻ lợi tri thức, sự sáng tạo sức lao động nhiên thách thức đề cho 61 doanh nghiệp trình đào tạo phát triển đội ngũ đặc biệt với thị trường ngành bưu ln thay đổi theo sự phát triển công nghệ thông tin - Năng lực nhà quản lý: Đội ngũ quản lý cấp cao cấp trung ngồi việc có chun mơn nghiệp vụ chắn cịn cần tầm nhìn chiến lược việc xếp nhân sự chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh Đội ngũ quản lý cần đào tạo cách bản, có kinh nghiệm quản lý hiểu tầm nhìn sứ mệnh TCT - Cơ cấu tổ chức: Hiện nhiều phịng ban có sự xếp nhân lực chưa hợp lý không đem lại hiệu tuyệt đối công việc Đặc biệt xếp đội ngũ quản lý phòng ban nhiều cịn dư thừa khơng có sự liện kết đãn đến việc quản lý không đồng thuyết phục - Năng lực đội ngũ CB-CNV: Hiện số CB-CNV làm việc tại TCT khơng có đủ lực trình độ để giải cơng việc, kỹ ngoại ngữ tin học Điều khiến tiến độ công việc bị chậm trễ ảnh hưởng đến quy trình thực cơng việc TCT 3.3 Phân tích thực trạng cơng tác quản lý nhân lực Tổng Công ty Bưu ện Việt Nam 3.3.1 Công tác hoạch định nhân lực Hàng năm, TCT xây dựng kế hoạch kinh doanh theo tiêu chủ yếu doanh thu, lợi nhuận nộp ngân sách Nhà Nước, lao động bình qn, thu nhập bình qn… theo tiêu Tập Đồn giao, kế hoạch phân chia tỷ lệ cụ thể cho phận trực thuộc Tổng công ty đảm nhận Là phần kế hoạch kinh doanh, kế hoạch nguồn lực Tổng công ty phịng tổ chức hành thực dựa qui định Tập Đoàn biên chế nhân lực cho Tổng cơng ty Cơng ty có quy hoạch cán quản lý từ 2015-2020 quy hoạch nhân lực cụ thể phận chưa xây dựng Nhìn chung, cơng tác hoạch định sách nhân lực chưa thực sự Tổng công ty trọng, chủ yếu mang tính giải tình có vấn đề phát sinh từ sở tính chiến lược chưa rõ nét 62 Bước Công tác dự báo nhu cầu nhân lực: Cơ sở xác định nhu cầu lao động Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Thứ nhất, vào khả phát triển sản xuất kinh doanh Tổng công ty Hiện nay, sự phát triển công nghệ thông tin nhu cầu sử dụng dịch vụ tăng mạnh mẽ người tiêu dùng dẫn đến khối lượng công việc, sản lượng kinh doanh tăng lên đáng kể, tổng cơng ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để chủ động kinh doanh, nâng cao suất hiệu kinh doanh Thứ hai, việc xác định nhu cầu lao động Tổng cơng ty cịn phải vào sự thay đổi tổ chức quản lý làm tăng hiệu lao động sự thay đổi chất lượng lao động Thứ ba, vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động Tổng công ty Hàng năm tổng cơng ty ln có số lượng người nghỉ hưu nghỉ mất, nghỉ chế độ đáng kể Điều dẫn đến sự biến động nguồn lao động tại Tổng công ty Như vậy, vào tình hình chung nêu tổng cơng ty phải có dự báo nhu cầu nhân lực hàng năm dài hạn Quy mô kinh doanh tổng công ty ngày mở rộng nên hàng năm nên ln có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển nghỉ hưu Với bưu điện mới, nhu cầu đòi hỏi lao động quản lý lao động trực tiếp, bố trí lực lượng cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu Dựa theo tình hình phát triển kinh tế gắn với mục tiêu phát triển kinh doanh Tổng công ty cần phải mở rộng quy mô hoạt động Đặt mục tiêu đến hết năm 2019 cần tuyển thêm 35 -:- 45 nhân lực khoảng 15 nhân lực trình độ đại học, 20 nhân lực trình độ đại học, cao đẳng… Bước Phân tích thực trạng nhân lực Tổng Công ty  Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn: 63 Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Năm/Chỉ tiêu Tổng số lao động Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp (Công nhân) So sánh 2018/2017 Chênh % lệch So sánh 2019/2018 Chênh % lệch Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Số người % Số người % Số người % 357 100 392 100 423 100 35 10% 31 8% 70 20% 83 21% 95 22% 13 19% 12 14% 276 77% 1% 297 76% 1% 315 74% 1% 21 8% 0% 18 6% 50% 1% 1% 1% 50% 0% 2% 2% 2% 0% 0% (Nguồn: Văn phòng VN Post) Qua Bảng 3.6 ta thấy: - Số lao động có trình độ đại học năm 2017 70 người chiếm tỷ lệ 20% tổng số lao động khối văn phòng TCT Năm 2018 83 người chiếm tỷ lệ 21% tăng 13 người so với năm 2017 tương ứng với tỷ lệ tăng 19% Năm 2019 95 người chiếm tỷ lệ 22% tổng số lao động khối văn phòng TCT, tăng 12 người so với năm 2018 tương ứng với tỷ lệ tăng 14% - Số lao động có trình độ đại học năm 2017 276 người chiếm tỷ lệ 77%, năm 2018 297 người chiếm tỷ lệ 76%, năm 2019 315 người chiếm tỷ lệ 74% Như số lao động có trình độ đại học năm sau cao năm trước, năm 2018 tăng 21 người (tỷ lệ tăng 8%) so với năm 2017, năm 2019 tăng 18 người (tỷ lệ tăng 6%) so với năm 2018 Số lao động có trình độ đại học mức cao tăng qua năm Điều giúp cho hoạt động công ty ln đạt hiệu cao - Số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp qua năm chiếm tỷ lệ thấp (khoảng 1-2%) so với tổng số lao động khối văn phòng TCT 64  Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi So sánh 2018/2017 So sánh 2019/2018 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Số ngườ i % Số ngườ i % Số ngườ i % Chên h lệch % Chên h lệch % Tổng số lao động 357 100 392 100 423 100 35 10% 31 8% Dưới 30 55 Từ 30-45 212 Từ 45-60 90 15 % 64 % 20 % 20 9% 25 % 63 268 40 19% 16 % 17 70 -10 -10 % 11% (Nguồn: Văn phòng VN Post) Năm/Ch ỉ tiêu 15 % 59 % 25 % 60 252 80 85 42% 6% 13% Qua Bảng 3.7 ta thấy: - Số lao động trẻ 30 tuổi năm 2017 55 người, chiếm tỷ lệ 15% Năm 2018 60 người chiếm tỷ lệ 15% Năm 2019 85 người chiếm tỷ lệ 20% tổng số lao động qua năm công ty Năm 2018 so với 2017 tăng người (tăng 9%), năm 2019 tăng 25 người so với năm 2018 (tăng 42%) Lao động độ tuổi chiếm tỷ lệ tương đối thấp Đây lao động tuyển dụng, người trẻ tuổi có trình độ chưa kinh nghiệm làm việc - Số lao động tuổi từ 30-45 tuổi 2017 212 người chiếm tỷ lệ 59%, năm 2018 số lao động độ tuổi công ty 252 người