Quản lý nhân lực tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o NGUYỄN ĐỨC PHƢƠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o -NGUYỄN ĐỨC PHƢƠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN QUANG TUYẾN XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN TS Trần Quang Tuyến PGS TS Phạm Văn Dũng Hà Nội – 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan công trình nghiên cứu riêng tôi, hoàn thành dƣới hƣớng dẫn Tiến sỹ Trần Quang Tuyến Các tài liệu, số liệu kết nghiên cứu luận văn trung thực, đƣợc đồng tác giả quan liên quan cho phép sử dụng, chƣa công bố công trình nghiên cứu LỜI CẢM ƠN Cá nhân xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc Tiến sỹ Trần Quang Tuyến, hạn hẹp thời gian nhƣng Thầy dành nhiều công sức kinh nghiệm quý báu để hƣớng dẫn cách nhiệt tình, chu đáo Tôi xin cảm ơn thầy cô giáo Khoa Kinh tế Chính trị, Hội đồng xét duyệt đề cƣơng, giảng viên, nhà khoa học Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội truyền đạt kiến thức kinh nghiệm để hoàn thành luận văn Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán Tổng công ty Hàng hải Việt Nam giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt việc học tập nghiên cứu thời gian qua Tôi xin cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp ngƣời thân gia đình động viên, giúp đỡ hoàn thành khóa học MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC HÌNH iii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu .8 1.2 Cơ sở lý luận nhân lực quản lý nhân lực .11 1.2.1 Một số khái niệm nhân lực, quản lý nhân lực 11 1.2.2 Sự cần thiết mục tiêu quản lý nhân lực doanh nghiệp 15 1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực doanh nghiệp .16 1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực doanh nghiệp 29 1.2.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực doanh nghiệp .31 1.3 Cơ sở thực tiễn quản lý nhân lực .32 1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực số Tổng công ty .32 1.3.2 Một số kinh nghiệm cho hoạt động quản lý nhân lực VINALINES 36 Kết luận chƣơng Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Error! Bookmark not defined 2.1 Nguồn tài liệu liệu Error! Bookmark not defined 2.2 Các phƣơng pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phương pháp phân tích tổng hợp Error! Bookmark not defined 2.2.3 Phương pháp phân tích thống kê mô tả Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VINALINES 39 3.1 Khái quát chung VINALINES Error! Bookmark not defined 3.1.1 Giới thiệu VINALINES Error! Bookmark not defined 3.1.2 Bộ máy tổ chức, cán quản lý nhân lực Error! Bookmark not defined 3.2 Phân tích công tác quản lý nhân lực VINALINESError! Bookmark not defined 3.2.1 Phân tích công việc, lập kế hoạch tuyển dụngError! Bookmark not defined 3.2.2 Sử dụng trì nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined 3.2.3 Phát triển nhân lực Error! Bookmark not defined 3.3 Đánh giá công tác quản lý nhân lực VINALINESError! Bookmark not defined 3.3.1 Những ưu điểm: Error! Bookmark not defined 3.3.2 Những hạn chế Error! Bookmark not defined 3.3.3 Những nguyên nhân tác động đến công tác quản lý nhân lực Error! Bookmark not defined Kết luận chƣơng Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VINALINES Error! Bookmark not defined 4.1 Nhu cầu nhân lực VINALINES giai đoạn 2016-2020Error! Bookmark not defined 4.1.1 Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam Error! Bookmark not defined 4.1.2 Quy hoạch phát triển nhân lực Ngành Giao thông vận tảiError! Bookmark not defined 4.1.3 Chiến lược phát triển VINALINES thời gian tớiError! Bookmark not defined 4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực VINALINES Error! Bookmark not defined 4.2.1 Giải pháp Tuyển dụng thu hút lao động Error! Bookmark not defined 4.2.2 Giải pháp đào tạo phát triển nhân lực Error! Bookmark not defined 4.2.3 Giải pháp chế độ ưu đãi, đãi ngộ cán bộ, nhân