Xây dựng kế hoạch triển khai kaizen tại phân xưởng sản xuất mayonnaise trực thuộc công ty ajinomoto việt nam

Nội dung khóa luận này là 1 cách thức hệ thống quá các bước triển khai cũng như những khó khăn trở ngại gặp phải khi triễn khai tại doanh nghiệp sản xuất từ đó có thể đưa vào áp dụng thự

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

NGUYỄN THANH TÚ

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT MAYONNAISE TRỰC THUỘC CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 603405

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

Cán bộ chấm nhận xét 2 :TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 05 tháng 10 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: TS NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

2 Thư ký: TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

3 Ủy viên: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Thanh Tú MSHV: 12170986 Ngày, tháng, năm sinh: 30/09/1987 Nơi sinh: Daklak Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 603405

I TÊN ĐỀ TÀI: X ÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT MAYONNAISE TRỰC THUỘC CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Lập kế hoạch từng bước áp dụng Kaizen tại phân xưởng Mayonnaise, bao gồm phương án thực hiện cho cả quản lý và nhân viên

- Triển khai các bước trong phương án vào thực tế sản xuất và đánh giá hiệu quả hoạt động

- Rút ra được những vướng mắc, khó khăn khi áp dụng từng tầm vực của Kaizen tại 1 đơn vị sản xuất

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 28/05/2014

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/08/2014

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

LỜI CẢM ƠN

Để khóa luận hoàn thành tốt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy

cô khoa Quản lý Công Nghiệp trường Đại Học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh đã nhiệt tình dạy bảo trong suốt hơn 2 năm học tại trường

Tiếp theo, tôi xin gửi lời biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến giáo viên hướng dẫn, PGS-TS Bùi Nguyên Hùng, người đã nhiệt tình hướng dẫn tôi từng bước trong kiến thức cũng như cách bố trí thực hiện khóa luận này

Thêm nữa, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, các bạn đồng nghiệp của phòng Gia Vị Lỏng, đơn vị Mayonnaise thuộc công ty Ajinomoto Việt Nam đã nhiệt tình tham gia hỗ trợ tôi trong việc thực hiện khóa luận này

Và cuối cùng, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới cha mẹ, người vợ cũng như người em gái của tôi đã đứng bên cạnh động viên tôi vượt qua khó khăn để đạt

được kết quả của ngày hôm nay

Do các điều kiện chủ quan và khách quan, bài khóa luận chắc chắn còn thiếu sót Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng,

Nguyễn Thanh Tú

TÓM TẮT KHÓA LUẬN

Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài và đang trên đà hồi phục, các doanh nghiệp nhận ra rằng, muốn tồn tại được thì doanh nghiệp phải liên tục nâng cao chất lượng, giảm chi phí và thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Tuy nhiên, muốn thực sự nâng cao chất lượng nhưng vẫn đảm bảo giảm chi phí để tăng khả năng cạnh tranh đồng thời thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần phải nhìn nhận thay đổi từ bên trong Từ đó, doanh nghiệp đã có

1 cái nhìn ngược về quá khứ, nhìn về một công cụ giúp Nhật Bản thực hiện những cuộc tăng trưởng thần kì sau thế chiến thứ II Công cụ đó chính là Kaizen

Việc triển khai và áp dụng Kaizen ở Việt Nam nói chung và ở công ty Ajinomoto nói riêng hiện còn đang lúng túng do chưa hệ thống hóa quy trình thực hiện Kaizen đồng thời chưa nhận rõ hết được những khó khăn trở ngại gặp phải khi triễn khai loại hình Kaizen ra thực tế

Nội dung khóa luận này là 1 cách thức hệ thống quá các bước triển khai cũng như những khó khăn trở ngại gặp phải khi triễn khai tại doanh nghiệp sản xuất từ đó

có thể đưa vào áp dụng thực tế bao gồm 2 mảng nhằm đạt được hiệu quả tối đa: Mảng 1: Kaizen về ý tưởng (Teian Kaizen): Triển khai thu thập ý tưởng của nhân viên trực tiếp vận hành sản xuất

Mảng 2: Kaizen dự án: Thiết lập các nhóm Kaizen, thực hiện tiếp cận, phân tích, cải tiến mục tiêu theo 1 định hướng có sẵn

Việc kết hợp nhuần nhuyễn 2 mảng trên của Kaizen sẽ đem lại hiệu quả tối ưu trong hoạt động cải tiến của doanh nghiệp

Từ khóa: Kaizen, Nhật Bản, hệ thống hóa thực hiện

ABTRACT

After economic crisis, the Business found that,if want exits and development, they have to increase quality of product, reduce cost and satisfy customer needs However, if the Business realy need increase quality of Product but reduce cost and satisfy customer needs, they need change from inside And they have another sign, looking in the past, and found a tools, which helps Japan which they spectacular growth after World War II, that’s Kaizen

Apply Kaizen in Vietnam and Ajinomoto Vietnam company nowadays is embarrassing because do not have a system guide how to apply Kaizen in factory This thesis is a tools which help systematized step to step how to apply Kaien

in factory, plant and have difficult when deployment Kaizen in fact, with 2 stage need to deyployment

+ Stage 1: Kaizen Teian, had improvement ideal from operator

+ Stage 2: Kaizen Project, had improvement from Kaizen team They analysis, discussion, remove muda in process

2 stage need to compare when deyployment to had optimal result in process

Keyword:: Kaizen, Japanese, systematized

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng kết quả khóa luận này chính là kết quả của sự lao động chân chính của bản thân trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí Minh và làm việc tại đơn vị Mayonnaise, công ty Ajinomoto Việt Nam dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Nguyên Hùng

Các cơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, có ghi nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc Các kết quả và giải pháp đề xuất trong khóa luận được rút ra từ quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 25/08/2014

Tác giả

Nguyễn Thanh Tú

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VÀ GIỚI THIỆU ĐỀ ÁN 1

1.1 Lý do hình thành đề tài: 1

1.2 Mục tiêu đề tài: 3

1.3 Phạm vi thực hiện: 3

1.4 Phương pháp thực hiện: 3

1.4.1 Quy trình thực hiện khóa luận: 3

1.4.2 Thu thập dữ liệu: 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 5

1.6 Bố cục khóa luận: 5

CHƯƠNG 2: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT 6

2.1 Kaizen: 6

2.1.1 Khái niệm: 6

2.1.2 Các tầm vực áp dụng Kaizen 6

2.1.2.1 Kaizen hướng về công tác quản lý 6

2.1.2.2 Kaizen hướng về tập thể 7

2.1.2.3 Kaizen hướng về cá nhân 8

2.2 Các bước triển khai Kaizen: 8

2.2.1 Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện Kaizen 8

2.2.2 Các bước thực hiện triển khai Kaizen: 11

2.2.2.1 Kaizen đề xuất 11

2.2.2.2 Kaizen dự án: 12

2.3 Các chương trình Kaizen cơ bản 17

2.4 Các bước thực hiện Kaizen tại đơn vị Mayonnaise: 18

2.4.1 Về hướng Kaizen ý tưởng: 18

2.4.2 Về hướng Kaizen dự án: 18

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI PHÂN XƯỞNG MAYONNAISE CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 20

3.1 Giới thiệu sơ lược công ty Ajinomoto Việt Nam 20

3.1.1 Lĩnh vực hoạt động 20

3.1.2 Thị trường tiêu thụ 20

3.2 Giới thiệu dòng sản phẩm Mayonnaise của nhà máy Ajinomoto Việt Nam: 21

3.2.1 Giới thiệu 21

3.2.2 Lựa chọn line mục tiêu (target line) để tiến hành Kaizen: 22

3.3 Tình hình thực thi Kaizen đề xuất trước đây tại đơn vị Mayonnaise: 24

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ THỰC HIỆN 25

4.1 Chương trình thực hiện Kaizen dự án 25

4.1.1 Thiết lập nhóm Kaizen dự án: 25

4.1.2 Lựa chọn mục tiêu: 26

4.1.3 Lượng hóa mục tiêu: 27

4.1.4 Tìm điểm lãng phí, truy nguyên nhân gốc rễ 33

4.1.5 Thực hiện cải tiến: 36

4.1.5.1 Cải tiến dòng quá trình 37

4.1.5.2 Cải tiến thao tác 37

4.1.6 Lập kế hoạch cải tiến 39

4.1.7 Đo lượng mục tiêu sau khi cải tiến 40

4.1.8 Tiêu chuẩn hóa kết quả và áp dụng 43

4.1.9 Xem xét quá trình và thực hiện bước tiếp theo 43

4.2 Chương trình thực hiện Kaizen đề xuất: 44

4.2.1 Xây dựng quy trình thực hiện: 44

4.2.1.1 Thành phần tham gia đánh giá ý tưởng cải tiến đề xuất từ nhân viên 44

4.2.1.2 Quy trình tiếp thu ý tưởng cải tiến 44

4.2.2 Đào tạo nhân viên, khuyến khích và ghi nhận ý kiến của nhân viêntheo“bảng đề xuất ý tưởng Kaizen” 45

4.2.3 Kết quả bước đầu chương trình thực hiện Kaizen ý tưởng 46

4.3 Rút ra các bài học kinh nghiệm khi triển khai Kaizen tại 1 đơn vị sản xuất 46

4.3.1 Chương trình Kaizen đề xuất: 46

4.3.2 Chương trình Kaizen dự án 47

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 48

5.1 Kết luận: 48

5.1.1 Kaizen dự án 48

5.1.2 Kaizen đề xuất: 49

5.2 Kiến nghị: 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO 51

PHỤ LỤC 52

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mục tiêu đơn vị Mayonnaise năm tài chính 2014 1

Bảng 1.2: Mục tiêu năng suất lao động Mayonnaise năm tài chính 2014 2

Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới: 6

Bảng 2.2:So sánh Kaizen ý tưởng và Kaizen dự án 11

Bảng 3.1:Bố trí nhân sự trong các công đoạn sản xuất Mayonnaise loại 130g tube, 250g tube, và 420g tube 22

Bảng 4.1: Sơ đồ cơ cấu Phòng gia vị lỏng tham gia dự án Kaizen 25

Bảng 4.2: Nhóm và target Line Kaizen áp dụng tại phân xưởng Mayonnaise 25

Bảng 4 3: phân tích 5W1H loại lãng phí quy trình 34

Bảng 4 4: phân tích 5W1H loại lãng phí cho thao tác nhân viên 35

DANH MỤC HÌNH: Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận 4

Hình 2.1: Quy trình thực hiện PDCA 8

Hình 2.2: Mối liên hệ các phòng ban trong 1 doanh nghiệptheo hướng quản lý chức năng chéo 10