chiếm tỷ lệ 64%, năm 2019 268 người chiếm tỷ lệ 63% tổng số lao động công ty Năm 2018 so với năm 2017 tăng 40 người (tăng 19%) Năm 2019 so với năm 2018 tăng 16 người (tăng 6%) - Số lao động tuổi từ 45-60 năm 2017 90 người chiếm tỷ lệ 25% Năm 2018 80 người chiếm tỷ lệ 20%, giảm 10 người so với năm 2017 (giảm 10%) Năm 2019 số người độ tuổi 70 người chiếm tỷ lệ 17%, so với năm 2018 giảm tiếp 10 người (gần 13%) Đây số lao động có độ tuổi cao, phần lớn lãnh đạo cơng ty, cịn lại chủ yếu làm cơng tác bảo vệ quan 65  Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo giới tính Năm/ Chỉ tiêu Tổng số lao động Nam Nữ So sánh 2018/2017 Chênh % lệch So sánh 2019/2018 Chênh % lệch Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Số người % Số người % Số người % 357 100 392 100 423 100 35 10% 31 8% 160 197 45% 55% 184 47% 206 49% 24 208 53% 217 51% 11 (Nguồn: Văn phòng VN Post) 15% 6% 22 12% 4% Qua Bảng 3.8 cấu lao động theo giới tính ta thấy: - Năm 2017 tổng số lao động công ty 357 người có 160 lao động nam giới chiếm tỷ lệ 45% 197 lao động nữ chiếm tỷ lệ 55% Như số lao động nữ công ty chiếm tỷ lệ cao lao động nam - Năm 2018 tổng số lao động công ty 392 người, 184 người lao động nam chiếm tỷ lệ 47% 208 lao động nữ chiếm tỷ lệ 53% tổng số lao động công ty, năm 2018 tổng số lao động công ty tăng lên 35 người người (tăng 10%) Số lao động nam công ty tăng 24 người (tỷ lệ tăng 15%), lao động nữ tăng 11 người (tỷ lệ tăng 6%), Số lao động nữ công ty chiếm tỷ lệ cao lao động nam - Năm 2019 tổng số lao động công ty 423 người, tăng 31 người Trong có 206 người nam chiếm tỷ lệ 49% 217 người nữ chiếm tỷ lệ 51% Bước 3: Đưa định tăng giảm nhân lực Theo kế hoạch cần phải mở rộng quy mô hoạt động với số lượng nhân lực tính đến tháng 12/2017 Tổng công ty VNPost 357 người chưa đáp ứng so với yêu cầu công việc Số lượng nhân lực cần thiết theo kế hoạch tới năm 201 100 110 người Vì Ban giám đốc cơng ty định tuyển thêm 35 -:- 45 nhân lực Bước 4: Lập kế hoạch thực Với kế hoạch đưa ra, Văn phịng cơng ty lập kế hoạch thực  Kế hoạch tuyển dụng nhân viên: - Số lượng cần tuyển dụng 35 -:- 45 người 66 - Chất lượng tuyển dụng: Các ứng viên tốt nghiệp cao đẳng, đại học chuyên ngành trở lên có sức khỏe tốt, động, nhiệt tình với cơng việc - Văn phịng VNPost thơng báo, nhận chọn lọc hờ sơ ứng viên - Văn phịng quản lý phận tiến hành vấn ứng viên chọn ứng viên phù hợp  Kế hoạch bố trí lại cấu tổ chức: Song song với trình tuyển dụng nhân lực mới, Ban giám đốc trưởng phận xếp cấu lại tổ chức, sở vật chất để phù hợp với quy mô cần mở rộng Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư: Tại Tổng Công ty lao động dơi dư nên khơng cần lập kế hoạch Bước 5: Đánh giá việc thực kế hoạch Về tuyển dụng nhân lực: Số lượng lao động tuyển năm 2018-2019 35 người mục tiêu đề Chất lượng lao động tuyển: Nhìn chung đáp ứng yêu cầu trình độ phẩm chất Về kế hoạch thuyên chuyển đề bạt: năm qua Tổng Công ty ổn định mặt cán quản lý vị trí cơng tác nên kế hoạch khơng có thay đổi Đánh giá việc thực kế hoạch: Từ kết tuyển dụng năm 2018-2019 cho thấy Tổng Cơng ty hồn thành gần 90% kế hoạch tuyển dụng Tuy số lượng chưa mong muốn trình độ nhân lực tuyển dụng phần đáp ứng yêu cầu công việc 3.3.2 Công tác tuyển dụng biên chế nội * Công tác tuyển dụng nhân lực Sau hoạch định nhân lực, TCT xác định nhu cầu nhân sự, phòng tổ chức lao động phối hợp với phận có nhu cầu tiến hành cơng tác tuyển dụng Mục tiêu nâng cao chất lượng toàn diện đội ngũ lao động với số lượng chất lượng hợp lý 67 - Từ 9/2017 đến nay, TCT tổ chức nhiều đợt tuyển dụng lao động cho Ban theo hình thức thông báo rộng rãi công khai Hội đồng tuyển dụng thực nghiêm túc, công khai, minh bạch lựa chọn ứng viên tốt thử việc - Trong trình thử việc, Ban chưa thật quan tâm theo sát, giao việc cụ thể hướng dẫn chi tiết để chuyên viên thử việc tiếp cận với công việc thuận lợi, hiệu - Kết thúc thử việc, Ban chưa đánh giá nghiêm túc kết thử việc Phần lớn chuyên viên thử việc Ban đề xuất cho ký hợp đồng lao động chất lượng lao động không cao - Mức lương thử việc thời gian vừa qua chưa thật sự hấp dẫn để tuyển dụng lao động có chất lượng  Tiêu chuẩn tuyển dụng - Nguồn nội bộ: Bao gồm ứng viên nhân viên TCT giới thiệu - Nguồn bên ngồi: Thơng qua internet, báo chí, liên kết với trường đại học Hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng chưa đầy đủ cụ thể Rất xảy tượng tuyển dụng vào không đáp ứng yêu cầu buộc phải bố trí sang việc khác phải đào tạo, kèm cặp thêm thời gian làm việc Nguyên nhân chủ yếu vấn đề hệ thông tiêu cầu đội ngũ NNL chiến lược phát triển NNL chưa xác định rõ ràng Những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa thật sự đánh giá tầm quan trọng nhân lực lực lượng lao động cho nhu cầu hoạt động SXKD Công ty tại tương lai Khả đáp ứng ứng viên từ ng̀n nội cịn nhiều hạn chế  Quy trình tuyển dụng: Các bước quy trình tuyển dụng sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: TCT cho thành lập Hội đồng tuyển dụng gồm: Chủ tịch Hội đồng - Giám đốc Phó Giám đốc phụ trách cơng tác Tổ chức cán bộ- Lao động tiền lương; Thường trực Hội đờng- Trưởng phịng TCCB; Các ủy viên: Chủ tịch Cơng Đồn, Trưởng phịng ban, đơn vị có nhu cầu thêm lao động 68 Bước 2: Thu nhận sơ tuyển hồ sơ Bước 3: Làm đánh giá lực kiểm tra trình độ chun mơn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, tin học văn phịng, phù hợp với cơng việc vị trí tuyển dụng Bước 4: Phỏng vấn: Chủ yếu để hỏi thêm chuyên môn đánh giá khả ứng xử ứng viên Bước 5: Ra định tuyển dụng: Đối với ứng viên đa số thành viên Hội đờng đánh giá trí tuyển dụng Ra định tuyển dụng, sau tiến hành ký hợp đờng lao động thử việc Quy