viên Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined TÀI LIỆU THAM KHẢO 38 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Nguyên nghĩa Ký hiệu CBNV Cán nhân viên CNH-HĐT Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá HĐLĐ Hơp đồng lao động HĐTV Hội đồng thành viên HTPT Hạch toán phụ thuộc MLC Công ƣớc lao động hàng hải SQQL Sỹ quan quản lý SQTV Sỹ quan thuyền viên SQVH Sỹ quan vận hành 10 SXKD Sản xuất kinh doanh 11 TNHHMTV Trách nhiệm hữu hạn thành viên 12 VINALINES Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 13 VTB Vận tải biển i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Bảng 3.1 Các đơn vị hoạch toán phụ thuộc 44 Bảng 3.2 Kết biến động doanh thu VINALINES 45 Bảng 3.3 Số lƣợng biến động lao động VINALINES 48 Bảng 3.4 Trình độ đào tạo lao động VINALINES năm 2015 50 Bảng 3.5 Bảng 3.6 Tỷ lệ % lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015 52 Bảng 3.7 Số lƣợng lao động theo chức danh độ tuổi năm 2015 53 Bảng 3.8 Bảng 3.9 Số lƣợng lao động theo chức danh giới tính năm 2015 54 10 Bảng 3.10 Tỷ lệ % lao động theo giới tính năm 2015 55 11 Bảng 3.11 Cơ cấu SQTV theo chức danh quản lý năm 2015 56 12 Bảng 3.12 Tỷ lệ % SQTV theo chức danh năm 2015 57 13 Bảng 3.13 Cơ cấu SQTV theo trình độ đào tạo năm 2015 58 14 Bảng 3.14 Tỷ lệ % SQTV theo trình độ đào tạo năm 2015 58 15 Bảng 3.15 Tình hình tuyển dụng chấm dứt hợp đồng 60 16 Bảng 3.16 17 Bảng 4.1 Số lƣợng lao động theo chức danh trình độ chuyên môn năm 2015 Tỷ lệ % lao động Văn phòng Tổng công ty theo độ tuổi năm 2015 Kết đào tạo, bồi dƣỡng VINALINES giai đoạn 2012 - 2015 Kế hoạch tuyển dụng lao động giai đoạn 2016 - 2020 ii Trang 51 53 66 83 DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức máy VINALINES 43 Hình 3.2 Biểu đồ thể tiêu số lƣợng lao động 49 Hình 3.3 Biểu đồ thể tỷ lệ biến động số lƣợng lao động doanh thu 49 Hình 3.4 Số lƣợng, tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015 50 Hình 3.5 Biểu đồ thể số lƣợng lao động theo chức danh trình độ chuyên môn năm 2015 51 Hình 3.6 Biểu đồ thể tỷ lệ % lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015 52 Hình 3.7 Biểu đồ thể số lƣợng lao động theo chức danh độ tuổi năm 2015 53 Hình 3.8 Biểu đồ thể tỷ lệ % lao động theo độ tuổi năm 2015 54 Hình 3.9 Biểu đồ thể số lƣợng lao động theo chức danh giới tính năm 2015 54 10 Hình 3.10 Biểu đồ thể số lƣợng lao động theo chức danh SQTV năm 2015 56 11 Hình 3.11 Biểu đồ thể tỷ lệ % SQTV theo chức danh năm 2015 57 12 Hình 3.12 Biểu đồ thể cấu SQTV theo trình độ đào tạo năm 2015 58 13 Hình 3.13 Biểu đồ thể tỷ lệ % SQTV theo trình độ đào tạo năm 2015 59 iii Trang Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên, giúp họ áp dụng thành công thay đổi công nghệ, kỹ thuật doanh nghiệp Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản lý cần áp dụng phƣơng pháp quản lý cho phù hợp đƣợc với thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật môi trƣờng kinh doanh Giải vấn đề tổ chức: Đào tạo phát triển giúp nhà quản lý giải vấn đề mâu thuẫn, xung đột cá nhân công đoàn với nhà lý, đề sách quản lý nhân lực có hiệu Hƣớng dẫn cho nhân viên mới: Nhân viên thƣờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ ngày đầu làm việc tổ chức giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc doanh nghiệp Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc kỹ cần thiết cho hội thăng tiến thay cho cán quản lý, chuyên môn cần thiết Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Đƣợc trang bị kỹ chuyên môn cần thiết kích thích nhân viên thực công việc tốt hơn, muốn đƣợc nhận nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều hội thăng tiến - Nội dung công tác đào tạo đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp gồm: + Xây dựng kế hoạch đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo: thực chất việc xác định nhu cầu đào tạo trình xác định nào, phận cần phải đào tạo, đào tạo theo kỹ nào, cho loại lao động ngƣời cần phải đào tạo Xác định nhân lực đƣa đào tạo, sở phân tích yếu tố xác định ngƣời đƣa đào tạo với vị trí cần thiết thời kỳ + Xây dựng chương trình đào tạo: Chƣơng trình đào tạo hệ thống môn học dạy cho thấy kiến thức cần đƣợc dạy dạy Trên sở kết hợp với việc lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp + Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo định việc lựa chọn phƣơng án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, chi phí hội để nâng cao hiệu cho chƣơng trình đào tạo 26 + Lựa chọn giáo viên: Giáo viên đƣợc lựa chọn từ ngƣời tổ chức thuê Tuy nhiên, giảng viên phải đảm bảo vừa vững vàng chuyên môn vừa có kỹ giảng dạy tốt, am hiểu đối tƣợng mục tiêu đào tạo + Tổ chức thực kế hoạch đào tạo - Lựa chọn đối tƣợng đào tạo lựa chọn ngƣời cụ thể đào tạo, trƣớc hết dựa tác động đào tạo cho cá nhân đến tổ chức nhƣ tiếp dựa nghiên cứu xác định nhu cầu lao động, khả nghề nghiệp ngƣời + Đào tạo công việc: phƣơng pháp đào tạo hoạt động đào tạo thực công việc thực tế gắn liền với không gian thời gian Trong đó, ngƣời học học đƣợc kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thƣờng dƣới hƣớng dẫn ngƣời lao động lành nghề + Đào tạo công việc: phƣơng pháp ngƣời học đƣợc tách khỏi thực công việc Đào tạo công việc giúp cho ngƣời đƣợc đào tạo thoát khỏi giới hạn nội bên tổ chức nhiên dẫn đến hạn chế tài chính, thời gian đào tạo nhƣ phù hợp kết đạt đƣợc mục tiêu ban đầu - Áp dụng phƣơng pháp đào tạo + Đào tạo theo kiểu hƣớng dẫn việc: phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy kỹ thực công việc cho hầu hết công nhân sản xuất kể số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu việc giới thiệu giải thích mục tiêu công việc dẫn tỉ mỉ theo bƣớc cách quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử thành thạo dƣới hƣớng dẫn ngƣời dạy + Đào tạo theo kiểu học nghề: Chƣơng trình đào tạo bắt đầu việc học lý thuyết lớp, sau học viên đƣợc đƣa đến nơi làm việc dƣới hƣớng dẫn công nhân lành nghề thành thạo tất kỹ nghề + Kèm cặp bảo: Thƣờng dùng cho cán quản lý nhân viên giám sát đọc đƣợc kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc trƣớc mắt công việc tƣơng lai thông qua kèm cặp, bảo ngƣời quản lý giỏi 27 + Đào tạo công việc: Các doanh nghiệp tổ chức lớp đào tạo với phƣơng tiện thiết bị dành riêng cho học tập Cử học trƣờng quy: Theo phƣơng pháp ngƣời học đƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ kiến thức lý thuyết lẫn kỹ thực hành, tốn nhiều thời gian kinh phí đào tạo Hội nghị thảo luận: Các doanh nghiệp tổ chức, tham gia liên kết với doanh nghiệp khác tổ chức buổi hội nghị, hội thảo doanh nghiệp bên đơn vị nhằm giúp ngƣời tham gia đào tạo đƣợc trao đổi, thảo luận theo chủ đề dƣới hƣớng dẫn ngƣời lãnh đạo nhóm, qua tiếp nhận kinh nghiệm, kỹ kiến thức thực tập Ngoài ra, đào tạo công việc có hình thức đào tạo: đào tạo theo phƣơng thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hóa hành vi; đào tạo kỹ xử lý công văn giấy tờ + Đánh giá công tác đào tạo Những điểm mạnh, điểm yếu chƣơng trình đào tạo tính hiệu kinh tế việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí kết chƣơng trình Kết chƣơng trình đào tạo bao gồm: kết nhận thức, thỏa mãn ngƣời học chƣơng trình đào tạo, khả vận dụng kiến thức kỹ lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình đào tạo, thay đổi hành vi theo hƣớng tích cực hiệu kinh tế mang lại Để đo lƣờng kết trên, sử dụng phƣơng pháp nhƣ vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, phân tích số liệu thống kê liên quan đến kết đào tạo * Luân chuyển thuyên chuyển đề bạt, xuống chức, việc Là phƣơng pháp chuyển ngƣời quản lý từ công vịệc sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp Những kinh nghiệm kiến thức giúp họ có khả thực đƣợc công việc cao tƣơng lai Khi doanh nghiệp xếp lại cấu tổ chức hay tiếp cận với phƣơng thức sản xuất kinh doanh xảy tƣợng: có phận thừa có phận 28 thiếu lao động Để đáp ứng đƣợc thay đổi đó, doanh nghiệp cần phải bố trí, xếp lại lao động Quá trình gồm hoạt động: thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức việc - Thuyên chuyển: Là việc chuyển ngƣời lao động từ công việc sang công việc khác từ vị trí công việc sang vị trí công việc khác Căn vào tình hình sản xuất thực tế sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho phận, giai đoạn với loại lao động Thuyên chuyển, điều động đƣợc xuất phát từ phía ngƣời lao động từ phía doanh nghiệp Thuyên chuyển đƣợc điều động ngắn hạn, tạm thời lâu dài - Đề bạt: Là việc đƣa ngƣời lao động vào vị trí làm việc cao hơn, tiền lƣơng cao hơn, quyền hạn trách nhiệm nhiều Đề bạt nhằm bố trí ngƣời lao động vào vị trí việc làm trống mà vị trí đƣợc doanh nghiệp đánh giá có giá trị cao vị trí làm việc cũ họ nhằm đáp ứng nhu cầu ngƣời lao động phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân ngƣời lao động - Xuống chức: Là đƣa ngƣời lao động đến vị trí làm việc thấp hơn, tiền lƣơng thấp hơn, quyền hạn có hội thăng tiến Xuống chức thƣờng áp dụng cho trƣờng hợp không đáp ứng đƣợc yêu cầu vị trí làm việc tại, bị kỷ luật hay tinh giảm biên chế - Thôi việc: Là chấm dứt quan hệ lao động ngƣời lao động với doanh nghiệp Thôi việc xuất phát từ phía doanh nghiệp, xuất phát từ phía ngƣời lao động 1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực doanh nghiệp 1.2.4.1 Các nhân tố bên doanh nghiệp - Sự đa dạng hóa lao động: Đó khác nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hóa, tài năng, tuổi đời quản lý nhân lực thêm khó khăn phức tạp - Sự phát triển kỹ thuật công nghệ ảnh hƣởng đến nhân lực doanh nghiệp trình độ chuyên môn, lực ngƣời lao động phải theo kịp phát triển Muốn đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu cần phải có kế 29 hoạch tuyển dụng đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo kịp với tiến khoa học kỹ thuật - Sƣ cạnh tranh khốc liệt trình toàn cầu hoá tự hoá thƣơng mại đe dọa tất ngành kinh doanh Cạnh tranh mang tính quốc tế diễn ngày gay gắt liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt kịp thời tiếp cận phƣơng thức sản xuất kinh doanh tạo sản phẩm có tính cạnh tranh cao, đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng, yêu cầu cần tăng cƣờng quản lý phát huy hiệu nhân lực - Chính sách, pháp luật nhà nƣớc: Các doanh nghiệp trình hoạt động cần phải tuân thủ tôn trọng quy định pháp luật nƣớc quốc tế Đặc biệt sách nhà nƣớc để bảo vệ ngƣời lao động nhƣ: chế độ lƣơng, thƣởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội 1.2.4.2 Các nhân tố bên doanh nghiệp - Đào tạo, phát triển xây dựng nhân lực để nâng cao khả cạnh tranh mục tiêu quan trọng doanh nghiệp Nhƣng bên cạnh đó, doanh nghiệp có nhiều mục tiêu khác cần phải thực nhƣ: lợi nhuận, mở rộng quy mô, cải tiến dây chuyền sản xuất kinh doanh Chính vậy, nhà quản lý cần phải cân đối để trì hài hòa mục tiêu khả doanh nghiệp - Mong muốn doanh nghiệp mong muốn ngƣời lao động luôn có mâu thuẫn nội tại, cần phải dung hòa để đạt đƣợc mục tiêu chung đơn vị Ngƣời lao động mong muốn đƣợc làm việc môi trƣờng tốt hơn, nhận đƣợc mức lƣơng cao hơn, đƣợc hƣởng chế độ phúc lợi xã hội nhiều Tuy mong muốn vậy, nhƣng không nhân viên lại làm việc thu động, né tránh trách nhiệm, không chủ động đƣa sáng kiến Doanh nghiệp mong muốn ngƣời lao động gắn bó, cống hiến cho công việc song lại không không chịu lắng nghe bày tỏ với nhân viên vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc - Văn hóa doanh nghiệp nhân tố ảnh hƣởng không nhỏ đến quản lý nhân lực Đó bầu không khí xã hội, hệ thống giá trị, niềm tin thói quen 30 đƣợc hình thành doanh nghiệp, chúng tác động đến cấu trúc tổ chức tạo chuẩn mực hành vi toàn doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp sản phẩm toàn khía cạnh nhƣ: phong cách ngƣời lãnh đạo, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, ý chí tâm lãnh đạo, việc tạo động lực, truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin cho ngƣời lao động Các biện pháp, giải pháp để quản lý nhân lực cần phải điều chỉnh theo hƣớng tích cực văn hóa doanh nghiệp - Năng lực, đạo đức nhà quản lý: Nhƣ nói trên, quản lý nhân lực vừa khoa học vừa nghệ thuật đối tƣợng ngƣời Chính đòi hỏi ngƣời làm công tác quản lý phải có kỹ năng, kiến thức, lực đạo đức nghề nghiệp đảm đƣơng đƣợc công việc Họ phải có hiểu biết sâu sắc xã hội ngƣời, quan hệ lao động xã hội, lựa chọn thay nhân viên, tổ chức lao động, đào tạo phát triển ngƣời lao động, sức khỏe an toàn lao động, trả công lợi nhuận Bên cạnh “tài”, nhà quản lý cần phải có lòng tâm huyết, có lƣơng tâm đạo đức nghề nghiệp tập thể ngƣời lao động mà họ quản lý 1.2.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý nhân lực doanh nghiệp đƣợc xác lập từ việc thực mục tiêu doanh nghiệp phận doanh nghiệp, thừa nhận phận khác doanh nghiệp phòng quản lý nhân sự, thực quản lý nhân đƣợc chấp nhận phổ biến, yêu cầu luật pháp, so sánh ngành so với thị trƣờng, yêu cầu quản lý Phát triển doanh nghiệp trình thiết kế để tăng cƣờng tính hiệu quả, hiệu sức sống doanh nghiệp, kết phát triển doanh nghiệp đƣợc đánh giá việc thiết kế tiêu chí đánh giá yếu tố chất lƣợng trên: - Đối với phận tổ chức nhân sự: Tiêu chí đánh giá phận tổ chức nhân xuất phát từ hai nhóm: (i) Xuất phát từ nội dung bên doanh nghiệp việc tuân thủ mục tiêu doanh nghiệp phận, mức độ thừa nhận phận khác doanh nghiệp phận tổ chức nhân (ii) Xuất phát từ vấn đề doanh nghiệp thực tế quản lý đƣợc chấp nhận phổ biến, yêu cầu pháp luật, so sánh với thị trƣờng so sánh với ngành yêu cầu điều tiết 31 - Đối với doanh nghiệp: Đánh giá phát triển doanh nghiệp nên tập trung vào kết doanh nghiệp Từ xác định ảnh hƣởng kết đến tính hiệu hiệu doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá phát triển doanh nghiệp ngắn hạn gồm: suất lao động độ thỏa mãn (của nhân viên, khách hàng cộng đồng) Các tiêu chí đánh giá phát triển doanh nghiệp dài hạn bao gồm: tính thích nghi tính linh hoạt Từ đánh giá trên, luận văn hƣớng tới nhóm tiêu chí việc quản lý nhân lực bao gồm: - Năng suất lao động - Chi phí nhân công - Mức độ hài lòng nhân viên doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, tiêu chí có liên quan đến có mâu thuẫn mức độ 1.3 Cơ sở thƣc tiễn quản lý nhân lực 1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực số Tổng công ty 1.3.1.1 Các Tổng công ty Nhật Bản Trong kỷ 20, nhiều cách mạng quản lý nhân diễn Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị doanh nghiệp (tập đoàn, tổng công ty, công ty nhỏ vừa) Nhật Bản thƣơng trƣờng quốc tế ngày Những kinh nghiệm đƣợc rút từ doanh nghiệp Nhật Bản là: * Tạo môi trường công việc làm trọn đời: Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” phƣơng pháp nâng cao suất thƣờng đƣợc doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo hiệu công việc Các công nhân viên Nhật Bản, nam công nhân viên có tay nghề, thƣờng thích làm công việc suốt đời Những công nhân viên tình nguyện đổi công ty so với nhân viên nƣớc khác Những công nhân viên khác gọi công nhân viên tạm thời, thƣờng chiếm khoảng 6% lực lƣợng lao động, công ty lớn nhƣ TOYOTA Ngoài có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay sử dụng kỹ thuật tiết kiệm lao động, công ty 32 giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời bảng lƣơng họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thƣởng thất thƣờng cho số công nhân làm việc suốt đời thuyên chuyển công nhân viên sang phận sản xuất khác * Sự tham gia nhân viên trình định: Một số công ty Nhật Bản khuyến khích hợp tác ngƣời lao động nhà quản lý cách phân chia quyền lãnh đạo Nhân viên đƣợc tham gia vào hoạt động quản lý công ty, trình hợp tác ngƣời lao động nhà quản lý việc định sách kinh doanh * Nhóm kiểm tra chất lượng: Để nâng cao suất công nhân viên, công ty Nhật Bản thử nghiệm nhiều phƣơng pháp khác để đề nghị công nhân viên đƣa sáng kiến để nâng cao sản lƣợng Những nỗ lực hợp tác đƣợc thúc đẩy phần nhờ mục tiêu Nhóm kiểm tra chất lƣợng hoạt động đó, nhóm bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp thƣờng xuyên để phát để giải khó khăn họ Đây hoạt động có tham gia nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến đồng nghiệp với cá nhân thƣờng không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản lý * Làm việc theo nhóm: Thúc đẩy liên kết chặt chẽ nhóm công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ quan tâm đến số nhiệm vụ mà Xét mặt liên kết nhóm phần mức lƣơng thƣờng không dựa sản lƣợng, nhóm gây áp lực đòi hỏi không đƣợc vắng mặt thƣờng xuyên cố gắng nhiều Xét mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, công nhân viên luân phiên làm công việc nhóm để giảm nhàm chán phát triển khả thay phòng ngƣời nhóm vắng mặt Ngoài ra, nhóm công nhân viên kiểm soát chất lƣợng tự sửa chữa máy móc * Huấn luyện, đào tạo nhà quản lý chi nhánh nước: Sự khác biệt nhà quản lý quốc tế nhà quản lý nƣớc nhà quản lý quốc tế phải biết tìm cách làm cho hoạt động nƣớc nhà phù hợp với địa phƣơng nƣớc quan hệ tốt với phủ nƣớc Nhiệm vụ nhà quản lý chi nhánh nƣớc thƣờng rộng so với nhà quản lý nƣớc, 33 họ phải đƣơng đầu với khó khăn thông tin liên lạc quan đầu não công ty chi nhánh Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thƣờng thích bổ nhiệm nhà quản lý địa phƣơng ngƣời xa xứ nhà quản lý địa phƣơng thông hiểu điều kiện hoạt động địa phƣơng, tốn kém, ngƣời địa phƣơng tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn Các công ty thuyên chuyển nhân viên nƣớc để truyền đạt kỹ chuyên môn hoạt động kinh doanh nƣớc nhà, để kiểm soát hoạt động nƣớc để phát triển nhà quản lý 1.3.1.2 Các doanh nghiệp Mỹ Trên đất Mỹ, việc làm tiền phƣơng pháp hữu hiệu để dành kính trọng xã hội Với phƣơng châm tƣ tƣởng làm giàu xã hội đƣợc kích thích cách tối đa Vị trí, chức tƣớc xã hội không đƣợc đánh giá cao nhƣ nơi có văn minh truyền thống, giáo dục đƣợc coi hình thức đầu tƣ cá nhân Văn hóa Mỹ thể tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự cá nhân đƣợc xếp lên vị trí hàng đầu Do đó, thực tiễn quản lý nhân lực đề cao giá trị văn hóa truyền thống theo kiểu Mỹ Chính phủ Mỹ tạo điều kiện cách tốt cho phát triển công dân, cá nhân nhằm khuyến khích sáng tạo ngƣời, phát huy tối đa tiềm khả lao động họ Các doanh nghiệp Mỹ có nhiều lợi từ nhân lực dồi đƣợc đào tạo để làm đƣợc việc Bất chấp việc có đội ngũ chuyên nghiệp vững mạnh, tập đoàn hay doanh nghiệp Mỹ thuê đơn vị chuyên gia tƣ vấn bên để tƣ vấn chiến lƣợc phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực đƣơng nhiên vấn đề pháp lý giao dịch Các sách thu hút nhân tài doanh nghiệp Mỹ “kinh dị” họ có chiến lƣợc tuyển hàng trăm, hàng nghìn ngƣời từ nhiều nguồn khác kể từ trƣờng đại học cho thực tập từ sáu tháng đến năm công ty Sau họ chọn lọc ứng viên phù hợp Họ mua công ty ngày cuối tuần để bổ sung thêm nguồn nhân lực thực chiến lƣợc kinh doanh cho 34 Lƣơng bổng chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên lo công việc gia đình, sống cho công ty công ty, điều đặc biệt tất lãnh đạo công ty hay nhân chủ chốt sẵn sàng làm “cố vấn” cho nhân viên trẻ kinh nghiệm có điều kiện phát triển công việc nghiệp Các doanh nghiệp lớn họ không ngừng khai thác nhân lực sẵn có mà họ đào tạo phát triển đội ngũ kế cận nhiều tiền bạc công sức Do cạnh tranh công việc Mỹ đƣợc đƣa đến mức cao điểm việc hoàn thành trách nhiệm nhận lại quyền lợi công việc với vị trí Một số điểm bật doanh nghiệp Mỹ là: + Công việc hay quan hệ chuyên môn mối quan hệ cá nhân hai yếu tố cốt yếu mà nhà quản lý quan tâm nhân Tuy nhiên, nhân viên vào công ty hành xử cách chuyên nghiệp Dù họ không thích công việc phải hoàn thành cách tốt Sự căng thẳng có xảy mục tiêu công việc trƣớc tiên Nếu có va chạm ngƣời quản lý phòng nhân giám sát chặt chẽ can thiệp sớm Bản thân ngƣời cẩn trọng ứng xử họ quan tâm đến hình ảnh uy tín cá nhân Tuy nhiên, không ngƣời nhận định rằng, nhân tài tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp để tối ƣu hóa kết công việc khả thăng tiến nghề nghiệp vô hạn chế Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao có khả giao tiếp ứng xử tốt Đôi việc ngào với “chót lƣỡi đầu môi” nhƣng lại giảm đáng kể căng thẳng công việc nhƣ môi trƣờng làm việc Xem họ mực hiểu tuân thủ việc xây dựng quan hệ yếu tố hỗ trợ yếu tố định chất lƣợng lao động + Hiệu tối ƣu: Hiệu tối ƣu điều công ty mong muốn: hoạt động nhân viên đạt hiệu tốt Tƣ tƣởng chung đƣợc giao việc, nhân viên quy hoạch công việc A cố gắng hoàn thành không 100% tiêu đề mà Đôi để đạt đƣợc kết tốt, họ suy nghĩ xử lý việc liên quan (chƣa đƣợc giao) giải trƣớc cấp phải lệnh Và dù có giải pháp rồi, họ nghĩ phải có cách khác hay Thái độ, hành 35 vi, phong cách làm việc thân ngƣời lao động chuyên nghiệp môi trƣờng làm việc (bao gồm ảnh hƣởng đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao, ngƣời ta theo guồng máy nhanh, mạnh Không thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng công việc, cho dù vài phút Ngƣợc lại, việc chƣa xong, thấy nhân viên họp xong, tỏa cặm cụi máy tính, lại họp viết tài liệu báo cáo dù tối Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, đó, việc chƣa xong chƣa Công ty họ khuyến khích thành công vƣợt bậc nhân viên nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể thực dụng: tăng lƣơng, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn… Họ đầu tƣ nguyên máy lớn để đánh giá nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên nội bộ, động viên đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao lực làm việc nhân viên + Đào tạo: Doanh nghiệp Mỹ tự đào tạo nâng cao lực đội ngũ nhân viên, nhƣng khác Việt Nam Các công ty tốn nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt đội ngũ quản lý sơ cấp trung cấp, nhƣng không tập trung đào tạo kỹ chuyên môn mà qua khóa học này, thông tin đƣợc chuyển tải đến nhân viên cô đọng, hình thành kiến thức qua trao đổi thảo luận lớp, ngƣời nghiền ngẫm để trở thành khả làm việc họ Từ thực tiễn nêu thấy rằng, việc xây dựng phát triển nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế nƣớc ta nói chung VINALINES nói riêng có ý nghĩa quan trọng yêu cầu thiết 1.3.2 Một số kinh nghiệm cho hoạt động quản lý nhân lực VINALINES Thực Chiến lƣợc phát triển kinh tế-xã hội 2011-2020 “phát triển nhanh nhân lực, nhân lực chất lƣợng cao, tập trung vào việc đổi giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nhân lực với phát triển ứng dụng khoa học, công nghệ” Để xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, có khả làm việc nhƣ doanh nghiệp nƣớc Việt Nam thời gian tới, VINALINES cần thực đồng nhiều giải pháp: Thứ nhất: Kinh nghiệm nhiều nƣớc cho thấy rõ, coi trọng tâm thực thi sách giáo dục - đào tạo phù hợp nhân tố định tạo nhân lực chất lƣợng cao cho phát triển nhanh bền vững 36 Thứ hai: Song song với việc phát hiện, bồi dƣỡng trọng dụng nhân tài, phát triển nguồn nhân lực cần đôi với xây dựng hoàn thiện hệ thống giá trị ngƣời thời đại nhƣ trách nhiệm công dân, tinh thần học tập, trau dồi tri thức; có ý thức lực làm chủ thân, làm chủ xã hội; sống có nghĩa tình, có văn hóa, có lý tƣởng Thứ ba: Phát triển nhân lực phải gắn với nâng cao chất lƣợng chăm sóc sức khỏe ngƣời dân, sách lƣơng - thƣởng, bảo đảm an sinh xã hội Thứ tư: Cải thiện tăng cƣờng thông tin nhân lực theo hƣớng rộng rãi dân chủ, làm cho ngƣời thấy đƣợc tầm quan trọng vấn đề phát triển nhân lực nƣớc ta giới Thứ năm: Cần có nghiên cứu, tổng kết thƣờng kỳ nhân lực Tổng công ty 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO Đặng Quốc Bảo cộng sự, 1999 Khoa học tổ chức quản lý Hà Nội: NXB Thống kê - Hà Nội Nguyễn Trọng Bảo, 1998 Xây dựng đội ngũ cán lãnh đạo đội ngũ cán quản lý kinh doanh thời kỳ công nghiệp hoá, đại hoá đất nước Hà Nội: Nxb Giáo dục Bộ Giao thông vận tải, 2011 Quy hoạch phát triển nhân lực ngành giao thông vận tải giai đoạn 2011 – 2020 ban hành kèm theo Quyết định số 1576/QĐGTVT ngày 19/7/2011 Bộ Giao thông vận tải Hà Nội Bộ Giao thông vận tải, 2014 Đề án Tái cấu lĩnh vực hàng hải giai đoạn đến năm 2020 ban hành kèm theo Quyết định số 4928/QĐ-BGTVT ngày 25/12/2014 Bộ Giao thông vận tải Hà Nội Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh, 2008 Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội: Nhà Xuất đại học kinh tế quốc dân Chính phủ, 2013 Điều lệ tổ chức hoạt động Tổng công ty Hàng hải Việt Nam ban hành kèm theo Nghị định số 184/2013/NĐ-CP ngày 15 tháng 11 năm 2013 Chính phủ Hà Nội Đỗ Minh Cƣơng Mạc Văn Tiến, 2004 Phát triển lao động kỹ thuật Việt Nam - lý luận thực tiễn Hà Nội: Nxb: KH&KT Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân, 2004 Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội: Đại học kinh tế quốc dân H Knoontz cộng sự, 1994 Những vấn đề cốt yếu quản lý Hà Nội: NXB Khoa học Kỹ thuật 10 Bùi Thị Mai, 2012 Hoạt động quản trị nhân lực giới học kinh nghiệm cho Việt Nam Tạp chí Công nghiệp, số tháng 9, trang 20-22 38 11 Phạm Thành Nghị cộng sự, 2006 Cuốn sách: Nâng cao hiệu quản lý nguồn nhân lực trình công nghiệp hóa, đại hóa đất nước Hà Nội: NXB Khoa học xã hội 12 Bùi Văn Nhơn, 2006 Quản lý phát triển nguồn nhân lực xã hội Hà Nội: Nhà Xuất Tƣ pháp, 2006, trang 72 13 Quốc hội, 2005 Luật doanh nghiệp, luật lao động văn quy phạm pháp luật liên quan Hà Nội 14 Nguyễn Thanh, 2005 Phát triển nguồn nhân lực phục vụ CNH, HĐH đất nước Hà Nội: Nxb Chính trị quốc gia 15 Vũ Thị Thuận, 2010 Doanh nghiệp nên tiết kiệm chi phí nhƣng tiết kiệm liên quan đến ngƣời giúp công ty vƣợt qua khó khăn Tạp chí Dược học 16 Thủ tƣớng phủ, 2009 Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 định hướng đến năm 2030 ban hành kèm theo Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009 Thủ tướng Chính phủ Hà Nội 17 Thủ tƣớng phủ, 2010 Quyết định số 985/QĐ-TTg ngày 25/6/2010 Thủ tướng Chính phủ việc chuyển Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam thành công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Nhà nước làm chủ sở hữu Hà Nội 18 Thủ tƣớng phủ, 2013 Đề án tái cấu VINALINES giai đoạn 2012 – 2015 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số 276/QĐ-TTg ngày 04/02/2013 Hà Nội 19 Thủ tƣớng phủ, 2014 Chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đến năm 2020 định hướng đến năm 2030 ban hành kèm theo Quyết định 318/QĐ-TTg ngày 04/3/2014 Thủ tướng Chính phủ Hà Nội 20 Thủ tƣớng phủ, 2014 Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020 định hướng đến năm 2030 ban hành kèm theo Quyết định số 1037/QĐ-TTg ngày 24/6/2014 Thủ tướng Chính phủ Hà Nội 39 21 Nguyễn Tiệp, 2005 Giáo trình nguồn nhân lực Hà Nội: Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội 22 Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, 2014 Kế hoạch phát triển Tổng công ty Hàng hải Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020 Hà Nội Tiếng nƣớc 23 Mile & Snow, 1984 An Introduction to Strategic Human Resource Management - CIPD 24 Srivastava M/P, 1997 Human resource planning: Aproach needs assessments and proprieties in manpower planning Nxb: Manak New Delhi, 1997 25 Wright & Mc Mahan, 1992 Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management Journal of Management 40 ... cứu Quản lý nhân lực Tổng công ty Hàng hải Việt Nam làm đề tài luận văn thạc sỹ nhằm làm rõ thực trạng quản lý nhân lực Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, hạn chế nguyên nhân công tác quản lý, ... việc quản lý nhân lực VINALINES sao? phải hoàn thiện công tác quản lý nhân lực? Những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực VINALINES thời gian tới 1.2 Cơ sở lý luận nhân lực quản lý nhân. .. Quản lý nguồn nhân lực tổ chức có đƣa quan điểm: Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp hay quản trị nhân lực đƣợc sử dụng chung khái niệm quản lý nhân lực (quản trị nhân lực) nhƣ sau: Quản lý nhân