Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa các cơ sở lý luận căn bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel.

Ngành: Quản trị kinh doanh

KHUẤT THỊ HẢI YẾN

Hà Nội - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Các thông tin, dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Bản luận văn này là nỗ lực, kết quả làm việc cá nhân của tôi

Học viên thực hiện

Khuất Thị Hải Yến

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Ngoại Thương và toàn thể các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Ngoại Thương, thầy cô đã trực tiếp tham gia giảng dạy, đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn này

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đào Thị Thu Giang –

Cô giáo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp tôi có những tài liệu, thông tin quý báu để hoàn thành luận văn; Cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ vào tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

Dù đã có rất nhiều cố gắng, song luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong được đón nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, của các thầy, cô giáo và các bạn đồng nghiệp

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện

Khuất Thị Hải Yến

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.2 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực 8

1.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 10

1.2.4 Khuyến khích lợi ích vật chất 13

1.2.5 Khuyến khích tinh thần 16

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 20

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 21

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp điển hình 23 1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT 23

1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP DOANH NGHIỆP VIETTEL 31

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel 31

2.1.1 Mô hình tổ chức: 31

2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh: 32

2.2 Đặc điểm và cơ cấu lao động của Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel 33

2.2.1 Quan điểm về tổ chức bộ máy 33

2.2.2 Cơ cấu nhân sự 34

2.2.3 Lực lượng lao động 35

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel 35

2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 35

2.3.2 Đánh giá công tác sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực 37

2.3.3 Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 39

2.3.4 Đánh giá công tác khuyến khích lợi ích vật chất 43

2.3.5 Đánh giá công tác khuyến khích tinh thần 49

2.3.6 Đánh giá công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp 50

2.4 Những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân 51

2.4.1 Những thành công đạt được 51

2.4.2 Một số hạn chế 53

2.4.3 Nguyên nhân 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ÁP DỤNG TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP DOANH NGHIỆP VIETTEL 56

3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp 56

3.1.1 Nhu cầu thị trường 56

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực áp dụng tại đơn vị 56 3.2.1 Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 56

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng, sắp xếp bố trí nguồn nhân lực 59

3.2.3 Giải pháp tăng cường hoạt động bồi dưỡng nguồn nhân lực 64

3.2.4 Kết hợp giữa khuyến khích lợi ích và tinh thần 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 73

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC x

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

Bảng 2.1: Số lượng các khóa đào tạo của Công ty giai đoạn 2016-2019 43

Bảng 2.2: Xếp loại lao động hưởng lương khoán (hi) 45

Bảng 2.3 : Mức độ hài lòng của cán bộ và công nhân viên 45

Bảng 2.4 : Mức độ hài lòng của cán bộ và công nhân viên về mức thưởng của công ty 48

Bảng 2.5: Đánh giá của NLĐ về văn hóa doanh nghiệp 51

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel 31

Hình 3.1: Tổng quan về Mô hình kinh doanh của Tổng Công ty GPDN 58

Hình 3.2: Mô hình khung giai đoạn 2020-2025 Tổng Công ty GPDN 60

Hình 3.3: Mối quan hệ chính và luồng vận hành của Tổng Công ty GPDN 62

Hình 3.4: Dải lương theo nhóm khu vực 67

Hình 3.5: Cơ cấu trả lương lực lượng Hỗ trợ, Kỹ thuật 67

Hình 3.6: Cơ cấu trả lương lực lượng Điều hành, Hỗ trợ Kinh doanh 68

Hình 3.7: Tỷ lệ phân bổ các mức trong bậc lương 69

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

GPDN Giải pháp Doanh nghiệp

VTS Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel Viettel Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội CNTT Công nghệ thông tin

KHDN Khách hàng doanh nghiệp

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

NLĐ Người lao động SXKD Sản xuất kinh doanh

CBCNV Cán bộ công nhân viên

B2B Business To Business B2C Business To Customer

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel, phân tích và đánh giá thực trạng tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty giải pháp doanh nghiệp Viettel, phân tích ưu nhược điểm của của thực trạng tại Tổng Công ty, từ đó phân tích đánh giá và đưa ra đề xuất để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong Tổng công ty Luận văn gồm 3 chương, trong đó:

Chương 1: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp , nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở lý thuyết, luận văn đi vào phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp điển hình

Chương 2: Luận văn tiến hành giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel, phân tích đặc điểm và cơ cấu lao động và tiến hành phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel, những thành công đạt được từ đó đánh giá những mặt hạn chế của thực trạng đó

Chương 3: Trên cơ sở kết hợp kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, căn

cứ vào thực trạng của hoạt động công ty, luận văn đã đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty trong thời gian tới

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam hội nhập cùng những cơ hội và thách thức lớn lao Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trao đổi thương mại với các thị trường hấp dẫn như Hoa Kỳ, EU, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, v.v Tuy nhiên, quá trình hội nhập kinh tế, nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và tham gia mạnh

mẽ hơn các hiệp định thương mại tự do (FTA), còn làm bộc lộ rõ hơn những yếu kém nội tại của nền kinh tế Việt Nam Cụ thể, bên cạnh ba “nút thắt cổ chai” cơ bản

là hạ tầng yếu kém, nguồn nhân lực không đáp ứng yêu cầu, cải cách thể chế còn chậm, Việt Nam hiện còn phải đối mặt với hai rủi ro: kinh tế vĩ mô bất ổn và gắn kết xã hội yếu đi