trình tuyển dụng cịn tờn tại số hạn hạn chế: Khó sàng lọc để chọn ứng viên tốt nhất; Nhiều khâu quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực bước kiểm tra trắc nghiệm nghiêm ngặt Do chưa đánh giá lực ứng viên cách xác * Công tác biên chế nội Việc phân công, bố trí khả sở trường người lao động biện pháp để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu nhân lực có nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh TCT Đây khâu trình tuyển dụng lao động, thực tế nhiều CB_ CNV đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ cao lại không phân công ngành nghề đào tạo từ hiệu cơng việc chưa cao - Thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển tiếp nhận lao động chủ yếu Ban giám đốc TCT trực tiếp thực hiện, nhiều chưa xuất phát yêu cầu lao động từ cấp sở mà sự áp đặt từ cấp Đồng thời, việc điều động thay cán không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, thiếu ý thức trách nhiệm chần chừ, thiếu kịp thời - Đề bạt, thăng tiến: Công việc thường thực sau: Khi có nhu cầu cán quản lý cấp bổ sung cho đơn vị, thay cán bộ, Công ty tiến hành đề bạt, 69 cân nhắc từ lực lượng có TCT Căn việc đề bạt lực người lao động, sau thử thách, rèn luyện sở, phận - Sa thải lao động: Cũng giống doanh nghiệp khác, TCT bưu điện Việt Nam phải đối mặt với vấn đề người lao động vi phạm kỷ luật lao động với tất hình thức từ nhẹ đến nặng Từ trước đến nay, việc sa thải lao động xảy TCT Hình thức kỷ luật chưa thực sự mạnh mẽ, hiệu quả, hầu hết dừng lại mức độ cảnh cáo, hạ bậc lương, chuyển làm việc khác Tình trạng nể nang, né tránh đụng chạm đến quyền lợi diễn hầu hết phận thuộc TCT, khiến cho việc sa thải lao động vi phạm kỷ luật lao động không trở thành công cụ hữu hiệu việc thiết lập trật tự nơi làm việc, nâng cao ý thức người lao động Một phận không nhỏ CB-CNV có tư tưởng vào Cơng ty đương nhiên hưởng chế độ thù lao, lợi ích vật chất mà không cần phấn đấu nhiều, giảm động phấn đấu hồn thành nhiệm vụ 3.3.3 Cơng tác đào tạo phát triển nhân lực Nhân lực công ty chủ yếu đào tạo từ trường đại học như: Học viện Bưu viễn thơng, đại học công nghệ, đại học bách khoa, học viện kỹ thuật mật mã, Hằng năm, vào trình độ đội ngũ CB_CNV, yêu cầu công tác quản lý yêu cầu công việc, nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ dựa vào điều kiện kinh phí đào tạo, TCT xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng  Đối tượng đào tạo, bồi dưỡng: - Danh sách bố trí theo kế hoạch đào tạo dài hạn phát triển nhân lực phòng ban - Đào tạo cá nhân chưa đủ tiêu chuẩn với chức danh lao động - Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh vị trí với người chưa phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động đơn vị - Theo yêu cầu bổ sung cập nhập kiến thức sự phát triển, tiến khoa học kĩ thuật, chế sách,, mơ hình quản lý, 70  Các hình thức đào tạo tại TCT - Đào tạo tại chỗ - Gửi đào tạo - Đào tạo theo đối tượng: + Đào tạo nhân sự nòng cốt: đào tạo kĩ quản lý, nâng cao trình độ + Đào tạo nhân sự mới: đào tạo nâng cao kĩ chuyên môn phù hợp với vị trí đảm nhân; đào tạo kinh nghiệm thị trường tiếp xúc khách hàng Thực tế TCT chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao trình độ, lực cho đội ngũ CB- CNV Chính sách đào tạo TCT chủ yếu bồi dưỡng Do công tác đánh giá lực CB-CNV để làm cho đào tạo, trả lương…được thực hình thức, khơng cụ thể, chưa với mục đích cơng tác đánh giá nên khơng có sở để xác định nhu cầu đào tạo: Loại kỹ cần đào tạo, thời gian, chương trình đào tạo hình thức đào tạo Đây bất cập cần khắc phục Về công tác đào tạo phát triển: TCT chưa xác định nhu cầu phát triển chưa có quy hoạch đào tạo, phát triển cán quản lý ngành nghề đáp ứng sự thay đổi công việc tương lai Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cán nguồn chuyên sâu Do việc đào tạo CB-CNV xác định nhu cầu đào tạo cho riêng mình, TCT tùy trường hợp, vào nhu cầu thân CB-CNV nhu cầu cụ thể để tạo điều kiện giải Đánh giá chung hiệu công tác đào tạo: - Về mặt số lượng đào tạo: Với số liệu thống kê khảo sát cho thấy, số đợt tổ chức đào tạo qua năm tại TCT cịn ít, cách thức loại hình đào tạo chưa đa dạng - Về mặt chất lượng bời dưỡng: Tiêu chí để đánh giá chất lượng đào tạo hiệu công tác đào tạo TCT số CB-CNV nâng bậc/số lao động thuộc diện nâng bậc năm Thực tiêu chí phần nhỏ kết hoạt động đào tạo, phần trình độ lành nghề CB-CNV, khả hồn thành cơng việc họ, mức độ đáp ứng sự thay đổi công việc chi 71 phí đào tạo khơng đề cập đến Kết đánh giá khơng phản ánh thực chất hiệu công tác đào tạo tại TCT Để đánh giá khách quan hiệu công tác đào tạo, bồi dưỡng, tác giả làm khảo sát 100 CB-CNV tại TCT bưu điện Việt Nam thu kết sau: Bảng 3.9: Kết khảo sát công tác đào tạo phát triển nhân lực Hoạt động đào tạo phát triển nhân lực Mức độ đồng ý Anh (chị) đào tạo kỹ cần thiết 11 27 50 12 cho công việc Anh (chị) đơn vị tạo điều kiện để nâng 44 38 cao kỹ năng, trình độ Đơn vị thường xuyên cung cấp hoạt 35 22 31 động giúp nâng cao kỹ năng, trình độ Công tác đánh giá sau đào tạo thực 22 30 36 12 tốt Anh (chị) áp dụng kiến thức sau đào 13 56 23 tạo vào thực tế công việc tại Nguồn: Kết khảo sát công tác đào tạo phát triển nhân lực (Phụ lục 1) Trong đó: 1: hồn tồn khơng đờng ý; 2: Khơng đờng ý; 3: Bình thường; 4: Đờng ý; 5: Hồn tồn đờng ý Qua kết khảo sát ý kiến CB-CNV tại TCT bưu điện Việt Nam việc cung cấp thông tin liên quan đào tạo kỹ tối thiểu cần thiết cho công việc tại đơn vị TCT thực tương đối tốt với mức độ đồng ý 50% Tuy nhiên, với nhận xét “đơn vị thường xuyên cung cấp nhiều hoạt động chuyên nghiệp đào tạo, huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao kỹ kiến thức” số trả lời