Khi nhân viên được doanh nghiệp cử đi học và vẫn được nhận lương thì sẽ tạo thêm cơ hội thăng tiến, là động lực học tập và tiến bộ liên tục thông qua các hoạt động: Luôn đổi mới, tạo [r]
(1)TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ
Đỗ Anh Đức1* Tóm tắt: Trong bối cảnh tri thức trở thành sức mạnh quan
trọng việc thúc đẩy hiệu suất tạo lợi cạnh tranh trong tổ chức (Evers & Gerke, 2005) quản trị tri thức đã trở thành xu hướng tất yếu lịch sử Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận tri thức, quản trị tri thức quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, làm rõ vai trò quản trị tri thức quản trị nhân lực doanh nghiệp Nghiên cứu làm rõ được tầm quan trọng quản trị tri thức đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp bối cảnh Việt Nam có điều kiện tốt cho kinh tế số phát triển, qua góp phần thúc đẩy phát triển doanh nghiệp bối cảnh kinh tế số. Từ khoá: Quản trị; Tri thức; Nguồn nhân lực.
1 QUẢN TRỊ TRI THỨC
1.1 Tri thức
(2)tri thức trở nên có ý nghĩa, Spender (1996) bổ sung Spender Grant, (1996) cho tri thức nhìn nhận thực thể (entity), đối tượng (object), nguồn lực tổ chức Zack, (1999); Kogut Zander, (1992) nhìn nhận tri thức nghiên cứu góc độ q trình (process), gắn với hoạt động Pan Scarbrough, (1999) nghiên cứu thấy tri thức tạo thông qua tương tác xã hội
Năm 1998, Davenport Philip coi tri thức tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin hiểu biết mà giúp cá nhân đánh giá thu nhận thêm kinh nghiệm thông tin Hay tri thức pha trộn kinh nghiệm, giá trị thông tin theo ngữ cảnh Như vậy, tổ chức tri thức không hàm chứa văn tài liệu mà diện thủ tục, quy trình, nguyên tắc thông lệ Tương tự quan điểm trên, Bender Fish (2000) định nghĩa tri thức bao gồm kiện, thơng tin, mơ tả, hay kỹ có nhờ trải nghiệm hay thông qua giáo dục đúc rút kinh nghiệm Cũng có nghiên cứu coi tri thức trạng thái nhận thức, đối tượng, quy trình, điều kiện truy cập thơng tin hay khả người (Liyanage cộng sự, 2009) Như vậy, có nhiều khái niệm khác tri thức, có chung nhận định: Tri thức kiến thức kỹ Những kiến thức kỹ tồn dạng kiện, thơng tin, kiến thức thu nhận từ trình đào tạo hay kinh nghiệm đúc rút từ thực tiễn Tri thức phân loại sau:
(3)Hình 1: Phân loại tri thức Grant Trong đó:
- Tri thức khám phá thông qua việc chuyển tải cịn tri thức ẩn khám phá thơng qua việc áp dụng Ví dụ: ngơn ngữ mẫu ký hiệu giao tiếp, chữ viết, số tri thức
- Tri thức ẩn khơng thể hệ thống hố mà quan sát thơng qua cách thức ứng dụng thu nhận thơng qua kinh nghiệm Ví dụ, cá nhân thông qua phép ẩn dụ, suy diễn câu chuyện hàng ngày cho người khác tổ chức thấy kinh nghiệm hay tri thức ẩn họ Việc chuyển giao tri thức ẩn cá nhân diễn chậm chạp, không ổn định chi phí cao (Kogut Zander, 1992)
Dựa phân tích khả quan sát không tri thức hiện, Boisot (1998) tìm dạng tri thức: tri thức ẩn (Tacit knowledge), tri thức mã hoá (Codified knowledge) tri thức đóng gói (Encapsulated knowledge) sau (xem Hình 2):
(4)Trong đó:
- Tri thức ẩn coi siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị bắt nguồn từ tư tưởng, phản hồi kinh nghiệm mà suy nghĩ người Loại tri thức tổ chức khai thác phận biết Các thành viên tổ chức sử dụng tri thức ẩn cách họ hoàn thiện kỹ cịn dạng suy nghĩ Tri thức có thơng qua kinh nghiệm thường khơng có khả truyền đạt, hiển thị thực sử dụng người sở hữu
- Tri thức mã hoá coi siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị có thơng qua phản hồi kinh nghiệm mà chúng thể Đây thông tin sử dụng hệ thống biểu tượng Ví dụ thơng tin tóm tắt, thơng tin sổ tay, tờ rơi chương trình máy tính Thuật ngữ tri thức mã hố sử dụng để thấy bắt nguồn từ tri thức ẩn Giá trị cốt lõi “tri thức mã hoá” nằm khả nhân rộng ưu việt Các tổ chức thiết kế để mã hố, hình tượng hố tri thức nhằm tăng hiệu sử dụng chúng
(5)1.2 Quản trị tri thức
Mặc dù thuật ngữ "quản trị tri thức" đề cập vào đầu năm 1980 khơng đón nhận Mãi đến năm 1990, thuật ngữ nhà khoa học quan tâm nghiên cứu rộng rãi Tuy nhiên, ngày chưa có định nghĩa thống quản trị tri thức
(6)(7)nghệ thông tin, chiến lược, phong cách lãnh đạo hỗ trợ phận quản lý cấp cao để tạo giá trị cho tổ chức (Schiuma, 2012)
2 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp
Quan điểm Torrington Hall quản trị nguồn nhân lực loạt hoạt động cho phép người làm việc tổ chức thuê họ thỏa thuận mục tiêu chất mối quan hệ cơng việc, sau bảo đảm tất thỏa thuận thực Theo đó, quản trị nguồn nhân lực trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng huy nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức Con người thời điểm yếu tố đầu vào trình sản xuất kinh doanh chưa đóng vai trị quan trọng doanh nghiệp (trường học), đồng thời quyền lợi họ chưa quan tâm mức Các chức quản trị nguồn nhân lực thường cán nhân thực chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ chiến lược kinh doanh doanh nghiệp với sách, thủ tục nhân doanh nghiệp Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, từ mục tiêu hoạt động tương ứng thu hút, tuyển dụng, đào tạo, trì nguồn nhân lực cho tổ chức thiết lập Hai chức có mối quan hệ chặt chẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, mối quan hệ qua lại tạo nên cân bằng, vững phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
(8)rõ ràng, hệ thống kiểm tra đại xác tổ chức thất bại không sử dụng người lao động người việc, khơng biết cách khuyến khích, động viên nhân viên làm việc Nhà quản trị cần hiểu quy trình tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân để đạt hiệu mục tiêu tổ chức
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp hiểu hoạt động chức nhằm thu hút, đào tạo phát triển trì nguồn nhân lực tổ chức nhằm mục đích mang lại hiệu cao cho mục tiêu tổ chức hay cá nhân đề Quản trị nguồn nhân lực hướng tới mục đích đảm bảo nguồn nhân lực doanh nghiệp quản lý, sử dụng có hiệu Nhưng thực tiễn triển khai phận quản trị nguồn nhân lực có nhiều tên gọi khác nhau, thực chức khác đóng vai trị khác biệt tổ chức cho thấy tính chất đặc thù doanh nghiệp Tất vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm liên quan đến vấn đề nhân viên thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức đạt hiệu cao Thực tế hoạt động đa dạng phong phú, khác biệt tùy theo đặc điểm chế tổ chức Hầu hết tất tổ chức phải thực hoạt động như: xác định nhu cầu công việc, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên… Theo đó, hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp phân chia theo ba nhóm chức chủ yếu sau (xem Hình 4):
(9)Trong đó:
- Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: Tại nhóm chức này, vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp với công việc trọng Trước hết doanh nghiệp cần phải vào thực trạng sử dụng nhân nhằm xác định công việc cần thêm người, từ tuyển người, việc
- Nhóm chức đào tạo phát triển: Chú trọng đến nâng cao lực người lao động, đảm bảo kỹ năng, trình độ cần thiết cho nhân viên để hồn thành tốt cơng việc giao Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân
- Nhóm chức trì phát triển nguồn nhân lực: Tại nhóm chức này, việc trì phát triển hiệu nguồn nhân lực quan tâm Nhóm chức trì nguồn nhân lực gồm hai chức bản: khuyến khích, động viên nhân viên trì mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp
2.2 Vai trò quản trị tri thức quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Ngày tổ chức nhận tri thức phát triển, khai thác cách hiệu chúng nguồn lực tạo lợi cạnh tranh bền vững tổ chức (Schiuma, 2012) Sự phát triển tri thức (thông qua chế học hỏi tổ chức) quản trị tri thức vào nguồn lực khác, đến lượt ảnh hưởng đến kết hiệu hoạt động kinh doanh, làm thay đổi khả tạo phân bổ giá trị tới cổ đông tổ chức Rasula cộng (2012) cho quan hệ quản trị tri thức hiệu tổ chức mối quan hệ tích cực; quản trị tri thức cách hiệu thông qua thực hoạt động giúp tăng hiệu tổ chức doanh nghiệp Chen cộng (2009) đưa khái niệm hiệu tổ chức bao gồm nhóm lợi ích: thu hút giữ chân nhân viên, thu hút giữ chân khách hàng, hiệu tài chính, cải tiến đổi tổ chức, tiến trình xử lý nội
(10)thú học hỏi, sáng tạo giúp ích cho doanh nghiệp Khi nhân viên doanh nghiệp cử học nhận lương tạo thêm hội thăng tiến, động lực học tập tiến liên tục thông qua hoạt động: Luôn đổi mới, tạo ý tưởng khai thác tiềm tư cá nhân tổ chức, từ thúc đẩy trình sáng tạo sản phẩm dịch vụ mới; Thu nhận kinh nghiệm biến chúng thành tri thức sử dụng cho người khác cần thiết; Tạo điều kiện dễ dàng tìm kiếm sử dụng lại bí quyết, chuyên môn sâu lưu giữ mẫu hữu tâm trí người; Thúc đẩy hợp tác, chia sẻ tri thức, học tập suốt đời tiến liên tục; Nâng cao chất lượng định chất lượng hoạt động trí tuệ; Thấu hiểu giá trị đóng góp tài sản trí tuệ vào tăng trưởng, hiệu tổ chức phát huy sức mạnh
Quản trị tri thức với mục đích khơng phải tạo hệ thống công nghệ thông tin đại mà công nghệ thông tin công cụ quan trọng nó, mục đích cuối quản trị tri thức tạo tổ chức không ngừng học tập, có cá nhân hợp tác chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi chia sẻ tri thức nhằm tạo tổ chức trường tồn hay nói cách khác nâng cao số thơng minh tổ chức điều kiện môi trường kinh doanh biến động liên tục ngày
Quản trị tri thức xuất nhiều quan điểm hình thức khác nhau, nhiên, mục tiêu cuối trình nhắm đến sáng tạo, chia sẻ, lưu giữ, phát triển sử dụng tối ưu nguồn tri thức người tổ chức, doanh nghiệp Ngoài lợi hữu, lợi vơ hình quản trị tri thức - đánh giá khối sức mạnh cạnh tranh doanh nghiệp chìa khóa giúp doanh nghiệp sống sót, tồn dẫn đầu thương trường khốc liệt
3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ
(11)mỗi tổ chức, doanh nghiệp dần thay đổi Thời đại cách mạng công nghệ, thời đại công nghệ thông tin, kinh tế tri thức xóa dần rào cản tưởng khơng thể khỏa lấp Sức mạnh cạnh tranh doanh nghiệp khơng cịn yếu tố vốn đất đai, vốn tư bản, vốn tài hay vốn cơng nghệ, mà thay vào nhân tố vốn tri thức, khả doanh nghiệp “nắm giữ tri thức sử dụng để hiệu nhất” Quản trị tri thức nói chung vốn tri thức nói riêng dần trở thành nhân tố chủ đạo tạo tác động đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp để tạo nên bước tiến thần kỳ quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp
Việt Nam có điều kiện tốt cho kinh tế số phát triển mạnh Internet trở thành phần thiết yếu ngành thương mại dịch vụ ngân hàng, giao thơng, y tế…, ước tính mức độ đóng góp Internet khoảng 2-3% GDP Việt Nam dự báo tăng đến 40-50% GDP tương lai Trong 10 năm qua, kinh tế số Việt Nam phát triển không ngừng tảng hạ tầng lẫn thị trường kinh doanh Nếu số người sử dụng Internet Việt Nam 17,7 triệu người năm 2007 đến tháng năm 2020, số người sử dụng Internet Việt Nam tăng lên mức 68,17 triệu người, xấp xỉ 71% dân số Việt Nam sở hữu nguồn nhân lực dồi với quy mô dân số lớn Theo số liệu từ Liên hiệp quốc, tính đến đầu tháng 3/2020, dân số Việt Nam 97 triệu người (chiếm 1,25% dân số giới), đứng thứ ba khu vực Đông - Nam Á thứ 14 giới, với độ tuổi trung bình 32,5 tuổi Trong gần 70% dân số đổi tuổi từ 15 đến 64 tuổi, cấu dân số thuận lợi để hình thành nguồn nhân lực phát triển kinh tế – xã hội Trong bối cảnh kinh tế số, quản trị tri thức giữ vai trò quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức với lý sau:
(12)chất, tinh thần giá trị thị trường dựa tảng tri thức, khiến cho doanh nghiệp khác ngưỡng mộ
Bản chất quản trị tri thức trình thúc đẩy cải tiến, khơi nguồn ý tưởng, khai thác cách triệt để nguồn tài sản tri thức, Trong tổ chức, quản trị tri thức trình chia sẻ, phát triển, lưu giữ tri thức liên tục Mục đích quản trị tri thức nhằm cung cấp lúc, nơi người để đưa định nhanh chóng tạo nên bước phát triển đột phá
Quản trị tri thức phương thức tối ưu để ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám” doanh nghiệp Trong tổ chức, người vừa nguồn tài sản vô giá, đồng thời nguồn tài sản đầy biến động Mất nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc xáo trộn doanh nghiệp tạo khoảng trống không dễ lấp đầy, tác động tiêu cực đến hiệu kinh doanh tổ chức Nhân viên giỏi tổ chức kinh nghiệm, bí kinh doanh, mối quan hệ trở thành đối thủ cạnh tranh, bị công ty lĩnh vực lôi kéo Nhưng tổ chức áp dụng quản trị tri thức, nhân tài phát huy tài sản tiềm ẩn nằm đầu, tài sản dần chuyển sang tri thức hữu thông qua chia sẻ cấu trúc lại để người học tập Điều đem lại cho tổ chức “kho tri thức hữu” dùng chung cho tất thành viên, cá nhân có khả thay cho Khi tri thức chia sẻ tri thức khơng cịn đặc quyền riêng ai, tri thức làm giàu cho cá nhân, phương thức tối ưu cho doanh nghiệp giữ chân nhân tài
(13)sáng tạo tổ chức học tập suốt đời doanh nghiệp Nhân viên làm việc môi trường tri thức tăng khả làm việc, chất lượng tri thức không ngừng hồn thiện tổ chức, số thơng minh công ty không ngừng tăng cường Kết cuối trình tập thể nhân viên động, sáng tạo, làm việc thông qua chia sẻ tri thức, tổ chức trở thành tổ chức thích ứng cao điều kiện hội nhập
Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả định tổ chức Trong thời đại ngày thông tin coi công cụ tạo nên thành công doanh nghiệp, doanh nghiệp sử dụng thơng tin biến thành tri thức, thành sản phẩm Cơ hội kinh doanh khoảnh khắc Tổ chức sử dụng thông tin cách nhạy bén đưa định nhanh xác trở thành người chiến thắng Tuy nhiên, đa phần doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề thiếu thông tin, thiếu sở thiếu tri thức để định Thông qua quản trị tri thức, trở ngại tháo dỡ dựa tảng tri thức kinh nghiệm tổ chức, định đưa cách xác Sức mạnh tập thể nguyên lý chứng minh từ lâu, chẳng hạn Coca-Cola ví dụ điển hình sức mạnh tập thể, công ty thành công phương diện Thông qua quản trị tri thức, Coca-Cola tạo dựng nên thương hiệu trường tồn mà đối thủ cạnh tranh phải e dè
(14)lưu giữ Đồng thời, dựa nguồn vốn tri thức từ khách hàng, tổ chức có sở để khơng ngừng hồn thiện chất lượng phục vụ khách hàng Thơng qua quản trị tri thức, mối quan hệ khách hàng cá nhân tổ chức trở thành tài sản chung doanh nghiệp ý kiến khách hàng trở thành tài sản tri thức doanh nghiệp
Ngày nay, quản trị tri thức trở thành xu hướng tất yếu lịch sử với 80% - 95% giá trị tổ chức, doanh nghiệp; ẩn chứa nhân tố người ý tưởng kinh doanh tài sản hữu trước Khái niệm "vốn tri thức" "quản trị tri thức" mẻ chưa nhận thức đầy đủ Việt Nam khơng phải bỏ qua Thay đổi chết, hội nhập giới, áp dụng quản trị tri thức để trường tồn hay trở thành kẻ bật bãi lựa chọn doanh nghiệp Việt Nam TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Bender, S., & Fish, A (2000) The transfer of knowledge and the reten-tion of expertise: the continuing need for global assignments Journal of
knowledge management.
2 Boisot, M H (1998) Knowledge assets: Securing competitive advantage in the
information economy OUP Oxford.
3 Brooking, A (1997) The management of intellectual capital Long range
planning, 3(30), 364-365.
4 Chen, M Y., Huang, M J., & Cheng, Y C (2009), Measuring knowledge management performance using a competitive perspective: An empirical study Expert systems with applications, 36(4), 8449-8459.
5 Davenport, Thomas H., and Philip Klahr, “Managing customer support knowledge.” California management review 40.3 (1998): 195-208.
6 De Jarnett, L (1996), Knowledge the latest thing Information Strategy, The
Executives Journal, 12(pt 2), 3-5.
7 Demarest, M (1997), Understanding knowledge management Long
range planning, 30(3), 321-384.
8 Đỗ Anh Đức, Lê Anh Đức, Nguyễn Ngọc Quỳnh (2020) Nguồn nhân lực
cho phát triển kinh tế số Việt Nam bối cảnh kinh tế số "Kỷ yếu hội
(15)trong thời kỳ đổi Thực trạng, đặc trưng gợi ý tiêu chí kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa", 519-530
9 Evers, H D., & Gerke, S (2005), Knowledge is power: Experts as a strategic
group (No 8a) ZEF Working Paper Series.
10 Ezingeard, J N., Leigh, S., & Chandler-Wilde, R (2000) Knowledge management at Ernst & Young UK: getting value through knowledge flows ICIS 2000 Proceedings, 93.
11 Ferraresi, A A., Quandt, C O., dos Santos, S A., & Frega, J R (2012) Knowledge management and strategic orientation: leveraging innova-tiveness and performance Journal of knowledge management.
12 Grant, R M (1996), Toward a knowledge-based theory of the firm
Stra-tegic management journal, 17(S2), 109-122.
13 Gunjal, B (2019), Knowledge management: Why we need it for corpo-rates Malaysian Journal of Library & Information Science (ISSN: 1394-6234). 14 Jamison, A (2001), The making of green knowledge: Environmental politics and
cultural transformation Cambridge University Press.
15 Kogut, B., & Zander, U (1992), Knowledge of the firm, combinative capa-bilities, and the replication of technology Organization science, 3(3), 383-397. 16 Lee, J N (2001), The impact of knowledge sharing, organizational capa-bility and partnership quality on IS outsourcing success Information &
management, 38(5), 323-335.
17 Liebowitz, J., & Megbolugbe, I (2003), A set of frameworks to aid the proj-ect manager in conceptualizing and implementing knowledge manage-ment initiatives International Journal of project managemanage-ment, 21(3), 189-198. 18 Liyanage, C., Elhag, T., Ballal, T., & Li, Q (2009), Knowledge
communica-tion and translacommunica-tion–a knowledge transfer model Journal of Knowledge
management.
19 Mehta, N (2008), Successful knowledge management implementation in global software companies Journal of knowledge management.
20 Miltiadis, D L., & Athanasia, P (2003), Project management as a knowl-edge management primer: the learning infrastructure in knowlknowl-edge- knowledge-intensive organizations: projects as knowledge transformations and be-yond The Learning Organisation, 10(4), 237-250.
21 Nonaka, I., & Takeuchi, H (1995), The knowledge-creating company: How
(16)22 Pan, S L., & Scarbrough, H (1999), Knowledge management in prac-tice: An exploratory case study Technology Analysis & Strategic
Manage-ment, 11(3), 359-374.
23 Putra, A S., & Febriani, O M (2018, April), Knowledge Management On-line Application in PDAM Lampung Province In Prosiding International
conference on Information Technology and Business (ICITB) (181-187).
24 Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G (1997), Knowledge management: a strategic agenda Long range planning, 30(3), 385-391.
25 Rasula, J., Vuksic, V B., & Stemberger, M I (2012), The impact of knowl-edge management on organisational performance Economic and Business
Review for Central and South-Eastern Europe, 14(2), 147.
26 Rowley, J (2001), Knowledge management in pursuit of learning: the learning with knowledge cycle Journal of Information Science, 27(4), 227-237. 27 Schiuma, G (2012), Managing knowledge for business performance
improvement Journal of knowledge management.
28 Spender, J C (1996), Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm Strategic management journal, 17(S2), 45-62
29 Spender, J C., & Grant, R M (1996), Knowledge and the firm: Overview
Strategic management journal, 17(S2), 5-9.
30 Teece, D J (2000), Strategies for managing knowledge assets: the role of firm structure and industrial context Long range planning, 33(1), 35-54. 31 Torrington, D., & Hall, S (1998), Human resource management and the
personnel function london: Routledge
32 Wigg, K (1993), Knowledge management foundations Arlington, VA: Schema. 33 Zack, M H (2002), Developing a knowledge strategy: Epilogue The
stra-tegic management of intellectual capital and organizational knowledge: A collec-tion of readings, 277-295.