Nguồn nhân lực là tài sản quí giá và quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp, yếu tố con người luôn giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn nhưng luôn đòi hỏi đối với các doanh nghiệp nói chung và Tổng Công ty giải pháp Doanh nghiệp Viettel nói riêng, trong nền kinh tế chuyển đổi như ở nước ta hiện nay Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, của áp lực hội nhập kinh tế quốc tế, làm thế nào để đáp ứng ngày càng cao của người lao động trong nền kinh tế thị trường đã đang đặt ra cho những nhà quản trị ở các cấp độ khác nhau, phải có các quan điểm mới, những phương pháp và những kỹ năng mới về quản trị và phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn

trên tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty

Giải pháp Doanh nghiệp Viettel” làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

* Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, các nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản được

xác định bao gồm:

Một là, hệ thống hóa các cơ sở lý luận căn bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

Từ đó, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực của đơn vị

Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

* Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

- Về thời gian: Nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2017-2019

- Về nội dung: Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel và Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực bắt đầu thực hiện từ năm 2020 Về phạm vi nghiên cứu, Cách thức quản trị của các doanh nghiệp lớn của Việt Nam như Tập đoàn VNPT, ngân hàng Vietcombank, đây là hai đơn vị hàng đầu về viễn thông và ngân hàng, có cách thức, phương pháp tổ chức và quản trị nguồn nhân lực rất tốt, có những kinh nghiệm để Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel tham khảo, học tập

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu khoa học được sử dụng trong luận văn bao gồm:

Phương pháp phân tích - tổng hợp

Trước hết phân tích là phân tách những vấn đề nhỏ, những yếu tố cấu thành trong một đề tài, vấn đề và bàn luận về nó Từ đó, có thể hiểu được một cách sâu sắc, chi tiết và cụ thể nhất trong từng khía cạnh khác nhau

Phương pháp so sánh và diễn dịch

Phương pháp so sánh như một phương thức để giúp cho bài luận của bạn trở nên hấp dẫn hơn, có tính đối chiếu thực tế và tính cạnh tranh Từ đó, tạo sức hút cho vấn đề được bàn luận

Thông thường, khi sử dụng phương pháp so sánh, người ta thường áp dụng vào phần nêu ra dẫn chứng, thực trạng Trong lúc so sánh, người ta có thể linh động kết hợp nhiều cách so sánh khác nhau như: so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối, so sánh bình quân, Bên cạnh đó, cũng có thể sử dụng kiểu so sánh như so sánh theo chiều ngang, so sánh theo chiều

Phương pháp liệt kê

Phương pháp này có liên quan phần nhiều đến các tài liệu tham khảo và được dùng chủ yếu trong phần nêu dẫn chứng thực tế để thực hiện đề tài

Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu là quá trình thu thập và đo lường thông tin về các biến được nhắm mục tiêu trong một hệ thống đã được thiết lập, sau đó cho phép một người trả lời các câu hỏi có liên quan và đánh giá kết quả Thu thập dữ liệu là một thành phần của nghiên cứu trong tất cả các lĩnh vực nghiên cứu bao gồm khoa học vật lý và xã hội, nhân văn, và trong kinh doanh Trong khi các phương pháp thay đổi theo kỷ luật, sự nhấn mạnh vào việc đảm bảo bộ sưu tập chính xác và trung thực vẫn giống nhau Mục tiêu của tất cả việc thu thập dữ liệu là thu thập bằng chứng chất lượng cho phép phân tích dẫn đến việc đưa ra các câu trả lời thuyết phục và đáng tin cậy cho các câu hỏi đã được đặt ra

Phương pháp phân tích số liệu

Phân tích dữ liệu nghiên cứu là một quá trình được các nhà nghiên cứu sử dụng để gia giảm dữ liệu thành một câu chuyện và diễn giải nó để rút ra những hiểu biết Quá trình phân tích dữ liệu giúp giảm một lượng lớn dữ liệu thành các mảnh nhỏ hơn, điều này làm nó có ý nghĩa hơn

5 Kết cấu luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực áp dụng tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu

quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các

mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Một là, phát huy vai trò của con người trong tổ chức Do sự cạnh tranh ngày

càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình,

sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung

và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết

quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao

hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp [6]

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao [4]

Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch trung hạn

ngắn hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách giúp

cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồn nhân

lực của doanh nghiệp trong năm

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực

Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

- Định hướng: Là một trong các chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả cao

Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: Chế độ làm việc thường ngày, tiền công và phương thức trả công, tiền thưởng, các phúc lợi, các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp, mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

- Quá trình biên chế nội bộ: Là quá trình sắp xếp, bố trí lại người lao động trong nội bộ tổ chức để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ tổ chức là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức Biên chế nội bộ tổ chức bao gồm: Thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Có các dạng thuyên chuyển như: thuyên chuyển sản xuất, thuyên chuyển thay thế, thuyên chuyển sửa chữa sai sót, thuyên chuyển tạm thời, thuyên chuyển lâu dài Để quản lý có hiệu quả các quá trình thuyên chuyển cần lưu ý các vấn đề như sau: Đảm bảo sự phù hợp giữa trình