đờng ý hồn tồn đờng ý (chiếm 12%), đa số nhân viên trả lời không đồng ý hồn tồn khơng đờng ý(chiếm 57%) Thực tế khố đào tạo TCT cịn hạn chế Bên cạnh đó, việc kiểm tra, đánh giá sau đào tạo nhằm đảm bảo hiệu trình đào tạo chưa thực tốt Chỉ có 12% CB-CNV trả lời đồng ý, 50% số CB-CNV trả lời khơng đờng ý hồn tồn khơng đờng ý cho 72 “Công tác đánh giá sau đào tạo thực tốt” Từ việc không tổ chức tốt việc đánh giá sau đào tạo nên có 24 % số CB-CNV sau đào tạo áp dụng kiến thức vào thực tế công việc Đây số thấp so với thời gian thân CB-CNV kinh phí đơn vị bỏ Từ thực tế đòi hỏi TCT cần có trọng đến cơng tác đánh giá sau đào tạo để hoạt động đào tạo phát triển tại đơn vị phát huy tác dụng cách hiệu Là nhiệm vụ trọng tâm nhiên kết đạt lại khơng kì vọng Vậy nên thời gian tới, TCT bưu điện Việt Nam cần có nhiều biện pháp để cơng tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực phát huy hiệu thực sự 3.3.4 Công tác đánh giá hiệu làm việc Tại TCT Bưu điện Việt Nam, việc rà soát, đánh giá hiệu làm việc nhân viên thực cuối đợt thi đua cuối quý, năm với phương pháp đánh giá với mục đích là: - Cải tiến thái độ làm việc cách thức thực công việc - Làm sở để đưa định đào tạo bồi dưỡng - Làm sở để đưa định trả lương, kỉ luật, đề bạt, định thăng tiến, Phương pháp đánh giá hành phương pháp mức thang điểm: Cịn mang tính chủ quan, dựa vào định hay cảm tính trưởng phòng ban Các yếu tố đưa vào đánh giá bao gờm yếu tố: đặc tính liên quan đến công việc (khối lượng chất lượng công việc) đặc tính liên quan đến cá nhân (độ tin cậy, sáng kiến, khả thích nghi, khả làm việc nhóm, ) Thực rà sốt, đánh giá hiệu làm việc 3838 CB-CNV phòng ban tại TCT bưu điện Việt Nam năm 2018 thu kết sau: - Số lượng hoàn thành tốt nhiệm vụ là: 153 người (chiếm 40%) - Số lượng hoàn thành nhiệm vụ là: 148 người (chiếm 38,7%) - Số lượng có lực yếu cần bời dưỡng tại chỗ là: 45 người (chiếm 11,7%) - Số lượng chưa đáp ứng yêu cầu công việc, đề xuất điều động biệt phái xuống đơn vị sở là: 10 người (chiếm tỷ lệ 2,6%) 73 - Số lượng không xếp loại là: 27 người (chiếm tỷ lệ 7,0%) Kết thực rà soát chưa phản ánh thực tế lực lượng lao động khối quan TCT điểm như: - Lao động đánh giá chưa đáp ứng yêu cầu, điều động xuống đơn vị sở: Chỉ chiếm tỷ lệ 2,6%, có nhiều đơn vị không lao động xếp loại - Lao động đánh giá lực yếu cần bồi dưỡng đào tạo thêm tại chỗ: Chiếm tỷ lệ 11,7% thấp so với thực tế - Lao động đánh giá hoàn thành nhiệm vụ: Chiếm tỷ lệ 38% - Lao động đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ: Chiếm tỷ lệ 40% nhiều so với thực tế Đánh giá chung công tác đánh giá lao động tại TCT nhiều hạn chế cần khắc phục tiêu biểu như: - Các Ban rà soát, đánh giá lao động chưa thẳng thắn liệt - Các Ban chưa xây dựng mô tả cơng việc chi tiết cho vị trí cơng việc dẫn đến việc phân công công việc cho người lao động chưa rõ ràng - Việc đánh giá kết KPI hàng tháng Ban với chuyên viên cào bằng, nể nang, chưa thật sự nghiêm túc - Việc kèm cặp hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ người lao động chưa Ban thật sự quan tâm 3.3.5 Các chế độ đãi ngộ * Các sách đãi ngộ  Mức lương sở năm 2019 - Đến hết ngày 30/6/2019: 1.390.000 đồng/tháng (Khoản Điều Nghị định 72/2018/NĐ-CP ngày 15/5/2018) - Từ ngày 01/7/2019: 1.490.000 đồng/tháng (Khoản Điều Nghị 70/2018/QH14 ngày 09/11/2018)  Từ năm 2021, bãi bỏ mức lương sở xây dựng 05 bảng lương Thay quy định mức lương sở hệ số hưởng cho đối tượng thuộc khu vực nhà nước kế hoạch tới bãi bỏ điều này, thay vào mức lương số tiền cụ thể tại 05 bảng lương sau đây: 74 - 01 bảng lương chức vụ áp dụng cán bộ, công chức, viên chức giữ chức vụ lãnh đạo (bầu cử bổ nhiệm) hệ thống trị từ Trung ương đến cấp xã - 01 bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ theo ngạch công chức chức danh nghề nghiệp viên chức áp dụng chung công chức, viên chức không giữ chức danh lãnh đạo - 03 bảng lương lực lượng vũ trang (Mục b,c Điểm 3.1 Khoản Phần II Nghị 27-NQ/TW ngày 21/5/2018)  Tiến tới bãi bỏ loại phụ cấp hành Danh sách loại phụ cấp bị bãi bỏ bao gồm: - Phụ cấp thâm niên nghề (trừ quân đội, công an, yếu để bảo đảm tương quan tiền lương với cán bộ, công chức); - Phụ cấp chức vụ lãnh đạo (do chức danh lãnh đạo hệ thống trị thực xếp lương chức vụ); - Phụ cấp cơng tác đảng, đồn thể trị - xã hội; - Phụ cấp công vụ (do đưa vào mức lương bản); - Phụ cấp độc hại, nguy hiểm (do đưa điều kiện lao động có yếu tố độc hại, nguy hiểm vào phụ cấp theo nghề) Tác giả thực khảo sát 100 CB-CNV tại TCT bưu điện Việt Nam đánh giá mức độ hài lịng lương, thưởng; mơi trường làm việc thu kết bảng 3.7 Quả kết khảo sát, thấy tiêu chí “Tiền lương xứng đánh với kết làm việc anh (chị)” 62,00% số CB-CNV hồn tồn khơng đờng ý khơng đờng ý với tiêu chí này, 24% phân vân khơng có ý kiến Với kết trên, thấy CB-CNV khơng hài lịng với mức lương tại Với mức lương tại có 17% CB-CNV đồng ý với ý kiến mức lương đảm bảo sống Qua kết khảo sát 100% CB-CNV tại TCT hưởng đầy đủ chế độ phúc lợi nhiên lại có 50% khơng đánh giá cao chế độ phúc lợi; đòi hỏi TCT bưu điện Việt Nam cần nghiên cứu có điều chỉnh sách phúc lợi cho hợp lý, phù hợp nhằm khích lệ nhân viên tích cực làm việc 75 Bảng 3.10: Kết khảo sát mức độ hài lịng sách đãi ngộ mơi trường làm việc Hoạt động trì nguồn nhân lực Mức độ đồng ý Tiền lương nhận xứng đáng với kết 27 35 24 làm việc anh (chị) Thu nhập từ tiền lương đảm bảo cho anh 41 23 19 15 (chị) có sống đầy đủ Anh (chị) hưởng đầy đủ khoản 0 34 phúc lợi đơn vị theo quy định Anh (chị) đánh giá cao chế độ phúc lợi 22 30 36 12 đơn vị Cơ sở vật chất tại đơn vị đáp ứng đầy đủ 11 31 24 41 yêu cầu làm việc Nguồn: Kết khảo sát mức độ hài lòng (Phụ lục 1) 