Hình 2.3: Sơ đồ tổng hợp phân tích dòng quá trình 14

Hình 2.4: Bảng phân tích hoạt động 15

Hình 2.5: Sơ đồ kết hợp tiêu chuẩn hoạt động 15

Hình 2.6: Sơ đồ thực hiện 5W1H để giải quyết vấn đề 16

Hình 3.1: Các dòng Mayonnaise trên thị trường 21

Hình 3.2: Phân bố tỉ trọng các loại sản phẩm Mayonnaise 22

Hình 4.1: Sơ đồ bố trí line sản xuất mục tiêu 27

Hình 4.2: Dòng giá trị của line mục tiêu 27

Hình 4.3: Sơ đồ tổng hợp phân tích dòng quá trình trước cải tiến 28

Hình 4.4: Bảng thống kê năng suất hàng ngày của đơn vị Mayonnaise trong tháng 07.2014 28

Hình 4.5: Theo dõi thời gian vận hành trong sản xuất loại 250g trong tháng 07.2014 29 Hình 4.6: Chuẩn hóa thao tác nhân viên số 1 30

Hình 4.7: chuẩn hóa thao tác nhân viên số 2 30

Hình 4.8: chuẩn hóa thao tác nhânviên số 3 31

Hình 4.9: Chuẩn hóa thao tác nhân viên số 4 32

Hình 4.10: Chuẩn hóa thao tác nhân viên số 5 32

Hình 4.11: biểu đồ ghi nhận thao tác của nhân viên 33

Hình 4.12: Bố trí sản xuất thực hiện Kaizen 36

Hình 4.13: Dòng giá trị sản phẩm sau khi thực hiện Kaizen 36

Hình 4.14: bảng phân tích hoạt động công nhân chiết rót 38

Hình 4.15: Phân bố công việc công nhân cân trước và sau cải tiến 38

Hình 4.16: bố trí dây chuyền thực tế trước khi thực hiện cải tiến 39

Hình 4.17: bố trí công ciệc công nhân chiết rót và cân sau khi cải tiến 39

Hình 4.18: thời gian thao tác công nhân số chiết rót số 1 41

Hình 4.19: Thời gian thao tác công nhân chiết rót số 2 41

Hình 4.20: Thời gian thao tác công nhân cân số 3 42

Hình 4 21: Biểu đồ so sánh thời gian làm việc nhân viên trước (phía trên 5 công nhân) và sau Kaizen (phía dưới 3 công nhân) 43

Hình 4 22: Sản lượng đóng gói sau khi thực hiện Kaizen cho loại 250g tube 44

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VÀ GIỚI THIỆU ĐỀ ÁN

ty không ngừng tìm các biện pháp giảm thiểu chi phí sản xuất nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cao của các dòng sản phẩm mình làm ra như phát động chương trình VM45 đối với dòng sản phẩm bột ngọt, chương trình LSB đối với các dòng sản phẩm Gia Vị Lỏng, chương trình Challanger 50 đối với sản phẩm AjiNgon và AjiQuick Mục tiêu chung của các chương trình này là giảm thiểu chi phí sản xuất

và tăng lợi nhuận cuối cùng

Mayonnaise, một trong những dòng sản phẩm thuộc nhánh gia vị lỏng của công ty Ajinomoto Việt Nam, là 1 sản phẩm còn non trẻ nhưng cũng đang gặp rất nhiều khó khăn trên thị trường

Kết thúc năm tài chính 2013, kết quả hoạt động kinh doanh của phân nhánh Mayonnaise thuộc nhà máy Ajinmoto là bước tiền đề thiết lập kế hoạch hoạt động cho năm mới

Bảng 1.1: Mục tiêu đơn vị Mayonnaise năm tài chính 2014

Sản lượng mục tiêu năm

Hành động Giảm chi phí nhân công, tăng năng suất lao động

20% trở lên bằng cách áp dụng Kaizen và hiện đại hóa dây chuyền đóng gói

Theo đó, trong năm tài chính 2014, Bộ phận sản xuất sản phẩm Mayonnaise sẽ

có chỉ tiêu rõ ràng là giảm chi phí nhân công, tăng năng suất lao động lên ít nhất

20% so với năm tài chính 2013 bằng cách áp dụng Kaizen trong dây chuyền sản xuất

Bảng 1.2: Mục tiêu năng suất lao động Mayonnaise năm tài chính 2014

2014

Khác biệt mục tiêu

2014 và kết quả

2013 (%)

Khác biệt mục tiêu

2014 và mục tiêu

2013 (%)

là khả thi? Đây là những trăn trở cũng như khó khăn hiện trạng của nhân viên quản lý công ty Ajinomoto Việt Nam nói chung và thành viên quản lý của phòng Gia vị lỏng, phân xưởng Mayonnaise nói riêng

Chính vì thế, đề tài “xây dựng kế hoạch triển khai Kaizen tại đơn vị sản xuất Mayonnaise trực thuộc công ty Ajinomoto Việt Nam” thực sự có ý nghĩa

trong việc định hướng cũng như giải quyết được các vướng mắc, khó khăn khi áp dụng Kaizen trong 1 tình huống cụ thể

Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận

1.4.2 Thu thập dữ liệu:

- Xây dựng tình huống thực tế tại phân xưởng sản xuất Mayonnaise của

nhà máy Ajinomoto Việt Nam

- Dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn như: hồ sơ, tài liệu, phỏng vấn…

Đánh giá thực trạng hiện tại của công ty Ajinomoto Việt Nam và phân xưởng Mayonnaise

Lựa chọn khu vực thực hiện

Xây dựng kế hoạch thực hiện KAIZEN dành cho cấp

ty, trách nhiệm của lãnh đạo

Áp dụng phương án

Đánh giá hiệu quả và kiểm

chứng

Thực hiện GEMBA và nhận diện lãng phí, lên phướng án

Xây dựng kế hoạch thực hiện KAIZEN nhằm vào nhân viên vận hành

Lên kế hoạch đào tạo, huân luyện nhân viên trưởng ca/nhân viên thường về Kaizen Teian

Triển khai cho nhân viên

cấp dưới

Đánh giá hiệu quả và kiểm

chứng

Đào tạo nhân viên quản lý

về khái niệm, phương pháp của GEMBA và tính toán thời gian

Lý thuyêt định lượng đã tồn tại từ rất lâu đời, tuy nhiên, mãi đến thập niên

1900, Frederick W Taylor mới đặt ra những nguyên lý nền tảng áp dụng trong lĩnh vực quản lý Trong quản trị, lý thuyết định lượng được xây dựng với nhận thức cơ bản: Quản trị là sự quyết định Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính là: khẳng định, suy rộng, dự báo, nhận dạng vấn đề, kiểm định lý thuyết/giả thuyết, đo lượng, lập kế hoạch, tính toán chọn số tối ưu

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

- Giúp phân xưởng Mayonnaise nói chung, phòng gia vị lỏng nói riêng hoàn thành chỉ tiêu từ ban giám đốc công ty

- Giúp các quản lý hệ thống hóa được quy trình thực hiện Kaizen tại phân xưởng thông qua việc phân tích quy trình, cắt giảm thao tác thừa, khuyến khích ý kiến công nhân

- Tăng mức độ kiểm soát quản lý và đảm bảo mức độ hài lòng của khách hàng

1.6 Bố cục khóa luận:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Khái niệm về Kaizen, tầm vực áp dụng Kaizen,

các bước xây dựng kế hoạch áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tại đơn vị Mayonnaise trực thuộc công ty

Ajinomoto Việt Nam:

+ Phân tích tình hình, chọn mục tiêu để thực hiện Kaizen và phân tích mục tiêu đó trên quan điểm Kaizen dự án

+ Phân tích tình trạng thực hiện Kaizen ý tưởng của nhân viên cấp dưới tại đơn vị Mayonnaise

Chương 4: Phương án giải quyết

+ Giải quyết Kaizen mục tiêu theo quan điểm của nhóm Kaizen dự án + Triển khai cách thức thu thâp ý tưởng nhân viên trong đơn vị

CHƯƠNG 2: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT

2.1 Kaizen:

2.1.1.Khái niệm:

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai")

có nghĩa là thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục” Đây là 1 hoạt động liên quan tới tất cả mọi người cho dù là quản lý ở cấp cao nhất cho tới người công nhân vận hành

Giá trị của Kaizen: thay đổi liên tục nhưng thay đổi theo từng bước nhỏ và khác hẳn với đổi mới (innovation)

Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới (Imai, 2010)

HIệu quả Dài hạn, có tính chất lâu

dài và không đột ngột tác động

Ngắn hạn và đột ngột

Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng

dần

Cách tiến hành Tập thể, hệ thống Cá nhân, ý kiên và nỗ lực

cá nhân Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây mới lại Tính chất Kỹ thuật thường và hiện

đại

Kỹ thuật đột phá, sáng kiến và lý thuyết mới Đòi hỏi thực tê Đầu tư ít, nhưng cần nỗ

lực lớn và duy trì

Cần đâu tư lớn nhưng ít

nỗ lực duy trì

Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để

Thích hợp với nền kinh tế phát triển nhanh

2.1.2 Các tầm vực áp dụng Kaizen

2.1.2.1 Kaizen hướng về công tác quản lý

Là 1 trong những trụ cột quan trọng nhất khi áp dụng KAIZEN tại doanh nghiệp, nó tập trung vào các vấn đề chiến lươc quan trọng nhất và tạo ra đà thúc đẩy

sự cải tiến doanh nghiệp

Đòi hỏi người quản lý dành thời gian cho cải tiến doanh nghiệp, và người quản

lý người Nhật dành ít nhất 50% thời gian cho công việc cải tiến (Imai, 2010)

Đòi hỏi nhà quản lý phải có khả năng giải quyết vấn đề, kiến thức chuyên môn, sử dụng được 7 công cụ quản lý chất lượng (Bùi Nguyên Hùng, 2004)

Khởi điểm của Kaizen là nhận biết thao tác thừa của người công nhân khi làm việc (Imai, 2010)

Triết lý Kaizen hướng về quản lý có thể được nhìn nhận theo nhiều hướng khác nhau:

5 mục tiêu cần theo đuổi:

Chất lượng tối đa với năng suất tối đa Tồn kho tối thiểu

Giảm công việc nặng

Sử dụng công cụ và phương tiện để tăng hiệu quả Cải tiến không ngừng với thái đô cởi mở

b JIT-sản xuất vừa đúng lúc

Just In Time - JIT là : vật liệu phụ trợ, bộ phận chi tiết được kéo qua hệ thống tới nơi cần đến chúng và đúng lúc cần dến chung (Bùi Nguyên Hùng, 2004)

JIT làm giảm tối thiểu lượng tồn kho, từ đó có thể nhận rõ ràng vấn đề đang có tồn tại trong nhà máy, phân xưởng sản xuất

JIT đóng góp rất nhiều vào lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Bùi Nguyên Hùng, 2004)

Giảm hàng chờ và sự chậm trễ, tài sản được giải phóng, giành được đơn hàng

Cải tiến chất lượng, giảm lãng phí Giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm giá bán Giảm sự biến đổi nơi làm việc, giảm lãng phi Giảm sữa chữa

lý

2.1.2.2 Kaizen hướng về tập thể

Thực hiện Kaizen thường qua các nhóm nhỏ, nhiều người

Sử dụng các công cụ phân tích thống kê nhằm tìm nguyên nhân và phân tích nguyên nhân

Áp dụng triệt để quy trình PDCA (Lên kế hoạch (Plan) – Thực hiện (Do) – Kiểm tra (Check) – và thực hiện (Action))

Hình 2.1: Quy trình thực hiện PDCA (Bùi Nguyên Hùng, 2004)

2.1.2.3 Kaizen hướng về cá nhân

Kaizen áp dụng cho tất cả mọi nhân viên trong công ty từ người quản lý cấp cao tới người công nhân cấp thấp nhất

Là phương thức hữu hiệu nâng cao tinh thần công nhân

Mong muốn người công nhân có những phương pháp tốt hơn để hoàn thành công việc của họ

Muốn áp dụng được định hướng cá nhân, công ty xây dựng 1 hệ thống kiến nghị thật tốt làm cầu nối cho người công nhân với quản lý cấp trên

2.2 Các bước triển khai Kaizen:

2.2.1 Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện Kaizen (Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á,

2013)

Nguyên tắc một: Tập trung vào khách hàng

Trong quản trị hiện tại, khách hàng chính là trung tâm của mọi hoạt động doanh nghiệp.Vì thế, các công ty cần nắm được yếu tố quyết định giá trị và sự hài long của khách hàng của mình

Khó khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải đảm bảo có được sự nhận thức đầy đủ của tất cả mọi người trong công ty về khách hàng và đảm bảo sao cho không chỉ có những người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng và dịch vụ mới là

những người duy nhất trong công ty có thể đánh giá và hiểu biết khách hàng Điều

đó cũng có nghĩa là mọi người trong tổ chức đều phải suy nghĩ về công việc của họ dưới góc độ làm sao để cung cấp giá trị cho khách hàng

Các công cụ Kaizen tập trung cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng cao hơn hết là làm hài long khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm tối đa nhằm vào lợi ích khách hàng.Nên, bất cứ hoạt động nào không nhằm vào lợi ích khách hàng cần bị loại bỏ

Nguyên tắc hai: Cải tiến không ngừng

Trong thực tiễn, bất cứ 1 hệ thống nào cũng sẽ đi đến sự xuống cấp sau khi được thiết lập Vì thế, để duy trì hệ thống tốt và ổn định, cần có sự nỗ lực không ngừng

Nguyên tắc ba: Tự nhận trách nhiệm

Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia Từng cá nhân từ nhân viên thấp nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với công việc được giao

Nguyên tắc bốn: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên không muốn nói

về những lỗi cá nhân và không thích sự thay đổi Bởi vậy, muốn xây dựng được một môi trường “văn hóa không đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở nơi làm việc.Môi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai sót, khó khăn trong công

việc và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ Bên cạnh đó, nhà quản lý cần

xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ để mọi nhân viên có thể chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với các bộ phận, với lãnh đạo trong toàn công ty và ngược lại

Nguyên tắc năm: Làm việc theo nhóm

Là phương pháp hiệu quả nhất để tận dụng được các ưu thế về nhân sự của doanh nghiệp Khi thực hiện Kaizen, đều phải thực hiện theo nhóm 8-10 người Vì thế, xây dựng thói quen làm việc theo nhóm là điều kiện rất cần thiết và tiền đề thực hiện Kaizen Đối với nhân viên Việt Nam, điểm khó khăn nhất là sự làm việc theo

nhóm vốn chưa trở thành thói quen nên cần phải bồi dưỡng

Nguyên tắc 6: Quản lý theo chức năng chéo

Một doanh nghiệp được tổ chức với các chức năng như nghiên cứu, phát triển, sản xuất, thiết kế, bán hàng, dịch vụ tài chính

Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau Bởi vậy, một công ty muốn

triển khai Kaizen thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng

Hình 2.2: Mối liên hệ các phòng ban trong 1 doanh nghiệptheo hướng quản lý chức

năng chéo Quản lý chức năng chéo giúp cho các phòng ban xác định rõ để hoàn thành chỉ tiêu QCS: Chất lượng – Chi phí – Giao hàng, và từ đó có được những chỉ tiêu dễ hiểu và rõ rang từ đó cùng đi đến thành công chung của doanh nghiệp