độ của người lao động và vị tri việc làm mới, lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại và tiền công ở vị trí mới

Đề bạt: Hay còn gọi là thăng tiến, là việc đưa người lao động và một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Mục đích của đề bạt là biên chế lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ chức Có hai dạng đề bạt là:

- Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác

- Đề bạt thẳng: Chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một

vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị tiền lượng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả

của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc)

Các hoạt động bố trí sử dụng nhân sự cần được thực hiện một cách có kế hoạch, dựa trên các chính sách và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động

1.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm đào tạo và phát triển

+ Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,

kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

+ Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điền, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị

nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân 2011, trang 154)[4] 1.2.3.2 Mục tiêu, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái

độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu [4]:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển giúp cho: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát; Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động; Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.3.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và

giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước

về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

Kèm cặp bởi một cố vấn

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển cán bộ: là phương pháp chuyển người quản

lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

 Đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp bao gồm:

+ Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ phụ trách kỹ thuật Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các

kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

+ Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Phương pháp này giúp người học được trang bị kiến thức đầy đủ nhưng doanh nghiệp tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hưỡng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và

qua đó họ được học các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các chỉ dẫn của máy tính

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy

và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, đĩa CD, VCD, internet (Video – Conference)…

+ Mô hình hóa hành vi: là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

1.2.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Các nội dung học viên tiếp thu, học hỏi được sau khóa đào tạo

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào

Để tránh lãng phí trong đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình đào tạo lần sau

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất

- Thưởng phát minh sáng kiến của cải tiến kỹ thuật

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm

- Thưởng nâng cao năng suất lao động

- Thưởng do thường xuyên tuân thủ nội quy của công ty: thường xuyên đi làm đúng giờ, thái độ làm việc nghiêm túc,

- Thưởng lương tháng thứ 13

- Thưởng khác

Để thực hiện các hình thức thưởng yêu cầu đặt ra là cần lựa chọn hợp lý các hình thức tiền thưởng, thưởng phải kịp thời, thoả đáng và công bằng (thể hiện ở mức tiền thưởng, điều kiện thưởng và quy chế thưởng) Để tiền thưởng có ý nghĩa hơn trong việc khuyến vật chất cho người lao động thì:

+ Tiền thưởng cũng phải gắn liền với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động đã hoàn thành

+ Tiền thưởng phải đạt được tác động tâm lý nhất định đối với người lao động tức là mức tiền thưởng phải đảm bảo ý nghĩa nào đó trong cuộc sống của người lao động

+ Tiền thưởng chỉ chiếm từ 20 đến 30% trong tổng thu nhập thì sẽ đảm bảo công bằng kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng dẫn đến hiệu quả cao Nếu vượt quá giới hạn trên thì sẽ giảm sự kích thích của tiền lương dẫn tới hiệu quả chung giảm Nhà tổ chức và quản lý lao động phải là người biết kết hợp, áp dụng chế độ tiền lương và hình thức thưởng tích cực nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu vật chất cho người lao động Do đó, tất yếu tạo ra được động lực to lớn trong lao động sáng tạo Nhưng xét về góc độ tâm lý và sự phát triển không phải lúc nào động lực tiền lương, tiền thưởng cũng có ý nghĩa tích cực tuyệt đối nên cần áp dụng các chế độ thích hợp đủ để tạo ra động lực lao động

1.2.4.2 Xây dựng các chương trình phúc lợi và dịch vụ:

Phúc lợi:

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động Phúc lợi gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp

dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi do pháp luật quy định

ở đây là phần bảo hiểm xã hội mà các công ty, các doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình,nó bao gồm 5 chế độ sau:

Bảo hiểm xã hội:

Người lao động tham gia BHXH với mong muốn có thể duy trì và ổn định cuộc sống khi bị mất sức lao động tạm thời: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hoặc hết tuổi lao động: hưu trí, về già, Nói tóm lại, BHXH là sự bảo đảm về vật chất cho người lao động thông qua các chế độ BHXH nhằm góp phần ổn định đời sống của người lao động và gia đình họ BHXH là một hoạt động mang tính xã hội rất cao trên cơ sở có sự tham gia đóng góp của người lao động, người sử dụng lao động và sự quản lý, bảo hộ của nhà nước BHXH là một nhu cầu của nhân dân trong

xã hội Điều đó xuất phát từ nhu cầu cần được bảo đảm an toàn trong cuộc sống và làm việc của người lao động Nhu cầu này ngày càng trở nên thường xuyên tự nhiên

và chính đáng của con người Chính vì vậy, làm tốt công tác BHXH sẽ góp phần làm cho người lao động yên tâm làm việc và đó cũng là một yếu tố làm cho năng suất lao động được nâng cao Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định (BHXH) thì trong các doanh nghiệp thường có một số hình thức tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn: chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm,

Dịch vụ:

Dịch vụ, đó là chương trình mà các doanh nghiệp thực hiện cũng nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với công việc được giao, nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn với các chương trình th ểdục thể thao, các

câu lạc bộ, chi phí đi lại hoặc có xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, các công trình bệnh viện, nhà trẻ, khu chăm sóc người già, Các chương trình phúc lợi càng mạnh cũng là một trong những nhân tố khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn Nhưng việc xây dựng các chương trình phúc lợi phải dựa trên nguyên tắc: xây dựng trong khả năng tài chính của doanh nghiệp, thực hiện công bằng với mọi người và được sự tham khảo và ủng hộ của người lao động Có như vậy thì chương trình phúc lợi và dịch vụ mới là động lực kích thích người lao động làm việc tốt hơn