66 Trong đó: 1: hồn tồn khơng đờng ý; 2: Khơng đờng ý; 3: Bình thường; 4: Đờng ý; 5: Hồn tồn đờng ý Nhìn chung: - TCT ln đảm bảo đội ngũ lao động trả lương hạn định kì hàng tháng Ngồi mức lương CB-CNV cịn nhận thêm khoản phụ cấp như: tiền gửi xe, tiền ăn ca, chi phí cơng tác,… - Nhân viên trang bị đầy đủ đồng phục chế độ bảo hiểm lao động theo quy định - Hàng năm TCT tổ chức chuyến tham quan, du lịch nhằm khích lệ tinh thần làm việc tạo sự gắn bó cho đội ngũ CB-CNV cấp với - Tổ chức buổi lễ kỉ niệm, tiệc liên hoan nhân ngày: ngày lễ thành lập, ngày 8-3, 30-4,… 3.4 Đánh giá chung 3.4.1 Những thành tích đạt cơng tác quản lý nhân lực Công tác quản lý nhân lực tại TCT bưu điện Việt Nam đóng góp khơng nhỏ vào thành cơng tại TCT Thành tựu thể mặt sau: - TCT trọng nâng cao điều kiện làm việc cho đội ngũ lao động nhằm 76 đảm bảo tốt an tồn lao động đờng thời làm tốt kịp thời cơng tác chăm sóc sức khỏe, khám sức khỏe định kì hàng năm để có biện pháp nâng cao sức khỏe thường xuyên cho đội ngũ công nhân viên - Công tác phân công, xếp vị trí làm việc hợp lý số lượng chất lượng tại phòng ban, trung tâm; đáp ứng tương đối yêu cầu khối lượng công việc TCT - Dần dần hoàn thiện kế hoạch đào tạo, bời dưỡng hàng năm Bên cạnh đa dạng hóa phương pháp đào tạo, đào tạo trọng vào thực tiễn công việc - Việc đánh giá, kiểm tra hiệu làm việc CB-CNV thực cách dân chủ, công khai minh bạch tại sở để phân loại cán có sách khen thưởng kỷ luật phù hợp - Xây dựng ban hành quy chế tiền lương, đãi ngộ thống nhất, ổn định, phù hợp với nhóm đối tượng đặc thù cơng việc; góp phần tạo động lực làm việc, tăng suất hiệu - Xây dựng văn hóa cơng ty, tạo mối quan hệ tốt CB ban với cấp với nhau: Văn hóa ứng xử, kĩ làm việc nhóm, ngày lễ mừng kỉ niệm, 3.4.2 Những tồn cần khắc phục Bên cạnh thành tựu đạt cơng tác quản lý nhân lực tại TCT bưu điện Việt Nam tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục như: - Công tác hoạch định, dự báo nhu cầu lao động công ty việc đánh giá, cân đối, điều chỉnh nhân lực cho phận không diễn thường xuyên, trọng tập trung vào số lượng ngắn hạn phận tự kiểm sốt số lượng sau nộp lên phịng tổ chức lao động Tồn tại công tác đạo, lãnh đạo cấp cao không sâu sát phận quản lý chưa nắm tầm quan trọng công tác hoạch định - Việc phân tích đánh giá chất lượng NNL chưa thực cách khách quan tiêu chuẩn đánh giá mang tính định tính, khơng có tiêu chuẩn lượng hóa bên cạnh đó, việc đánh giá chất lượng chưa gắn với công nghệ 77 thông tin nên việc đánh giá cịn chậm chạp khơng hiệu Cần hồn thiện quy trình cơng việc, bên cạnh cần thiết phải áp dụng cơng nghệ thơng tin vào quản lý, điều hành để mang lại hiệu cao - Trong công tác tuyển dụng nhiều hạn chế, chưa vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực bước kiểm tra trắc nghiệm nghiêm ngặt phần nhận thức cán quản lý cấp cao chưa coi trọng chất lượng yếu tố nhân sự ý thức tầm quan trọng lực lượng lao động cho nhu cầu hoạt động SXKD TCT tại tương lai ngồi khả đáp ứng ứng viên từ ng̀n nội cịn nhiều hạn chế - Một phận CB-CNV TCT chưa phân công người, việc, trình độ phần khâu hoạch định tuyển dụng không sát xao, việc nhận người bố trí lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính Ban giám đốc - Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực hàng năm chưa bám sát vào nhu cầu thực tế, số lượng nhân lực đào tạo, bồi dưỡng chưa đủ để đáp ứng công việc tại Công tác đánh giá sau chương trình đào tạo chưa mang lại hiệu để rút kinh nghiệm cho chương trình - Vẫn cịn tờn tại bất hòa mối quan hệ nhân viên với nhau, nhiều khúc mắc cấp chưa giải triệt để thỏa mãn 3.4.3 Một số nguyên nhân - Việc tuyển dụng nhân lực phụ thuộc vào nguồn nội bộ, ưu tiên em cán ngành nên chưa thực sự chủ động nhân lực, thiếu hụt nhiều cán kỹ thuật, cán chun mơn có đủ khả đáp ứng với yêu cầu kinh tế thị trường yêu cầu ngành Cơng an nói riêng - Quy định tuyển dụng vào biên chế công an nhân dân cịn nhiều ràng buộc dẫn đến thiếu tính chủ động cho đơn vị sử dụng nhân lực việc tuyển dụng để lấy thẳng cán có lực chuyên mơn từ ngồi vào để bổ nhiệm nhằm thu hút lực lượng lao động có lực chun mơn cao, đáp ứng yêu cầu thực chiến lược sản xuất - Việc quy hoạch, bổ nhiệm số cán có lực, trình độ, gắn bó lâu 78 dài với công ty để bổ sung vào vị trí lãnh đạo tại đơn vị cịn gặp nhiều khó khăn vướng mắc chế sách - Chưa có sách tiền lương thực sự phân biệt nhân viên có trình độ chun môn khác (Đại học, thạc sỹ) mà chủ yếu trả lương theo ngạch bậc, vị trí, thâm niên công tác nên không tạo động lực cho CBNV tích cực học tập nâng cao trình độ chun mơn - Đối với cơng tác đánh giá CBNV, nhìn chung chung chung, chưa sát với thực tiễn, chưa thực sự phản ánh mức kết công tác CBNV, chưa có tính phân loại, chưa khuyến khích nhân viên giỏi tạo sức ép với nhân viên trung bình mục tiêu đánh giá đặt Tư tưởng nể đánh giá làm cho kết đánh giá sai lệch so với thực tiễn Hơn kết đánh giá nhân lực ảnh hưởng đến kết chung toàn đơn vị dẫn tới việc đánh giá khơng khách quan Qua phân tích thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại Gtel ICT, học viên số tồn tại nguyên nhân tồn tại, sở đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến quản lý Khi phân tích kỹ hai yếu tố quan trọng chế sách người (CBVN) tác động nhiều đến tồn tại quản lý nhân lực 79 CHƯƠNG PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỞNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 4.1 Bối cảnh thực tế định hướng phát triển Tổng Công ty Bưu ện Việt Nam 4.1.1 Bối cảnh thực tế Hiện nay, xã hội phát triển theo hướng ưu tiên công nghệ thông tin, mạng Internet phương tiện chuyển phát nhanh hình thức đại Tuy vậy, khơng mà vị trí ngành bưu điện truyền thống cấu kinh tế giảm bớt Ngược lại, thời kỳ mới, toàn cầu hóa hội nhập cần tiếp tục phát huy tối ưu vai trò ngành bưu điện truyền thống đời sống người dân Trong bối cảnh vậy, bưu điện phải tự đặt cho địi hỏi đổi đáp ứng nhu cầu người đại Đổi làm trì vai trị bưu điện truyền thống toán lớn với hầu hết sở bưu điện Nhà nước nay.Để giải tốn này, Tổng cơng ty bưu điện Việt Nam có giải pháp thật sự tích cực để tiếp tục khẳng định vị trí đặc biệt ngành bưu điện Thứ nhất, tiếp tục trì phát triển dịch vụ thư tay đến địa đáp ứng khoảng cách gửi nhận nhanh chóng Thứ hai, tăng cường thêm dịch vụ thu cước điện thoại, truy cập Internet, chuyển tiền, bán sim thẻ điện thoại,… Thứ ba, yếu tố quan trọng tổ chức lại đội ngũ nhân viên, bời dưỡng trình độ thái độ phục vụ để khiến khách hàng hài lòng chọn dịch vụ sở bưu điện Như vậy, khẳng định tại tương lai việc phát huy tốt vai trị bưu điện sự cần thiết cho sự phát triển xã hội giữ gìn thêm nét đẹp văn hóa truyền thống 80 4.1.2 Định hướng phát triển Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 4.1.2.1 Phương hướng phát triển Trong bối cảnh thị trường công nghệ thơng tin phát triển khơng ngừng TCT xác định hai mục tiêu quan trọng cần hướng tới tương lai là: Một là, nâng cao suất, chất lượng dịch vụ hiệu sản xuất-kinh doanh Đẩy mạnh đầu tư phát triển theo hướng chiến lược mục tiêu, áp dụng nhanh tiến khoa học kĩ thuật vào quản lý; nâng cao suất lao động bước nâng cao thu nhập đội ngũ người lao động; thực hành tiết kiệm nâng cao hiệu kinh doanh Hai là, tập trung xây dựng tập thể đồn kết, gắn bó với trách nhiệm tinh thần làm việc hết mình, sáng tạo lao động sản xuất tích cực tham gia phong trào văn hóa, trách nhiệm cộng đờng 4.1.2.2 Định hướng phát triển quản lý nhân lực Hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực có ý nghĩa vơ quan trọng, tạo tiền đề cho sự hiệu làm việc phịng ban nói riêng tồn TCT nói chung Trong TCT tập trung vào nhiệm vụ quản lý sau: - Thu hút, sử dụng trì nhân lực có hiệu quả, hợp lý, phù hợp với định hướng phát triển tổng công ty - Củng cố đội ngũ cán bộ, người lao động, bố trí nhân lực cách hợp lý, phù hợp với trình độ, lực để họ hoạt động làm việc theo nhiệm vụ, khả nhằm mang lại hiệu cao làm việc - Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ, người lao động đủ trình độ, kĩ năng, tay nghề nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển phù hợp với tiến khoa học kĩ thuật sản xuất- kinh doanh - Quan tâm sức khỏe trì mức độ hài lịng người lao động đảm bảo người lao động có đầy đủ thể- trí- tâm lực q trình lao động - Công tác đánh giá kết làm việc phải khách quan, khoa học xác Từ đưa định khen thưởng xử phạt công thuyết phục - Tích cực đầu tư khoa học kĩ thuật vào công tác quản lý để nâng cao lực 81 tồn diện cho cơng ty Duy trì hệ thống quản lý chất lượng trang web quảng bá thương hiệu cho tổng công ty - Duy trì thực tốt chế độ đãi ngộ người lao động nhằm tạo động lực tốt cho họ phát triển khản mong muốn cống hiến cho sự phát triển chung công ty 4.2 Các giải pháp đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Tổng công ty bưu điện Việt Nam 4.2.1 Nâng cao nhận thức quản lý nhân lực Các cấp lãnh đạo tổng công ty cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục cho tất phận, phòng ban nhận thức tầm quan trọng công tác quản lý nhân lực việc điều hành máy tổng công ty hoạt động hiệu Đặc biệt, phận quản lý nhân lực phải đổi mới, phát triển nhằm đảm bảo đáp ứng tất yêu cầu đề trình thực chiến lược phát triển tổng công ty Trong thời gian tới, tổng công ty cần làm tốt việc sau: - Đẩy mạnh cơng tác tun truyền giáo dục vai trị quản lý nhân lực tới phòng, ban, phận cá nhân người lao động nhằm tạo nhận thức đắn nhiệm vụ quản lý nhân lực Việc tuyên truyền cần đa dạng hình thức như: tọa đàm, hội thảo,… - Khảo sát, nghiên cứu thực tế thành công công tác quản lý nhân lực tại công ty, đơn vị, doanh nghiệp nước - Tạo điều kiện để đội ngũ làm công tác quản lý nhân lực tham gia khóa học quản lý nhân lực nhằm nâng cao trình độ, tiếp cận mơ hình quản lý tiền tiến, đại 4.2.2 Hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực Hiện nay, hạn chế công ty tiến hành công tác dự báo nhu cầu lao động cơng tác khơng diễn thường xuyên, trọng tập trung vào số lượng xây dựng cho mục tiêu ngắn hạn Yêu cầu công tác hoạch định NNL phải kịp thời, xác có tầm nhìn Trên sở tác giả đưa số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực tại tổng công ty như: 82 - Xây dựng bảng thông tin chi tiết tiêu chuẩn công việc tại công ty bao gồm: công việc cụ thể, thể lực cần để thực hiện, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ có,… - Việc hoạch định cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ nhu cầu phòng ban, chi nhánh công ty Sau dự báo nhu cầu nhân lực tại lâu dài, lấy quy hoạch cấp làm sở quy hoạch cấp ngược lại lấy quy hoạch cấp thúc đẩy quy hoạch cấp - Xây dựng kế hoạch chiến lược kế hoạch nhân lực tổng công ty phải gắn liền với kế hoạch khác sự thay đổi thị trường kinh doanh - Quy trình xây dựng thực hoạch định cần quản lý chặt chẽ số lượng ng̀n đảm bảo tính cơng khai xác, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, thuyên chuyển để nhân lực có đầy đủ điều kiện, tiêu chí trước bổ nhiệm Đặc biệt cán phòng ban phải có trách nhiệm rà sốt lại đội ngũ nhân viên, người lao động nhằm phát hiện, đào tạo bồi dưỡng kịp thời nguồn thay đưa vào quy hoạch 4.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực tổng công ty Vấn đề đặt cho phận tuyển dụng tại tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam tuyển dụng đội ngũ nhân lực trẻ, có lực, tính sáng tạo cơng việc muốn gắn bó cống hiến lâu dài cho TCT Đề đạt mục tiêu đó, phận tuyển dụng cần có đổi sau: - Xây dựng mở rộng nguồn tuyển dụng phù hợp Đẩy mạnh thơng tin tuyển dụng khơng trực tiếp mà cịn trọng gián tiếp thông qua kệnh tuyển dụng online, mạng xã hội nhằm mang hội việc làm tới rộng rãi nguồn lao động Như có hội tìm kiếm nhiều ứng viên có trình độ kinh nghiệm cho cơng ty - Chủ động việc liên kết với trường đại học để trực tiếp trao đổi, gặp gỡ chiêu mộ sinh viên xuất sắc, ưu tú - Việc triển khai tuyển dụng thi tuyển cần công khai, minh bạch, đảm bảo công tất đối tượng, tránh tình trạng xin- cho, tránh sự can thiệp 83 yếu tố không lành mạnh làm giảm chất lượng đầu vào ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động công ty - Bộ phận làm công tác tuyển dụng phải trau dồi, đổi mới, sáng tạo, nắm bắt xác phận nhân sự cần tuyển dụng Đề cao vai trò công tác tuyển dụng đầu vào trách nhiệm người trực tiếp quản lý, sử dụng lao động đánh giá, kiểm tra Tiến hành quy trình tuyển dụng cẩn thận, chu đáo từ việc đăng tuyển, quản lý hồ sơ ứng viên, chuẩn bị câu hỏi vấn dụng cụ, thiết bị cần thiết 4.2.4 Chú trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo bồi dưỡng nhân lực Cơ cấu lao động TCT đa phần trình độ đại học đại học nhiên với chế thị trường gay gắt sự phát triển không ngừng kĩ thuật cơng nghệ việc sở hữu lao động lành nghề, có trình độ cao mang lại lợi cạnh tranh tuyệt đối cho đơn vị Bên cạnh để có đội ngũ lao động hồn thiện mặt ban quản lý cần quan tâm đến sức khỏe tinh thần người lao động Để làm tốt điều đó, tác giả đề xuất số giải pháp sau: - Rà sốt, đánh giá vị trí yếu, mạnh công ty để tiến hành phân khúc đào tạo, chia đội ngũ lao động thành nhóm khác sau lên kế hoạch đào tạo phù hợp Nội dung đào tạo cần thực tế, trọng vào thực hành lý thuyết, phù hợp với điều kiện TCT, tránh việc học cho có gây lãng phí vật chất thời gian Đồng thời TCT phải lựa chọn đơn vị đào tạo uy tín, trường hợp đào tạo, bồi dưỡng nội cần chuẩn bị kĩ sở vật chất, nội dung giảng trường hợp thực tiễn - Tạo điều kiện cho đội ngũ CB-CNV tham gia đào tạo, nâng cao tay nghề làm việc Đồng thời tạo điều kiện tối đa việc đề bạt, vị trí cơng tác sau khóa học để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ giao - Đảm bảo q trình đào tạo, bời dưỡng diễn nghiêm túc, trình tự đầy đủ Nếu làm không nghiêm túc, đốt cháy giai đoạn làm sụt giảm chất lượng đào tạo song hình ảnh công ty mắt người lao động 84 - Ln trì đội ngũ dự trù có kỹ năng, trình độ cao bời dưỡng thường xun để có dự án nước ngồi hay tiếp nhận tiến khoa học kỹ thuật TCT có đầy đủ nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc - Không tập trung vào nâng cao trình độ chun mơn, TCT cần tập trung nâng cao thể lực cho đối tượng công ty Thường xuyên tổ chức hội thi thể dục thể thao, khuyến khích người tham gia hoạt động tập thể TCT tập đoàn bưu viễn thơng Việt Nam Duy trì việc khám sức khỏe định kì hàng năm đóng bảo hiểm y tế Đảm bảo yêu cầu bảo hộ lao động nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động - Hàng năm, TCT phải cân đối dành khoản chi phí cố định để chi cho đào tạo Đờng thời q trình nhân viên, người lao động tham gia đào tạo cần hỗ trợ động viên khích lệ tin thần vật chất 4.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá biên chế nội Để khắc phục nhược điểm tại công tác đánh giá hiệu làm việc đội ngũ CB-CNV, thời gian tới ban quản lý TCT cần làm tốt nhiệm vụ sau: - Xây dựng hệ thống yêu cầu tiêu chuẩn chi tiết thực công việc cho vị trí cơng ty Bản hệ thống cần ghi rõ ràng, cụ thể, ngắn gọn, dễ hiểu, dễ đánh giá dễ kiểm tra Các tiêu chí phải đầy đủ về: mức độ chung hồn thành nội dung mô tả công việc; thời gian hồn thành so với quy định; chất lượng cơng việc đạt được; tính động sáng tạo, làm việc nhóm; ý thức chấp hành kỷ luật - Việc đánh giá cần thực định kì hợp lý tháng lần Như kịp thời thực tiến trình cơng tác quản lý - Kết đánh giá cần khách quan, cơng khai minh bạch có sự đờng thuận đơn vị người đánh giá Thực sự công đánh giá không giúp công ty sử dụng người việc mà tạo niềm tin CB-CNV việc tốt thưởng xấu phạt tạo động lực lớn cho họ cố gắng làm việc cống hiến 85 Về công tác biên chế nội bộ, tác giải xin đưa số giải pháp sau: - Cần bố trí người lao động làm việc vị trí nêu mục tuyển dụng, hạn chế tối đa việc bố trí khơng phù hợp với lực, trình độ đào tạo Tuyệt đối khơng ưu tiên em cán công ty lực không phù hợp - Với nhân viên tuyển dụng cần có kế hoạch ngắn ngày để họ tiếp cận, làm quen với mơ hình phương thức hoạt động TCT chức năng, nhiệm vụ phịng ban - Làm tốt cơng tác thun chuyển nhân lực phòng ban tránh trường hợp chỗ thừa nhân lực lại có chỗ thiếu Nếu dư nhân viên, TCT nên cắt giảm để tránh lãng phí, nâng cao hiệu lao động - Về vấn đề đề bạt, thăng chức nên thực phận Nghĩa chuyển người lao động từ vị trí làm việc tại lên vị trí cao phận Như họ hiểu công việc làm có cách làm tốt hơn, phát huy kinh nghiệm vị trí cao vừa tiết kiệm thời gian lại nâng cao suất hoạt động 4.2.6 Tăng cường sách đãi ngộ Nhìn chung, sách đãi ngộ TCT mang lại cho đội ngũ CB-CNV hoàn thành thường xuyên có sự thay đổi phù hợp Tuy nhiên để thu hút giữ chân nhân lực xuất sắc thời gian tới TCT cần có thay đổi như: - Thực sách tiền lương dựa vào chế thị trường kết hoạt động kinh doanh TCT; mức lương phân theo chức năng, nhiệm vụ vị trí nên việc phân mức lao động quan trọng Nên xây dựng định mức lao động cách khoa học có phù hợp với điều kiện TCT, loại bỏ khâu thừa gây lãng phí chi phí - Có chế độ khen thưởng kịp thời thích đáng nhân viên có thành tích vượt trội ngồi mức tiêu ban đầu nhằm khuyến khích họ thực tốt nhiệm vụ sau Đối tượng khen thưởng cần xây dựng ngồi TCT em cơng ty có thành tích học tập tốt, đảm bảo điều kiện sinh hoạt, tạo sân chơi lành mạnh sau làm việc,… 86 - Đảm bảo cho CB-CNV đầy đủ chế độ sách Nhà nước BHYT, BHXH, tham quan, nghỉ dưỡng, thăm hỏi hiếu hỷ, ốm đau, gia đình có hồn cảnh đặc biệt, thương binh, liệt sĩ, hỗ trợ mua nhà, hỗ trợ nhà cho người độc thân,… - Tạo môi trường làm việc đại với trang thiết bị máy móc tiên tiến, nơi làm việc sạch tiện nghi giúp CB-CNV tập trung làm việc cống hiến cho cơng việc TCT 4.2.7 Sử dụng hệ thống quản lý tiên tiến TCT nên không ngừng phát triển cập nhật hệ thống quản lý tiên tiến nhằm đảm bảo cơng tác quản lý diễn xác, nhanh chóng khách quan Bên cạnh hệ thống quản lý đại đóng vai trị cánh tay đắc lực cho ban lãnh đạo giúp tiết kiệm thời gian, công sức nâng cao hiệu quản lý 87 KẾT LUẬN Nhân lực công tác quản lý nhân lực yếu tố giúp tổ chức thành công, trực tiếp tạo nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Đánh giá tầm quan trọng quản lý nhân lực để phục vụ tốt trình phát triển doanh nghiệp cần thiết Vấn đề quản lý nhân lực cịn vấn đề khó khăn chưa tìm giải pháp tối ưu đơn vị sự nghiệp nhà nước nói chung với Tổng cơng ty bưu điện Việt Nam nói riêng Do việc lựa chọn vấn đề nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam” có ý nghĩa lý luận lẫn thực tiễn Luận văn thực công việc sau: - Hệ thống sở lý luận quản lý nhân lực, đưa số khái niệm nhân lực, quản lý nhân lực, vai trò quản lý nhân lực sâu nghiên cứu nội dung quản lý nhân lực với nhóm chức bản: thu hút, đào tạo phát triển, trì - Khái quát thực trạng cấu nhân lực công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam trình hình thành, nhiệm vụ cấu máy tổ chức Từ đó, xác định ưu nhược điểm cơng tác quản lý nhân lực tại - Từ thực trạng, đề xuất giải pháp nhằm phát huy ưu điểm khắc phục nhược điểm cịn tờn tại Tuy nhiên quản lý nhân lực vấn đề phức tạp rộng luận văn chưa thể bao quát hết vấn đề lĩnh vực Tổng công ty bưu điện Việt Nam Bên cạnh thời gian có hạn nên luận văn khơng thể tránh khiếm khuyết, thiếu sót, kính mong nhận sự tham gia, góp ý từ phía thầy giáo, lãnh đạo tổng cơng ty người quan tâm đến vấn đề đóng góp ý kiến để luận văn hồn thiện có chất lượng cao 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi , 2011 Quản trị nhân lực, Hà Nội: Nxb Phương Đông, Trần Kim Dung, 2011 Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hờ Chí Minh, Thành phố Hờ Chí Minh Chính phủ, 2013 Nghị định 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 quy định chi tiết thi hành số điều Bộ Luật lao động tiền lương , Hà Nội Thân Nguyễn Thanh Huyền (2016), Nâng cao chất lượng nhân lực công ty xăng dầu HB, Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học lao động xã hội, Hà Nội Nguyễn Văn Khánh, 2016 Xây dựng phát huy nguồn lực trí tuệ Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Lê Thị Mỹ Linh, 2009 Phát triển nhân lực doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam trình hội nhập kinh tế , Luận án Tiến sĩ trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Nguyễn Lộc, 2015 Những vấn đề lý luận quản lý nhân doanh nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Lê Hữu Tầng, 1991 – 1995 Con người Việt Nam – mục tiêu động lực phát triển kinh tế - xã hội, Chương trình khoa học cơng nghệ cấp Nhà nước KX – 07 Nguyễn Tiệp, 2011 Giáo trình Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội Tài liệu mạng 10 Đoàn Thế Lợi, Nâng cao chất lượng nhân lực quản lý, khai thác CTTL, địa chỉ: http://www.iwem.gov.vn/?News&id=968&g_id=229 11 Phạm Văn Sơn , 2015 giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Việt Nam, địa chỉ: http://giaoducthoidai.vn/trao-doi/7-giai-phap-nang-cao-chat-luongnhan-luc-viet-nam-602980.html 89 12 Tạp chí Cộng sản, địa chỉ: http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/default.aspx 13 Tạp chí Giáo dục- Bộ giáo dục đào tạo, địa chỉ: https://tapchigiaoduc.moet.gov.vn/vi/ 14 Website: http://www.vnpost.vn/vi-vn/ 90 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỞNG CƠNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM Kính chào anh/chị! Xin Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý Anh/Chị phát biểu Đối với phát biểu, anh/chị đánh dấu X vào số từ đến với quy ước: 1: Hồn tồn khơng đờng ý; 2.Khơng đờng ý; Khơng có ý kiến; Đờng ý; Hồn tồn đờng ý Mức độ đồng ý Hoạt động đào tạo phát triển nhân lực Anh (chị) đào tạo kỹ cần thiết 11 27 50 12 cho công việc Anh (chị) đơn vị tạo điều kiện để 44 38 nâng cao kỹ năng, trình độ Đơn vị thường xuyên cung cấp hoạt 35 22 31 động giúp nâng cao kỹ năng, trình độ Cơng tác đánh giá sau đào tạo thực 22 30 36 12 tốt Anh (chị) áp dụng kiến thức sau đào 13 56 23 tạo vào thực tế cơng việc tại Hoạt động trì nguồn lực Tiền lương nhận xứng đáng với kết làm việc anh (chị) Thu nhập từ tiền lương đảm bảo cho anh (chị) có sống đầy đủ Anh (chị) hưởng đầy đủ khoản phúc lợi đơn vị theo quy định Anh (chị) đánh giá cao chế độ phúc lợi đơn vị Cơ sở vật chất tại đơn vị đáp ứng đầy đủ yêu cầu làm việc Xin chân thành cảm ơn quý Anh/Chị! Các tiêu ... Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 81 4.2 Các giải pháp đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu điện Việt Nam 82 4.2.1 Nâng cao nhận thức quản lý nhân. .. lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam 4.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam, gồm: Trụ sở Tổng Cơng ty phịng ban Tổng Cơng ty Phạm vi thời... thiết thực hiệu cho vấn đề quản trị nhân lực tại tổng công ty 1.2 Cơ sở lý luận quản lý nhân lực 1.2.1 Khái niệm mục tiêu quản lý nhân lực  Khái niệm Khái niệm Nhân lực Nhân lực hiểu toàn khả