Nguyên tắc bảy: Tăng cường mối liên hệ trong doanh nghiệp

Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, trao đổi cởi mở của các thành viên trong

doanh nghiệp là mối ưu tiên để hoàn tất chương trình Kaizen

Nguyên tắc tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý Đây là một yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng

nhân viên Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, Kaizen sẽ không thể thành công nếu không thu hút được đông đảo nhân viên tham gia

Nguyên tắc chín: Thông tin đến mọi nhân viên

Một trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo Do đó, việc thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng Nhân viên không thể hoàn thành được nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh doanh … của công ty Việc duy trì một hệ thống thông tin đầy đủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc

Nguyên tắc mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Điểm chú trọng của Kaizen là thực hiện theo dõi, cắt giảm thao tác thừa từ

đó nâng cao năng suất lao động Đồng thời, với việc áp dụng quản lý chức năng chéo, nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.2.2 Các bước thực hiện triển khai Kaizen: (Viện nghiên cứu Đông Bắc Á,

2012)

Việc thực hiện Kaizen tại doanh nghiệp triển khai đồng thời: Kaizen theo hướng đề xuất cải tiến (Teian Kaizen) và Kaizen dự án cải tiến (Kaizen Event) với một số điểm

Bảng 2.2: So sánh Kaizen ý tưởng và Kaizen dự án (Viện nghiên cứu Đông bắc Á, 2013)

Điều kiện áp dụng Không có điều kiện Chỉ áp dụng khi đã rõ vấn

đề

Hiệu quả Chưa thấy ngay được Dễ dàng lượng hóa bằng

số học

2.2.2.1 Kaizen đề xuất

Bước 1: Xây dựng hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi ý tưởng, khen thưởng

và đào tạo Bởi vì, kaizen đề xuất liên quan tới tất cả mọi người nên việc thu thập và

xử lý ý tưởng cải tiến từ nhân viên là 1 trong những yêu cầu quan trọng nhất trong việc thực hiện Mục đích của hệ thống kaizen đề xuất này xoay quanh:

o Cải tiến việc làm cho chính ban thân người lao động

o Cải tiến máy móc và phương tiện sản xuất

o Cải tiến công cụ

o Cải tiến công việc văn phòng

o Cải tiến chất lượng sản phẩm

o Đóng góp ý kiến sản phẩm mới

o Dịch vụ và quan hệ khách hàng

Bước 2:Khuyến khích nhân viên hăng hái đưa ý tưởng cải tiến Bắt đầu từ

việc các ý tưởng đơn giản chưa yêu cầu về mức độ khả thi, kinh tế Sau đó, tiến dần đến những ý kiến mang tính chất đóng góp lớn lao hơn, hiệu quả hơn

Việc ghi chú các ý tưởng của nhân viên được trình bày trong bảng:”ý tưởng Kaizen” (Bunji &Norman ,2002)

BẢNG ĐỀ XUẤT Ý TƯỞNG KAIZEN Hiện trạng trước khi cải tiến Hiện trạng sau cải tiến

Hiệu quả: ………

Ngày:………Tên nhân viên:………

Điểm khó khăn lớn nhất trong việc thực hiện Kaizen đề xuất hay còn gọi là Kaizen Teian là việc làm tăng tính hào hứng của công nhân trong việc tham gia đưa

ý tưởng, đồng thời, việc phản hồi thông tin cho nhân viên phải đảm bảo nhanh, chuẩn xác Và song song vào đó, mối quan hệ quản lý – nhân viên phải được xây dựng thường xuyên

2.2.2.2 Kaizen dự án:

Việc triển khai thực hiện Kaizen dự án trải qua 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chiến lược PDCA (Plan-Lập kế hoạch, Do-Thực hiện, Check-Kiểm tra, và A: Action – Hành động) do William Edwards Deming giới thiệu từ năm 1950 Theo

đó, nhằm triển khai 1 hành động cải tiến bao giờ cũng đi theo vòng lặp PDCA để

cải tiến liên tục (Viện nghiên cứu Đông Bắc Á, 2012)

Bước 1:Lựa chọn công việc của 1 bộ phận hoặc 1 bộ phận (nếu đang ở khía cạnh

công ty) để thực hiện Kaizen

Tìm hiểu lý do thực hiện Kaizen tại công việc/bộ phận

Dựa vào chính sách của công ty, mức độ ưu tiên, tầm quan trọng … để thực hiện Kaizen

Ở bước này, nhóm thực hiện cần lựa chọn “đối tượng”- Target line để thực hiện Kaizen.Thông thường, việc lựa chọn đối tượng thực hiện Kaizen phụ thuộc chủ yếu vào chính sách công ty/bộ phận

Bước 2: Đo lường để lượng hóa quy trình, đánh giá đúng mục tiêu thực hiện

Kaizen.Ở bước này, nhóm Kaizen sẽ thực hiện đánh giá đối tượng cần được Kaizen bằng cách sử dụng công cụ thống kê khi tính toán tại thực tế - “Gemba”

Bước 3: Phân tích dữ liệu, xác định nguyên nhân gốc của vấn đề Ở bước này,

kế thừa kết quả từ các công cụ thống kê, nhóm thực hiện Kaizen nhận xét được nguồn gây ra “lãng phí” lớn nhất.”lãng phí”bao gồm (Bùi Nguyên Hùng, 2004)

Việc phân tích dữ liệu, xác định nguyên nhân gốc lãng phí sẽ được bắt nguồn từ dòng giá trị của sản phẩm đầu ra (kết quả của line mục tiêu-Target line) và sau đó mới tiếp đến là các thao tác của người nhân viên

a Sơ đồ mũi tên phân tích dòng quá trình (Bùi Nguyên Hùng, 2011):

Tạo lập sơ đồ mũi tên nhằm phân tích dòng quán trình, bắt đầu từ việc chọn sản phẩm để phân tích Sau đó, người thực hiện sẽ áp sơ đồ làm việc của nhà máy và thực hiện phân tích 1 dòng chảy.Cuối cùng là tạo 1 biểu đồ tóm tắt phân tích dòng chảy quá trình tạo sản phảm phẩm Người/nhóm thực hiện Kaizen sẽ tiến hành lập 1 bảng tổng hợp phân tích dòng quá trình:

Hình 2.3: Sơ đồ tổng hợp phân tích dòng quá trình (Bùi Nguyên Hùng, 2011)

Sơ đồ tổng hợp phân tích dòng quá trình

ST

T

Tên sản phẩm/

tên bộ phận tạo sản phẩm

Hình 2.4: Bảng phân tích hoạt động (Bùi Nguyên Hùng, 2011)

c Kết hợp tiêu chuẩn hoạt động

Hình 2.5: Sơ đồ kết hợp tiêu chuẩn hoạt động

W.T.

48

Đi bộ

STT Tên công đoạn

Thời gian Thời gian vận hành （ One units 　　 0.2 　 s ）

tayTự độngĐi

Thủ công

Tự động Công

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu Từ gốc

rễ vấn đề được xác định ở bước 3, các thành viên Kaizen sẽ đưa ra những ý kiến nhằm giải quyết được các nguồn gốc đó- Nguyên tắc 5W1H (Bùi Nguyên Hùng, 2011)

Hình 2.6: Sơ đồ thực hiện 5W1H để giải quyết vấn đề

Bước 5: Thực hiện biện pháp: Kết hợp các ý kiến cải tiến đưa ra ở bước 4 vào 1

kế hoạch cải tiến để chuẩn bị áp dụng thực tế

Mục tiêu cần cải tiến:

Sự kiện X Why 1: Tại sao X xảy

Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp Tiếp tục sử dụng các công cụ

thống kê, đo đạc để xác định hiệu quả của các hoạt động cải tiến

Bước 7: Tiêu chuẩn hóa kết quả thực hiện và áp dụng thực tế: Việc áp dụng

thành công các biện pháp cải tiến sẽ dẫn đến 1 cách thức làm mới cần tiêu chuẩn hóa, phổ biến trước khi áp dụng thực tế

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo

2.3 Các chương trình Kaizen cơ bản (Imai, 2010)

a 5S:nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng của người

bị dùng sai để ngăn ngừa sự cố) và “dễ làm theo” ở mọi lúc

Seiso (清掃 Sạch sẽ), tức là dọn, vệ sinh sạch sẽ hoàn toàn mọi chỗ tại nơi làm việc để không còn rác, bụi bẩm bám trên sàn nhà, máy móc và trang thiết bị

Seiketsu (清潔 Săn sóc), tức là duy trì tiêu chuẩn cao về giữ gìn vệ sinh và sắp xếp nơi làm việc gọn gàng vào mọi lúc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton và Seiso

Shitsuke (躾 Sẵn sàng), tức là đào tạo mọi người tự giác làm việc tốt và luôn tuân thủ 4 nguyên tắc trên tại nơi làm việc

a KSS (Kaizen Suggestion System) – Đây là hệ thống khuyến nghị Kaizen,

gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất

ý tưởng, bản tin, hộp thư…), hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp não công giải quyết các vấn đề, tư duy sáng tạo…) và hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, Tạp chí Kaizen,…) tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản phẩm Hệ thống này nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần làm việc và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính, kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ Hệ thống chỉ dẫn này là một bộ phận quan trọng trong hệ thống quản lý được xây dựng nhằm hướng dẫn mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen

b QCC (Quality Control Circles) - Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình

nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công

ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc

Nhóm chất lượng hoạt động trên tinh thần tự nguyện và dựa trên quan điểm:

“Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”

Nhóm gồm từ 8 đến 10 người, được huấn luyện các phương pháp kiểm tra chất lượng, tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề như phương pháp não công (brainstorming), 6 mũ tư duy (Six Thinking Hat)…Thông qua hoạt động nhóm chất lượng, các thành viên có thể tự xử lý được những khó khăn vướng mắc trong công việc hàng ngày Bởi vậy, nhóm chất lượng là một yếu tố không thể thiếu khi công

ty thực hiện phương pháp quản lý Kaizen.Nhóm chất lượng hoạt động hiệu quả cũng giúp Kaizen được thực hiện hiệu quả, vì Kaizen là cải tiến liên tục, là nâng cao chất lượng công việc

c JIT (Just In Time) - Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho

và sản xuất của người Nhật Nó là một hệ thống được thiết kế nhằm đạt được chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng tốt nhất của hàng hóa và dịch vụ bằng cách loại trừ các loại lãng phí trong quá trình sản xuất và giao hàng đúng lúc, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng

2.4. Các bước thực hiện Kaizen tại đơn vị Mayonnaise:

2.4.1 Về hướng Kaizen ý tưởng:

Bước 1: Lựa chọn và bổ nhiệm nhân viên nắm vai trò chính trong

công tác thu thập ý tưởng cải tiến tại đơn vị - Nhân viên trưởng ca sản xuất Hoàng Vĩnh San (theo như bảng mô tả công việc dưới sự phê duyệt của trưởng bộ phận)