Hai là điều kiện và môi trường lao động

Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Nơi ấy bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc, Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của người lao động Với điều kiện và môi trường xấu nằm trên tiêu chuẩn cho phép, công tác bảo hộ không bảo đảm (vệ sinh, an toàn lao động không bảo đảm), sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm làm việc Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tiến hành đồng bộ các biện pháp để cải thiện điều kiện và môi

trường làm việc tức là đưa tất cả các nhân tố về điều kiện và môi truờng làm việc vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm vào các hoạt động sống của con người và ngược lại có tác động củng cố sức khoẻ, nâng cao sự hứng thú trong lao động, tạo điều kiện giáo dục tinh thần lao động cộng sản chủ nghĩa cho người lao động dẫn tới năng suất lao động được nâng cao

Ba là đào tạo và phát triển người lao động

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những bùng nổ này đã tác động nhanh chóng đến nền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới

để theo kịp với sự thay đổi Nhu cầu đào tao và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết Những hoạt động đào tạo và phát triển cho người lao động nhằm nâng cao

và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên để họ an tâm và tự tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm việc Mặt khác, cho công nhân đi học hoặc đào tạo câng nhân bằng hình thức nào đó tạo cho họ một cảm giác vềvai trò của mình trong công

ty và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của công ty với họ và từ đó tạo cho họ

sự gắn bó với công ty hơn và tích cực làm việc hơn

Bốn là xây dựng định mức

Định mức lao động là quá tình xác định các mức lao động hay đó là quá trình xác định các hao phí thời gian cần thiết để hoàn thành một đơn vị khối lượng công việc hoặc sản xuất một đơn vị sản phẩm trong điều kiện tổc hức kỹ thuật xác định cho người công nhân có trình độ lành nghề phù hợp với mức độ phức tạp của công việc Như vậy, định mức là căn cứ để tính lương, xét thưởng cho công nhân và đó cũng là công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân Việc xây dựng định mức phải không được quá cao hoặc quá thấp Nếu định mức quá cao sẽ làm cho người lao động cảm thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên chậm chạp và không phát huy hết khả năng lao động của mình Do vậy, công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là một công tác rất cần thiết

Năm là mối quan hệ trong lao động (hay còn gọi là bầu không khí trong tập thể)

Bầu không khí trong tập thể của công ty bao gồm các mối quan hệ như: quan

hệ giữa người lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa những người công nhân với nhau, Các mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra môi trường ấm cúng, bầu không khí hoà thuận, thân thiện, mọi người cùng nhau góp ý, xây dựng xí nghiệp Người giỏi giúp

đỡ người yếu hoàn thành công việc, cấp trên gần gũi với cấp dưới, cấp dưới hoàn thành tốt các quy định của cấp trên đề ra, như vậy người lao động sẽ cảm thấy thoải mái khi đến nơi làm việc và tại đó họ sẽ làm việc hăng say, nhiệt tình làm việc điều này tạo ra năng suất lao động tăng nên và như vậy tao cho hoạt động của xí nghiệp tốt hơn, đó cũng chính là mục tiêu hay mong muốn của các nhà quản lý Ngược lại, các mối quan hệnày xấu đi sẽ ảnh hưởng rất lớn tới xí nghiệp, nội bộ lục đục, xích mích xảy ra liên tục làm công việc đình trệ, công nhân không nhiệt tình làm việc và như vậy dẫn tới năng suất lao động thấp ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất của xí nghiệp

Sáu là các yếu tố công bằng xã hội

Theo học thuyết về sự công bằng của S.Adam: mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Các quyền lợi được hưởng như: tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, Sự đóng góp thể hiện ở mặt số lượng và chất lượng công việc mà người lao động hoàn thành, sự nỗ lực của bản thân, trách nhiệm

và sáng kiến Như vậy, các yếu tố công bằng xã hội là nhu cầu tinh thần không thể thiếu được đối với người lao động trong tập thể Cần thực hiện công bằng trong đánh giá, trong trả lương, trảthưởng và cả trong kỷ luật, Việc thoả mãn những nhu cầu công bằng đó là tôn trọng người lao động và trở thành động lực khuyến khích tinh thần cho người lao động [2]

Các hình thức khuyến khích về tinh thần:

- Xây dựng các phong trào thi đua: tặng danh hiệu chiến sỹ thi đua, anh hùng lao động, lao động tiên tiến,

- Xây dựng và áp dụng các hình thức khen thưởng như: giấy khen, bằng khen, huân chương, huy chương,

Khuyến khích tinh thần là vấn đề tổng hợp, phức tạp nhưng nếu biết tổ chức thì sẽ tạo động lực về tinh thần không kém gì so với khuyến khích về vật chất

