Hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty Liên doanh Đức Việt TNHH – thực trạng và giải pháp

Hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty Liên doanh Đức Việt TNHH – thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH là công ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm chế biến từ thịt lợn như xúc xích các loại, thịt xông khói, giò, thịt heo an toàn… với hình thức sở hữu là liên doanh giữa Đức và Việt Nam Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã quan sát và hiểu được cơ bản những vấn đề tổng quan về công ty như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của công ty, thấy được tình hình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và tình hình thực hiện các hoạt động marketing nói riêng Qua quá trình quan sát và tham gia làm việc với công ty em cũng thấy được những điểm mạnh và những thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động của công ty nói chung và hoạt động marketing nói riêng Trong các vấn đề nhận thấy, em quan tâm nhiều nhất đến hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty, vì những lý do sau:

 Mức độ cạnh tranh trên thị trường thực phẩm chế biến ngày càng gay gắt, nếu không nghiên cứu một cách đầy đủ về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh… thì khó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc tìm kiếm thông tin thị trường chỉ được thực hiện bởi các nhân

viên kinh doanh, tính chủ quan, suy đoán rất cao, hơn nữa lại chỉ được một vài thông tin sơ lược.

 Hoạt động nghiên cứu marketing được công ty tiến hành không hiệu quả, chỉ thực hiện khi cần phát triển sản phẩm mới, hay tìm kiếm thị trường mới, song thiếu tính chính xác và bài bản.

 Vai trò của việc tiến hành nghiên cứu định kỳ chưa được công ty đánh giá cao

Do đó, đề tài mà chuyên đề này nghiên cứu sẽ là:

“Hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty Liên doanh Đức Việt TNHH – thực trạng và giải pháp”

Cấu trúc đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về công ty Liên doanh Đức Việt TNHH

Chương II: Thực trạng hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty liên doanh Đức Việt TNHH

Chương III: Giải pháp hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty liên doanh Đức Việt TNHH

Chương I – TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH ĐỨC VIỆT TNHH

I.Lịch sử hình thành và phát triển công ty

I.1 Giới thiệu công ty

Tên công ty: Công ty Liên doanh Đức Việt trách nhiệm hữu hạnTên viết tắt: Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH

Tên giao dịch quốc tế: Duc-Viet Joint-venture Company limited

Địa chỉ: Khu công nghiệp Phố Nối, xã Tân Lập, huyện Yên Mĩ, tỉnh Hưng Yên

Điện thoại: (+84)0321.970229/230 Fax: (+84)0321.970233Văn phòng giao dịch

Văn phòng chính: 33 phố Huế, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại: (+84)04.9437631/9435410 Fax: (+84)04.8226962Văn phòng miền Trung: 39 Phan Thanh, quận Thanh Khê, TP Đà NẵngVăn phòng miền Nam: 190B Võ Văn Tần, Q.3, TP Hồ Chí Minh

Email: dvco-ltd@hn.vnn.vn

Website: www.thucphamducviet.vn

Logo:

I.2 Lịch sử hình thành và phát triển

I.2.1 Hình thành công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt

Công ty TNHH Đức Việt được thành lập vào năm 2000, theo giấy phép

đăng ký kinh doanh tại sở KHCN & MT, ngày 14 tháng 7 năm 2000 Công ty

có tên giao dịch là Công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt Tên giao dịch quốc tế là Duc-Viet service trading and producing company limited.

Tháng 7 năm 2000, ông Mai Huy Tân – hiện là Tổng giám đốc công ty – nhận được giấy phép đầu tư do sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp, cho phép xây

dựng nhà máy để sản xuất ra xúc xích và các sản phẩm thịt Một nhà xưởng nhỏ, diện tích gần 200 m2 đã được xây dựng ở địa bàn quận Thanh Xuân để sản xuất xúc xích theo công nghệ Đức.

Ngày 7/9/2000, chiếc xúc xích đầu tiên được sản xuất theo công nghệ xúc

xích nổi tiếng của xứ Thueringen (Đức) ra lò, phục vụ cho những người Đức đang sống ở Hà Nội, những người Hà Nội đã từng sống ở Đức và các khách hàng trung lưu trở lên khác.

Tuy nhiên, suốt năm đầu, công ty bị thua lỗ do không cạnh tranh được

với xúc xích nhập ngoại mặc dù giá chỉ bằng 1/6 và các loại xúc xích nội địa khác

Chiến lược và kế hoạch kinh doanh thay đổi Đến cuối năm 2001, đầu

năm 2002, doanh thu của công ty tăng 100%, đạt được điểm hòa vốn Năng lực

và địa vị cạnh tranh của xúc xích Đức Việt được nâng lên đáng kể I.2.2 Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH

Đến tháng 10 năm 2002, công ty Liên doanh Đức Việt TNHH chính thức

được thành lập theo quy định của Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.

Bên Việt Nam là Công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt (Tên giao dịch quốc tế: Duc – Viet servive, trading and producing company limited), trụ sở tại 33 phố Huế, Hoàn Kiếm, Hà Nội Bên nước ngoài là công ty CBV Michel Campioni Gmbh, trụ sở đặt tại Goethestrasse 65, 99096 Erfurt, Cộng hòa Liên bang Đức Doanh nghiệp liên doanh được thành lập có tên gọi là:

CÔNG TY LIÊN DOANH ĐỨC VIỆT TNHH

Tên giao dịch quốc tế: DUC – VIET JOINT – VENTURE COMPANY

Công ty mới được thành lập không những có dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại của Cộng hòa Liên bang Đức mà còn có sự quản lý và giám sát của các chuyên gia Đức nên hiệu quả sản xuất, kinh doanh cao hơn rõ rệt.

Nhận thấy nhà xưởng ở Thanh Xuân không còn đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đầu năm 2003, Tổng Giám đốc Mai Huy Tân cùng ông Michel Campioni (đại diện phần vốn phía Đức) quyết định đầu tư xây dựng nhà máy chế biến thịt và thực phẩm tại khu công nghiệp Phố Nối, xã Tân Lập, huyện Yên Mĩ, Hưng Yên Giấy phép đầu tư số 019.GPĐT – HY được cấp ngày 30/6/2003

Nhà máy được xây dựng trên diện tích 3,6 ha, tổng vốn đầu tư là 1.800.000 USD

đã được khánh thành ngày 12/2/2004.

Ngày 15/3/2004, công ty tiếp tục đầu tư hơn 2 triệu USD lắp đặt dây

chuyền sản xuất theo công nghệ Đức với sản lượng 15 tấn/ngày Từ đây tới cuối năm 2005, việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng kể như hoàn tất, hoạt động sản xuất kinh doanh đi vào tăng trưởng ổn định.

Tháng 1 năm 2006, công ty Đức Việt nhận chứng chỉ quản lý vệ sinh an

toàn thực phẩm HACCP (hệ thống phân tích mối nguy và các điểm kiểm soát tới

hạn) Hệ thống HACCP cho các phân xưởng chế biến đã được TUV Rheinland

(CHLB Đức) thẩm định, đánh giá và cấp chứng chỉ Hệ thống HACCP cho phân xưởng giết mổ được BM Trada (Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ Đây là chứng chỉ bảo đảm cho người tiêu dùng biết chắc rằng mình đang sử dụng một sản phẩm an toàn cho sức khỏe.

Tháng 12 năm 2005 và tháng 12 năm 2006, Đức Việt đón nhận danh

hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2006 và 2007 trong lĩnh vực thực phẩm khô.

Tháng 10 năm 2006, do yêu cầu của sự phát triển, công ty mở thêm văn phòng tại

địa chỉ số 14 ngõ 4 đường Kim Đồng Hà Nội Văn phòng 3 tầng với đầy đủ cơ sở vật chất này là nơi làm việc của khối kinh doanh của công ty

II.Lĩnh vực kinh doanh

II.1 Sản phẩm và khách hàng

Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH hoạt động trong ngành thực phẩm, cụ thể hơn, đó là sản xuất và kinh doanh thực phẩm chế biến và thịt heo an toàn Các dòng sản phẩm chủ yếu của Đức Việt như sau:

 Các sản phẩm chế biến:

 Các sản phẩm xúc xích: Xúc xích nướng, xúc xích hong khói, xúc xích vườn bia, xúc xích thành Vienna, xúc xích tỏi… Các sản phẩm thịt nguội: sườn hong khói, thăn lợn hong khói,

dọi quế hong khói, da bao, đùi hong khói…

 Các sản phẩm giò Việt Nam truyền thống : giò tai, giò thủ, giò lụa, thịt nấu đông

 Các sản phẩm chế biến từ thịt lợn khác: pate gan, jăm bông hấp, jăm bông giò, jăm bông đùi hong khói…

 Các gia vị: mù tạt cay, mù tạt mật ong, mù tạt tiêu đen…

 Các sản phẩm tươi sống (thịt heo an toàn): thăn heo, thịt ba rọi, thịt nạc vai, sườn non, thịt chân giò, đùi heo nguyên xương, sườn cốtlết, tim heo, bầu dục heo, heo nguyên tảng…

Với những dòng sản phẩm đa dạng trên, khách hàng của công ty thuộc rất nhiều nhóm khác nhau, bao gồm:

- Người tiêu dùng nội trợ

- Những người nước ngoài, người có thu nhập khá trở lên- Người uống bia

- Trẻ em- Thanh niên

II.2 Chức năng trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty Đức Việt thực hiện chức năng sản xuất cơ bản là giết mổ lợn (theo dây chuyền công nghệ hiện đại) và chế biến thịt và thực phẩm an toàn Chức năng kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm phục vụ thị trường trong nước và hướng tới xuất khẩu sang các thị trường như châu Âu, Nhật Bản, ASEAN… Trong những năm tới, công ty sẽ đầu tư mở rộng tổ hợp TRANGINCOM, tổ chức sản xuất từ chế biến thức ăn chăn nuôi, hệ thống trang trại chăn nuôi quy mô công nghiệp, đến hệ thống giết mổ, pha lọc, chế biến, đóng gói, vận chuyển, bảo quản, phân phối, bán hàng.

