LÝ THUYẾT CHUNG VỀ UỶ QUYỀN

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ UỶ QUYỀN I. Trao quyền. “Trao quyền là việc giao quyền hạn và trách nhiệm ở mức độ nào đó (một phần hay toàn bộ) cho các vị trí cấp dưới để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể” 1 . 1. Quyền hạn “Là quyền chính thức được trao cho mỗi vị trí trong tổ chức (chứ không phải trao quyền cho người) để hoàn thành trách nhiệm được giao ở vị trí đó ”. 2 Quyền hạn có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu. 1.1. Quyền hạn trực tuyến “Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới” 3 . Đây là quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức. Mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ. 1.2. Quyền hạn tham mưu “Là quyền giúp đỡ, hướng dẫn và hỗ trợ những người có quyền hạn trực tuyến”. 4 Bản chất của tham mưu là cố vấn, chức năng của tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của họ chỉ là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. 1.3. Quyền hạn chức năng 1 Trao quyền: Cái gì, khi n o v nhà à ư thế n o ? Nguyà ễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 2 Trao quyền: Cái gì, khi n o v nhà à ư thế n o ? Nguyà ễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 3 Giáo trình KHQL Tập 2 – Khoa KHQL – NXB KHKT năm 2002 Trang 23 4 Trao quyền: Cái gì, khi n o v nhà à ư thế n o ? Nguyà ễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 “Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác”. 5 Quyền này thường chỉ thuộc về người phụ trách trực tuyến nhưng có khi người lãnh đạo lại giao cho cán bộ tham mưu hay một người quản lý bộ phận nào khác. 2. Trách nhiệm 6 Là phần việc được giao cho phải đảm bảo làm tròn, nếu trách nhiệm không tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả. Trách nhiệm có ba loại chính: - Trách nhiệm thực hiện: Là bổn phận thực hiện công việc được giao phó - Trách nhiệm giải trình: Là trách nhiệm phải báo cáo, giải thích thuyết minh với cấp trên trong chuỗi mệnh lệnh về kết quả của việc thực hiện nhiệm vụ. Đây chính là cơ chế liên kết (thẳng hàng) giữa quyền hạn và trách nhiệm. Trách nhiệm giải trình có thể được xây dựng tạo thành cơ cấu tổ chức. - Trách nhiệm cuối cùng hay trách nhiệm pháp lý. Người lãnh đạo có thể chuyển giao trách nhiệm thực hiện và người nhận trách nhiệm này phải có trách nhiệm giải trình. Nhưng trách nhiệm cuối cùng phải được giữ lại, nghĩa là người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cuối cùng về hành vi của cấp dưới trực tiếp khi trao cho họ trách nhiệm thực hiện. Nói tóm lại, quyền hạn và trách nhiệm là hai mặt của một vấn đề luôn đi liền nhau và tương đương nhau. Khi quyền hạn lớn hơn trách nhiệm dẫn đến hậu quả :“ Nhẹ thì lạm quyền, mà nặng thì sinh ra thoán nghịch”. Khi quyền hạn nhỏ hơn trách nhiệm thì công việc rất khó thực hiện và với công việc không hoàn thành thì :“ Không có ai phải có trách nhiệm với cái thứ mà họ không có quyền”. 5 Giáo trình KHQL Tập 2 – Khoa KHQL – NXB KHKT năm 2002 Trang 29 6 Trao quyền: Cái gì, khi n o v nhà à ư thế n o ? Nguyà ễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 II. Phân biệt trao quyền với một số khái niệm khác 1. Phân công và trao quyền Việc phân công chỉ sự phân công trách nhiệm cho mỗi thành viên; họ không có quan hệ lệ thuộc nhau, không ai trao quyền cho ai. Việc trao quyền chỉ nảy sinh ra giữa người trao quyền và người được trao quyền. Họ liên kết với nhau bởi việc trao quyền và trách nhiệm. Một bên có quyền để trao và một bên phải chịu trách nhiệm. 2. Trợ lý và trao quyền “Trợ lý là giúp đỡ vị chủ quản hoàn thành công việc, chứ không phải chịu trách nhiệm”. 7 Mọi hoạt động và kết quả do chủ quản phụ trách. Việc trao quyền thì vừa nhận một phần quyền hạn vừa phải chịu trách nhiệm. 3. Thay mặt và trao quyền “Thay mặt tức là nhận được lệnh làm thay nhiệm vụ của ai đó trong một thời gian nhất định”. 8 Giữa người được thay mặt và người trao nhiệm vụ không nhất thiết phải có quan hệ trao, nhận quyền. 4. Tham mưu và trao quyền Tham mưu thực chất chỉ là cố vấn, chỉ đưa ra các lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. Trao quyền có khả năng ra quyết định cho công việc đó. II. Những nhân tố xác định mức độ phân quyền 1. Giá trị của quyết định Việc thiệt hại do một sai lầm có ảnh hưởng đến sự phân quyền không nhất thiết phải căn cứ trên giả thiết rằng người quản lý cấp cao nhất sẽ mắc ít sai lầm 7 Th nh sà ự tại nhân. Thuật chế ngự con người- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH –HN 2003 trang 388 8 Th nh sà ự tại nhân. Thuật chế ngự con người- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH –HN 2003 trang 388 hơn cấp dưới. Người lãnh đạo có thể sẽ phạm ít sai lầm hơn, do họ có thể đã được đào tạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm thực tế hơn. Việc giao quyền không phải là giao hết trách nhiệm cho cấp dưới. Người lãnh đạo có thể sẽ phải chịu tổn thất rất lớn khi công việc không được tốt, “ Vì vậy người quản lý thường không thích giao những quyền ra những quyết định quan trọng” 9 . 2. Mong muốn có sự nhất quán trong chính sách Một tổ chức luôn muốn có sự nhất quán trong chính sách, để có thể đạt mục tiêu một cách tốt nhất, thống nhất chính sách, không gây chồng chéo, hoặc phân tán nguồn lực. Khi giao quyền cho cấp dưới sẽ không gây phân chia quyền hạn, không bị lẫn lộn giữa chức năng bộ phận này với bộ phận khác. 3. Quá trình lịch sử của doanh nghiệp Quyền lực được phân chia hay không thường phụ thuộc vào cách xây dựng doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể được điều hành bởi chỉ có một người. Người đó sẽ quyết định tất cả các quyết định lớn nhỏ (đó thường là doanh nghiệp rất nhỏ). Doanh nghiệp lớn hơn là phải phân bớt quyền hạn cho cấp dưới. Có khi một doanh nghiệp được điều hành bởi một hội đồng, hội đồng này sẽ giao phó quyền hạn cho một nhóm hay từng người nhất định. 4. Đường lối quản lý Tính tình và đường lối của các nhà lãnh đạo cấp cao có một tác động rất quan trọng đến mức độ phân tán quyền lực. “Đôi khi những người quản lý cao nhất tỏ ra rất chuyên quyền, không tha thứ cho bất kỳ sự can thiệp nào vào quyền lực và thông tin mà họ có được. Nhưng đôi khi, những người quản lý cao nhất nắm lấy quyền không chỉ thoả mãn ước mơ về địa vị hay quyền lực mà đơn giản chỉ vì họ 9 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 377 không thể từ bỏ những công việc và quyền lực họ đã được hưởng trước khi họ lên cấp cao nhất”. 10 5. Mang tính độc lập Mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều muốn có một sự độc lập ở một mức nào đó đối với người lãnh đạo cấp trên. Nhiều người có thể làm hỏng việc do sự chậm trễ trong việc ra quyết định, do việc thông tin quá chậm và do đùn đẩy trách nhiệm. Sự thất bại này có thể dẫn đến những thiệt hại rất lớn đối với tổ chức và nó dẫn đến cấp dưới mong muốn có sự an toàn trong trách nhiệm làm việc của mình. 6. Các biện pháp kiểm tra Một người quản lý giỏi ở một cấp độ nào đó trong tổ chức không thể giao quyền mà lại không có cách nào để tìm hiểu xem liệu quyền hành có được sử dụng đúng hay không. Do một và người quản lý không biết phải kiểm tra như thế nào nên họ không muốn giao quyền. Có thể họ cho rằng sửa chữa những sai lầm còn mất thời gian hơn là tự làm lấy công việc ngay từ đầu. Phân quyền không có nghĩa là mất sự kiểm soát và giao quyền ra quyết định xuống các cấp tổ chức bên dưới không phải là sự đùn đẩy trách nhiệm. 7. Năng động trong kinh doanh Một tổ chức đang phát triển thì người quản lý cấp cao phải chịu trách nhiệm về các chính sách cao nhất và họ sẽ ra phần lớn các quyết định. Nhưng càng ra nhiều quyết định thì càng phải giao bớt quyền và chấp nhận sự rủi ro có tính toán về thiệt hại do các sai sót. Nói chung người lãnh đạo sẽ giao bớt công việc bằng việc uỷ quyền và để tránh giao quyền cho cấp dưới không được đào tạo kỹ, cần theo dõi sát xao và tăng cường về quản lý. 10 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 381 8. Những tác động của môi trường Có những yếu tố vượt quá phạm vi kiểm soát của người lãnh đạo có những áp lực nhất định mà buộc người lãnh đạo không thể trao quyền cho cấp dưới, tính thống nhất của các quốc gia. Hạn chế việc phân quyền không chỉ ở đó mà bản thân người lãnh đạo cấp cao nhất cũng không còn quyền hành đối với nhiều khía cạnh trong chính sách vì vậy không thể giao phó quyền hạn khi mà họ không có. Ngoài phạm vi quốc gia còn có phạm vi quốc tế với những quy định riêng và chung cho các nước nên người lãnh đạo phải xem xét kỹ lưỡng tới những vấn đề liên quan trước khi giao phó quyền hạn cho cấp dưới. III. Nguyên tắc giao quyền Những nguyên tắc sau là những hướng dẫn đối với việc giao quyền. Khi chúng không được thực hiện chu đáo, việc giao quyền có thể kém hiệu quả, việc tổ chức có thể thất bại và dẫn đến quản lý không có hiệu quả. 1. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Do việc giao quyền là nhằm trang bị cho người quản lý một công cụ để quản lý sao cho các mục tiêu đảm bảo sẽ được thực hiện tốt. “ Quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành cho các kết quả mong muốn”. 11 Người quản lý chẳng có cách nào khác để có thể giao phó quyền lực phù hợp với trách nhiệm một cách chính xác. Thường thì một người cấp trên có một ý đồ nào đó lơ mơ hoặc cụ thể, về việc điều gì cần hoàn thành, nhưng lại không cố gắng xác định xem các cấp dưới có những quyền hạn để thực hiện chúng hay không? “ Đôi khi, cấp trên không muốn thừa nhận là bao nhiêu quyền tự chủ là đủ để thực hiện được một công việc, và chừng nào là đủ để xác định các kết quả cần đạt được”. 12 11 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 367 12 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 367 2. Nguyên tắc xác định theo chức năng “Một cương vị hay một bộ phận có được sự xác định càng rõ ràng về các kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về quyền hạn được giao trong tổ chức, sự hiểu biết rõ quyền lực và các mối liên hệ về thông tin với các cương vị khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp nhiều hơn vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Việc coi nhẹ nguyên tắc này có thể dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm gì. Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận, mặc dù đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một công việc và để giao phó quyền hạn hoàn thàh nó trong hầu hết các trường hợp đều cần tinh thần nhẫn nại, trí thông minh và tính rõ ràng của mục tiêu và các kế hoạch. Hiển nhiên, việc xác định một công việc là rất khó khăn nếu cấp trên không biết rõ cái gì là kết quả cần đạt được. 3. Nguyên tắc bậc thang Nguyên tắc này nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. “ Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong một doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng hiệu quả” 13 . Nguyên tắc này là cần thiết cho việc xác định chức năng tổ chức một cách đúng đắn bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải được trình cho ai. 4. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Ở mỗi cấp tổ chức nhất định quyền hạn ra quyết định nằm trong quyền lực của cấp đó trong tổ chức. 13 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369 Nguyên tắc này là “ Việc duy trì sự uỷ quyền đã định đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên theo cơ cấu tổ chức” 14 . Nói cách khác, những người lãnh đạo ở mỗi cấp phải ra bất kỳ quyết định nào họ có thể phải làm, căn cứ vào quyền hạn được giao và chỉ những vấn đề họ không thể quyết định được do sự hạn chế về quyền lực của họ mới được đưa lên cấp trên. Người lãnh đạo hiểu rõ ý nghĩa của việc giao quyền cho cấp dưới, họ lại thường phải bận tâm với một thực tế là cấp dưới lại uỷ quyền lại cho cấp trên. Giải pháp của vấn đề này là nếu như quyền tự chủ ra một quyết định đã được uỷ thác đúng thì cấp trên phải cương quyết chống lại sự cám dỗ ra quyết định đó. Cấp dưới sẽ nhanh chóng nhận ra ngay một khi người lãnh đạo của mình luôn sẵn sàng ra mọi quyết định mà lẽ ra nhiều trường hợp chính cấp dưới phải ra chúng. Từ nguyên tắc này ta thấy rằng“ nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền lực một cách có hiệu quả và do đó nhẹ bớt phần nào gánh nặng về việc ra quyết định, họ phải đảm bảo rằng việc giao quyền là rõ ràng và cấp dưới phải hiểu rõ điều đó. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cấp dưới” 15 . 5. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh “ Việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu, thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức và trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn” 16 . Một cấp dưới có thể nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên và họ cũng phải chịu trách nhiệm, trước họ những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ cho nhiều người lãnh đạo là điều không thể tránh khỏi. Nghĩa vụ về cơ bản mang 14 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369 15 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369 16 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 370, 371 tính cá nhân, và quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn đến những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. 6. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Do trách nhiệm là một nghĩa vụ luôn gắn với người lãnh đạo, không thể giao phó được, cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách uỷ quyền.“ Trách nhiệm của các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuỵêt đối, một khi họ đã chấp nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó, và cấp trên không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của các cấp dưới của mình” 17 . 7. Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm “Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như không thể nhỏ hơn.” 18 Người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không đủ quyền hạn cần thiết. Dĩ nhiên điều đó là sai. Đôi khi quyền hạn được giao đủ, nhưng người giao lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Hiển nhiên, đó chính là trường hợp chỉ đạo và kiểm tra việc quản lý kém hiệu quả và đã không dựa vào nguyên tắc tương xứng. Người quản lý đôi khi được nói là được giao quyền hạn những công việc mà họ không có trách nhiệm. VI. Những công việc có thể uỷ quyền cho cấp dưới 1. Uỷ quyền trên góc độ thời gian Trong lãnh đạo có thể được chia làm bốn giai đoạn “ Thứ nhất là nhận biết, bao gồm đánh giá hiện trạng, dự đoán tương lai; thứ hai là quyết sách; thứ ba là tổ chức thực thi; thứ tư là kiểm tra đánh giá” 19 . 17 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 370, 371 18 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 370, 371 19 Nghệ thuật v phà ương pháp quản lý doanh nghiệp – NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334 - Trong giai đoạn nhận biết lãnh đạo phải nắm bắt được việc tổ chức điều tra, nghiên cứu, bao gồm xác định nội dung, thời gian, địa điểm và nhân viên điều tra, nghiên cứu. Trước khi điều tra không được nói trước ý đồ cho nhân viên điều tra hoặc đưa ra một luận điểm nào trước, mọi kết quả đều phải được công bố chỉ sau khi cuộc điều tra kết thúc. - Giai đoạn thứ hai là quyết sách là giai đoạn quan trọng, nên do lãnh đạo đích thân thực hiện. “ Nhưng bản thân quyết sách lại là cả một quá trình tương đối dài, trong đó, có một số vấn đề như phán đoán, dự định, phương án, nghiên cứu luận chứng v.v… Có thể uỷ quyền cho cấp dưới hoặc nhân viên tham mưu, còn những vấn đề xác định mục tiêu, lựa chọn phương án thì phải do lãnh đạo đích thân thực hiện” 20 . - Giai đoạn tổ chức sau khi đã uỷ quyền, lãnh đạo chủ yếu quản lý những người đứng đầu trong việc thực thi, còn những người đứng đầu thực thi lại phải nắm bắt những công việc để thực thi cụ thể. - Kiểm tra, đánh giá là một giai đoạn trung gian trong toàn bộ quá trình lãnh đạo, người lãnh đạo phải dồn khá nhiều sức lực để thực hiện tốt giai đoạn này. “Trong đó, những công việc cụ thể như kiểm tra, đôn đốc, sát hạch định lượng có thể uỷ quyền cho cấp dưới.” 21 2. Uỷ quyền trên góc độ không gian “Những công việc có liên quan đến toàn cục và những công việc trung tâm phải do lãnh đạo đích thân thực hiện, còn những công việc bộ phận, cục bộ nên uỷ quyền cho cán bộ quản lý doanh nghiệp và nhân viên phổ thông” 22 . 20 Nghệ thuật v phà ương pháp quản lý doanh nghiệp – NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334 21 Nghệ thuật v phà ương pháp quản lý doanh nghiệp – NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334 22 Nghệ thuật v phà ương pháp quản lý doanh nghiệp – NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334 [...]... bản về cách thức uỷ quyền từ các yếu tố, quy trình, điều kiện uỷ quyền Nhưng nói chung đó chỉ là những nguyên tắc mang tính lý thuyết, uỷ quyền thất bại không phải là áp dụng sai nguyên tắc mà là do uỷ quyền không thích hợp do ở thái độ người lãnh đạo đối với việc uỷ quyền Đó là về tâm lý - Thái độ lãnh đạo đối với việc uỷ quyền Việc vạch rõ các mục tiêu quản lý và nhiệm vụ sẽ giúp ích cho việc uỷ quyền, ... vừa trao quyền lại vừa không trao quyền: Khi đã trao quyền rồi lại không yên tâm, luôn nghi ngờ khả năng của cấp dưới, thường xuyên can thiệp vào công việc được trao quyền khiến cấp dưới trở nên bị động và khó xử trong công việc” Kiểm tra phụ thuộc vào: Mức độ phức tạp của nhiệm vụ được uỷ quyền và khả năng của cấp dưới được uỷ quyền IX Nghệ thuật uỷ quyền 1 Điều kiện uỷ quyền - Các nhà quản lý phải... vấn đề chung chung khác có thể uỷ quyền cho cấp dưới” Lãnh đạo phải nắm bắt được những công việc có liên quan đến quan hệ giữa các bộ phận và uỷ quyền cho cán bộ quản lý thực hiện những công việc trong nội bộ bộ phận quản lý của họ Khi có mâu thuẫn, xung đột giữa các bộ phận, lãnh đạo phải kịp thời điều hành, giải quyết mà không được uỷ quyền cho bộ phận cấp dưới giải quyết - Lãnh đạo nên uỷ quyền cho... phân quyền mở rộng Khi có những công việc cần thiết cần tập trung nhiều nguồn lực Hoặc những người quản lý cấp cao lo sợ họ sẽ mất khả năng kiểm soát toàn bộ công việc họ đã giao VIII Uỷ quyền như thế nào để có hiệu quả Muốn biết uỷ quyền như thế nào để có hiệu quả? Ta cần biết khái niệm uỷ quyền là gì? “ Uỷ quyền là việc trao quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho một đối tượng sử dụng để họ có quyền. .. sát sau khi uỷ quyền sẽ làm cho việc uỷ quyền có hiệu quả hơn Sẽ tiết kiệm được thời gian công việc mà nếu không có đôn đốc chắc chắn sẽ kéo dài, công việc của tổ chức sẽ được làm nhanh chóng hơn 28 Nghệ thuật và phương pháp quản lý doanh nghiệp – NXB LĐXH 2004 Trang 344 VIII Khống chế và tái tập trung quyền lực sau khi đã uỷ quyền Sau khi đã uỷ quyền không có nghĩa là cấp trên sẽ không còn quyền lực... việc mà lẽ ra bản thân họ phải tự hoàn thành 3 Phạm vi thẩm quyền đến đâu “Phải xác định rõ ràng nội dung, giới hạn và mức độ về quyền hạn cho bên được trao quyền- hành động về một số vấn đề nhất định trong khuôn khổ một thông số nhất định”.38 Muốn biết phải có bao nhiêu quyền hạn để thực hiện công việc được uỷ quyền thì trước khi ra quyết định uỷ quyền nên cho những người trực tiếp làm công việc này tham... trao quyền nào tiềm ẩn lợi ích thì thay đổi:“Lợi ích càng lớn thì nguy hiểm càng cao”.34 32 Trao quyền: Cái gì, khi nào và như thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 Trao quyền: Cái gì, khi nào và như thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 33 Trao quyền: Cái gì, khi nào và như thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004 34 2 Uỷ quyền. .. uỷ quyền là gì? “ Uỷ quyền là việc trao quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho một đối tượng sử dụng để họ có quyền tự chủ, quyền tự quyết và quyền hành động đối với một loại vấn đề nào đó”.32 1 Uỷ quyền là gì? “ Bên uỷ quyền cần trình bày rõ ràng về công việc và nhiệm vụ được uỷ quyền (cái gì) và trách nhiệm liên đới (trách nhiệm gì, đến đâu) Cần diễn đạt ngôn ngữ một cách xác đáng, chính xác có ngoại... tắc uỷ quyền sẽ trang bị một số cơ sở nhất định cho việc uỷ quyền, có những thái độ của người lãnh đạo ẩn náu đằng sau việc tiến hành uỷ quyền thực sự - Sự dễ dãi Người lãnh đạo sẵn sàng tạo cho cấp dưới có dịp để suy nghĩ Việc ra quyết định luôn chứa đựng mức độ theo ý của cấp dưới, và quyết định đó không thể đúng như quyết định của cấp trên đưa ra - Sự sẵn sàng chia sẻ Một người quản lý muốn uỷ quyền. .. định, còn nói chung chỉ nên uỷ thác kết quả: Cần phải thực hiện công việc gì, kết quả chờ đợi, thời gian hoàn thành, tiêu chuẩn hoàn thành công việc (thế nào là tốt, không tốt?) Còn làm như thế nào là việc của bên được uỷ quyền “Muốn biết nên uỷ quyền cái gì, ở mức độ nào thì phải căn cứ vào mức độ nguy hiểm Nếu độ nguy hại có thể nảy sinh lớn hơn lợi ích có thể mang lại thì không nên uỷ quyền Có quy . LÝ THUYẾT CHUNG VỀ UỶ QUYỀN I. Trao quyền. “Trao quyền là việc giao quyền hạn và trách nhiệm ở mức độ nào đó (một. VIII. Uỷ quyền như thế nào để có hiệu quả Muốn biết uỷ quyền như thế nào để có hiệu quả? Ta cần biết khái niệm uỷ quyền là gì? “ Uỷ quyền là việc trao quyền