Không nên quá coi trọng khuyến khích vật chất hay tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ giữa hai loại khuyến khích đó với nhau mới có thể tạo động lực mạnh

mẽ cho người lao động Xuất phát từ những phân tích về cơ sở của vấn đề tạo động lực ở trên cho thấy mục đích sâu xa của quá trình làm việc của người lao động là nhằm thoả mãn các nhu cầu của mình Sự thoả mãn này có được thông qua những kết quả, những phần thưởng mà người lao động nhận được từ tổ chức Những kết quả phần thưởng nay có thể là vật chất và cũng có thể là tinh thần Và cũng xuất phát từ thực tiễn xã hội đó là con nguời cần có việc làm để sống Đời sống vật chất cần phải đủ đảm bảo cho cá nhân và gia đình người lao động

Những điều cần quan tâm để giải quyết khuyến khích cho nguời lao động:

- Xác định nhu cầu là nguồn gốc, yếu tố kích thích lao động Muốn kích thích lao động làm việc tốt thì tất yếu phải quan tâm tới tất cảcác nhu cầu của người lao động

- Trong điều kiện hiện nay đa số người lao động còn có mức sống trung bình

và khó khăn cho nên việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (tiền lương, tiền thưởng, )

là bức xúc hơn,nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu phấn đấu của bất kỳ tổ chức nào

- Gắn trách nhiệm và thu nhập thực tếngười lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành

- Tin tưởng vào người lao động, giao quyền tự chủ cho họ trong việc thực hiện công việc được giao sẽ có tác dụng kích thích tích cực sáng tạo của họ

- Điều kiện lao động nề nếp va cách thức tổchức lao động có ảnh hưởng đến

sự ham mê công việc của người lao động

- Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất của người lao động những người lãnh đạo cũng cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của họ

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp:

Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh

mẽ đến công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp,

từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình độ nguồn nhân lực cần có Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà QTNNL ở doanh nghiệp (Văn hóa doanh nghiệp của tổ chức)

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

Văn hoá doanh nghiệp của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,

sáng tạo

- Nhân tố con người trong doanh nghiệp

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Nguồn tài chính phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn lực tài chính phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp sẽ quyết định hướng mà doanh nghiệp định đầu tư cho công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực là nhiều hay ít, có áp dụng những khoa học tiên tiến nhanh chóng hay không … Hàng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng nhu cầu của xã hội

Mà cũng có thể do tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hoá hơn áp dụng các thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao Chính vì vậy, nó ảnh hưởng đến công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chất lượng cao và nhằm định hướng, chuẩn bị cho người lao động những

công việc trong tương lai phù hợp với xu thế mới

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Xu thế phát triển kinh tế của đất nước:

Sự tăng trưởng kinh tế của đất nước có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Trong thời kỳ kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy sẽ cần thêm nhiều lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng và trang bị thêm các kỹ năng mới cho CBCNV Hơn

nữa việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc do vậy doanh nghiệp phải tăng lương, tăng các phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài

- Môi trường kinh tế - văn hóa - xã hội:

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị

và phát triển nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Văn hoá - xã hội: Các tập quán, truyền thống, thói quen, lễ nghi, các quy phạm

tư tưởng và đạo đức tạo nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng Trong một nền văn hóa xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm không đủ cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính cung cách văn hóa xã hội tạo ra bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ:

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị và phát triển nguồn nhân lực, cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Để thích ứng với thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đaị hóa và sự bùng nổ mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học công nghệ, cải tiến thiết bị Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên để theo kịp đà với phát triển của khoa học công nghệ hiện đại

- Cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp:

Cơ chế quản lý, luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị và phát triển nguồn nhân lực, các cơ chế và hệ thống này ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển

dụng, đãi ngộ người lao động đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Môi trường giáo dục:

Ngày nay, giáo dục và đào tạo được Đảng và nhà nước coi là quốc sách hàng đầu nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài Nói cách khác giáo dục

và đào tạo được coi là con đường cơ bản để phát triển nguồn nhân lực con người Khi môi trường giáo dục phát triển và đáp ứng được nhu cầu xã hội sẽ tạo ra nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng để cung ứng cho các doanh nghiệp và ngược lại

- Thị trường lao động:

Việc hình thành và quản lý tốt thị trường lao động hiện nay có vai trò quan trọng đối với quản trị và phát triển nguồn nhân lực Nó cung cấp thông tin cho nhà quản trị đối với việc cung ứng nhu cầu nhân lực cả về quy mô, cơ cấu, chất lượng cho doanh nghiệp đồng thời thông qua thị trường lao động, các doanh nghiệp có điều kiện

để tuyển chọn lao động theo yêu cầu của mình Thông qua thị trường lao động, người lao động tìm được công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và sở trường của mình Do đó cho phép nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; xác lập được quan

hệ cung - cầu lao động, giảm dần sự mất cân đối giữa đào tạo và sử dụng, khắc phục được tình trạng lãng phí trong đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực [10]

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp điển hình

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT

 Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group (VNPT), thành lập từ tháng 4/1995 với tên Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước và trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thông

Theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, VNPT đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức Sau khi tái cấu trúc doanh nghiệp, hiện với gần 40 nghìn cán bộ công nhân viên, hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến, mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành trên cả nước, cùng với Viettel, VNPT là

nhà cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, phục vụ khoảng

30 triệu thuê bao di động, gần 10 triệu thuê bao điện thoại cố định và khoảng hàng chục triệu người sử dụng Internet

 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn VNPT

Tập đoàn xác định hoạt động bưu chính viễn thông vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa là công cụ chuyên chính phục vụ mọi nhu cầu thông tin liên lạc của Đảng, Nhà nước