III.Cơ cấu tổ chức công ty

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức công ty Liên doanh Đức Việt TNHH

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, năm 2006)

Công ty Đức Việt hiện là công ty liên doanh, do 2 bên Việt Nam và Đức góp vốn Phía Đức, công ty CBV – đại diện là ông Michel Campioni, đóng góp 49% tổng nguồn vốn Phía Việt Nam, công ty sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt – đại diện là ông Mai Huy Tân, góp 51% tổng nguồn vốn, giữ quyền quản lý và có ý kiến quyết định trong các vấn đề về sản xuất kinh doanh Hiện tại, ông Mai Huy Tân giữ chức vụ Tổng Giám đốc công ty, ông Michel Campioni giữ chức vụ Phó Tổng giám đốc

Về cơ cấu tổ chức của công ty, Tổng giám đốc là người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp, 2 Phó tổng giám đốc – một người Đức, một người Việt – Phòng hành chínhTổng giám

Phó tổng giám đốc

Khối sản xuất(Giám đốc

Khối kinh doanh(Giám đốc KD)

Khối tài chính(Giám đốc

Lò mổ công nghệ Đức

Nhà máy chế biến thịt

Phân xưởng pha lọc

Phân xưởng chế biến

Bộ phận hành chínhPhòng

kinh doanh

Phòng Marketin

Phòng thịt sạch

Phòng tài chính

kế toán

với vai trò cố vấn, hỗ trợ Tổng giám đốc điều hành các công việc Các bộ phận chức năng của công ty chia thành 3 khối chính: Khối sản xuất, khối kinh doanh và khối tài chính – kế toán Mỗi khối bao gồm các phòng ban khác nhau, hoạt động hỗ trợ lẫn nhau.

Như phần trên đã giới thiệu, công ty Liên doanh Đức Việt TNHH có 3 văn phòng giao dịch: Một văn phòng chính tại 33 phố Huế, Hà Nội; một văn phòng đại diện ở miền Trung (thành phố Đà Nẵng) và một văn phòng đại diện ở miền Nam (thành phố Hồ Chí Minh) Tuy gọi là văn phòng đại diện, song thực tế 2 văn phòng ở miền Nam và miền Trung là 2 nhà phân phối của công ty theo hợp đồng đặc quyền kinh tiêu, không phải thuộc nội bộ tổ chức, do vậy, báo cáo tổng hợp này không xét đến 2 văn phòng đại diện đó trong cơ cấu tổ chức của công ty.

III.1 Tổng giám đốc

Tổng giám đốc công ty (tiến sỹ Mai Huy Tân) là người giữ vai trò quản lý cao nhất trong doanh nghiệp, là người đại diện hợp pháp của doanh nghiệp, chịu mọi trách nhiệm về hoạt động của doanh nghiệp trước pháp luật Tổng giám đốc là người quyết định đường lối kinh doanh và chỉ đạo thực hiện các hoạt động để thực hiện đường lối đó.

Bên cạnh việc đại diện phần vốn góp 51% trong hội đồng thành viên, tổng giám đốc Mai Huy Tân còn chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty trước hội đồng Tổng giám đốc có mọi quyền quyết định về nhân sự, tổ chức, quyết định cách thực thức hiện, kiểm tra, giám sát mọi hoạt động và chịu trách nhiệm báo cáo trước hội đồng thành viên về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.

Phó tổng giám đốc người Đức – ông Michel Campioni – giữ vai trò chủ yếu là giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh, tư vấn, góp ý về đường lối, giải

pháp kinh doanh cho Tổng giám đốc Ông không can thiệp vào việc quản lý tổ chức như vấn đề nhân sự, các hoạt động tác nghiệp…

Phó tổng giám đốc người Việt – ông Hứa Xuân Sinh – là người hỗ trợ trực tiếp tổng giám đốc trong các hoạt động quản lý Phó tổng giám đốc có quyền thay Tổng giám đốc (được ủy nhiệm khi vắng mặt) quyết định các vấn đề về nhân sự, đường lối kinh doanh (trong phạm vi đã được hội đồng quản trị thông qua) Các công việc của cả 3 khối sản xuất, kinh doanh và tài chính đều thông qua sự giám sát, điều hành của phó tổng giám đốc, tuy nhiên, trên thực tế, hoạt động chủ yếu của Phó tổng giám đốc Hứa Xuân Sinh là quản lý, giám sát hoạt động của khối kinh doanh và tài chính.

III.3 Khối sản xuất

Toàn bộ khối sản xuất của công ty được đặt tại nhà máy sản xuất ở Tân Lập, Yên Mỹ, Hưng Yên, chịu trách nhiệm quản lý, điều hành trực tiếp là giám đốc sản xuất Nhiệm vụ chủ yếu của khối sản xuất là sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường Khối sản xuất được chia thành 2 bộ phận: Bộ phận giết mổ và bộ phận chế biến.

Bộ phận giết mổ có nhiệm vụ giết mổ lợn theo dây chuyền công nghệ Đức, sau đó chuyển qua các phân xưởng pha lọc để đảm bảo cung cấp sản phẩm thịt heo an toàn cho thị trường cũng như cung cấp nguyên liệu đạt tiêu chuẩn chất lượng vệ sinh và đáp ứng đủ số lượng cho bộ phận chế biến.

Bộ phận chế biến bao gồm các phân xưởng chế biến, thực hiện chức năng chế biến thực phẩm từ thịt sạch (xúc xích, jăm bông, giò, thịt xông khói…) Các phân xưởng chế biến thực hiện hoạt động sản xuất căn cứ trên đặt hàng dự kiến của khối kinh doanh chuyển tới Nhiệm vụ của bộ phận chế biến là cung cấp sản phẩm đảm bảo về chất lượng và số lượng cho tiêu thụ, đồng thời nghiên cứu sản xuất thử nghiệm các sản phẩm mới.

Nhà máy sản xuất có một phòng hành chính, chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các công việc hành chính liên quan đến cả hai bộ phận lò mổ và nhà máy chế biến.

III.4 Khối tài chính – kế toán

Khối tài chính – kế toán hoạt động tại văn phòng chính ở 33 phố Huế, Hoàn Kiếm, Hà Nội, đứng đầu là giám đốc tài chính, chịu trách nhiệm quản lý,

điều hành mọi hoạt động liên quan đến tài chính Khối tài chính có 2 phòng là Phòng tài chính – kế toán và Phòng tổ chức hành chính.

Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ nghiên cứu đề xuất mô hình tổ chức, bố trí nhân sự sao cho phù hợp, hiệu quả; nghiên cứu đề xuất với giám đốc biện pháp giúp đỡ các phòng ban thực hiện đúng các chế độ, nguyên tắc, thủ tục hành chính; quản lý các văn bản, tài liệu và con dấu của cả khối.

Phòng tài chính – kế toán có nhiệm vụ ghi chép, theo dõi tình hình thực hiện hoạt động kinh doanh thông qua các con số báo cáo; phân tích, đánh giá hiệu quả tài chính của công ty trong từng thời kỳ, thực hiện các biện pháp khắc phục những tồn tại, thiếu sót trong quản lý thu chi và sử dụng tài chính; kiểm soát và thực hiện các kế hoạch thu chi…

III.5 Khối kinh doanh

Khối kinh doanh hiện đang đặt văn phòng ở số 14, ngõ 4, đường Kim Đồng, Hà Nội, chịu trách nhiệm quản lý, điều hành là giám đốc kinh doanh Khối kinh doanh có 3 bộ phận (3 phòng) là: Bộ phận kinh doanh, bộ phận thịt sạch và bộ phận Marketing.

Bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm chính về hoạt động kinh doanh của

công ty Tuy nhiên, nhiệm vụ chính và chủ yếu của bộ phận kinh doanh là bán hàng Các nhân viên được phân chia chịu trách nhiệm quản lý các thị trường khác nhau, vừa phân chia theo khu vực (thị trường ngoại tỉnh, thị trường Hà Nội), vừa phân chia theo dòng sản phẩm (sản phẩm cắt lát, sản phẩm xúc xích Đức truyền thống…) Nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, giao dịch với khách hàng, tổ chức bán hàng Trên lý thuyết, phòng kinh doanh chịu trách nhiệm cả 2 nhóm sản phẩm là thực phẩm chế biến và thịt heo an toàn, tuy nhiên, thực tế, do sản phẩm thịt heo an toàn mới được phát triển và có những tính chất riêng nên phòng kinh doanh chủ yếu chỉ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm thực phẩm chế biến, và chỉ hỗ trợ cho việc kinh doanh thịt heo an toàn.

Bộ phận thịt sạch có vai trò tương đương với bộ phận kinh doanh, nhưng

chịu trách nhiệm về nhóm sản phẩm thịt heo an toàn Tất cả các hoạt động liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm thịt heo an toàn như tìm kiếm thị trường, duy trì và mở rộng thị trường, các biện pháp, chiến lược kinh doanh… đều do bộ phận thịt sạch quản lý, điều hành

Bộ phận Marketing thực hiện chức năng chủ yếu là truyền thông về công

ty và sản phẩm, hỗ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh của cả 2 nhóm sản phẩm Nhiệm vụ chính của phòng Marketing là đề xuất các chiến lược truyền thông cho sản phẩm, thiết kế bao bì, nhãn mác, thực hiện các chương trình truyền thông như quảng cáo, PR, khuyến mại,…nhằm kích thích việc tiêu thụ sản phẩm và nâng cao thương hiệu, vị thế công ty trên thị trường

III.6 Quan hệ phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong sản xuất và kinh doanh

3.1.1 Quy trình sản xuất sản phẩm

Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất

(Nguồn: phòng Kinh doanh, năm 2006)

Giai đoạn 1: Trước khi giết mổ

 Lợn được chuyển từ các trang trại chăn nuôi về nhà máy, đưa vào cửa nhập gồm có 2 ngăn: Ngăn đạt tiêu chuẩn về chất lượng và số lượng; ngăn chưa đạt tiêu chuẩn (sẽ được loại ra)

Chuyển lợn

về nhà máy Cho lợn tĩnh dưỡng

Kiểm nghiệm an Giết mổ

Làm sốc

Đưa lợn vào

kho lạnh Pha lọc thịt Đưa thịt vào kho

Xông khói hoặc hấp

và cắt rờiXay trộn thịt

Vận chuyểnLưu kho

thành phẩmĐóng gói

Xuất bánthịt sạch

 Lợn được đưa vào khu yên tĩnh, tắm sạch bằng nước và cho nằm tĩnh lặng trong 8h để tránh bị stress

Giai đoạn 2: Giai đoạn giết mổ

 Lợn được đưa vào khu vực làm sốc bằng đường riêng Tiếp tục đưa vào khu vực giết mổ trên dây chuyền tự động

 Sau khi mổ và cưa tách làm 2 mảnh để cân trọng lượng, bác sĩ thú ý của cơ quan nhà nước lấy mẫu kiểm nghiệm để kiểm tra lợn có đạt tiêu chuẩn an toàn không

 Lợn đạt tiêu chuẩn được đưa vào hành lang lạnh (700C)

Giai đoạn 3: Pha lọc

 Lợn từ giai đoạn trên, sau khi đạt độ lạnh sẽ được đưa vào kho lạnh pha lọc

 Thịt được pha lọc, tách thành các loại thịt và tách riêng những phần không cần cho chế biến

 Thịt sau khi pha lọc được đưa vào kho chờ xuất bán thịt sạch hoặc chuyển sang giai đoạn chế biến để tạo sản phẩm thực phẩm chế biến

Giai đoạn 4: Chế biến

 Thịt đã pha lọc được xay trộn theo công thức riêng rồi chuyển sang kho nhồi

 Chuyển sang khâu nhồi

 Xông khói hoặc hấp (tùy loại sản phẩm)

 Làm nguội và cắt thành từng sản phẩm, sau đó được chuyển vào kho bán thành phẩm

Giai đoạn 5: Đóng gói, lưu kho và vận chuyển

 Sản phẩm được chuyển vào kho đóng gói và đóng gói Đóng gói xong chuyển vào kho thành phẩm

 Xuất hàng khi có nhu cầu Hàng được vận chuyển bằng xe đông lạnh chuyên dụng đến các điểm phân phối

3.6.2 Sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong kinh doanh

Khối sản xuất làm nhiệm vụ sản xuất theo quy trình trên, song nó không phải hoạt động độc lập mà có liên quan chặt chẽ với hoạt động của khối kinh doanh và tài chính.

Các nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh căn cứ vào đặc điểm, tính chất của sản phẩm đã được sản xuất ra, liên tục tìm kiếm nguồn khách hàng phù hợp nhằm phát triển thị trường Phòng marketing thực hiện các chương trình truyền thông hỗ trợ phòng kinh doanh và phòng thịt sạch tiêu thụ sản phẩm, các chương trình này thường căn cứ vào thông tin thị trường mà hai phòng đó cung cấp và đề nghị Khối kinh doanh căn cứ tình hình thị trường và kết quả tiêu thụ hiện tại để gửi đơn hàng về phía nhà máy, khối sản xuất dựa vào đó thực hiện khối lượng sản xuất tối ưu Khối tài chính, kế toán theo dõi kết quả hoạt động kinh doanh thường xuyên dựa trên các tài liệu kế toán, từ đó phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng tài chính của công ty nhằm đưa ra ý kiến đề xuất biện pháp thực hiện hiệu quả hơn Khối sản xuất và khối kinh doanh dựa vào các kết quả phân tích đó để quản lý, điều hành hoạt động

Trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh đó, Tổng giám đốc và 2 Phó tổng giám đốc luôn quản lý, giám sát và điều hành mọi hoạt động sao cho đúng với định hướng phát triển của công ty.

IV.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

IV.1 Năng lực và điều kiện kinh doanh của công tyIV.1.1.Năng lực bản thân công ty

IV.1.1.1 Khả năng tài chính

Công ty liên doanh Đức Việt TNHH được thành lập với vốn pháp định là 900.000 USD vào thời điểm tháng 10 năm 2002 Đến năm 2003, công ty đã đầu tư xây dựng nhà máy với số vốn đầu tư cho cả 2 giai đoạn (xây dựng nhà máy và đầu tư dây chuyền công nghệ) là hơn 4 triệu USD Theo số liệu của phòng kế toán năm 2005 tổng vốn đầu tư là trên 3 triệu Euro – tương đương với khoảng 4,5 triệu USD Có thể nói con số trên 3 triệu Euro chưa phải là lớn lắm, song đối với một công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm, lại thành lập chưa lâu như vậy thì đây là một con số đáng kể.

Sau đây là bảng cân đối kế toán của công ty năm 2004 và 2005:

Bảng 1: Bảng cân đối kế toán năm 2004 và 2005

Đơn vị tính: đồng

Chỉ tiêuNăm 2004Năm 2005Chênh lệch(1)Số tiền (Đ)

%Số tiền (Đ)(3)

%Số tiền (Đ)(4)=(3)-(2)

A TSLĐ và ĐTNH2.072.820.483

14,1 4.094.141.502

15,4 2.021.321.019

97,5I Tiền190.507.91

1,3786.980.288 2,9596.472.375 313,1

1 Tiền mặt tại quỹ 188.388.018

395.385.003 206.996.9852 Tiền gửi NH 2.119.895 391.595.285 389.475.390

II Các khoản phải thu

12,76 2.021.833.665

7,8146.121.095III Hàng tồn kho6.600.0000,04 1.261.136.64

4,6 1.254.536.641

1 Hàng mua đang đi đường

2 Nguyên liệu, vật liệu 0 1.002.955.420

3 Công cụ, phụ tùng 6.600.000 64.182.748 57.582.7484 Chi phí SXKD dở

85,9 22.568.411.953

84,6 9.976.628.298

79,2I TSCĐ1.039.218.5

7,09 21.926.230.316

82,2 20.88701179

1 Nguyên giá 1.039.218.523

2 Giá trị hao mòn lũy kế

II Chi phí xây dựng 11.552.565.13 78,81642.181.637 2,4 (10.910.383.495

cơ bản2 )

TỔNG TÀI SẢN 14.664.604.138

A Nợ phải trả9.926.717.255

67,713.292.417.44249,9 3.365.700.187

33,9I Nợ Ngắn hạn928.483.18

4.9390.303.110 42,0II Nợ Dài hạn8.998.234.0

B Nguồn vôn CSH4.737.886.883

32,313.370.136.01350,1 8.632.249.130

182,2I Nguồn vốn quỹ4.737.886.8

32,313.370.136.01350,1 8.632.249.130

182,2II Nguồn kinh phí

Tổng nguồn vốn14.664.604.138

tâng lên khoảng 1,5 lần, trong đó tiền gửi Ngân hàng tăng lên 2 lần.

 Cơ cấu nguồn vốn: Năm 2004, trong cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp, nợ phải trả chiếm tới 67,7% , trong đó chủ yếu là nợ dài hạn (chiếm 61,3% tổng nguồn vốn); nguồn vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 32,3% Tỷ lệ này cho thấy sự phụ thuộc về vốn của công ty khá lớn, vốn chủ yếu là vốn chiếm dụng Điều này làm tăng rủi ro cho hoạt động tài chính của công ty, tuy nhiên, tỷ lệ nợ ngắn hạn không nhiều nên tính cấp bách của áp lực tài chính cũng không cao.

Năm 2005, tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong cơ cấu nguồn vốn đã tăng lên đáng kể, chiếm 51,1% Nợ phải trả chỉ còn chiếm 49,9%, trong đó 4,9% là nợ ngắn hạn Như vậy, tới năm 2005, công ty vẫn biết sử dụng nguồn vốn bên ngoài song nguồn vốn của công ty đã được trang bị chủ yếu bằng vốn tự có, do đó, tính ổn định và chủ động về tài chính đã cao hơn Các khoản nợ đều tăng về số tuyệt đối nhưng số tương đối lại giảm đi.

 Một vài hệ số thể hiện khả năng thanh toán:

 Hệ số khả năng thanh toán chung: ( Tổng tài sản/ Nợ phải trả)Năm 2004 = 14.644.604.138/9.926.717.255 = 1,47527

Năm 2005 = 26.662.553.455/13.292.417.442 = 2,00585

 Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn: ( Tổng tài sản ngắn hạn/Tổng nợ ngắn hạn)

Năm 2004 = 2.072.820.483/928.483.189 = 2,23248 Năm 2005 = 4.094.141.502/1.318.786.299 = 3,10448

 Hệ số thanh toán nhanh: ((Tổng tài sản ngắn hạn - hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn)

Năm 2005 = (786.980.288+24.190.908)/ 1.318.786.299 = 0,61589

Nhận xét: Các hệ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty khá tốt, trừ hệ số thanh toán tức thời còn chưa cao (< 0,8) và hầu hết đều tăng lên vào năm 2005 Điều này cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ của công ty tương đối ổn định, trong dài hạn ít bị áp lực trả nợ gây rủi ro, tuy nhiên, nếu phải thanh toán nợ tức thời thì công ty sẽ gặp khó khăn do tài sản là tiền không nhiều Năm 2006, ước tính hệ số thanh toán tức thời sẽ tăng xấp xỉ 0,8

IV.1.1.2 Cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất của công ty Đức Việt bao gồm toàn bộ dây chuyền công nghệ trang bị cho nhà máy sản xuất, hệ thống thiết bị bảo quản lạnh, thiết bị văn phòng, công nghệ thông tin…

Cơ sở vật chất quan trọng nhất của Đức Việt phải kể đến đó là nhà máy sản xuất tại Tân Lập, Yên Mỹ, Hưng Yên với tổng vốn đầu tư gần 3 triệu Euro, diện tích mặt bằng 3,6 ha Nhà xưởng được xây dựng rất khang trang, thiết kế hợp lý Toàn bộ hệ thống thiết bị máy móc trong nhà máy, từ hệ thống lò mổ, hệ thống pha lọc cho tới dây chuyền công nghệ sản xuất, tất cả đều là máy móc hiện đại nhập khẩu từ Đức Cùng với bí quyết công nghệ từ Đức, nhà máy chính là thế mạnh của công ty mà ban lãnh đạo đã sáng suốt đầu tư vào.

Đi cùng với máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất, hệ thống kho bảo quản sản phẩm và xe vận chuyển cũng được đầu tư chu đáo Tất cả kho và xe vận chuyển, tủ chứa đồ đều phải bảo đảm nhiệt độ lạnh thích hợp để bảo quản sản phẩm Tại Hà Nội, công ty có 4 kho chứa hàng lớn, nhưng trong đó chỉ có 1 kho ở tại An Dương là do công ty đầu tư xây dựng, 3 kho còn lại (tại Quan Nhân, Nghĩa Tân, Minih Khai) là do nhà phân phối xây dựng theo ràng buộc hợp đồng với công ty Hệ thống kho này luôn bảo đảm việc bảo quản và cung cấp hàng hóa kịp thời cho hoạt động kinh doanh.

Từ trước tháng 10 năm 2006, công ty chỉ thực hiện hoạt động kinh doanh tại văn phòng giao dịch 33 phố Huế, cơ sở vật chất cho văn phòng chưa được đầy đủ (không có đủ máy vi tính và điện thoại cho mỗi bộ phận), tuy nhiên, từ tháng 10 năm 2006, công ty mở thêm văn phòng cho khối kinh doanh làm việc tại số 14 ngõ 4 đường Kim Đồng thì khó khăn đó cũng được khắc phục Mỗi bộ phận chức năng được làm việc ở một phòng riêng, trang bị văn phòng rất đầy đủ (như tủ tài liệu, bàn làm việc, bảng tin…) Đặc biệt, mỗi nhân viên được trang bị

một máy vi tính riêng, có kết nối internet, mỗi phòng có ít nhất một điện thoại liên lạc, một máy fax và một máy liên lạc nội bộ.

Việc thông tin liên lạc trong nội bộ được thực hiện chủ yếu qua điện thoại và thư điện tử Trước đây, việc quản lý, điều hành mọi hoạt động trong công ty được ban lãnh đạo thực hiện trực tiếp, qua điện thoại và qua báo cáo bằng văn bản Từ tháng 1 năm 2007, công ty đã trang bị phần mềm quản lý bán hàng cho tất cả các kho phân phối, do đó việc kiểm soát bán hàng đã trở nên thuận tiện và nhanh chóng hơn rất nhiều Dự kiến trong tương lai, công ty sẽ tiếp tục sử dụng các phần mềm quản lý khác, như quản lý hành chính, quản lý tiền lương…

Ngoài việc đầu tư tài sản tại nhà máy và văn phòng, công ty còn đầu tư tủ bày bán sản phẩm tại các cửa hàng bán thịt sạch, máy nướng cho giới thiệu sản phẩm tại các quán bia, tủ chứa đồ để giới thiệu sản phẩm tại các cửa hàng, siêu thị…

Mặc dù công ty thành lập chưa lâu so với những đối thủ khác, song cơ sở vật chất của Đức Việt cũng đã được trang bị khá đầy đủ Tuy đây chưa phải là thế mạnh của công ty nhưng nó cũng đảm bảo điều kiện cần cho công ty đề tham gia cạnh tranh trên thị trường, để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

IV.1.1.3 Nguồn lao động

Hiện tại, công ty Đức Việt có khoảng 200 lao động, trong đó có 140 công nhân sản xuất, còn lại là nhân viên của khối tài chính – kế toán và khối kinh doanh.

a Lao động tại nhà máy sản xuất

Tại nhà máy sản xuất, các công nhân được tuyển chọn đều là những người có tay nghề cao, thành thạo với công việc Hầu hết đã tốt nghiệp PTTH, một số có trình độ Trung cấp, Cao đẳng và Đại học Với mức lương bình quân 1.200.000 đồng/người/tháng, đây là lực lượng đã giúp cho hoạt động sản xuất của công ty được duy trì và phát triển nhiều năm qua.

Bên cạnh lực lượng lao động là người Việt Nam, tại nhà máy còn có các chuyên gia người Đức làm việc Họ là những người phụ trách kỹ thuật cho dây chuyền công nghệ hiện đại của Đức, cùng các kỹ chuyên gia người Việt nghiên cứu, phát triển công nghệ sản xuất sản phẩm mới phục vụ thị trường Họ làm việc nghiêm túc, có trách nhiệm và nhiệt tình với nhà máy.

b Lao động thuộc khối tài chính

Phòng Kế toán của khối tài chính – kế toán hiện tại có 6 nhân viên, bao gồm: 01 kế toán trưởng, 01 kế toán tổng hợp, 02 kế toán công nợ, 01 kế toán theo dõi hoạt động hàng ngày của các kho, 01 thủ quỹ.

Phòng tổ chức hành chính có 5 nhân viên.

Nhân viên của khối tài chính kế toán đều có trình độ từ Trung cấp trở lên, trong đó có 5 nhân viên trình độ đại học (chiếm 45,5%) Thái độ làm việc của các nhân viên đều rất nghiêm túc, tuy nhiên lại dẫn đến nhược điểm là ít linh hoạt trong tổ chức.

c Lao động của khối kinh doanh

Khối kinh doanh có 19 nhân viên làm việc tại văn phòng và khoảng 10 nhân viên làm việc hỗ trợ bán hàng tại các kho phân phối.

Phòng kinh doanh: Có 8 nhân viên thuộc phòng kinh doanh:

 01 trưởng phòng Marketing

 06 nhân viên chức năng, bao gồm: nhân viên phụ trách sản phẩm mù tạt; nhân viên phát triển thị trường ngõ ngách (không phải thị trường ngõ ngách đúng lý thuyết, đây là nhân viên tìm cách đưa sản phẩm vào các cửa hàng thực phẩm trong ngõ ngách nhỏ của đường phố Hà Nội); nhân viên phát triển thị trường cho các sản phẩm cắt lát; nhân viên giám sát bán hàng; nhân viên phụ trách thị trường ngoại tỉnh; và nhân viên chức năng về hệ thống thông tin, internet, mạng nội bộ.

 01 nhân viên kế toán

Ngoài ra còn có 4 nhân viên hỗ trợ bán hàng tại các kho thuộc sự quản lý của phòng thịt sạch

Phòng Marketing: hiện tại có 8 nhân viên

 01 trưởng phòng Marketing

 01 nhân viên phụ trách thiết kế marquette

 01 nhân viên phụ trách tiếp thị Nhân viên này chịu trách nhiệm quản lý một đội gồm 5 nhân viên Promoter

Các nhân viên của khối kinh doanh phần lớn đều có trình độ từ Trung cấp trở lên, các nhân viên hỗ trợ bán hàng tại kho trình độ từ THPT trở lên Thế mạnh của lực lượng lao động ở đây là mặc dù tuổi trung bình còn trẻ, song khả năng làm việc của họ rất tốt, nhanh nhẹn, linh hoạt và thành thạo với công việc Hầu hết các nhân viên làm việc tại công ty từ những năm đầu công ty mới thành lập nên khả năng nắm bắt công việc rất tốt, họ chính là lực lượng đã giúp cho việc kinh doanh của công ty phát triển qua mấy năm thành lập

Tuy nhiên, nhân viên của khối kinh doanh có một vấn đề lớn mà nếu công ty không giải quyết được triệt để thì sẽ khó phát huy hết khả năng của các nhân viên, không khai thác được một cách hiệu quả nguồn nhân lực Vấn đề có lẽ xuất phát từ việc khối lượng công việc mà các nhân viên phải thực hiện là tương đối nhiều, nhưng thù lao nhận được lại không tương xứng (lương bình quân của một nhân viên là khoảng 1.100.000 đồng/tháng vào năm 2005) Vì lý do đó, các nhân viên có hiện tượng không còn chuyên tâm vào công việc, không cống hiến hết mình cho thành công của công ty Hiện nay có đến 70% nhân viên của khối kinh doanh đang làm thêm việc tại một công ty khác Điều này không những làm giảm hiệu quả công việc của họ tại công ty Đức Việt mà còn ảnh hưởng tới công ty ở chỗ họ sử dụng cơ sở vật chất của công ty (như điện thoại, máy tính…) để làm việc cho công ty khác.

d. Bộ máy quản lý

Có lẽ nhờ đặc điểm là một doanh nghiệp liên doanh nên ban lãnh đạo của công ty Đức Việt làm việc khá tốt Dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng Giám đốc Mai Huy Tân – môt tiến sỹ toán học có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh – và Phó tổng giám đốc người Đức Michel Campioni – một giám đốc của công ty ở Đức với tác phong làm việc rất hiện đại – ban lãnh đạo công ty Đức Việt có được một tầm nhìn chiến lược sáng suốt, có cái nhìn tổng thể đúng đắn về thị trường

Về cơ cấu quản lý của công ty, như đã trình bày ở phần cơ cấu tổ chức, người quản lý cao nhất, có quyền điều hành, giám sát mọi hoạt động là Tổng giám đốc Hỗ trợ cho Tổng giám đốc trong quản lý là 2 Phó tổng giám đốc: Phó tổng giám đốc người Đức – đồng thời là đại diện phần vốn góp phía Đức – giữ vai trò tư vấn và giám sát hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh; Phó tổng giám đốc người Việt hỗ trợ trực tiếp việc quản lý, điều hành hoạt động, chủ yếu là hoạt động kinh doanh của công ty Dưới đó là các giám đốc của 3 khối Cấp quản lý tiếp theo là các trưởng phòng Các hoạt động sản xuất, kinh doanh đều được báo cáo thường xuyên hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng quý Hàng ngày, các nhân viên báo cáo hoạt động trong ngày bằng cách ghi lên bảng phân công công việc tại các phòng, các trưởng phòng qua đó giám sát và điều hành công việc cho hợp lý Hàng tuần, các nhân viên làm báo cáo tuần gửi cho trưởng phòng, liệt kê công việc đã làm trong tuần, kết quả và những công việc dự kiến của tuần tới, những kiến nghị, đề xuất Cuối mỗi tháng, các nhân viên lại làm báo cáo tháng gửi cho trưởng phòng Các trưởng phòng tập hợp hoạt động của phòng lại trong báo cáo tháng gửi tới giám đốc khối, các giám đốc khối tiếp tục báo cáo lên Phó tổng giám đốc và Tổng giám đốc Cuối mỗi quý, các trưởng phòng phải làm báo cáo gửi lên giám đốc khối, Phó tổng giám đốc và Tổng giám đốc.

Ngoài việc quản lý thông qua văn bản báo cáo, các cấp quản lý còn thường xuyên kiểm tra và điều hành trực tiếp các hoạt động.

Hai tuần một lần, các khối đều có cuộc họp toàn bộ nhân viên, ban lãnh đạo tập hợp ý kiến của mọi nhân viên đề tìm ra các vấn đề và đưa ra giải pháp Do đó, việc giám sát hoạt động được thực hiện rất tốt

Tuy nhiên, nhược điểm của bộ máy quản lý công ty Đức Việt là quản lý nhân sự chưa tốt Mặc dù có sự thân thiện giữa các cấp quản lý với nhân viên song những nguyện vọng thực sự của các nhân viên vẫn chưa được đáp ứng, do vậy động lực trong lao động bị giảm sút, đây là nguyên nhân dẫn tới việc họ làm việc cho 2 công ty một lúc Một số người quản lý cũng rơi vào tình trạng này.

Tóm lại, nguồn lực bên trong công ty Đức Việt khá vững mạnh, tuy nhiên cũng chưa được khai thác hiệu quả Nguồn lực nội bộ đã giúp cho công ty phát triển tốt trong những năm qua, song nếu công ty không tập trung khai thác tốt hơn, hiệu quả hơn, đặc biệt là nguồn nhân lực thì sự phát triển có thể sẽ không bền vững, hoặc sẽ chậm lại trong thời gian tới.

IV.1.2.Điều kiện môi trườngIV.1.2.1 Môi trường vĩ mô

Các môi trường vĩ mô chủ yếu ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là môi trường kinh tế, môi trường pháp luật và môi trường công nghệ; bên cạnh đó, môi trường nhân khẩu học, môi trường tự nhiên và môi trường văn hóa cúng có ảnh hưởng không nhỏ.

a Môi trường kinh tế

Sản phẩm của công ty Đức Việt vốn là các sản phẩm cao cấp nên nó chỉ phù hợp với những người tiêu dùng có thu nhập tương đối khá, vì thế, môi trường kinh tế ảnh hưởng quan trọng tới sự phát triển của toàn ngành nói chung và công ty nói riêng.

Cách đây khoảng 10 đến 20 năm, khi nền kinh tế trong nước còn chưa mấy phát triển, đời sống nhân dân còn khó khăn, việc chi tiêu tập trung chủ yếu vào những sản phẩm thiết yếu phục vụ ăn, ở, mặc, và những thực phẩm có vẻ cao cấp như xúc xích, thịt sạch ít được quan tâm Khi nền kinh tế đã phát triển hơn, nhu cầu tiêu dùng bây giờ không còn là “ăn no mặc ấm” nữa mà đã chuyển sang “ăn ngon, mặc đẹp”, đồng thời, để tiết kiệm thời gian, người ta sử dụng nhiều hơn thực phẩm chế biến, đó là cơ hội cho sự phát triển ngành Bên cạnh đó, kinh tế phát triển, nhu cầu của con người cũng tăng lên, họ đòi hỏi những sản phẩm có chất lượng ngày càng cao, đặc biệt là yêu cầu an toàn thực phẩm, vì thế, sản phẩm của Đức Việt, đặc biệt là sản phẩm thịt heo an toàn, có cơ hội để phát triển sản xuất kinh doanh hơn nữa.

Sự phân hóa thu nhập sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu thị trường của công ty Ở Việt Nam có sự khác biệt khá rõ nét giữa cư dân nông thôn và thành thị Những người có thu nhập cao tập trung phần lớn ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, và ở trung tâm của các tỉnh Vì thế hiện tại thị trường của công ty chỉ tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn và các thành phố, thị xã trung tâm một vài tỉnh Xu hướng giảm bớt phân hóa thu nhập trong tương lai sẽ là cơ hội để thị trường của công ty được mở rộng.

Sự lạm phát của nền kinh tế cũng có tác động đáng kể Khi nền kinh tế lâm vào lạm phát, giá cả tất cả các mặt hàng gia tăng khiến cho chi phí sản xuất tăng lên Để bù đắp cho chi phí tăng lên đó, công ty buộc phải tăng giá bán sản phẩm, hành động này sẽ gặp phải phản ứng của người tiêu dùng và sẽ có ảnh hưởng xấu đến việc kinh doanh của công ty.

b Môi trường luật pháp

Việc thành lập công ty, thành lập doanh nghiệp liên doanh được quy định chặt chẽ bởi pháp luật Là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, công ty Đức Việt cũng được hưởng nhiều ưu đãi của nhà nước và pháp luật.

Những quy định bắt buộc của pháp luật về vệ sinh an toàn thực phẩm vừa đặt ra cho Đức Việt những thách thức, lại vừa là cơ hội cho công ty, bởi triết lý kinh doanh của công ty chính là “thịt và thực phẩm sạch vì sức khỏe và tuổi thọ con người”, phương châm hành động là “Sạch từ trang trại tới bàn ăn”.

Những ảnh hưởng của môi trường luật pháp còn thể hiện ở những quy định về bảo hộ thương hiệu, về đăng ký thương hiệu chuẩn và việc thực hiện các chương trình marketing Các pano, aphich quảng cáo, các sự kiện phải được tổ chức thực hiện theo quy định của pháp luật, các thông tin trên nhãn mác cũng phải qua kiểm duyệt…

c Môi trường công nghệ kỹ thuật

Trong thời đại công nghệ phát triển đến chóng mặt như hiện nay, yêu cầu bắt buộc đặt ra cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp là phải theo kịp tốc độ phát triển đó Với một công ty chế biến thực phẩm như Đức Việt, vấn đề công nghệ được coi như để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm Hiện nay, nhà máy sản xuất của công ty đang được trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại, từ lò mổ tới thiết bị pha lọc, chế biến Tuy nhiên, công nghệ đó có thể nhanh chóng bị lỗi thời, lạc hậu, vì vậy, quan tâm tới công nghệ mới là việc cần thiết Hơn nữa, những công nghệ, kỹ thuật mới sẽ gợi mở cho công ty những cơ hội về sản phẩm mới, thị trường mới và có thể là hướng đi mới.

Bên cạnh đó, ảnh hưởng của môi trường công nghệ còn thể hiện ở hệ thống thông tin liên lạc của công ty Khi công nghệ viễn thông phát triển, việc liên lạc bằng điện thoại, mạng điện tử, máy fax… làm tăng hiệu quả quá trình thông tin lên rất nhiều Tuy nhiên, với mức độ trang bị hiện tại cho thấy công ty chưa khai thác hết những tiến bộ công nghệ phổ biến.

d Những ảnh hưởng khác từ môi trường vĩ mô

Những vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ dân số, phân bố dân cư, tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, kiểu hộ gia đình… là những vấn đề của môi trường nhân khẩu học có ảnh hưởng quan trọng tới thị trường của công ty

Những gia đình có con nhỏ, hay nghề nghiệp là cán bộ công chức, hay những phụ nữ trung tuổi… là đối tượng quan tâm nghiên cứu của công ty.

Là doanh nghiệp thực hiện sản xuất, công ty Đức Việt không thể không quan tâm đến môi trường tự nhiên Các chất thải hóa học từ nhà máy phải được xử lý hợp lý để đảm bảo vệ sinh môi trường Cũng từ yêu cầu bảo vệ môi trường tự nhiên, công ty đã hợp tác với DED (tổ chức hỗ trợ phát triển của Đức) và Hội Nông dân huyện Yên Mỹ (Hưng Yên) thực hiện dự án nuôi cá trên vùng đất trũng xử lý chất thải nuôi lợn Việc làm này không những tạo được hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp mà còn có ảnh hưởng tích cực tới những người cung ứng đầu vào của công ty (những người chăn nuôi lợn), tạo được mối quan hệ tốt với người cung ứng.

IV.1.2.2 Môi trường ngành

Ngành chế biến thực phẩm hiện đang là một ngành phát triển rất sôi động Theo nhận định của nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này, tốc độ phát triển của ngành đã liên tục tăng từ khoảng 4 năm trở lại đây, và sẽ còn tiếp tục tăng nhanh hơn nữa trong năm 2007.

Trước kia, việc sử dụng thực phẩm chế biến không được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng vì lo sợ ảnh hưởng đến sức khỏe (do chất bảo quản trong thực phẩm) hay vì thói quen tự chế biến thức ăn từ nguyên liệu tươi sống, hoặc vì giá cả của thực phẩm chế biến quá cao… Tuy nhiên, khi nền kinh tế phát triển, cuộc sống của người tiêu dùng trở nên bận rộn hơn, lúc này tính tiện dụng, tiết kiệm thời gian của thực phẩm chế biến lại trở thành ưu điểm để nó được lựa chọn Đồng thời, khoa học công nghệ phát triển, người tiêu dùng cũng an tâm hơn về tính an toàn của thực phẩm nhờ công nghệ bảo quản chân không, hay đông lạnh… Ngoài ra, thực phẩm chế biến có hương vị, màu sắc rất phong phú, lại có thể an tâm trước những dịch bệnh như long móng lở mồm, cúm gà… (vì thực phẩm chế biến là sản phẩm đã được qua kiểm dịch) Do vậy, thực phẩm chế biến được người tiêu dùng lựa chọn nhiều hơn, làm cho thị trường trở nên sôi động Xu hướng trong một vài năm tới, nhu cầu về thực phẩm chế biến an toàn còn tăng mạnh hơn nữa, đồng nghĩa với nó là tốc độ phát triển của ngành ngày một cao, và sẽ càng có nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào.

Nếu tập trung vào nhóm ngành thực phẩm chế biến từ thịt cũng vẫn thấy không khí sôi động như toàn ngành thực phẩm chế biến nói chung Các sản phẩm thấy nhiều nhất trên thị trường là xúc xích, thịt nguội, đồ hộp, giò chả, …

Chỉ riêng xúc xích đã có đến mấy loại, với rất nhiều nhãn hiệu khác nhau, như xúc xích ăn liền, xúc xích nướng, xúc xích khô, xúc xích tỏi… Người tiêu dùng sử dụng nhiều các sản phẩm loại này vì nhu cầu về thức ăn có thịt trong bữa ăn là không thể thiếu, những thực phẩm chế biến này vừa an toàn, lại tiết kiệm thời gian, phong phú và cũng không quá đắt so với việc mua thịt sống về chế biến Theo ông Mai Huy Tân, hiện nay, mặt hàng xúc xích, thực phẩm chế biến từ thịt, loại có thương hiệu phải đến hàng chục, loại không có thương hiệu phải đến hàng nghìn Các doanh nghiệp có tên tuổi lớn khác hiện nay là Vissan, Hiến Thành, HaLongcanfoco, Seaspimex, Hapro… Mỗi hãng đều có thế mạnh riêng cho mình, đặc biệt Vissan, Hiến Thành và HaLongcanfoco là những hãng đã có mặt trên thị trường Việt Nam nhiều năm nay, thương hiệu đã có vị trí khá vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng Các doanh nghiệp đều ra sức cạnh tranh với nhau, từ chủng loại sản phẩm, hương vị, giá cả cho đến mẫu mã, phân phối… Chiến lược chung khá giống nhau, đó là cung cấp giá trị về sự tiện dụng, an toàn, thơm ngon… cho người tiêu dùng.

Thị trường sản phẩm thịt heo an toàn thì bớt căng thẳng hơn Do người tiêu dùng Việt Nam cũng còn giữ thói quen mua thịt tươi ấm nóng ngoài chợ nên mức độ quan tâm tới thịt sạch còn ít Chỉ từ khi dịch bệnh từ gia súc, gia cầm ngày càng bùng phát người tiêu dùng mới quan tâm nhiều tới thịt an toàn Từ khoảng giữa năm 2006, nhu cầu về thịt sạch tăng một cách nhanh chóng, người tiêu dùng chấp nhận bỏ ra một khoản tiền cao hơn một chút để đổi lấy sự an toàn Các nguồn cung cấp thịt sạch chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ được chứng nhận kiểm dịch, các siêu thì và các cửa hàng thịt sạch bảo quản lạnh Hiện nay, ngoài Đức Việt ra chỉ có 1 nhà cung cấp thịt heo an toàn lớn khác, đó là công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam, ngoài ra là một dự án “Sản xuất thử thịt heo an toàn ở thành phố Hồ Chí Minh” đang được đưa ra xem xét.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm

IV.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm

Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH được thành lập từ tháng 10 năm 2002, trong hai năm đầu kết quả sản xuất kinh doanh còn chưa ổn định do hoạt động tập trung chủ yếu vào đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất Từ măm 2004, hoạt động sản xuất kinh doanh bắt đầu đi vào ổn định, đến năm 2005, các kết quả đã thể hiện sự phát triển của công ty và còn phát triển mạnh hơn vào năm 2006 Dưới đây là Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2004 và 2005 của công ty

Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004 và 2005

Đơn vị tính: 1000 đồng

Năm 200

đạt là hơn 9 tỉ đồng, tăng tới 80% so với năm 2004 (Tuy chưa có báo cáo chính

xác nhưng doanh thu ước tính của năm 2006 là khoảng 50 tỉ đồng) Về số tuyệt

đối, kết quả doanh thu như vậy chưa phải là cao, song tốc độ tăng trưởng của Đức Việt như vậy đã vượt xa so với tốc độ trung bình của ngành là 20 – 25% mỗi năm.

Chi phí bán hàng năm 2005 đã tăng lên 65% so với năm 2004, điều này cho thấy công ty đã tập trung nhiều nỗ lực hơn cho hoạt động bán hàng – một hoạt động chính mang lại doanh thu cho công ty Tổng chi phí cho kinh doanh (bao gồm giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng) năm 2004 chiếm tới 89,81% doanh thu thuần, làm cho lợi nhuận của công ty còn rất thấp Con số này đến năm 2005 là 81,554%, tuy có giảm đi nhưng vẫn tương đối cao Tuy nhiên, năm 2005, tổng chi phí chỉ tăng lên 74,174% so với năm 2004, trong khi doanh thu tăng lên tới 80%, dẫn đến lợi nhuận thuần tăng lên 133% Điều này cho thấy năm 2005 công ty đã biết sử dụng chi phí hiệu quả hơn, dẫn đến hiệu suất trên một đơn vị chi phí cao hơn Tính hiệu quả còn có thể thấy được thông qua tỉ suất lời của vốn chủ sở hữu (ROE = Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu bình quân)

Năm 2004 = 357.814.000/9.054.011.448 =3,952%Năm 2005 = 834.165.000/13.370.136.013 = 6,24%

(Nguồn: Phòng kế toán)

Một điều có thể nhận thấy rõ ràng là kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2004 khá thấp, đến năm 2005, kết quả này đã có sự tăng trưởng rõ rệt Tuy nhiên, kết quả như vậy so với những nỗ lực đầu tư của công ty thì chưa thực sự hiệu quả Một nguyên nhân thực tế có thể nhận thấy là đây chỉ là con số báo cáo của công ty, số liệu thực tế có thể cao hơn khoảng 2 lần Mặc dù vậy, kết quả đó cũng chưa phải là cao Nguyên nhân một phần do công ty lúc này vẫn còn khá mới mẻ trên thị trường, phản ứng cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong ngành lại rất gay gắt, hơn nữa, lúc này công ty vẫn chưa có sự đầu tư đúng mức vào marketing và bán hàng, dù mức chi phí bỏ ra đã cao hơn song chi phí bán hàng vẫn chỉ chiếm khoảng 6,73% doanh thu Qua năm 2006, khi bộ phận marketing được thành lập, tỷ lệ này đã tăng lên, do vậy, kết quả kinh doanh cũng như giá trị thương hiệu của công ty đã tăng lên rõ rệt.

Chương II - THỤC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU MARKETING TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH ĐỨC VIỆT TNHH

I. Thực trạng hoạt động marketing của công ty

I.1 Vai trò của marketing trong công ty

I.1.1 Nhận thức và đầu tư cho marketing của công ty

Công ty Liên doanh Đức Việt TNHH được thành lập chưa lâu, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ thực sự được tiến hành ổn định từ năm 2004 – thời điểm mà thị trường thực phẩm chế biến đã cạnh tranh rất sôi động với nhiều thương hiệu lâu năm Vì thế, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đó, ban lãnh đạo công ty cũng nhận thức được vai trò quan trọng của họat động marketing Tổng giám đốc Mai Huy Tân cho rằng thật khó có thể tìm ra một sản phẩm nào không phải cạnh tranh trên thị trường Vì thế doanh nghiệp phải có những giải pháp riêng để tiếp cận với khách hàng một cách có hiệu quả Như mặt hàng xúc xích, thực phẩm chế biến từ thịt, loại có thương hiệu phải đến hàng chục, loại không thương hiệu phải đến hàng nghìn… Phó tổng giám đốc Michel Campioni cũng nhận thức rõ ràng rằng không làm marketing một cách bài bản thì công ty khó có thể cạnh tranh với các đối thủ đang rất vững mạnh và

những đối thủ còn ẩn mình đâu đó chờ cơ hội tấn công (Nguồn:Phòng Marketing

– Tài liệu marketing)

Những quan điểm trên cho thấy ban lãnh đạo công ty thực sự có cái nhìn đúng đắn về vai trò của các hoạt động marketing Tuy nhiên, trong suốt năm 2004 cho đến tháng 8 năm 2005, công ty vẫn không có một bộ phận riêng thực hiện chức năng marketing, chủ yếu các do ban lãnh đạo và phòng kinh doanh đảm nhận một vài nhiệm vụ như quảng cáo, xúc tiến bán… nhưng chỉ ở mức sơ sài, gần như không có Một phần vì công ty còn chưa đi vào ổn định về mặt cơ cấu, chi phí còn tập trung cho nhiều hoạt động khác, một phần vì tính cấp thiết chưa xuất hiện.

Tháng 9 năm 2005, do yêu cầu của cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty chính thức có Bộ phận marketing, là bộ phận thuộc phòng Kinh doanh Tháng 10 năm 2006, khi công ty mở thêm văn phòng tại số 14 ngõ 4 Kim Đồng, bộ phận marketing chính thức được tách riêng khỏi phòng Kinh doanh, trở thành phòng Marketing.

Từ năm 2005 trở về trước, tổng chi phí cho hoạt động marketing của công ty rất thấp, hầu như chỉ tập trung cho việc bán hàng Đến năm 2006, chi phí cho hoạt động marketing ước tính khoảng 1,2 tỉ đồng, bằng 2% doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh Chi phí dự kiến cho năm 2007 là khoảng 3,5 tỉ đồng.

I.1.2 Nhiệm vụ, chức năng phòng Marketing

Mặc dù là một phòng riêng, song chức năng chủ yếu của phòng Marketing là truyền thông Cụ thể như sau:

 Thiết kế bao bì, nhãn mác, tem sản phẩm và các mẫu quảng cáo Lập kế hoạch các chương trình truyền thông (quảng cáo, khuyến

mãi, PR, bán hàng trực tiếp) và đề xuất lên cấp trên

 Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các chương trình truyền thông đã được phê duyệt thực hiện.

 Xây dựng hệ thống truyền thông thị giác chuẩn cho thương hiệuBên cạnh đó, một số hoạt động marketing khác cũng được công ty thực hiện, song thực hiện bởi bộ phận khác:

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển do phòng Kinh doanh thực hiện

 Các quyết định về sản phẩm và giá do ban lãnh đạo cấp cao thực hiện, gồm có Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, các Giám đốc và trưởng phòng Thịt sạch – nếu đó là quyết định liên quan đến sản phẩm thịt heo an toàn

 Các hoạt động và quyết định liên quan tới kênh phân phối do phòng Kinh doanh thực hiện.

I.2 Tình hình thực hiện kế hoạch marketingI.2.1 Trình tự lập và thực hiện kế hoạch marketing

Để lập một kế hoạch marketing, trưởng phòng Marketing cần căn cứ vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong kỳ trước, mục tiêu kỳ tới và tình hình thực tế các hoạt động marketing kỳ trước (chi phí, hiệu quả) để đề xuất cho các hoạt động của kỳ tới Thực chất các kế hoạch marketing của phòng Marketing chỉ là các kế hoạch về truyền thông, còn những vấn đề khác về marketing lại do phòng Kinh doanh và phòng Thịt sạch đề xuất Công việc lập kế hoạch truyền thông này được thực hiện theo 3 cấp độ:

 Kế hoạch truyền thông định hướng cho cả năm (thực hiện vào cuối mỗi năm, định hướng cho năm tới, chi tiết theo từng quý, từng tháng)

 Kế hoạch các chương trình truyền thông cho quý (thực hiện vào cuối mỗi quý, dự kiến cho cả quý tới, chi tiết theo từng tháng, từng tuần)

 Kế hoạch các hoạt động cụ thể cho tháng (thực hiện vào cuối mỗi tháng, dự kiến cho tháng tới, chi tiết theo tuần, ngày)

Các kế hoạch, đề xuất đó được tập hợp cùng với các đề xuất về marketing của phòng Kinh doanh và phòng Thịt sạch gửi lên Giám đốc Kinh doanh trở thành bản kế hoạch marketing của khối kinh doanh trình lên Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc phê duyệt.

Khi một bản kế hoạch đã được Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc phê duyệt, Giám đốc kinh doanh sẽ trực tiếp giám sát việc thực hiện các kế hoạch đó, còn việc thực hiện cụ thể sẽ do phòng Marketing, phòng Kinh doanh và phòng Thịt sạch thực hiện theo đề xuất của mình Trình tự báo cáo kết quả việc thực hiện kế hoạch marketing giống với trình tự đề xuất kế hoạch.

I.2.2 Thực hiện chiến lược định vịI.2.2.1. Phân tích SWOT

Điểm mạnh:

 Hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn Hà Nội và trên 10 tỉnh thành trên cả nước là một ưu thế của Đức Việt Từ đầu năm 2005 công ty đã hoàn tất hệ thống phân phối với 4 kho và 4 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội.

 Đội ngũ nhân viên bán hàng và chăm sóc khách hàng đông đảo, có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực thực phẩm chế biến

 Dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại

 Sản phẩm xúc xích Đức của Đức Việt đã có mặt trên thị trường từ năm 2002 (là sản phẩm của công ty Sản xuất, thương mại và dịch vụ Đức Việt), được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng và ưa chuộng Cho tới thời điểm cuối năm 2005, sản phẩm này vẫn chưa có đối thủ cạnh tranh.

Điểm yếu:

 Chất lượng các loại sản phẩm khác chưa có độ ổn định cao, vẫn có những lô hàng sai về mẫu mã, quy cách đóng gói; màu sắc, hương vị chưa thật sự bắt mắt…

 Dịch vụ khách hàng cho tới thời điểm cuối nâm 2005 còn yếu kém, nhân viên bán hàng lấy đơn hàng rất bị động do chỉ làm việc trong giờ hành chính

 Việc thực hiện các chương trình truyền thông chưa chuyên nghiệp, thiếu đồng bộ; việc quảng cáo chủ yếu thông qua hình thức tờ rơi, biển bảng, còn các hình thức quảng cáo khác, hay các sự kiện chưa được chú ý đến

 Việc đào tạo nguồn lao động chưa được tiến hành thường xuyên và bài bản

Cơ hội:

 GDP bình quân theo đầu người năm 2005 đạt 620 USD/người/năm, đến năm 2008 ước tính sẽ đạt 736 USD/người/năm, mức tăng trưởng của nền kinh tế cũng ngày một cao tạo cơ hội cho việc tiêu thụ mặt hàng thực phẩm chế biến

 Các vụ ngộ độc thực phẩm và các đại dịch từ gia súc, gia cầm khiến người dân và Nhà nước có sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm.

Thách thức:

 Sự xuất hiện ngày càng nhiều những nhãn hiệu thực phẩm chế biến mới trên thị trường với mẫu mã tương tự sản phẩm của công ty Đức Việt nhưng giá thành rẻ hơn, dẫn đến cạnh tranh về giá Phản ứng cạnh tranh ngày càng gay gắt của những đối thủ cạnh

tranh hiện có trên thị trường như Vissan, Hiến Thành, HaLongcanfoco, …

 Đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, hình thức và dịch vụ đi kèm cho sản phẩm.

I.2.2.2 Chiến lược định vị được lựa chọn

Nhận thức rõ được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với các sản phẩm của công ty như vậy, việc định vị thương hiệu cho sản phẩm và công ty bắt đầu được thực hiện một cách nghiêm túc vào cuối năm 2005, đầu năm 2006.

Với thế mạnh là sản phẩm xúc xích theo công nghệ Đức, công ty thực hiện định vị đó là sản phẩm xúc xích Đức số 1 trên thị trường Hoạt động sản xuất, định giá, phân phối và đặc biệt là truyền thông được thực hiện nhằm nâng cao vị thế của sản phẩm xúc xích Đức Việt trong tâm trí khách hàng, gia tăng sự trung thành của khách hàng.

Khách hàng mục tiêu mà công ty nhắm tới, đó là những nhà hàng, khách sạn, những hộ gia đình có thu nhập khá, những phụ nữ có sự nghiệp riêng song vẫn làm việc nội trợ, trẻ em, thanh niên và khách hàng uống bia Nói chung, không có sự loại bỏ người tiêu dùng nào ra khỏi khách hàng mục tiêu của công ty, việc phân chia chỉ có ý nghĩa nhằm thực hiện các hoạt động marketing cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng Mục tiêu định vị của công ty là xây dựng một thương hiệu thực phẩm Đức Việt là thực phẩm an toàn, có hương vị độc đáo, vừa hiện đại, vừa truyền thống.

Từ đầu năm 2006 công ty đã thực hiện thống nhất các hình ảnh truyền thông, xây dựng được một hệ thống truyền thông thị giác chuẩn về thương hiệu Thương hiệu thực phẩm Đức Việt được khuếch trương mạnh mẽ đến người tiêu dùng, tuy nhiên, vì nhấn mạnh vào sản phẩm xúc xích nên thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận lại là xúc xích Đức Việt Công ty thống nhất sử dụng logo với chữ màu đỏ cho hình ảnh của toàn công ty và cho mọi sản phẩm Hệ thống màu quy chuẩn được sử dụng gồm 3 màu: xanh lá cây, đỏ và vàng, trong đó, màu xanh được thể hiện trên bao bì sản phẩm, sử dụng trên các bảng biển quảng cáo, các tờ rơi như là màu nền chủ đạo, màu vàng được dùng xen với màu xanh tạo hình ảnh như những giọt nước và được dùng làm màu nền cho bao bì, nhãn mác một số sản phẩm; màu đỏ dùng cho màu chữ và màu thực phẩm (thịt hồng) Với hệ thống màu đó, sản phẩm Đức Việt trở nên khác biệt về mặt ấn tượng thị giác với các sản phẩm cùng loại khác trên kệ trưng bày, thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng.

Mục tiêu định vị của công ty là biến Đức Việt trở thành thương hiệu của thực phẩm có mùi vị ngon, an toàn, vì thế câu slogan được công ty sử dụng đó là “Thực phẩm Đức Việt vừa ngon vừa lành” Đây là một câu logo dễ nhớ, thân

thiện, không những thể hiện được định vị của công ty mà còn tạo được sự tin cậy của người tiêu dùng Một triết lý kinh doanh cũng được công ty truyền thông tới khách hàng và mọi công chúng là “Thịt và thực phẩm sạch vì sức khỏe và tuổi thọ con người”, song song với triết lý đó là phương châm hành động “Sạch từ trang trại tới bàn ăn” Với những phương châm, triết lý đó, công ty đã xây dựng rất thành công đặc tính “an toàn” của thương hiệu thực phẩm Đức Việt, nhưng chưa thực sự thành công trong việc xây dựng tính “hương vị độc đáo”.

Năm 2006, công ty đã rất thành công trong việc xây dựng vị thế cho sản phẩm xúc xích, nhưng vị thế cho “thực phẩm Đức Việt” vẫn chưa thực sự được người tiêu dùng đánh giá cao, vì thế, năm 2007, công ty đã có những kế hoạch nỗ lực hơn trong việc xây dựng uy tín cho cả hệ thống sản phẩm của mình.

I.3. Các biến số của marketing mix

Trong 4 biến số của marketing mix: sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông (xúc tiến hỗn hợp), phòng Marketing chỉ đảm nhiệm biến số cuối cùng, các biến số khác thuộc chức năng của ban lãnh đạo và phòng Kinh doanh Điều này là do quan điểm về marketing của công ty, họ cho rằng hoạt động marketing chỉ bao gồm các hoạt động truyền thông, những hoạt động khác như tổ chức kênh phân phối, lập kế hoạch phát triển thị trường… được coi là chức năng của phòng kinh doanh, của ban lãnh đạo.

 Khái niệm 2: sản phẩm được hình thành từ nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng, sau đó sẽ được nghiên cứu để tìm ra công nghệ thích hợp để sản xuất.

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Một điều dễ thấy đó là khái niệm 2 phù hợp với quan điểm marketing hiện đại – định hướng khách hàng – hơn so với khái niệm 1, tuy nhiên, sản phẩm của công ty Đức Việt lại được tạo ra theo khái niệm 1 Nguyên nhân đầu tiên là do

thị trường thực phẩm chế biến từ thịt đã sẵn có trước khi công ty thành lập, đã có nhiều sản phẩm được ưa chuộng trên thị trường, do đó, công ty chỉ cần nghiên cứu sản xuất những sản phẩm mà công nghệ cho phép, vì đó là những sản phẩm đã được thị trường chấp nhận Nguyên nhân thứ 2 là do công ty chưa có một đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, việc tìm hiểu, phân tích nhu cầu của người tiêu dùng rất khó thực hiện Tuy vậy, năm 2006 công ty cũng đã thực hiện 2 sản phẩm theo khái niệm 2, đó là sản phẩm xúc xích lẩu và sản phẩm phục vụ các trường tiểu học.Mặc dù kết quả chưa được tốt song đây cũng là sự thay đổi đáng kể trong hoạt động marketing của công ty.

Về chính sách sản phẩm, ban đầu công ty chỉ thực hiện sản xuất và kinh doanh một chủng loại sản phẩm, đó là xúc xích Đức nhằm tập trung nguồn lực và khai thác triệt để lợi thế Sau khi sản phẩm xúc xích Đức đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, danh mục sản phẩm bắt đầu được công ty mở rộng: thêm các sản phẩm cắt lát như thịt xông khói, jăm bông, xúc xích tỏi…, thêm mặt hàng mù tạt – loại sản phẩm có thể dùng chung với xúc xích - rồi thêm các sản phẩm truyền thống của Việt Nam như giò lụa, giò tai, giò thủ… Chủng loại sản phẩm mới được đưa ra thị trường sẽ tận dụng uy tín thương hiệu Đức Việt sẵn có nhờ sản phẩm xúc xích, do đó khả năng thành công sẽ cao hơn.

 Vai trò của giá Trước mỗi quyết định giá cho một sản phẩm nào đó, ban lãnh đạo thường đưa ra quyết định xem giá sẽ đóng vai trò gì Có những sản phẩm giá cả đóng vai trò là công cụ cạnh tranh,

lúc đó giá đưa ra sẽ không cao hơn của đối thủ cạnh tranh, đồng thời có thêm các dịch vụ khách hàng đi kèm.

 Chi phí sản xuất Chi phí sản xuất là yếu tố quan trọng cần xem xét Tất cả các sản phẩm của Đức Việt thường được định giá để có thể bù đắp chi phí và đem lại lợi nhuận

 Giá của đối thủ cạnh tranh Đây là mức giá được công ty xem như giá tham khảo cho mức giá sản phẩm của mình Thường mức giá công ty đưa ra sẽ tương đương với giá của Hiến Thành hoặc chênh lệch chút ít, giá đó sẽ thấp hơn giá sản phẩm tương tự của Vissan (thông thường) và cao hơn các sản phẩm địa phương như Life foods, Le Gourmet, Fexim …

 Chu kỳ sống của sản phẩm Tùy thuộc xem sản phẩm đó đang ở giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa hay suy thoái, công ty đưa ra chính sách giá phù hợp.

 Quy định của luật pháp

Các yếu tố trên luôn được xem xét cùng nhau, kết hợp để có phương án về giá tối ưu Chẳng hạn với sản phẩm xúc xích Đức, khi công ty giới thiệu sản phẩm, do chưa có đối thủ cạnh tranh nên lúc này ban lãnh đạo không cần xem xét giá cả cạnh tranh Mục tiêu kinh doanh là tăng tối đa thị phần, do đó giá được coi như một công cụ marketing thu hút người tiêu dùng Chi phí cũng được đem ra cân nhắc sao cho giá có thể bù đắp chi phí và đem lại lợi nhuận, vì vậy công ty đã chọn một mức giá vừa phải, thấp hơn nhiều so với xúc xích nhập ngoại để thu hút khách hàng song cũng đủ cao để đem lại lợi nhuận và không gây ra liên tưởng chất lượng thấp Tuy nhiên, đến giai đoạn phát triển của sản phẩm, bắt đầu có những nhãn hiệu mới xâm nhập thị trường, mặc dù sản phẩm xúc xích Đức Việt vẫn đang tiếp tục được ưa chuộng, tiếp tục tăng thị phần song công ty vẫn phải lường trước các hoạt động cạnh tranh, vì thế, giá được điều chỉnh để phù hợp với lượng lớn thị trường hơn, đồng thời loại bỏ được các đối thủ cạnh tranh ít khả năng Hiện nay, xúc xích Đức của Đức Việt đang ở vào giai đoạn phát triển, tuy nhiên do sự xuất hiện ngày càng nhiều các sản phẩm cạnh tranh, giai đoạn bão hòa sẽ là một tương lai không còn xa Vì vậy công ty liên tục có những biện pháp tăng khả năng cạnh tranh khác để tránh một cuộc chiến tranh về giá có thể xảy ra.

Công ty Đức Việt thực hiện chính sách giá phân biệt theo khách hàng Thông thường giá bán cho thị trường ngoại tỉnh là giá thấp nhất, vì thu nhập của người tiêu dùng ngoại tỉnh thường thấp hơn các thành phố lớn, hơn nữa chi phí vận chuyển khá cao; giá thấp thứ 2 là dành cho các siêu thị, vì họ thường tiêu thụ số lượng lớn, và họ cần chi phí mua thấp để bù đắp chi phí bán hàng; tiếp theo là giá bán cho các cửa hàng thực phẩm, rồi lần lượt đến giá bán cho nhà hàng, giá cho khách sạn và cao nhất là giá bán lẻ trực tiếp Ví dụ: giá xúc xích nướng loại 84g/chiếc: giá cho thị trường ngoại tỉnh là 58000 đồng/kg, giá cho siêu thị là 59000 đồng/kg, giá cho các cửa hàng thực phẩm là 63000 đồng/kg, giá cho nhà hàng là 65000 đồng/kg, giá bán cho khách sạn là 66000 đồng/kg và giá bán lẻ là 68000 đồng/kg (xem Phụ lục 1 “Bảng giá các sản phẩm của công ty Liên doanh Đức Việt TNHH”) Chính sách giá phân biệt này sẽ giúp công ty khai thác được tốt hơn các đoạn thị trường khác nhau do nhu cầu, mong muốn của các đoạn là khác nhau Tuy nhiên một khó khăn có thể gặp phải là dẫn tới phản ứng của khách hàng khi họ nhận biết có sự “bất công” trong giá cả.

I.3.3 Phân phối

Sơ đồ 3: Cấu trúc kênh phân phối của công ty

(Nguồn: phòng Kinh doanh, năm 2006)

Đặc điểm khách hàng của Đức Việt là thuộc mọi tầng lớp, mọi lứa tuổi, do đó việc bao phủ được càng nhiều thị trường là yêu cầu quan trọng của phân phối Để có thể bao quát tất cả thị trường, Đức Việt sử dụng một cấu trúc kênh hỗn

Nhà sản xuấtCông ty Đức Việt.

Nhà bán buôn(Nội thành)

Đại lý(Nhà phân phối)

Bán lẻ(Cửa hàng thực phẩm, siêu thị)

Bán lẻ

(Hệ thống cửa hàng bán lẻ)

Người tiêu dùng

Bán lẻ

(Nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi)

Nhà bán buôn(Ngoại tỉnh)

hợp với nhiều loại trung gian khác nhau Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty:

Nhìn vào sơ đồ có thể thấy cấu trúc kênh phân phối của công ty Đức Việt rất phức tạp, có phần chồng chéo Về chiều dài, kênh phân phối của công ty là kênh 3 cấp, song song với nó vẫn có những kênh ngắn hơn (1 cấp, 2 cấp) Mối quan hệ giữa các thành viên kênh cũng rất phức tạp, nhiều loại

Nhà sản xuất: Nhà sản xuất – công ty Đức Việt là người cung ứng toàn bộ

sản phẩm cho hệ thống kênh phân phối Nhà sản xuất có chức năng sản xuất, lưu kho và nhận đơn đặt hàng

Nhà phân phối (đại lý): Công ty hiện có 3 nhà phân phối là nhà phân phối

tại Hà Nội, nhà phân phối tại Đà Nẵng và nhà phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh Mối quan hệ giữa công ty với các nhà phân phối này là theo hợp đồng phân phối đặc quyền kinh tiêu Các chức năng chính được thực hiện bởi nhà phân phối:

 Cung cấp khả năng bao phủ thị trường Thực hiện các tiếp xúc bán

 Lưu kho sản phẩm Thực hiện đặt hàng

 Thu thập thông tin thị trường Trợ giúp khách hàng

 Đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm cho các khách hàng

 Chia nhỏ và đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp cho người bán buôn, bán lẻ khác

Các nhà phân phối có mối quan hệ rất chặt chẽ với công ty

Nhà bán buôn: Có hai loại nhà bán buôn được công ty phân biệt bởi

không gian địa lý là nhà bán buôn ngoại tỉnh và nhà bán buôn nội thành Nhà bán buôn ngoại tỉnh bao gồm các siêu thị, các cửa hàng lớn, các trung gian bán buôn khác ở các tỉnh ngoại thành Nhà bán buôn nội thành bao gồm siêu thị lớn Metro và các nhà bán buôn khác Nhà bán buôn ngoại tỉnh và nhà bán buôn nội thành thực hiện quan hệ mua bán trực tiếp với công ty thông qua nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh Các chức năng của nhà bán buôn tương tự như của