Bước 2: Tiến hành thu thập ý tưởng của nhân viên sản xuất dưới bất

kỳ hình thức nào thông qua quá trình tương tác của nhân viên có trách nhiệm và nhân viên sản xuất Tuy nhiên khuyến khích nhân viên ghi chú lại theo form mẫu nhằm lưu lại hồ sơ

2.4.2 Về hướng Kaizen dự án:

Bước 1: Thiết lập nhóm thực hiện Kaizen tại đơn vị Mayonnaise và

lựa chọn Target line: Line sản xuất sản phẩm Mayonnaise 250g tube

Bước 2: Thực hiện phân tích, đo đạc lượng hóa quy trình theo dòn chả

nguyên vật liệu và dòng chảy nhân sự

Bước 3: Tìm ra các điểm lãng phí thông qua phân tích quy trình sản

xuất tube 250g

Bước 4: Từ các điểm lãng phí phân tích được ở bước 3, nhân viên

trong nhóm Kaizen sẽ đưa ra các biện pháp nhằm lại bỏ điểm lãng phí của quy trình

Bước 5: Lập kế hoạch cải tiến (Kaizen test plan) trong đó bao gồm

các ý tưởng, các điểm cần thay đổi của quy trình nhằm thực hiện Kaizen cho line sản xuất 250g tube

Bước 6: Trong ngày thực hiện theo kế hoạch cải tiến, nhân viên nhóm

Kaizen sẽ tiến hành đo đạc thống kê lại dữ liệu và đánh giá lại hiệu quả của

kế hoạch cải tiến

Bước 7 và 8: Tiêu chuẩn hóa quy trình thông qua hồ sơ các làm mới

đồng thời tiến hành huấn luyện cho nhân viên

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI PHÂN XƯỞNG MAYONNAISE CÔNG TY AJINOMOTO

VIỆT NAM 3.1 Giới thiệu sơ lược công ty Ajinomoto Việt Nam

Tên công ty: CÔNG TY AJINOMOTO VIETNAM

Tên giao dịch: AJINOMOTO VIETNAM CO., LTD

Giấy phép đầu tư: số 16/GP do SCCI cấp năm 1991 Từ ngày 16/01/2004 công

ty đã trở thành một công ty 100% vốn nước ngoài theo giấy phép số 165/GPDC8 do

Bộ kế hoạch và đầu tư cấp

Địa chỉ nhà máy: Khu công nghiệp Biên Hòa I, Đồng Nai, Việt Nam

Khu công nghiệp Long Thành, Đồng Nai, Việt Nam

Địa chỉ văn phòng Sài Gòn: Centec tower, 72-74 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.3, TPHCM, Việt Nam

Logo và Slogan của tập đoàn Ajinomoto

“Eat well, be well”

- Các sản phẩm tinh chất amino acid

- Các sản phẩm dược phẩm

- Các lĩnh vực khác: phân bón hữu cơ sinh học AMI-AMI, Bio-Cal, fol…

Aji-3.1.2 Thị trường tiêu thụ

Thị trường nội địa và nước ngoài

Tập đoàn Ajinomoto đã mở nhà máy sản xuất ở trên 22 quốc gia và lãnh thổ,

mở rộng sản xuất các sản phẩm thực phẩm, các sản phẩm amino acid, dược phẩm và các lĩnh vực khác Hiện tại, các sản phẩm của tập đoàn được bán trên 130 quốc gia

và đang trên đường mở rộng sang các thị trường mới và mở rộng đội ngũ bán hàng toàn cầu

3.2 Giới thiệu dòng sản phẩm Mayonnaise của nhà máy Ajinomoto Việt Nam: 3.2.1 Giới thiệu

Tháng 08/2004 nghiên cứu về sản xuất Mayonnaise

Tháng 05/2005 sản phẩm Mayonnaise bán ra thị trường

Sản lượng tăng dần đều theo thời gian

Sản phẩm rất đa dạng về chủng loại: Loại 130g nhỏ và tiện dụng, loại sản phẩm 250g, loại sản phẩm khối lượng 420g tube và 1kg tube ,1kg túi và 3kg phục

vụ cho khách hàng nhà hàng siêu thị

Hình 3.1: Các dòng Mayonnaise trên thị trường

3.2.2 Lựa chọn line mục tiêu (target line) để tiến hành Kaizen:

Hình 3.2: Phân bố tỉ trọng các loại sản phẩm Mayonnaise

Theo kết quả phân bố sản lượng, đóng góp nhiều nhất cho phân xưởng chính

là loại sản phẩm 250g tube Aji-Mayo với tỉ trọng 39%

Chính vì thế, nhằm đạt mục tiêu cuối cùng trong năm tại đơn vị, nhóm Kaizen

dự án chọn mục tiêu đầu tiên để thực hiện là line sản xuất loại 250g tube này

Với đặc điểm là 1 đơn vị sản xuất nhỏ, phân xưởng Mayonnaise vẫn sử dụng nhân công thủ công để bố trí sản xuất dây chuyền:

Bảng 3.1: Bố trí nhân sự trong các công đoạn sản xuất Mayonnaise loại 130g tube,