Tập đoàn có cơ sở thông tin trải rộng khắp nơi, mạng lưới rộng khắp trong phạm vi cả nước (từ đồng bằng đến miềm núi, hải đảo, nhiều chức danh lao động phải thường xuyên lưu động trên đường Do đó viêc bố trí lao động hợp lý luôn là một vấn đề khó khăn đối với Tập đoàn Bố trí lao động phải đảm bảo bố trí đúng trình độ, đúng khả năng chuyên môn, tiết kiệm được lao động, khuyến khích được người làm việc ở vùng sâu, vùng xa

Do tính đa dạng của công việc nên lao động của Tập đoàn VNPT cũng đa dạng bao gồm: lao động quản lý, lao động khai thác kinh doanh, lao động kỹ thuật Khối lượng công việc không đồng đều giữa các giờ trong ngày, giữa các ngày, thời gian làm việc liên tục suất ngày đêm nên tổ chức lao động đòi hỏi phải tổ chức chặt chẽ theo nguyên tắc giờ nhiều việc bố trí nhiều người, giờ ít việc ít người, thực hiện điều độ lao động thay thế nghỉ bù theo ca kíp

Sản phẩm của Tập đoàn hiện tại chủ yếu về viễn thông là sản phẩm vô hình, do vậy nhân tố con người trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ sẽ làm tăng tính hữu hình của sản phẩm, dịch vụ Chính vì vậy yếu tố con người được Tập đoàn coi trọng, tập trung nhân

sự chủ chốt tại các đơn vị và tổ chức đào tạo định kỳ cho các nhân sự hàng năm

Dưới góc độ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, VNPT có những đặc điểm kinh tế -

kỹ thuật nổi bật sau đây:

Thứ nhất, VNPT là một công ty con trực thuộc công ty mẹ là Tập đoàn kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ lực trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin ở Việt Nam (VNPT) Vì thế, mặc dù được trao quyền hạch toán độc lập, song theo Điều lệ của Tập đoàn thì VNPT phối hợp với Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố quyết định điều lệ hoạt động; tổ chức bộ máy và phê duyệt chiến lược kinh doanh, định hướng đầu tư, định hướng lựa chọn công nghệ, chính sách phát triển thị trường, dịch vụ, và các quyết định quan trọng

khác của VNPT các tỉnh, thành phố Điều này đã làm hạn chế đến tính chủ động, linh hoạt

để thích ứng với biến động của thị trường của các doanh nghiệp VNPT Trong đó, các hoạt động QTNNL, ngoài việc phải tuân thủ chế độ, chính sách của nhà nước, của Bộ quản lý ngành, còn chịu sự chi phối của Tập đoàn và của địa phương, từ vấn đề tổ chức bộ máy quản lý, bổ nhiệm, điều động các chức danhlãnh đạo chủ chốt của VNPT các tỉnh, thành phố, đến các chế độ, chính sách đối với người lao động

Thứ hai, các dịch vụ do VNPT cung cấp đa dạng dựa trên nền tảng công nghệ thông tin Vì thế trước sự phát triển như vũ bão của ngành công nghệ thông tin đã xuất hiện hàng loạt công nghệ mới và sản phẩm phần mềm Song, chính do công nghệ phát triển đã làm thay đổi nhanh chóng công nghệ, chu kỳ sống của các sản phẩm ngày càng ngắn tạo nguy cơ lạc hậu về công nghệ, thiết bị đối với các nhà khai thác viễn thông Hệ quả, một mặt VNPT phải gia tăng đầu tư hiện đại hóa công nghệ thiết bị, nhưng mặt khác là VNPT phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để theo kịp sự tiến bộ của kỹ thuật, công nghệ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng sử dụng dịch vụ Điều đó cũng

có nghĩa là chức năng đào tạo và hoạch định nghề nghiệp, dẫn dắt và khuyến khích sự thay đổi có vai trò đặc biệt quan trọng so với các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác, đồng thời môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ (lương, thưởng và phúc lợi) so với các doanh nghiệp cùng ngành, trong cùng khu vực để một mặt kích thích năng lực sáng tạo, đổi mới và ý thức trách nhiệm đối với công việc, nhưng mặt khác là cho phép giữ chân những lao động giỏi và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các doanh nghiệp khác và các địa phương khác

Ngoài ra, các dịch vụ do các doanh nghiệp VNPT cung cấp thường là các dịch vụ trọn gói Đó là sự tích hợp chuỗi giá trị được tạo ra bởi nhiều công đoạn, mỗi công đoạn cần đến sự tham gia của nhiều lao động và đòi hỏi phải có sự liên kết chặt chẽ với nhau Vì thế, để cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, việc tổ chức lao động phải được chia thành từng nhóm theo từng loại dịch vụ, đồng thời kỹ năng hợp tác giữa các thành viên trong nhóm và giữa các nhóm với nhau nhằm làm cho “các thành phần kiến thức và kỹ năng của mỗi cá nhân được tích hợp và liên kết với nhau thành một tổng thể thống nhất” (Henderson

& Clark 1990) là vấn đề có ý nghĩa quan trọng đối với kết quả công việc và chất lượng của dịch vụ được cung cấp

Thứ ba, VNPT có đến 71% lao động quản lý nắm giữ các vị trí quan trọng như

Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng Phó các phòng chức năng và các Chuyên viên đều có trình độ học vấn từ cao đẳng, đại học trở lên

Tuy nhiên, một bộ phận khá lớn (khoảng 35%) trong số này là được đào tạo trong nền kinh tế quản lý tập trung, hoặc những năm đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường nhưng chưa được đào tạo lại, đồng thời phần lớn cán bộ quản lý các đài, trạm và tổ sản xuất là xuất thân từ lao động kỹ thuật và chưa được đào tạo nhiều về kiến thức quản trị kinh doanh; năng lực sử dụng ngoại ngữ (phổ biến là tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên nói chung còn rất hạn chế nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng quản trị điều hành và nắm bắt thông tin về thị trường, cũng như năng lực tiếp thu kỹ thuật, giao tiếp, quảng cáo dịch vụ, vv

Ngoài ra, do cơ chế bao cấp, độc quyền đã ăn sâu vào nhận thức, dẫn đến một bộ phận không nhỏ CBCNV chưa nhận thức sâu sắc những thử thách, khó khăn trước công cuộc hội nhập và phát triển của VNPT Cách nghĩ “làm nhiều sai nhiều, làm nhiều chịu trách nhiệm nhiều, lương vẫn không thay đổi” còn xuất hiện rất nhiều trong nhân viên; tình trạng làm hết giờ chờ lãnh lương còn khá nhiều Bên cạnh đó, do cơ chế tuyển dụng ưu tiên con em trong ngành, nên cũng gặp phải những hạn chế không nhỏ, đó là tâm lý “dựa thế”, “ỷ lại” trong không ít nhân viên Hơn nữa, chính sách thu nhập còn nhiều bất cập, chưa thật sự khuyến khích nhân viên nỗ lực, sáng tạo đã dẫn đến bắt đầu một làn sóng tình trạng nhân viên nghỉ việc ở VNPT để chuyển sang làm cho các doanh nghiệp đối thủ

Điều này cho thấy nhu cầu đánh giá và phân loại cán bộ; đào tạo và đào tạo lại; cải tiến chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng phải được xem là những ưu tiên hàng đầu của VNPT trong hiện tại và những năm tới

Thứ tư,Cơ cấu lao động còn mất cân đối khá nghiêm trọng Đó là, tỉ lệ lao động gián tiếp của VNPT là quá cao (24,56% so với yêu cầu hợp lý là 15 - 18%); lao động khối

kỹ thuật tại Trung tâm chiếm tỉ trọng quá cao (trên 60% và chủ yếu là lực lượng công nhân dây máy) Trong khi đó, hiện tại việc phát triển thuê bao cố định đang giảm và có hiện tượng bão hòa

Hệ quả là, theo kết quả phân tích và nhận định của các chuyên gia thì tỉ lệ lao động gián tiếp và lao động kỹ thuật quá cao như vừa đề cập trên đây mà nguyên nhân là do thiếu các bản mô tả công việc cụ thể, hoặc chậm tiêu chuẩn hóa các chức danh và công việc đặt

cơ sở khoa học cho việc tuyển dụng, bố trí sử dụng và đánh giá kết quả công việc của cán

bộ công nhân viên là nhân tố chủ yếu dẫn đến năng suất lao động bình quân giảm dần trong những năm gần đây Nghĩa là, một trong những vấn đề đang đặt ra đối với

Tóm lại: phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của VNPT cho thấy, thực tiễn QTNNL tại VNPT còn nhiêu bất cập so với yêu cầu phát triển của VNPT trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay, đồng thời mô hình lý thuyết về ảnh hưởng của thực tiễn

Quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam phản ánh các đặc thù của VNPT Đó là thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực ở đây còn nặng mô hình quản trị theo kiểu luật pháp và tâm lý bao cấp làm hạn chế đến sự trao quyền và phát triển quan hệ lao động theo định hướng học hỏi và khuyến khích đổi mới, sáng tạo của CBCNV Vì thế, nhóm tác giả cho rằng có thể

áp dụng mô hình này để kiểm định cho trường hợp VNPT

Nhận định:

* Bộ máy quản lý của VNPT còn cồng kềnh và do đó cấp thiết phải được tái cấu trúc theo hướng giảm số lao động quản lý, tinh gọn và hiệu quả

* Tính chủ động, linh hoạt để thích ứng với biến động của thị trường còn hạn chế

* Một bộ phận khá lớn (khoảng 35%) trong số các lao động quản lý nắm giữ các vị trí quan trọng lại được đào tạo trong nền kinh tế quản lý tập trung, hoặc những năm đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường nhưng chưa được đào tạo lại

* Phần lớn cán bộ quản lý các đài, trạm và tổ sản xuất là xuất thân từ lao động kỹ thuật và chưa được đào tạo nhiều về kiến thức quản trị kinh doanh; năng lực sử dụng ngoại ngữ (phổ biến là tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên nói chung còn rất hạn chế nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng quản trị điều hành và nắm bắt thông tin về thị trường, cũng như năng lực tiếp thu kỹ thuật, giao tiếp, quảng cáo dịch vụ Một bộ phận không nhỏ CBCNV chưa nhận thức sâu sắc những thử thách, khó khăn trước công cuộc hội nhập và phát triển của VNPT

1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)

Vietcombank (thành lập năm 1963) trải qua nửa thế kỷ phát triển, hiện là một trong số những tổ chức ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam xét trên nhiều khía cạnh

Để thực hiện “tầm nhìn 2015” đứng trong hàng ngũ 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á, một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này dành sự quan tâm

đặc biệt chính là phát triển nguồn nhân lực Theo đó, Vietcombank tham vọng sẽ:

Tháng 9/2017, ngay sau khi phê duyệt Đề án phát triển Vietcombank đến năm 2020, Hội đồng quản trị Vietcombank (HĐQT) đã phê duyệt Đề án quản trị và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank đến năm 2020 (Đề án) với mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực

Để đạt được mục tiêu này, Đề án đã đưa ra kế hoạch hành động và các giải pháp thực hiện đồng bộ về kiện toàn mô hình tổ chức, hoàn thiện cơ chế chính sách, đổi mới và tăng cường công tác đào tạo, phát triển hạ tầng công nghệ ứng dụng trong công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Đến nay, về cơ bản, hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank đã bám sát Đề án và đạt kết quả tốt

Dấu mốc quan trọng trong lộ trình thực hiện Đề án đó là việc thành lập Khối Quản trị và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank (khối nhân sự) vào tháng 11/2018, với 3 đơn vị trực thuộc gồm: ban tổ chức và nhân sự, Phòng chính sách và

kế hoạch nhân sự, Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (trên cơ sở nâng cấp trung tâm đào tạo trước đây) Công tác nhân sự dần được chuyển đổi hoạt động theo hướng “đối tác nhân sự” HRBP (Human Resource Business Partner)

Mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị tại trụ sở chính và chi nhánh được rà soát, kiện toàn và chuẩn hóa theo hướng tinh gọn, tập trung quản lý

và điều hành theo các Khối hoạt động, tối ưu và nâng cao năng lực quản lý của các đơn vị tại Trụ sở chính, bảo đảm yêu cầu hoạt động thông suốt và hiệu quả

Hệ thống văn bản nội bộ về tổ chức và nhân sự được xây dựng mới, rà soát, hoàn thiện trong tất cả các khâu từ tuyển dụng tới quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá, tạo động lực, đào tạo và phát triển cán bộ… mang lại hiệu quả tích cực trong việc thu hút, quản lý, sử dụng người lao động, tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có của Vietcombank

Công tác phát triển mạng lưới được đẩy mạnh theo định hướng phát triển hoạt động bán lẻ, Vietcombank tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động tại các địa bàn tiềm năng nơi Vietcombank chưa có sự hiện diện và địa bàn nơi Vietcombank hoạt động hiệu quả

Công tác tuyển dụng của Vietcombank những năm qua được thị trường đánh

giá cao và đã thu hút được một lượng nhân sự lớn có chất lượng, đáp ứng yêu cầu công việc Phương thức tuyển dụng được đa dạng hóa thông qua việc xét tuyển, thi tuyển tập trung online, có cơ chế tuyển dụng riêng đối với cán bộ có kinh nghiệm Chất lượng tuyển dụng được nâng cao, thực hiện nhanh gọn, hiệu quả, gia tăng cơ cấu tuyển dụng cán bộ bán hàng cho các chi nhánh

Quy mô lao động của Vietcombank tăng từ 16.227 người năm 2017 lên 17.215 người năm 2018 và đạt mức 18.366 người tại 30/6/2019, với trên 90% cán

bộ có trình độ cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ Tỷ lệ lao động bán hàng duy trì ở mức trên 60% tổng số lao động

Vietcombank đứng thứ 5 về số lượng lao động (sau Agribank, VPBank, BIDV, VietinBank, STB) nhưng luôn đứng đầu về năng suất lao động Năng suất lao động của Vietcombank liên tục tăng qua các năm và ở mức cao so với các ngân hàng khác Lợi nhuận trước thuế (LNTT)/người và tỷ lệ tăng trưởng LNTT/người của Vietcombank từ năm 2017, 2018 và ước tính 2019 tương ứng là 712 triệu đồng/người, tăng 28%; 1.093 triệu đồng/người, tăng 53,5% và 1.282 triệu đồng/người, tăng 17%

Nhằm nâng cao chất lượng và hướng tới mục tiêu quản trị nguồn nhân lực theo thông lệ quốc tế, Vietcombank cũng đang tích cực triển khai một số dự án về nhân sự như: Dự án xây dựng chương trình phần mềm quản lý nhân sự (HRM) mới;

Dự án E-learning; Dự án xây dựng Khung năng lực;…

Bên cạnh đó, công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học luôn được Vietcombank quan tâm chú trọng Trong giai đoạn 2017 - 2019, số lượng các khóa đào tạo, số lượt cán bộ được đào tạo và tỷ suất đào tạo bình quân/cán bộ đều có sự tăng trưởng mạnh qua các năm

Với việc thành lập Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank vào tháng 3/2019 trên cơ sở nâng cấp và đổi tên Trung tâm đào tạo, Ban Lãnh đạo Vietcombank kỳ vọng trong thời gian ngắn tới trường sẽ phát triển để trở thành một cơ sở đào tạo vượt trội về chất lượng và chuyên nghiệp trong công tác đào tạo, góp phần thực hiện thắng lợi chiến lược của Vietcombank là trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực"