Tạo động lực thông qua thù lao lao động tại khối văn phòng Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất

Hiện nay mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất nhiều các yếu tố khác đang n[r]

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã ngành: 8340404

Đề tài:

Tạo động lực thông qua thù lao lao động khối văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng Không sân bay

Tân Sơn Nhất

Người hướng dẫn khoa học: TS Hoàng Thanh Tùng Học viên thực hiện: Vũ Phương Tú

Mã số học viên: QT07107

1

Tác giả xin cam đoan luận văn tốt nghiệp: “Tạo động lực thông qua

thù lao lao động khối văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng Không sân bay Tân Sơn Nhất” tác giả thực hướng dẫn Thầy giáo

TS Hoàng Thanh Tùng Các số liệu trích dẫn sử dụng luận văn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng đáng tin cậy

Để hồn thành khóa luận này, tác giả sử dụng tài liệu ghi

trong danh mục tài liệu tham khảo không chép hay sử dụng tài liệu khác Nếu phát có chép tơi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Học viên thực

2

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến Thầy giáo TS

Hoàng Thanh Tùng người hướng dẫn khoa học luận văn, tận tình

hướng dẫn giúp đỡ tơi hồn thành luận văn Thầy động viên, hướng dẫn từ định hướng đến cụ thể, chi tiết để tháo gỡ khó khăn trình nghiên cứu, từ việc tìm tài liệu, lựa chọn đề tài, cách viết, cách trình bày cách phân tích xử lý số liệu

Tập thể Lãnh đạo, đồng chí trưởng phịng ban, tổ, đội anh chị toàn thể cán công nhân viên Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Không Sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) tạo điều kiện, nhiệt tình tham gia thảo luận, giúp tơi trả lời phiếu khảo sát hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Học viên thực

3

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết đề tài

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 10

3 Mục đích, nghiệm vụ nghiên cứu 12

3.1 Mục đích nghiên cứu 12

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 12

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 12

4.1 Đối tượng nghiên cứu: 12

4.2 Phạm vi nghiên cứu: 12

5 Phương pháp nghiên cứu 12

5.1 Phương pháp luận 12

5.2 Phương pháp thu thập số liệu 13

5.3 Phương pháp xử lý số liệu: 13

6 Kết cấu luận văn 14

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 15

1.1 Các khái niệm 15

1.1.1 Nhu Cầu 15

1.1.2 Động Động lực 15

1.1.3 Thù lao lao động 17

1.1.4 Tạo động lực lao động 19

1.2 Các học thuyết động lực lao động 23

1.2.1 Học thuyết kỳ vọng (Victo H.Vroom) 23

1.2.2 Học thuyết công (J.Stayce Adams) 25

1.2.3 Học thuyết tăng cường tính tích cực Skinner 27

4

1.3.1 Xác định nhu cầu người lao động 29

1.3.2 Các biện pháp tạo động lực thông qua thù lao lao động 31

1.3.3 Đánh giá động lực sở thù lao lao động 34

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực thông qua thù lao lao động 38

1.4.1 Nhân tố thuộc cá nhân người lao động 38

1.4.2 Nhân tố thuộc doanh nghiệp 40

1.4.3 Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi 42

1.5 Tạo động lực lao động thông qua thù lao lao động số doanh nghiệp học kinh nghiệm Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất 43

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực thông qua thù lao lao động số doanh nghiệp 44

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất 46

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT 47

2.1 Tổng quan Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất 47

2.1.1 Lịch sử hình thành công ty 47

2.1.2 Bộ máy tổ chức Công ty 51

2.1.3 Giới thiệu Khối Văn phịng cơng ty 53

2.1.4 Đặc điểm lao động Khối Văn phịng cơng ty 55

2.2 Thực trạng tạo động lực thông qua thù lao lao động Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất 57

2.2.1 Xác định nhu cầu người lao động 57

2.2.2 Các biện pháp tạo động lực lao động thông qua thù lao lao động 58

5

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động thông qua thù lao lao động Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân

bay Tân Sơn Nhất 75

2.3.1 Nhân tố thuộc cá nhân người lao động 75

2.3.2 Nhân tố thuộc doanh nghiệp 76

2.3.3 Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi 77

2.4 Đánh giá chung 78

2.4.1 Những thành tựu đạt 78

2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân 80

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHƠNG SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT 82

3.1 Mục tiêu phương hướng phát triển Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất 82

3.1.1 Mục tiêu phát triển 82

3.1.2 Phương hướng phát triển 83

3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác trả thù lao lao động khối văn phòng công ty SASCO 85

3.2.1 Xây dựng đội ngũ chuyên làm công tác tiền lương 85

3.2.2 Hồn thiện cơng tác định mức lao động 87

3.2.3 Áp dụng khoa học công nghệ đánh giá thực công việc 90

3.2.4 Cải tiến công tác thù lao lao động Công ty 91

3.2.5 Tổ chức nơi làm việc nâng cao chất lượng môi trường làm việc 93

3.2.6 Tăng cường nguồn thu tạo thu nhập cho người lao động 95

3.3 Khuyến nghị 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

6

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán công nhân viên ĐGTHCV : Đánh giá thực công việc

HĐQT : Hội đồng quản trị

NLĐ : Người lao động

NSLĐ : Năng suất lao động

QĐ : Quyết định

SXKD : Sản xuất kinh doanh TCLĐ : Tổ chức lao động

TCT : Tổng công ty

7

DANH MỤC BẢNG

8

DANH MỤC HÌNH

9 MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài

Không lao động thực cần động lực mà sống hàng ngày người cần có động lục sống Một người khơng có động lực sống khơng thể tồn Sự chọn lọc tự nhiên động lực sống lớn với người

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm hơn, cống hiến cơng ty, gắn bó với cơng ty lâu dài Sự tồn phát triển công ty phụ thuộc lớn từ nỗ lực làm việc thành viên, cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ người tâm huyết, hết lịng công ty/ tập thể chung Không công ty tồn phát triển với người làm việc hời hợt, tâm lý chán nản, trốn tránh cơng việc Chính cơng ty cần tạo động lực cho người lao động Tạo động lực cho người lao động khơng kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà tăng hiệu lao động, hiệu suất quảng cáo kinh doanh

công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả cạnh tranh thị trường

Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất (sau gọi tắt SASCO) đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ phục vụ cho chuyến bay đến sân bay Tân Sơn Nhất Tần suất chuyến bay sân bay Tân Sơn Nhất cao kết hợp với yêu cầu nghiêm nhặt đảm bảo an toàn, an ninh hàng khơng nên nói cán cơng nhân viên Công ty chịu áp lực công việc cao Vì vậy, cần biện pháp tạo động lực lao động để cán công nhân viên n tâm cơng tác, cố gắng hết sưc hồn thành

10

động chưa đem lại hiệu mong muốn, nhiều ý kiến

về môi trường làm việc, tiền lương, chế độ ưu đãi sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu làm việc… đòi hỏi SASCO cần nghiên cứu xây dựng

triển khai biện pháp tạo động lực thơng qua sách thù lao lao động linh hoạt, phù hợp, cụ thể với thời kỳ phát triển Xuất phát từ

thực tế vậy, học viên xin mạnh dạn chọn đề tài: “Tạo động lực thông

qua thù lao lao động khối văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng Không sân bay Tân Sơn Nhất” làm đề tài luận văn với mong muốn đóng

góp phần nhỏ cho phát triển bền vững công ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo động lực lao động phần quan trọng nâng cao hiệu làm việc nhân viên Vấn đề tạo động lực cho người lao động nhà quản lý quan tâm mà dồn nhiều tâm huyết từ nhiều nhà nghiên cứu

Theo Maier& Lawler (1973): “Động lực khao khát tự nguyện cá nhân” Maier & Lawler đưa mơ hình kết thực công việc cá nhân sau: Kết thực cơng việc khả động lực Theo Bedeian (1993): “Động lực cố gắng để đạt mục tiêu” Theo Higgins (1994): “Động lực lực đẩy từ bên cá

nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thoả mãn” Theo Kreitner (1995): “Động lực trình tâm lý mà định hướng hành vi cá nhân theo mục đích định” Theo Dickson (1973), người lao động không động viên yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động

11

học thuyết công Stacy Adams, học thuyết hai yếu tố Herzberg, học thuyết kỳ vọng Victor Vrom Các học thuyết lý luận kinh điển nhu cầu qua đó, cách tiếp cận với tạo động lực thông qua nhu cầu người lao động

- Luận án tiến sĩ “Vai trò động lực nhu cầu vấn đề chủ động định hướng hoạt động người sở nhận thức nhu cầu” Lê

Thị Kim Chi năm 2010 Luận án phân tích nội dung hoạt động người liên quan đến nhu cầu vai trò tạo động lực việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân phát triển kinh tế - xã hội

- Luận án tiến sĩ “Tạo động lực lao động quản lí doanh nghiệp nhà nước Hà Nội đến năm 2020” tác giả Vũ Thị Uyên (Đại học kinh tế

quốc dân,2007) Luận án nghiên cứu tổng quan lý luận tạo động lực lao động Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động

quản lý doanh nghiệp Nhà nước Hà Nội, tác giả mặt tích cực mặt hạn chế doanh nghiệp để từ đưa giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

- Đề án nghiên cứu, “Thù lao lao động tác đụng tạo động lực thù lao Cơng ty khí Hà Nội” tác giả Trương Thanh Hải Đề án

tập trung hệ thống hóa sở lý luận thù lao lao động vai trò thù lao tạo động lực lao động Tuy nhiên tổng kết đề án chưa đưa kinh nghiệm thực tế áp dụng thù lao lao động nhằm đẩy mạnh động lực lao động

Mặc dù chưa có đề tài thực có liên quan đến tạo động lực cho người lao động công tác thù lao lao động khối văn

phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng Không sân bay Tân Sơn Nhất, điều tạo động lực cho tác giả thực đề tài Đề tài đóng

12

Sơn Nhất với yêu cầu khắt khe liên quan tới an toàn, an ninh Hàng không theo quy định Nhà nước

3 Mục đích, nghiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực lao động thông qua thù lao lao động cho cán bộ, nhân viên Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ

Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa sở lý luận tạo động lực doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo thù lao lao động tác dụng công tác tạo động lực lao động Khối Văn phòng Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO)

- Đề xuất giải pháp khuyến nghị nhằm tạo động lực lao động thông qua công tác thù lao lao động cho cán bộ, nhân viên Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Tạo động lực thông qua thù lao lao động cho Khối văn phòng doanh nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Tại Khối Văn phịng phận kinh doanh phận hành (gồm 185 người lao động) Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2015 – 2017; số liệu sơ cấp thu thập năm 2019 giải pháp đến năm 2022

5 Phương pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp luận

Đề tài sử dụng phương pháp luận chủ nghĩa vật biện chứng;

13 5.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Thông tin thứ cấp: Là phương pháp thu thập thông tin từ công

trình nghiên cứu tài liệu có sẵn tác giả nước Phương pháp áp dụng phân tích tài liệu như:

+ Tra cứu tài liệu chủ trương, sách, pháp luật Đảng Nhà nước sách lương, thưởng, hỗ trợ người lao động

trong làm việc

+ Nghiên cứu tài liệu báo cáo, thống kê, văn quan, tổ chức có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động + Nghiên cứu số cơng trình tác giả nước vấn đề việc làm tạo động lực cho người lao động

+ Các tài liệu, báo cáo phân nhân phòng ban chức liên quan để phân tích thực trạng nguồn nhân lực sách quản trị nhân lực cán bộ, nhân viên thuộc Khối Văn phòng quản lý gián tiếp công ty SASCO

- Thông tin sơ cấp: sử dụng khảo sát ý kiến người lao động thơng qua

phiếu khảo sát Trong

+ Đối tượng điều tra: cán quản lý nhân viên khối văn phịng cơng ty SASCO

+ Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố thù lao lao động có ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng với thu nhập cá nhân bộ, nhân

viên

+ Địa điểm khảo sát: trụ sở công ty SASCO Sân bay Tân Sơn Nhất + Số lượng phiếu khảo sát dự kiến: số phiếu phát 100 phiếu có 20 phiếu dành cho lãnh đạo, quản lý cấp phòng trở lên; 80 phiếu dành cho người lao động

5.3 Phương pháp xử lý số liệu:

14

dụng phương pháp so sánh, tiến hành so sánh nội dung bảng hỏi với theo tỷ lệ câu trả lời, để từ đưa ưu, nhược điểm việc thực sách hay quy chế tạo động lực cho người lao động khối văn phịng cơng ty SASCO

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu Kết luận, luận văn kết cấu làm chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực lao động công tác thù lao lao động doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực thông qua thù lao lao động Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

15

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm 1.1.1 Nhu Cầu

Nhu cầu nhắc đến đối tượng nghiên cứu hầu hết ngành khoa học nghiên cứu sinh học xã hội Nhu cầu tượng tâm lý người: đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật chất tinh thần để tồn phát triển

Theo định nghĩa Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007),

Nhu cầu đòi hỏi cá nhân để tồn phát triển, nhu cầu thường đòi hỏi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân xã hội…) [7]

Nhu cầu hiểu trạng thái tâm lý mà người mong muốn thỏa mãn mong muốn đáp ứng nó, gắn liền với tồn phát triển người cộng đồng tập thể xã hội Nhu cầu chia thành nhóm: nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất gắn liền với mong muốn vật chất để tồn phát triển người Nhu cầu tinh thần gắn liền với hài lòng thỏa mãn tâm lý

1.1.2 Động Động lực

Hiểu động lực lao động khiến cho nhà quản lý dẫn dắt điều hành nhân viên cách thuận lợi Để hiểu động lực lao động, ta cần tiếp cận từ thuật ngữ, liên quan trực tiếp đến động lực nói

chung động

Ø Động

Động hiểu sẵn sàng, tâm thực với nỗ lực mức độ cao để đạt mục tiêu tổ chức phụ thuộc vào khả đạt kết để thoả mãn nhu cầu cá nhân

16

cá nhân khác có động khác nhau, tình khác động nói chung khác Mức độ thúc đẩy động khác cá nhân cá nhân tình khác Động trừu tượng khó xác định bởi: Động thường che dấu từ nhiều động thực yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội Hơn động biến đổi, biến đổi theo môi trường sống biến đổi theo thời

gian, thời điểm người có yêu cầu động làm việc khác Khi đói khát động làm việc để ăn no mặc ấm, có ăn có mặc động thúc đẩy làm việc để muốn giầu có muốn thể Vậy để nắm bắt động thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến

từng thời điểm cụ thể môi trường cụ thể cá nhân người lao động

Ø Động lực

Theo Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Động lực lao động khát khao tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức” [7]

Theo Bùi Anh Tuấn (2012): “Động lực lao động nhân tố bên trong kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo

năng suất hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng, nỗ lực, say mê

làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao

động” [2]

Hai quan điểm có quan điểm chung động lực làm việc khát khao tự nguyện người lao động, nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Do đó, muốn ngu ời có đọ ng lực, nhà quản lý cần tạo cho ngu ời lao đọ ng lợi ích để thúc đẩy họ làm viẹ c hoàn thành tốt co ng viẹ c, mục tie u mà tổ chức đạ t

Động lực lao động nguồn gốc dẫn đến ta ng na ng suất lao đọ ng

17

lao đọ ng xuất hiẹ n trình lao đọ ng nha n tố be n tạo Nó kho ng phải đạ c tính cá nha n Do vạ y, muốn tạo đọ ng lực cho ngu ời lao đọ ng nhà quản lý phải nghie n cứu, tìm hiểu

mo i tru ờng làm viẹ c, co ng viẹ c, mối quan hẹ họ tổ chức từ tìm cách tạo đọ ng lực có hiẹ u cao

Nói tóm động lực định nghĩa yếu tố tâm lý cá nhân, xác định xu hướng hành vi người tổ chức, mức độ nỗ lực kiên trước trở ngại Động lực đặc điểm tính cách cá nhân Điều có nghĩa khơng có người có động lực người khơng có động lực Nó thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào yếu tố khách quan công việc Tại thời điểm lao động có động lực làm việc cao vào thời điểm khác động lực làm việc chưa họ

Trong trường hợp nhân tố khác không thay đổi, động lực dẫn tới suất, hiệu công việc cao Tuy nhiên, không nên cho động lực tất yếu dẫn đến suất hiệu công việc thực cơng việc khơng phụ thuộc vào động lực mà phụ thuộc vào khả người lao động, hương tiện nguồn lực để thực công việc

1.1.3 Thù lao lao động

Trong kinh tế thị trường nay, thù lao công cụ chủ yếu làm địn bẩy kinh tế Thơng qua thù lao, nhà quản lý khuyến khích người lao động tăng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm họ Cỏ thể nói thù lao lao động bao hàm tồn lợi ích hay quyền lợi mà Người lao động nhận thực cơng việc tổ chức, lợi ích thể thơng qua sách tài (lương bản, phụ cấp, tiền thưởng…) sách phi tài (BHXH, du lịch, nghỉ phép, mơi trường làm việc…)

18

tiền lương (dụng ý lương bản), phụ cấp, tiền thưởng phúc lợi Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương giá sức lao động hình thành qua thoả thuận người sử dụng lao động người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động kinh tế thị

trường Tiền lương người lao động hai bên thoả thuận hợp đồng lao động trả theo suất lao động, chất lượng hiệu công việc

Như vậy: “Tiền lương hiểu số tiền mà người lao động nhận từ người sử dụng lao động họ toán lại tương ứng với số lượng chất

lượng lao động mà họ tiêu hao trình tạo cải xã hội” [5]

Hiện kinh tế thị trường sức lao động trở thành thứ hàng hoá đặc biệt trao đổi mua, bán thị trường Giá trị loại hàng hố đặc biệt giá trị sức lao động thể giá trị hàng hoá dịch vụ mà người lao động làm tương ứng Khi giá hàng hố sức lao động số tiền mà người lao động nhận cho công sức họ bỏ Vì vậy: chất tiền lương kinh tế thị trường giá hàng hoá sức lao động [5]

Sức lao động yếu tố định yếu tố trình sản xuất nên tiền lương vốn đầu tư ứng trước quan trọng nhất, giá sức lao động phạm trù sản xuất, yêu cầu phải tính tính đủ trước

19 1.1.4 Tạo động lực lao động

Động lực lao động chèo lái trình lựa chọn hành vi người lao động Khi xuất động lực nhân tố để người lao động định lựa chọn hành vi nhằm đạt mục tiêu sớm Trong trường hợp

khác, người lao động thực hành vi mà xuất

động lực mới, họ thay đổi hành vị trước nhằm đạt mục tiêu

thân Động lực lao động dẫn dắt, kéo, đẩy người lao động làm việc theo

hướng tích cực Có động lực lao động, nghĩa người lao động có động

mục tiêu rõ ràng, từ định hướng, lơi kéo, thúc đẩy nhanh q trình lao

động họ nhằm đạt mục tiêu nhanh Động lực lao động tăng

cường tính chủ động, say mê lao động, khơi nguồn sáng tạo kích hoạt

tài người lao động Khi thân có động lực lao động, người

lao động chủ động cố gắng công việc từ phát huy hết

năng lực hữu tiềm họ Động lực lao động giúp người lao

động vượt qua mệt mỏi, giảm căng thẳng tăng thoả mãn

trong cơng việc Có động lực lao động, người lao động có thoải

mái, vui vẻ cơng việc Nhờ làm giảm bớt căng thẳng mệt

mỏi cho người lao động

Tạo động lực lao động hệ thống biện pháp, sách, thủ thuật, hoạt

động, cách ứng xử tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho

người lao động nỗ lực làm việc hiệu cơng việc Như vậy, có

thể hiểu tạo động lực lao động q trình làm nảy sinh, trì tăng

cường động lực lao động cá nhân người lao động Tạo động lực lao

động bao gồm tự tạo động lực lao động chủ thể bên

tác động để tạo động lực lao động cho người lao động Tuy nhiên, phạm

vi ngành quản trị nhân lực, kể từ sau đây, tập trung nghiên cứu

sâu tác động tổ chức, doanh nghiệp để tạo động lực lao động Theo đó,

chủ thể tạo động lực lao động tổ chức Đối tượng tác động tạo động lực

20

nỗ lực làm việc người lao động Để tạo động lực cho người lao động cần

xác định nhiệm vụ cho người lao động người lao động giao

nhiệm vụ rõ ràng họ biết cần phải làm phải làm tốt

nhiệm vụ giao nhiệm vụ họ, người khác

Thứ hai, sử dụng địn bẩy kích thích vật chất tinh thần hữu hiệu

Khi người lao động kích thích vật chất, tinh thần người lao động

sẽ thúc đẩy họ đạt thành tích cao ngược lại, kích

thích tinh thần người lao động làm việc với tinh thần thoải mái Khi

đó, họ đạt thành tích cao cơng việc hưởng thù lao Thứ

ba, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Việc

luôn gặp cản trở công việc làm số người lao động cảm

thấy chán nản Vì vậy, biện pháp tạo động lực loại bỏ

cản trở công việc, tạo điều kiện thuận lợi để vi lao động hoàn

thành tốt nhiệm vụ giao Thứ tư, khai thác khả năng, tiềm năng, tạo

cơ hội phát triển cho người lao đơng Việc khai thác có hiệu khả

năng, tiềm người lao động tạo hội phát triển cho họ

để đáp ứng nhu cầu bậc cao người lao động, qua thúc đẩy động lực lao động họ

1.1.5 Tạo động lực thông qua thù lao lao động

Tạo động lực lao động tạo thúc bên người

đến với lao động, thơi thúc tạo dựa tác động khách

quan lên ý thức Do đó, kích thích hoạt động lao động nào,

người ta phải ý đến yếu tố tâm lý mục đích cơng việc, nhu cầu,

hứng thú, động làm việc cá nhân hàng loạt đặc điểm tâm lý

cá nhân tập thể khác, từ hình thành biện pháp

kích thích hữu hiệu Có thể tạo động lực lao động vật chất, giao

tiếp cách thoả mãn nhu cầu khác người tạo ảnh hưởng

đến hành vi, cụ thể định hướng, điều chỉnh hành vi cá nhân

21

- Khai thác có hiệu phát huy tiềm nguồn nhân lực Khi người lao

động cố gắng nỗ lực làm việc lúc họ đóng góp giá trị lớn cho tổ

chức Nhờ vậy, tổ chức phát huy hết khả làm việc hữu

tiềm họ

- Tạo gắn bó tự nguyện người lao động với tổ chức Khi tạo

động lực lao động, người lao động làm việc vui vẻ, thoải mái, nhiệt tình

khơng muốn rời bỏ tổ chức nơi giúp họ có niềm vui động lực

trong công việc

- Tăng tính hấp dẫn tổ chức thị trường lao động Các sách,

chương trình tạo động lực tổ chức người lao động hưởng ứng

truyền thơng bên ngồi thơng tin thu hút người lao động ngồi tổ

chức

- Tăng cường tính tự quản, giảm chi phí quản lý Người lao động tạo

động lực lao động chủ động, hăng say, tích cực làm việc, từ làm giảm

chi phí quản lý, giám sát cho tổ chức, điều kiện để tăng suất lao động

Người lao động tạo động lực lao động nỗ lực cố gắng làm việc, từ

đó gia tăng hiệu suất làm việc cá nhân điều kiện để tăng suất

lao động cho tổ chức

Trong kinh tế thị trường hoạt động thị trường sức lao động (hay gọi thị trường lao động) sức lao động hàng hóa,

tiền lương giá sức lao động, “tiền lương giúp họ thoả mãn nhu cầu cuộc sống vật chất thiết yếu” [8] Như ta hiểu tiền lương khoản

22

lương phải đảm bảo giúp họ tái sản xuất sức lao động tích lũy phần Hiện mức độ quan trọng tiền lương không cịn giữ vị trí định việc khuyến khích lao động bên cạnh cịn nhiều yếu tố khác ngày trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song khơng phủ nhận tiền lương yếu tố thiếu việc tạo động lực làm việc cho người lao động Đối với doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương coi biện pháp hữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao Với phát triển kinh tế thị trường có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng linh hoạt song bao gồm hình thức trả lương là: trả lương theo thời gian trả lương theo sản phẩm

Tạo động lực thông qua thù lao lao động bao gồm tập trung vào sách tài (tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng) sách phi tài (mơi trường làm việc, tổ chức hoạt động phục vụ giải trí, hỗ trợ đóng BHXH, BH Y tế…)

Yêu cầu sách tiền lương việc tạo động lực làm việc cho người lao động:

+ Thứ nhất, tiền lương phải thỏa mãn đầy đủ nhu cầu sống cho lao động để họ tái sản xuất lao động tích lũy phần Hầu hết với tất người lao động, tiền lương yếu tố quan trọng, có ý nghĩa định tác động tới tâm lý u thích cơng việc han muốn làm việc họ Bởi hết, giúp người cách giao tiếp thỏa mãn nhu cầu tối thiểu sống Khi tiền lương thấp không ổn định, người lao động không đảm bảo điều kiện sống họ có nguy rời bỏ doanh nghiệp tổ chức

23

ngày mà cịn phải thực hợp lý công Công không với người lao động cơng ty mà cịn phải đảm bảo tính công tương đối mức lương mà người lao động hưởng từ doanh nghiệp so với mức lương thơng thường vị trí tương ứng doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực

+Thứ ba, tiền lương phải tương xứng với công sức người lao động bỏ thể tính cơng Người lao động hưởng lương phải xứng đáng với cơng sức cống hiến mà người bỏ cho doanh nghiệp Một mức lương hợp lý mà doanh nghiệp bỏ để giữ chân nguời lao động điều dễ hiểu nên làm thực người lao động có đóng góp đáng kể

1.2 Các học thuyết động lực lao động

1.2.1 Học thuyết kỳ vọng (Victo H.Vroom)

Thuyết kỳ vọng lý thuyết quan trọng lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale học vị Tiến sĩ khoa học Trường đại học Michigan đưa ra, cho cá nhân hành động theo cách định dựa mong đợi kết hay hấp dẫn kết với cá nhân Mơ hình V Vroom đưa vào năm 1964 Thuyết kỳ vọng V Vroom xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho mục tiêu (Phần thưởng cho tơi gì?)

2- Mong đợi (thực công việc): niềm tin nhân viên nỗ lực làm việc nhiệm vụ hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả để đạt mục tiêu?)

24

những nỗ lực tôi?)

Thành ba yếu tố động viên Đây nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề Khi nhân viên muốn thăng tiến cơng việc việc thăng chức có hấp lực cao nhân viên Nếu nhân viên tin làm việc tốt, tiến độ người đánh giá cao, nghĩa nhân viên có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nhân viên biết công ty tuyển người từ nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống hay đưa vào vị trí quản lý khơng đề bạt người công ty từ cấp lên, nhân viên có mức phương tiện thấp khó khuyến khích động viên để nhân viên làm việc tốt Chu trình Thuyết kỳ vọng có bu ớc: Nỗ lực => Hồn thành => Kết

Mơ hình V Vroom sau đu ợc sửa đổi, bổ sung mọ t vài ngu ời khác, bao gồm học giả Porter Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với điểm là: Trong trình hình thành thúc đẩy đọ ng lực làm viẹ c, có bốn yếu tố co bản, là: đọ ng viên, nổ lực, hiẹ u khen thu ởng Ngu ời quản lý kỳ vọng chu trình ln diễn liên tục không muốn xảy mọ t biến cố khiến chu trình bị cắt đứt

Học thuyết đu a mọ t số vấn đề cần lu u ý tạo đọ ng lực cho ngu ời lao đọ ng Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến trả

25

1.2.2 Học thuyết công (J.Stayce Adams)

J Stacy Adams cho cá nhân muốn đối xử công đắn tổ chức Các cá nhân tổ chức có xu hướng so sánh

quyền lợi hưởng cho cơng sức bỏ với quyền lợi người khác hưởng cho công sức họ bỏ Nếu điều cơng khuyến khích họ Thuyết Công Bằng lý thuyết động viên nhân viên John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi quản trị đưa vào năm 1963 Cũng nhiều thuyết động viên tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên Frederick Herzberg), thuyết Công Bằng Adams đưa yếu tố ngầm mang tính biến đổi tác động đến nhìn nhận đánh giá nhân viên cơng ty công việc họ

Lý luận công đề năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh cống hiến cá nhân tổ chức báo đáp mà nhận từ tổ chức Adams cho rằng, để thành viên tổ chức giữ nhiệt tình làm việc tương đối cao báo đáp tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho thành viên tổ chức cảm thấy phân phối tổ chức công Sự công đánh giá công thức:

Op/ Ip = Oq/ Iq

Trong đó:

Op: cảm giác người ta báo đáp mà nhận

Oq: cảm giác báo đáp mà đối tượng so sánh nhận

Ip: cảm giác người ta cống hiến tổ chức

Iq: cảm giác người ta cống hiến đối tượng so sánh với

tổ chức

26

Nếu thành viên tổ chức cảm thấy phân phối không công họ cảm thấy vui mừng chốc lát sau lo lắng tình trạng khơng cơng ảnh hưởng đến đánh giá đồng nghiệp mình, ảnh hưởng đến quan hệ người khác tổ chức, mà họ cẩn thận công việc thời kỳ Điều bất lợi cho việc huy động tính tích cực thành viên tổ chức Sự phân tích cho thấy theo lý luận công bằng, số tuyệt đối báo đáp mà thành viên tổ chức nhận mức độ tích cực

của họ cơng việc khơng có mối quan hệ trực tiếp tất nhiên Điều ảnh hưởng đến hành vi thành viên so sánh mức độ cống hiến báo đáp tổ chức họ người khác Học thuyết thừa nhận, cá nhân không quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận cho nỗ lực mình, mà họ cịn quan tâm tới khối lượng phần với mà người khác nhận Các đầu vào như: lực, kinh nghiệm, trình độ, tài đem so sánh với đầu như: mức lương, tăng lương, công nhận yếu tố khác Khi người nhận thức có chênh lệch tỉ lệ đầu vào - đầu họ với lao động khác, định họ có căng thẳng Sự căng thẳng sở tạo động lực, mà người phấn đấu để dành mà họ cho công thỏa đáng Tuy nhiên học thuyết chưa làm sáng tỏ số điều sau: chẳng hạn làm để nhân viên chọn người để đối chiếu? Làm họ kết hợp so sánh đầu vào đầu với người khác để đến kết luận? Khi làm yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt

khác công hay bất cơng có tính chất tương đối phụ thuộc vào nhận thức cá nhân mối quan hệ cá nhân tổ chức

27

sự thăng tiến) phân chia; phải loại bỏ bất công thông qua trả lương thưởng dựa đóng góp; tạo hội thăng tiến ngang cho người có lực thành tích ngang

1.2.3 Học thuyết tăng cường tính tích cực Skinner

Học thuyết Skinner cho người có xu hướng gặp lại hành vi mà họ nhận đánh giá tích cực (khen thưởng) cịn hành vi khơng thưởng bị phạt có xu hướng không lặp lại Tuy nhiên, tác dụng tác động tăng cường thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng phạt, khoảng thời gian ngắn hiệu tác động đến hành vi người lao động cao

Theo học thuyết để tạo động lực cho người lao động nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên đưa lời khen ngợi, định thăng tiến, thưởng khoản tiền để khuyến khích cho thành tích, cố gắng người lao động đem lại lợi ích cho cơng ty Mặc khác, nên hạn chế sư dụng hình phạt quở trách, cắt giảm quyền lợi lỗi lầm mà người lao động mắc phải làm ngơ, coi khơng biết sai sót mang tính tạm thời khơng nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt nhân viên, tạo hội cho tự sửa đổi Để sử dụng tốt hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc doanh nghiệp phải thực tốt việc sau:

- Xác định cách cụ thể hành vi tích cực để định hướng người lao động thực công việc đồng thời cho người lao động hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng hình thức thưởng phạt gắn với hành vi xác định trên, nhiên nên nhấn mạnh vào hình thức thưởng

28

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau xuất hành vi sớm tốt phải tiến hành cách công bằng, công khai Skinner đại biểu tiêu biểu xu thuyết hành vi cấp tiến Skinner đổi thuyết hành vi cũ Watson, hình thành thuyết hành vi tạo tác mình, thực nghiệm hộp danh khiến ông “hành vi hóa” quan niệm người hành vi người xã hội

Tuy nhiên, học thuyết có mặt hạn chế coi người thể phản ứng, “một máy liên hợp vật lý” Với quan điểm này, người phát triển phụ thuộc vào kích thích tác động Hành vi khơng có phạm trù hoạt động mà có phạm trù phản ứng mà Qua nghiên cứu học thuyết cho thấy học thuyết hướng vào vai trị nhu cầu lợi ích cho người lao động Sở dĩ nhu cầu đòi hỏi người, cá nhân, nhóm xã hội khác hay tồn xã hội muốn có điều kiện định để tồn phát triển Nhu cầu động lực quan trọng thúc đẩy người hành động Sự thoả mãn nhu

cầu ấy, chủ thể hành động, lợi ích

Vì vậy, lợi ích đáp ứng nhu cầu có nghĩa lợi ích đặt quan hệ với nhu cầu Ngoài mối quan hệ đó, coi lợi

ích khơng cịn lợi ích Trong mối quan hệ nhu cầu lợi ích, nhu cầu định lợi ích Do đó, sở lợi ích, cịn lợi ích ngược lại, xuất phát từ nhu cầu, dựa nhu cầu, thể nhu cầu Nhu cầu ngày lớn hấp dẫn lợi ích chủ thể lớn đó, động tư tưởng nảy sinh sở lợi ích hút

người, thúc đẩy người lao vào hành động

Như vậy, việc vận dụng học thuyết vào tạo động lực cho người lao động việc tìm giải pháp xác định nhu cầu lợi ích đáng cho người lao động

29 1.3.1 Xác định nhu cầu người lao động

Trước hết, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp tạo động lực cho nhân viên cần phải xác định nhu cầu người lao động Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu người lao động biết họ mong muốn gì, từ doanh nghiệp đưa phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng nhu cầu họ việc tạo động lực đem lại kết mong muốn

Sự thấu hiểu người lao động giúp doanh nghiệp xác định có hướng giải cho vấn đề liên quan đến khơng hài lịng nhân viên Trong tổ chức, khơng hiểu văn hóa mơi trường làm việc tổ chức nhân viên làm việc ngày Do đó, lắng nghe thấu hiểu đề xuất họ, đáp ứng nhu cầu

của người lao động , kích thích nhiệt tình hăng say cơng việc, thông tin quý giá làm sở cho doanh nghiệp đưa phương pháp tạo động lực phù hợp, đắn đem lại hài lòng cho người lao động

Mục tiêu chung việc nghiên cứu nhu cầu người lao động tìm hiểu mức độ hài lòng, khát khao, nguyện vọng họ Nghiên cứu mức độ hài lòng người lao động cách thức hiệu nhằm đo lường phát triển mối quan hệ doanh nghiệp Dữ liệu khảo sát nhu cầu người lao động giúp nhà quản trị nắm bắt thái độ ý kiến người lao động Từ đây, giúp họ đưa định điều hành hợp lý Sau lợi ích đạt nghiên cứu nhu cầu

người lao động Đây lý giải thích tạo động lực cho người lao động cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu người lao động

30

khó khăn

Con người yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp, với ý nghĩa lớn lao thế, việc làm để người lao động phát huy phẩm chất Từ đó, làm cho tổ chức lớn mạnh khơng phải điều dễ Đây coi vấn đề phức tạp trừu tượng, cịn liên quan đến tâm lý học, mà tâm lý học với cá nhân khác có tâm lý khác Do đó, để thống cá nhân tập thể, tạo mục đích chung cho tổ chức phải có phương pháp cách thức thật khéo léo, tác động vào nhu cầu mục đích người lao động Suy cùng,

người lao động làm việc để thoả mãn lợi ích nhu cầu mà đặt cho thân gia đình, doanh nghiệp biết cách tác động vào yếu tố thành cơng việc kích thích họ làm việc cống hiến cho doanh nghiệp, mục đích cuối quan trọng không doanh nghiệp mà tất doanh nghiệp tồn phát triển thị trường Vậy nên việc xác định nhu cầu người lao động doanh nghiệp vô quan trọng

Để xác định nhu cầu người lao động doanh nghiệp có nhiều

phương pháp khác Doanh nghiệp sử dụng phương pháp kết hợp phương pháp với cho thuận tiện người lao động Doanh nghiệp sử dụng phương pháp điều tra xã hội học thông qua bảng hỏi, vấn nhỏ; hay thông qua kênh đối thoại để lấy ý kiến người lao động hịm thư góp ý, trang web,

forum cơng ty đường dây nóng …

Hiểu nhu cầu người lao động nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng người lao động Khi nhu cầu người lao động thỏa mãn mức độ hài lịng

31

doanh tổ chức

1.3.2 Các biện pháp tạo động lực thông qua thù lao lao động

1.3.2.1 Tạo động lực lao động thông qua thù lao

Tiền lu o ng khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiẹ p trả co ng cho ngu ời lao đọ ng dựa tre n kết hoàn thành co ng viẹ c ngu ời đó, vị trí co ng tác, mức đọ phức tạp co ng viẹ c, trình đọ tha m nie n ngu ời lao đọ ng Chính vạ y, tiền lu o ng

có mọ t vai trị quan trọng kho ng tất ngu ời lao đọ ng mà doanh nghiẹ p Vì:

Với nhân viên người lao động, mọ t phần kho ng thể thiếu viẹ c trì cuọ c sống, đảm bảo nhu cầu thiết yếu ngu ời, giúp họ tái sản xuất lao đọ ng tích luỹ mọ t phần Hiẹ n nay, mức đọ quan trọng tiền lu o ng kho ng cịn giữ vị trí định viẹ c khuyến khích lao đọ ng be n cạnh nhiều yếu tố khác ngày trở thành nhu cầu cần thiết cho lao đọ ng, song kho ng phủ nhạ n tiền lu o ng mọ t yếu tố

kho ng thể thiếu đu ợc viẹ c tạo đọ ng lực cho ngu ời lao đọ ng Còn với doanh nghiẹ p, tổ chức: Tiền lu o ng đu ợc coi nhu mọ t co ng cụ hữu hiẹ u giúp họ giữ cha n ngu ời lao đọ ng khuyến khích họ làm viẹ c đạt hiẹ u suất cao Tạo động lực thông qua công cụ tiền lương , tiền thưởng chế độ phúc lợi việc áp dụng sách tiền lương cao chế độ phúc lợi hợp lý để đảm bảo thu nhập cho người lao động , giúp họ thoả mãn không nhu cầu sống vật chất thiết yếu ăn , , mặc, nghỉ ngơi họ mà cịn giúp gia đình họ trang trải chi phí khác sống Theo đó, thoả mãn nhu cầu thiết yếu này, người lao động có trạng thái n tâm, hài lịng, có điều kiện tích cực để hồn thành nhiệm vụ tổ chức với hiệu cao Đối với Người lao động tiền lương khoản thu nhập

32

người lao động tái sản xuất sức lao động mình, có ảnh hưởng trực tiếp đến sống không thân họ mà dùng để giúp trì

nhu cầu sống hàng ngày gia đình Nếu tiền lương xứng đáng với sức lao động Người lao động nguồn động lực lớn giúp họ nâng cao hiệu làm việc

1.3.2.2 Tạo động lực lao động thơng qua chương trình khuyến khích tài

Tiền thu ởng khoản tiền mà ngu ời lao đọ ng xứng đáng đu ợc hu ởng đạt thành tích xuất sắc co ng viẹ c, vu ợt mức quy định tho ng thu ờng Tiền thu ởng thu ờng gồm dạng thu ởng định kì theo quý thu ởng đột xuất Thu ởng định kì vào cuối na m, cuối q, cịn thu ởng đọ t xuất để ghi nhạ n thành tích xuất sắc, áp dụng với tất nha n vie n co ng ty hoạ c với mọ t số cá nha n có thành tựu cống hiến đáng kể

Đa y mọ t hình thức hữu hiẹ u góp phần tạo đọ ng lực cho ngu ời lao đọ ng, làm ta ng thu nhạ p cho ngu ời lao đọ ng, giúp kích thích họ làm viẹ c hiẹ u ho n Tiền thu ởng có tác

dụng cải thiẹ n mối quan hẹ doanh nghiẹ p nha n vie n, cho họ thấy u u đãi mà doanh nghiẹ p dành cho họ Để tạo đọ ng lực tho ng qua tiền thu ởng thu ởng phải đảm bảo nguye n tắc sau:

Thu ởng phải dựa tre n co sở thành tích đạt đu ợc cá nha n Thu ởng phải co ng bằng, hợp lý, nhân viên thấy đu ợc kết mà nỗ lực đạt đu ợc thạ t xứng đáng họ tự hào điều đó, tạo cho ngu ời lao đọ ng phấn khởi, thoả mãn với co ng viẹ c

Tiền thu ởng phải tạo ne n mọ t cảm giác có ý nghĩa mạ t tài chính, với mức thu ởng nhạ n đu ợc nhân viên thực hiẹ n đu ợc mọ t viẹ c có ý nghĩa

33

địi hỏi phải có tie u chuẩn thu ởng định

Thời gian điểm diễn hành vi đu ợc thu ởng thời điểm thu ởng kho ng ne n dài

1.3.2.3 Tạo động lực lao động thông qua chế độ phúc lợi

Phúc lợi phần thù lao gián tiếp đu ợc trả cho ngu ời lao đọ ng du ới dạng hỗ trợ cuọ c sống cho ngu ời lao đọ ng Điều giúp làm giảm gánh nạ ng tài cho ngu ời lao đọ ng họ gạ p khó kha n nhu hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bẹ nh Na ng cao đời sống vạ t chất tinh thần, na ng suất làm viẹ c ngu ời lao đọ ng Làm tăng uy tín doanh nghiệp tru ớc đối thủ cạnh tranh,

ngu ời lao động thấy đu ợc quan tâm phấn chấn ho n giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ giữ chân đu ợc nhân viên

Có hình thức chi trả phúc lợi dịch vụ:

Phúc lợi bắt buộc nhà nu ớc quy định: Nó không giúp nâng cao động lực cho ngu ời lao động nhiều sách chung nhu ng doanh nghiệp khơng chấp hành đầy đủ nguyên nhân khiến ngu ời lao động rời bỏ Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho trườ ng hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hu u trí, tử tuất

Phúc lợi tự nguyẹ n: Loại phúc lợi có tác dụng khuyến khích ngu ời lao đọ ng ho n so với loại tre n thể hiẹ n quan ta m tổ chức nha n vie n Phúc lợi tự nguyẹ n có hình thức phong phú, tuỳ thuọ c vào trình đọ nhà quản lý nhu tình hình tài co ng ty

- Nguyên tắc chi trả phúc lợi:

34

Cũng nhu cơng cụ khác phải đảm bảo khách quan, cơng Các chu o ng trình phải đu ợc hu ởng ứng nhân viên: Nếu không khơng thể nâng cao động lực cho ngu ời lao động đu ợc ga y tình trạng “tiền tạ t mang doanh nghie p” tính chất gián tiếp

1.3.3 Đánh giá động lực sở thù lao lao động

1.3.3.1 Đánh giá động lực lao động

Có nhiều định nghĩa khác hài lịng cơng việc thường thiên trạng thái cảm xúc tinh thần người E.A Locke (1976) cho "Sự hài lịng cơng việc trạng thái cảm xúc thú vị tích cực từ kết thẩm định cơng việc kinh nghiệm làm việc người."Tương tự vậy, Fieldman Arnold nhấn mạnh "Sự hài lịng cơng việc định nghĩa số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung (cảm xúc) mà cá nhân có cơng việc mình." Cịn theo Andrew Brin, hài lịng việc u thích cơng việc Nếu bạn thích cơng việc mình, bạn có hài lịng cơng việc cao Nếu bạn khơng thích cơng việc cách mạnh mẽ, bạn cảm thấy khơng hài lịng cơng việc

Như vậy, nói cách đơn giản, hài lịng cơng việc định nghĩa mức độ tích cực cảm xúc thái độ mà cá nhân có cơng việc họ Khi người nói anh có hài lịng cơng việc cao, có nghĩa anh thực thích cơng việc Cảm thấy tốt đánh giá cao cơng việc

Ngày nay, việc giữ chân nhân viên giỏi tổ chức ngày trở nên quan trọng Sự ổn định đội ngũ nhân giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo, tuyển dụng giảm sai sót nghiệp vụ xảy ra, tạo dựng niềm tin

35

từ họ trung thành với tổ chức, làm việc đạt suất, chất lượng hiệu cao, truyền thơng quảng bá cho tổ chức

Sự hài lịng nhân viên coi kết tạo động lực thúc đẩy Khi tổ chức thực động viên nhân viên hiệu làm cho nhân viên khích lệ, có động làm việc Động lực thúc đẩy coi kết

quả hài lịng Vì vậy, hài lịng NLĐ đươc coi tiêu chí quan trọng đánh giá hiệu công tác tạo động lực tổ chức

1.3.3.2 Đánh giá khả tạo động lực sở thù lao lao động

Động lực lao động đánh giá cách trực tiếp tổng quát

tiêu chí mức độ nỗ lực tự nguyện nhằm gia tăng kết thực công việc

Đây tiêu chí định tính Để đo lường, ta cần phải sử dụng thang đo định

tính Kết khó xác tuyệt đối Tuy nhiên, tiêu chí

trực tiếp thể động lực lao động Nó chưa bị trộn lẫn yếu tố ngoại

cảnh khác Sử dụng tiêu chí mức độ nỗ lực làm việc kết hợp với thang đo

Likert mức: (1) Rất thấp; (2) Thấp; (3) Trung bình; (4) Cao, (5) Rất cao để

khảo sát đánh giá động lực lao động Đây thang đo nhà tâm lý học người

Mỹ Rensis Likert (1903) phát triển Thang đo hỗ trợ điều tra

xã hội học bảng hỏi để đo lường giá trị tương đối động lực lao động

Người lao động tự đánh giá mức độ nỗ lực làm việc thân (Ơng/

bà tự đánh giá mức độ nỗ lực làm việc thân kỳ vừa qua

mức sau đây) Người quản lý trực tiếp đánh giá mức độ nỗ lực làm

việc nhân viên quyền (Ông/ bà đánh giá mức độ nỗ lực làm việc

phần lớn nhân viên phận kỳ vừa qua mức) Ngay cộng

cũng tham gia vào q trình đánh giá động lực lao động (Ông/ bà đánh

giá mức độ nỗ lực làm việc đồng nghiệp kỳ vừa qua

36

tiếp thân người lao động đối tượng tham gia khảo sát lựa

chọn phục vụ q trình đánh giá

Ngồi tiêu chí tổng quát trên, động lực lao động đánh

giá chi tiết thơng qua tiêu chí cụ thể phản ảnh tình hình kết thực

hiện công việc Trong tiêu chí chi tiết này, có tiêu chí

phản ánh trực tiếp động lực lao động, có nhiều tiêu chí gián

tiếp phản ánh động động Nguyên tắc đo lường thông số định tính

động lực, địi hỏi người phải bóc tách yếu tố cần đo điều Giả định cố định yếu tố liên quan khác Các tiêu chí, hành vi, thái độ

làm việc mức độ nỗ lực hợp tác, mức độ nỗ lực chuyên tâm công

việc, mức độ nỗ lực tận dụng quỹ thời gian làm việc … thường góp

phần phản ánh trực tiếp động lực lao động Loại trừ thuận lợi thuộc

điều kiện làm việc hay lực có Động lực lao động phản ánh thơng

qua nỗ lực vượt qua khó khăn để hồn thành mục tiêu cơng việc cụ

thể Những người có động thực làm việc cao có nhiều lần nỗ lực lặp lại

những hành vi tích cực cơng việc Ngược lại, người có động lực

làm việc thấp thường có xu hướng lặp lại hành vi tiêu cực công

việc kết hợp với xu hướng đổ lỗi hay bao biện cho hành vi thiếu tích cực

Bằng cách quản lý trình, thống kê, ghi chép khảo sát việc sử dụng

quỹ thời gian làm việc, người quản lý trực tiếp tổng hợp

thông tin phản ảnh động lực làm việc người lao động Theo dõi trình

làm việc diễn biến tâm lý người lao động nơi làm việc cán

bộ quản lý mẫn cán, quản lý theo q trình ln dê dàng nhanh chóng

nhận thấy suy giảm gia tăng động lực lao động nhân viên

quyền Tuy vậy, người quản lý áp dụng phương thức quản trị mục tiêu

thường suy diễn cách mơ hồ suy giảm động lực lao động

khi tiêu chí phản ánh kết thực cơng việc (số lượng, chất lượng,

37

cơng việc thấp gián tiếp suy diễn kịch nguyên nhân

động lực lao động suy giảm

1.3.3.3 Ý thức tổ chức kỷ luật thái độ với công việc

Co ng cụ hành bao gồm hẹ thống va n hành tổ chức, điều lẹ , quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt đọ ng Nó gắn bó ngu ời lao đọ ng với tổ chức tho ng qua điều luạ t hợp pháp đu ợc ghi hợp đồng lao đọ ng nhu thoả thuạ n có tính pháp lý khác

Ngu ời lao đọ ng thống với tổ chức hợp đồng lao đọ ng, họ phải có nghĩa vụ thực hiẹ n đầy đủ quy định đu ợc ne u

trong va n be n cạnh lợi ích mà họ đu ợc hu ởng Đó chấp nha n trở thành mọ t thành vie n tổ chức ngu ời lao động

phải chấp hành đầy đủ tất quy định, điều lẹ mà tổ chức đạ t để quản lý nha n vie n Đa y kho ng đo n cách quản lý ngu ời lao đọ ng tổ chức mà cịn có yếu tố giữ cha n ngu ời lao đọ ng ràng buộc quy định hợp pháp mà ngu ời phải thực

hiẹ n

Công tác thi đua ngày trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực công tác quản lý Làm tốt công tác thi đua khơng góp

phần tạo động lực phong trào người lao động mà qua tác động lớn đến việc động viên tinh thần trách nhiệm, lịng nhiệt tình, say

mê sáng tạo họ, giúp cho việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt chất lượng, hiệu cao, góp phần gia tăng cải vật chất cho xã hội Một doanh nghiệp biết quan tâm, trọng đến công tác thi đua cách mức có nhiều lợi việc thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc, cống hiến cho phát triển doanh nghiệp

1.3.3.4 Kết thực công việc

38

sản xuất đơn vị thời gian hao phí để sản xuất

sản phẩm” [9]

Năng suất lao động nhân tố đảm bảo sản xuất phát triển đời sống người nâng cao Nhờ suất lao động mà khối lượng sản phẩm vật chất, dịch vụ, doanh thu lợi nhuận tăng lên Trong yếu tố tác động tới việc tăng suất lao động, trình độ khả tạo động lực tổ chức tác động mạnh mẽ tới suất lao động thông qua việc xác định phương hướng phát triển; phân công hiệp tác lao động; tổ chức phục vụ nơi làm việc; điều kiện làm việc; hệ thống tiền lương, tiền thưởng; thái độ cư xử người quản lý

Khi yếu tố đảm bảo góp phần quan trọng việc nâng cao suất lao động tổ chức Chính vậy, để đánh giá hiệu cơng tác tạo động lực tổ chức, người ta đánh giá qua suất lao động thời kỳ tổ chức

1.3.3.4 Tỷ lệ chuyển việc, nghỉ việc

Tỉ lệ nghỉ việc nhân viên tính theo chu kỳ tháng, số tính số lượng nhân viên nghỉ việc kỳ / tổng số nhân viên

công ty đầu kỳ

Để tỉ lệ nghỉ việc thấp doanh nghiệp cần ý biện pháp tạo động lực tốt khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm

ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó người lao động với tôt chức như: số lao động xin

nghỉ năm, số lao động xin nghỉ chưa đến tuổi hưu

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực thông qua thù lao lao động 1.4.1 Nhân tố thuộc cá nhân người lao động

Đối với Người lao động tiền lương khoản thu nhập hệ

thống thù lao mà họ nhận Khoản tiền lương giúp người lao động

tái sản xuất sức lao động mình, có ảnh hưởng trực tiếp đến sống

39

sống hàng ngày gia đình Nếu tiền lương xứng đáng với sức lao động

Người lao động nguồn động lực lớn giúp họ nâng cao hiệu làm

việc Tuy nhiên, tiền lương - thân chưa đủ động lực Tiên

lương thấp không đủ để công chức tái sản xuất sức lao động,

khơng đủ để giúp trì sống gia đình họ khơng thể trở thành

động lực, trí cịn có tác dụng phản nghịch Chỉ tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất, tạo yên tâm vào khoản thu nhập , đồng thời việc

chi trả lượng đảm bảo tuân c nguyên tắc trả lương ngang cho

những lao động nhau; tốc độ tăng suất lao động nhanh tốc độ

tăng tiền lương tiền lương tạo động lực cho Người lao động

Cùng với tiền lương, tiền thưởng xác định khoản tiền bổ sung

thêm nhằm khuyến khích Người lao động mà tiền lương khơng làm Nói

cách khác, tiền thưởng dạng khuyến khích tài thường thực

hiện vào cuối quí năm tài Tiền thưởng

chi trả đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc cơng chức

hồn thành dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có

những sáng kiến lớn có giá trị Bên cạnh đó, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi hay

dịch vụ khoản tiền loại hình dịch vụ tính tiền mà

doanh nghiệp chi trả thêm cho Người lao động họ phải đảm nhận thêm

trách nhiệm làm việc điều kiện khơng bình thường

khơng ổn định Theo đó, phụ cấp, trợ cấp có hai tác dụng chính, vừa giúp

Người lao động nâng cao thu nhập, vừa có tác dụng kích thích tinh thần đối

với công chức, để họ nhận thấy doanh nghiệp ghi nhận , thấu hiểu

khó khăn, đặc thù công việc mà họ làm, giúp họ củng cố niềm tin

vào doanh nghiệp

Cá nhân ngu ời lao đọ ng yếu tố tác đọ ng lớn đến viẹ c ngu ời lao đọ ng đu ợc hu ởng mức đãi ngọ nhu

Nhân tố thuọ c cá nhân ngu ời lao đọ ng bao gồm:

40

sắc công viẹ c đu ợc trả lu o ng cao, hu ởng mức đãi ngọ lớn - Thâm niên công tác, kinh nhiẹ m làm viẹ c

- Thành viên trung thành, gắn bó làm viẹ c lâu dài với doanh nghiẹ p - Tiềm na ng phát triển ngu ời lao đọ ng, doanh nghiẹ p cần quan tâm tới tiềm na ng ngu ời lao đọ ng bồi du ỡng tiềm na ng

1.4.2 Nhân tố thuộc doanh nghiệp

1.4.2.1 Tính thoả đáng cơng sách đãi ngộ

Thỏa đáng để kích thích , tạo động lực cho người lao động thực cơng việc có hiệu ; đồng thời để thu hút lao động có chất

lượng cao vào làm việc giữ chân họ lại làm việc lâu dài Đối với

người lao động tiền lương mối quan tâm đặc biệt, hàng ngày

họ, vì, tiền lương nguồn thu nhập nhằm trì nâng cao đời

sống vật chất tinh thần thân gia đình họ Trả lương thoả đáng

trước tiên biểu tương xứng tiền lương với hao phí sức

lao động bỏ

Sự công phân phối bình quân,

người lao động Sự công hiểu mức tiền lương cá

nhân nhận ng xứng với sức lao động công hiến họ Sự phân phối

công bằng, hợp lý hay không định đến tận tâm, tận lực người lao

động trình thực chức nhiệm vụ giao Sự

công hệ thống đãi ngộ tài nhìn nhận bên bên

ngồi Cơng bên tương xứng giá trị đóng góp khoản

đãi ngộ nhận cá nhân so với cá nhân khác doanh

nghiệp, cơng bên ngồi tương xứng giá trị đóng góp

khoản đãi ngộ nhận cá nhân doanh nghiệp Đối với

các cơng việc khác nhau, địi hỏi trình độ, kỹ tay nghề khác

người lao động phải nhận thù lao khác Cịn cơng việc

giống nhau, trình độ, mức độ đóng góp phải nhận thù lao

41

hạn, mức độ yêu sau điều kiện tăng mức thù lao nhận Khi đặt quan

hệ so với doanh nghiệp khác có hoạt động, cơng việc giống

mình, doanh nghiệp cần cân nhắc để có mức thù lao cho người lao động

thực công việc Nếu thù lao tài khơng cơng triệt tiêu động

vọng Tiền lương doanh nghiệp phải đảm bảo ngang so với doanh

nghiệp khác, doanh động ngành nhằm thu hút lao động có

năng lực thực thi đảm bảo sức thu hút doanh nghiệp thị

trường lao động Ứng viên tìm việc thường khơng xác cho

công việc tương tự, họ thường tương xứng cho người lao chương trình thù lao

tài lực lao động Tiền lương cao so với nghiệp

trong ngành Nguyên tắc thực ngành nhằm thu hút

lao động có lực

Lương cao có cho thấy, dù doanh nghiệp có thơng qua

công cụ so sánh mức phúc lợi, khen thưởng, hội thăng tiến, hay tính

thách thức, thú vị công việc Đề nghị tuyển dụng thường yếu tố

bản để ứng - định có làm doanh nghiệp hay khơng Lương khả

thu hút nhân viên giỏi Thực tế cho thấy, dù có có biện pháp thu hút

nhân tốt thông qua đãi ngộ phi vật chất doanh nghiệp thất

thốt nhân viên mức lương đưa khơng mang tính cạnh tranh so với

doanh nghiệp ngành Đãi ngộ thông qua tiền lương yếu tố cần

phải thoả mãn song song với việc thoả mãn nhu cầu bậc cao

Muốn đảm bảo nguyên tắc cạnh tranh, doanh nghiệp phải tiến hành khảo sát

mức chi trả thị trường lao động Ngoài ra, cần vào thực tế

doanh nghiệp để phân loại nhân sự, đưa sách tiền lương cho phép thu

hút tạo lực lượng lao động nòng cốt

1.4.2.2 Tính cơng khai khách quan sách đãi ngộ

Người lao động họ thường so sách mức tiền lương nhận mức độ

42

chính sách tiền lương phải đảm bảo tính chất cơng khai, khách quan không

phân biệt, thiên vị người người khác: người làm nhiều hưởng nhiều,

làm hưởng ít, không làm không hưởng Cách tính tiền lương phải đơn giản,

người lao động xác định rõ mối quan hệ: lao động chế

độ đãi ngộ, nỗ lực làm việc với lượng thân người khác

Từng sách đãi ngộ cần làm cho người lao động thay đãi ngộ hàng tháng

họ nhận đảm bảo họ đốn truớc thu nhậtp Đãi ngộ

tài phải đảm bảo nhu cầu vật chất tinh thần cho thân người

lao động gia đình họ Điều tác động tích cực đến ý thức phấn đấu

trong công việc người lao động Sự đảm bảo cịn thể tính khả thi

trong chương trình hệ thống thù lao

1.4.2.3 Tính kịp thời chi trả

Doanh nghiệp cần đảm bảo thời điểm chi trả / thực sau

xác nhận hiệu suất công tác Như Skinner đề cập học thuyết

tăng cường tính tích cực, hành vi đáng thưởng không

thưởng cách kịp thời khơng kích thích người lao động lặp lại hành vi

đó Thời điểm ghi nhận đãi ngộ muộn khiến người lao động quên

mất hành vi hành vi thực đáng đãi ngộ Đãi ngộ muộn

sẽ làm cảm nhận mối liên hệ thành tích đãi ngộ, niềm

tin người lao động sách đãi ngộ sách đãi ngộ

khơng cịn tác dụng định hướng hành vi tích cực lao động

1.4.3 Nhân tố thuộc môi trường bên ngồi

1.4.3.1 Pháp luật sách nhà nước

43

sử dụng loại lao động đặc thù đó, chế độ Bảo hiểm xã hội… tác động đến sách tổ chức tác động đến động lực NLĐ Pháp luật nghiêm minh có hiệu lực cao NLĐ n tâm làm việc quyên lợi họ pháp luật bảo vệ

1.4.3.2 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng doanh nghiệp nhiều nguyên nhân Các đối thủ cạnh tranh định tính chất mức độ tranh đua thủ thuật giành lợi ngành hoạt động kinh doanh hoạt động tuyển dụng người lao động Một điều

rất có lợi cho doanh nghiệp nắm bắt nhận định đối thủ cạnh tranh họ doanh nghiệp khác ngành Nếu nhận định không xác chúng tạo “điểm mù”, trở thành điểm yếu mà đối phương nhìn thấy Khi đó, lĩnh vực tuyển dụng nhân

sự hay q trình quản trị nhân lực gặp nhiều khó khăn sách hút người đối thủ, nghiêm trọng nạn chảy máu chất xám lao động có trình độ cao

1.4.3.3 Đặc điểm, cấu thị trường lao động

Đặc điểm, cấu thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến

việc tạo động lực lao động tổ chức Nếu thị trường lao động tình trạng dư thừa loại lao động đó, NLĐ thuộc loại lao động làm việc tổ chức cảm thấy thiếu “an toàn” họ cảm nhận nguy việc làm cao Ngược lại mà tổ chức thiếu nhân lực, NLĐ thuộc nhóm có nhiều hội tìm việc với mức thu nhập cao với điều kiện tốt Vậy, tổ chức cần phải điều chỉnh sách lao động cho phù hợp để thu hút giữ chân nhân viên

44

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực thông qua thù lao lao động số doanh nghiệp

1.5.1.1 Kinh nghiẹ m công ty cổ phần phục vụ mặt đất Sài Gòn (SAGS) đãi ngọ lao đọ ng

Ø Về tiền lu o ng:

Hiẹ n công ty SAGS áp dụng hình thức tính theo hẹ số lu o ng cọ ng với khoản phụ cấp thu ởng Chế đọ đo n giản dễ tính, dễ hiểu, đảm bảo cơng bằng, hợp lý cho viẹ c trả lu o ng Quyết toán lu o ng đu ợc Công ty thực hiẹ n kế hoạch, nhanh chóng tu o ng đối xác Ngồi cơng ty cịn áp dụng trả lu o ng phần lu o ng Nhà nu ớc quy định lu o ng theo kết cơng viẹ c, hình thức trở thành công cụ thúc đẩy ngu ời lao đọ ng cố gắng làm viẹ c ho n

Tuy nhiên với hình thức trả lu o ng theo thời gian chu a gắn chạ t với trách nhiẹ m mọ t số ngu ời lao đọ ng dẫn tới chất lu ợng công viẹ c không cao, lãng phí mọ t nguồn lực chu a đu ợc sử dụng với na ng lực họ Hẹ số chức danh công viẹ c đu ợc xây dựng cịn p khn chu a xem xét nhiều yếu tố dẫn tới hẹ số chu a thực thoả đáng mọ t số lao đọ ng thực có na ng lực

Ø Về chế đọ thu ởng:

Tiền thu ởng đu ợc ca n vào i dung tính chất cơng viẹ c, đảm bảo tính công giúp ngu ời lao đọ ng nâng cao trách nhiẹ m

làm viẹ c đạt hiẹ u cao ho n Cơng ty có nhiều hình thức thu ởng khác không đáp ứng nhu cầu ổn định đời sống mà kịp thời đọ ng viên kích thích ngu ời lao đọ ng nâng cao na ng suất lao đọ ng

45

Ø Về trợ cấp, phụ cấp phúc lợi:

Công ty tiến hành chi trả, thực hiẹ n trợ cấp, phụ cấp đầy đủ kịp thời giúp ngu ời lao đọ ng dễ dàng hồn thành cơng viẹ c khắc phục phần khó kha n họ Tuy nhiên nguồn tài dẫn tới chu a có nhiều trợ cấp, phúc lợi đu ợc áp dụng, chu a tạo đu ợc đọ ng lực cao an tâm thực cho ngu ời lao đọ ng

Ø Về đãi ngọ phi tài chính:

Cơng ty xây dựng đu ợc mọ t tổng thể hài hoà yếu tố: Quan hẹ cấp – cấp du ới thân thiết, quan hẹ đồng nghiẹ p chan hoà đoàn kết, điều kiẹ n làm viẹ c thoải mái, thời gian bố trí linh hoạt Sự quan tâm thiết

thực từ phía ban lãnh đạo tới đời sống vạ t chất tinh thần cán bọ công nhân viên làm họ ng say ho n cố gắng ho n công viẹ c gắn bó với cơng ty

1.5.1.2 Kinh nghiẹ m công ty Cổ phần hàng không sân bay Nội Bài (NASCO)

Hẹ thống đãi ngọ công ty phù hợp đầy đủ theo quy định Pháp luạ t, tạo nên tên tâm cho ngu ời lao đọ ng làm viẹ c Về lu o ng thu ởng công ty áp dụng đầy đủ, rõ ràng, đu ợc kiểm soát

chạ t chẽ, đảm bảo mục tiêu hẹ thống, ngồi cịn đáp ứng yếu tố cơng ngồi cơng ty Mức lu o ng đảm bảo điều kiẹ n sống trung bình cho ngu ời lao đọ ng, tao na ng suất lao đọ ng ngày cao hoạt đọ ng sản xuất kinh doanh Tuy nhiên co chế, quy định đạ c biẹ t khen thu ởng chu a linh hoạt, hình thức trả lu o ng

theo sản phẩm lại gạ p khó kha n viẹ c định mức

46

Công tác đánh giá nhân viên thực hiẹ n chu a hiẹ u mang tính hình thức nên dẫn tới viẹ c chạ m điều chỉnh lu o ng, ảnh hu ởng đến hiẹ u công viẹ c

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

Dựa vào việc phân tích kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động công ty cổ phần phục vụ mặt đất Sài Gịn (SAGS) cơng ty cổ phần

hàng không sân bay Nội Bài (NASCO), giống với SASCO, hai công ty lớn hoạt động kinh doanh thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam, tác giả rút số học kinh nghiệm cho khối văn phịng cơng ty SASCO

Thứ nhất, để khai thác sử dụng hiệu nguồn nhân lực cơng ty sách khuyến khích vật chất tinh thần NLĐ có ý nghĩa quan trọng Chế độ lương, thưởng, chương trình phúc lợi hoạt động tơn vinh khích lệ tinh thần nhân viên hợp lý nội dung

thiếu công tác tạo động lực cho người lao động

Thứ hai, đánh giá mô tả công việc rõ ràng với tiêu chuẩn thực cụ thể cộng với đánh giá công khách quan cấu phần “tạo động lực thông qua thù lao” chủ yếu chiến lược phát triển doanh nghiệp

Thứ ba, xây dựng mơi trường làm việc văn hóa doanh nghiệp đại, tiến tạo động lực gắn kết quyền lợi người lao động cửa doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động học tập nâng cao

47

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT

2.1 Tổng quan Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

2.1.1 Lịch sử hình thành cơng ty

48

tốt Việt Nam (Profit 500); Top 10 Thương hiệu phát triển bền vững lĩnh vực thương mại dịch vụ; Thương hiệu quốc gia Việt Nam 2016

Với tầm nhìn người dẫn đầu 25 năm kinh nghiệm dày dặn lĩnh vực thương mại dịch vụ sân bay, đến SASCO phát triển lớn mạnh, tạo dựng vị vững vàng chuỗi giá trị hoạt động hàng không sân bay Tân Sơn Nhất Cùng lớn mạnh ngành hàng không Việt Nam, SASCO tiên phong phát triển loại hình dịch vụ thương mại sân bay chất lượng cao, bắt kịp xu hội nhập mang lại giá trị thiết thực, cao hài lòng hãng hàng không, hành khách đến sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất Sự phát triển toàn diện SASCO góp phần đổi mạnh mẽ hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, đưa dịch vụ Sân bay Tân Sơn Nhất bước lên, ngang tầm sân bay quốc tế khu vực Phát huy thành đạt sở nhận diện rõ khó khăn, thách thức hội kinh doanh, SASCO tiếp tục chiến lược phát triển bền vững giai đoạn để khẳng định tâm giữ vững vị nhà cung cấp dịch vụ thương mại sân bay hàng đầu Công ty cố gắng thực chiến lược cạnh tranh khác biệt, đem lại nhiều giá trị gia tăng cho đối tác khách hàng, tạo nhiều giá trị cho chủ thể có liên quan cộng đồng, xã hội

Hiện tại, SASCO công ty cổ phần đại chúng với quy mô lớn, dẫn đầu lĩnh vực dịch vụ thương mại sân bay Việt Nam bước lên ngang tầm sân bay quốc tế khu vực Khẳng định chất lu ợng dịch vụ kết kinh doanh ta ng tru ởng ấn tu ợng, đóng góp thiết thực vào phát triển cọ ng đồng xã họ i, na m 2017 tiếp tục ghi dấu mốc thành công SASCO với nhiều thành tựu giải thu ởng uy tín Thành đó, đến từ cống hiến tạ n tụy na ng đọ ng, sáng tạo thành viên đọ i ngũ SASCO, niềm vinh dự tự hào, nâng cao vị thu o ng hiẹ u Công ty

49

Best)

- Top 10 doanh nghiẹ p bán lẻ uy tín ( Vietnam Top 10 Retail reputation Award 2017)

- Top 500 Doanh nghiẹ p có lợi nhuạ n tốt Viẹ t Nam ( Vietnam Profit 500)

- Top 500 Doanh nghiẹ p lớn Viẹ t Nam (VNR 500 - Top 500 Company), đạ c biẹ t na m thứ 11 liên tiếp SASCO đạt giải thu ởng vinh dự

TOP 10 Doanh nghiẹ p phát triển bền vững na m 2017 VCCI chứng nhạ n:

Na m 2017 na m SASCO đạt đu ợc bu ớc tiến lớn hành trình phát triển bền vững Hoạch định sách trì ta ng tru ởng kinh tế bền vững đôi với trách nhiẹ m xã họ i bảo vẹ môi tru ờng, nâng cao đời sống vạ t chất lẫn tinh thần, na ng lực giá trị cho ngu ời lao đọ ng, phát triển kinh doanh, sản phẩm dịch vụ xanh, thân thiẹ n với môi tru ờng, ngu ời tiêu dùng, bên cạnh đó, SASCO có nhiều hoạt đọ ng đóng góp cho cọ ng đồng, xã họ i, nối dài thêm hành trình hạnh phúc mà SASCO chung tay cọ ng đồng vun đắp cuọ c sống nhân ái, tốt đẹp ho n Tháng 12 /2017, SASCO lần thứ hai liên tiếp đu ợc vinh doanh TOP 10 doanh nghiẹ p phát triển bền vững – khối thu o ng mại dịch vụ.; Top 15 Thu o ng hiẹ u mạnh Viẹ t Nam 2017

Xuất sắc đáp ứng tiêu chí bình chọn phát triển kinh doanh, na ng lực lãnh đạo, phát triển nguồn nhân lực, bảo vẹ thu o ng hiẹ u, đạ c biẹ t bảo vẹ môi tru ờng hoạt đọ ng đóng góp cho cọ ng đồng, xã họ i, SASCO vinh dự vào TOP 15 - TOP dẫn đầu thu o ng

hiẹ u mạnh Viẹ t Nam 2017 Giải thu ởng Thời báo kinh tế Viẹ t Nam bình chọn từ hàng chục ngàn phiếu ý kiến ngu ời tiêu dùng trình đánh giá, thẩm định khắt khe chuyên gia kinh tế hàng đầu

50

Mang vinh dự Thu o ng hiẹ u Quốc gia, 2016 -2017 SASCO thúc đẩy mạnh mẽ hoạt đọ ng nâng cao chất lu ợng hu ớng đến hoàn hảo

trong dịch vụ toàn hẹ thống kinh doanh, tiẹ m cạ n tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời hu ởng ứng tích cực hoạt đọ ng quảng bá thu o ng hiẹ u Quốc gia Cùng với thu o ng hiẹ u uy tín, tầm vóc đất nu ớc, SASCO hu ớng đến mục tiêu trở thành thu o ng hiẹ u mạnh, tiên phong Viẹ t Nam đu ờng họ i nhạ p

Các sản phẩm dịch vụ SASCO: Thị trường sân bay Tân Sơn Nhất: • Kinh doanh hàng miễn thuế

• Kinh doanh hàng mỹ nghệ, đặc sản địa phương • Dịch vụ Phịng chờ thương gia

• Dịch vụ ăn uống • Dịch vụ du lịch

• Dịch vụ xe vận chuyển • Dịch vụ quảng cáo

51 2.1.2 Bộ máy tổ chức Công ty

Hình 2.1: Sơ đồ máy tổ chức công ty SASCO

(Nguồn: Bộ phận tổ chức hành cơng ty SASCO)

Đại hội đồng cổ đông bao gồm Hội đồng quản trị (HĐQT) Ban kiểm

sốt Trong đó, Hội đồng quản trị họp định kỳ hàng quý na m, trao đổi định hu ớng kế hoạch cho quý sau, đồng thời đu a định kịp

52

trị tổng hợp báo cáo Ban Giám đốc cán bọ chủ chốt, theo sát tiến đọ thực hiẹ n sản xuất kinh doanh, đồng thời đóng góp ý kiến đề xuất

giải pháp trực tiếp cho vấn đề vu ớng mắc

Thông qua cuọ c họp HĐQT hàng quý nghe báo cáo Ban Giám đốc, xem xét tờ trình Tổng Giám đốc thực hiẹ n trao đổi, chất vấn Tổng Giám đốc hoạt động SXKD HĐQT bàn bạc với Ban Giám đốc để tìm giải pháp tốt cho vấn đề phát sinh nhu phân tích

và đo lu ờng rủi ro

Phối hợp chặt chẽ với ban kiểm soát, với tư cách giám sát viên cho đại hội cổ đông để nắm bắt thực tế viẹ c thực hiẹ n tiêu sản xuất

kinh doanh HĐQT tiếp nhạ n ý kiến đóng góp đề xuất Ban Kiểm sốt mọ t cách cởi mở, từ cân nhắc định quản trị điều hành

Ca n Điều lẹ , quy chế quản trị quy định ban hành, Họ i đồng quản trị phân cấp cho Ban Tổng Giám đốc định công viẹ c kinh doanh hàng ngày Công ty đồng thời tổ chức thực hiẹ n định, kế hoạch kinh doanh chu o ng trình hoạt đọ ng HĐQT ĐHĐCĐ giao cho Đồng thời, Họ i đồng quản trị bám sát hoạt đọ ng sản xuất kinh doanh kịp thời xem xét để xử lý phát sinh kế hoạch nhu định i dung vu ợt phân cấp Ban Tổng Giám đốc, hoàn thành tốt nhiẹ m vụ đu ợc giao

Thông qua co chế kiểm tra, giám sát báo cáo định kỳ quý kết hoạt đọ ng kinh doanh, tình hình hoạt đọ ng Cơng ty báo cáo đọ t xuất có yêu cầu, HĐQT đánh giá Ban Giám đốc thực hiẹ n quyền nhiẹ m vụ đu ợc giao theo quy định pháp luạ t hiẹ n hành Ban Tổng Giám Đốc thực hiẹ n nhiẹ m vụ quyền hạn công tác quản lý hoạt đọ ng SXKD Công ty nhu sau:

• Hoạt đọ ng, điều hành Cơng ty theo chức na ng, nhiẹ m vụ đu ợc phân công, phân cấp

53

• Triển khai công viẹ c theo Nghị Họ i Đồng Quản Trị • Chỉ đạo Phòng chức na ng, đo n vị thực hiẹ n nhiẹ m vụ theo quy định tổ chức chức na ng nhiẹ m vụ

Giữa Ban Kiểm Soát với Họ i Đồng Quản Trị Ban Tổng Giám Đốc trì mối quan hẹ làm viẹ c, phối hợp, nguyên tắc đảm bảo lợi ích Cơng ty, Cổ đơng, tn thủ quy định Pháp luạ t va n quản lý i bọ Công ty Họ i Đồng Quản Trị Công ty tạo điều kiẹ n để Ban Kiểm Soát thực hiẹ n chức na ng Theo điều lệ, định ĐHĐCĐ HĐQT đồng thời thực hiẹ n quyền nhiẹ m vụ đu ợc giao mọ t cách trung thực, cẩn trọng, đảm bảo lợi ích hợp pháp tối đa Công ty cổ đông

2.1.3 Giới thiệu Khối Văn phịng cơng ty

Khối văn phịng cơng ty SASCO bao gồm hai phận khối văn phịng hành khối văn phòng kinh doanh Nhiệm vụ cụ thể khối văn phịng giải thích hai bảng sau

Ø Khối văn phịng hành chính: Thực triển khai đạo Ban TGĐ, điều phối hoạt động khối Kinh doanh theo tiêu chuẩn chung tổ chức với tổng số nhân viên 185 người

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động khối văn phịng hành Cơng ty SASCO

Nhiệm vụ Số lượng

(người)

Văn phịng Cơng ty

- Phụ trách Truyền thơng cty

- Tổ chức sinh hoạt Đảng, Đồn

Phịng Tài – Kế tốn

- Kiểm sốt & phân bổ Quỹ tài cty (Vốn điều lệ, Vốn đầu tư, đề xuất Lương Thưởng)

- Phụ trách kiểm kê doanh thu, hiệu SXKD

25

Phịng Cơng nghệ thơng tin

- Bảo dưỡng, trì, mua sắm máy móc thiết bị theo nhu cầu

Cty 20

Phòng Đầu tư - Thực triển khai dự án đầu tư phát triển

54

Nhiệm vụ Số lượng

(người)

Phòng Tiếp thị

- Phụ trách mảng thiết kế hình ảnh/ ấn phẩm quảng bá, dịch vụ chăm sóc khách hàng, truyền thơng điện tử (mạng xã hội) - Quan hệ Cộng đồng (PR)

7

Phòng Tổ chức

nhân - Quản lý, tuyển dụng, điều phối NLĐ cty 12

Phòng Pháp lý Kiểm soát tuân thủ

- Tư vấn pháp lý cho HĐ SXKD

Phòng Tiêu chuẩn chất lượng

- Triển khai đề xuất tiêu chuẩn SXKD phù hợp với chiến

lược phát triển

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán SASCO)

Khối văn phòng Kinh doanh: quản lý trực tiếp vận hành hoạt động kinh doanh

Bảng 2.2: Cơ cấu khối văn phòng kinh doanh

Nhiệm vụ Số lượng

(người)

Trung tâm thuơng mại

- Quản lý cửa hàng bán lẻ, KD ẩm thực, xe vận chuyển Sân

bay Tân Sơn Nhất B16 Xuất nhập 80

Phòng KD Hàng Miễn thuế

- Quản lý Kinh doanh , Đầu tư hàng bán lẻ đồ miễn thuế

sân bay Tân Sơn Nhất 10

Phòng KD dịch vụ Phòng chờ

- Quản lý kinh dịch vụ phòng chờ thương gia phục vụ hãng hàng

không sân bay TSN, Cam Ranh, Nội Bài

VP Quản ký

chi nhánh - Điều phối tổng hợp tình sản xuất kinh chi nhánh thuộc Cty

5

55

2.1.4 Đặc điểm lao động Khối Văn phịng cơng ty

Nguồn nhân lực nguồn lực đạ c biẹ t, định thành công doanh nghiẹ p, đạ c biẹ t doanh nghiẹ p dịch vụ SASCO quan tâm, đầu tu phát triển nguồn nhân lực nhu mọ t chiến lu ợc kinh doanh phát triển bền vững Không đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, mà ho n hết tạo dựng mọ t Nguồn nhân lực hạnh phúc

Với sứ mẹ nh mang niềm vui trải nghiẹ m thú vị cho hành khách sân bay, SASCO lan tỏa Hành trình hạnh phúc nụ cu ời tạ n tâm ngu ời vị trí cơng viẹ c, nhân viên SASCO làm nên Hành trình hạnh phúc cho góp phần nâng niu Hành trình Hạnh phúc khách hàng đến với Sân bay Tân Sơn Nhất

Hiẹ n tại, sách co ngu ời lao đọ ng SASCO hiẹ n đu ợc áp dụng theo quy định đu ợc ban hành tru ớc thời điểm cổ phần hóa; SASCO tiến hành xây dựng sách để phù hợp với loại hình doanh nghiẹ p cơng ty cổ phần

Trong đó, tỷ lẹ Nam – Nữ đồng lực lu ợng lao đọ ng SASCO xét theo giới tính, đảm bảo cơng giới tính tuyển dụng

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính Cơng ty SASCO

56

Khối lao đọ ng thuọ c bọ phạ n kinh doanh trực tiếp chiếm tỷ lẹ cao, 92%, phù hợp với đạ c thù định hu ớng phát triển kinh doanh thu o ng mại dịch vụ Công ty

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ Cơng ty SASCO

(Nguồn: Phịng Tổ chức cán SASCO)

Lực lu ợng lao động cơng ty lao động trẻ, có trình độ cao ngu ời có nhiều nhiẹ t huyết, hồi bão, na ng động, có khả na ng tiếp thu khoa học kỹ thuạ t nhanh chóng Trong số 183 lao động độ tuổi từ 18 -35 tuổi chiếm tới 80 ngu ời tu o ng đu o ng với 43,8% lao đọ ng Với nhiẹ t huyết hồi bão tuổi trẻ, có trí tuẹ giàu kinh nghiẹ m tạo bầu khơng khí làm viẹ c na ng đọ ng, hợp tác cạnh tranh lành

mạnh tồn cơng ty Nó kích thích tinh thần hăng say lao động, ý thức tự học hỏi thành vie n cơng ty để na ng cao na ng suất lao đọ ng hiẹ u hoạt động Đa y điểm thuạ n lợi co ng tác tạo đọ ng lực lao động

57

ứng nhu cầu đó, ngồi cơng ty cần xa y dựng đầy đủ sách

cho ngu ời lao đọ ng kho ng ngừng hồn thiẹ n sách này, tạo điều kiẹ n mo i tru ờng thuạ n lợi, giúp ngu ời lao động an ta m làm viẹ c, phát huy na ng lực để góp phần mang lại hiẹ u cao cho co ng ty

2.2 Thực trạng tạo động lực thông qua thù lao lao động Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng khơng Sân bay Tân Sơn Nhất 2.2.1 Xác định nhu cầu người lao động

Mỗi cá nhân khác có nhu cầu khác mặt vật chất tinh thần Có người đặt yếu tố tiền lương - tiền thưởng quan trọng họ tham gia vào tổ chức, có người lại cho hội để họ khẳng định quan trọng… Vì vậy, mà động lực lao động cá nhân khác Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng Không Tân Sơn Nhẩ hàng năm tiến hành xác định nhu cầu NLĐ Vào tháng 10 năm, SASCO yêu cầu NLĐ làm báo cáo công việc năm đó, đồng thời NLĐ đưa mong muốn nhu cầu

trong năm tới Tuy nhiên, đội ngũ lao động công ty tương đối đông, nữa, nhu cầu NLĐ ghi báo cáo cuối năm

mang tính chất chung chung, nên cơng ty khơng có thống kê, tổng hợp, tìm hiểu kỹ nhu cầu NLĐ chưa thực qua tâm đến vấn đề

58

2.2.2 Các biện pháp tạo động lực lao động thông qua thù lao lao động

2.2.2.1 Tạo động lực lao động thơng qua sách tiền lương

Vấn đề tiền lương luôn vấn đề công ty SASCO quan tâm coi cơng cụ quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động, hình thức kích thích vật chất hiệu đem lại

kết không ngờ Nguyên tắc trả lương công ty sau:

- Đảm bảo cơng cơng khai trước tồn thể cán công nhân viên;

- Đối với nhân viên văn phịng ngồi lương bản, có khoản thu nhập khác thưởng; hoa hồng theo doanh số kinh doanh

Người lao động SASCO trả lương đợt vào 30, 31 hàng tháng qua tài khoản tiền mặt

Thu nhập năm = Lương + Thưởng Hiệu CV + Thưởng tết + Thưởng ngày lễ + Quỹ Điều tiết lương

Các Quỹ thưởng/ điều tiết chia cho NLĐ theo thâm niên, tình hình tài cty, định Ban TGĐ

Hình thức tính lương cơng ty:

Li = (Mi × Ci/N) x Hi

Trong đó:

Li: Lương tháng nhân viên i

Mi: Mức lương bình qn tồn Xí nghiệp, Nhà máy Mi = Q /∑ C

( Q: Tổng quỹ lương tồn Xí nghiệp, Nhà máy; ∑C: số NLĐ làm thực tế toàn Xí nghiệp)

59

Bảng 2.3 Lu o ng bình qua n Tổng co ng ty giai đoạn 2015 - 2019

Đo n vị: Nghìn đồng

Na m 2015

Na m 2016

Na m 2017

Na m 2018

Na m 2019

Mức lu o ng TB

khối văn phòng

Lãnh đạo

Tổng co ng ty

12.000 13.200 14.600 16.000 20.000 18.000

Lãnh đạo chi nhánh/Bộ phận

6.800 7.300 8.200 9.000 10.200 10.000

Nhân viên

văn phòng 4.200 4.900 5.500 6.300 7.500 5.000

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán SASCO )

Theo quan sát ta thấy lu o ng bình qua n cán bọ , nha n vie n doanh nghiẹ p cao Lu o ng trung bình lãnh đạo Tổng co ng ty cao gần gấp đo i lu o ng lãnh đạo chi nhánh, gấp ba khối nhân viên văn phòng Đa y mức che nh lẹ ch lớn, tính đến phần co ng viẹ c nhu trách nhiẹ m lu o ng, tránh tình trạng cào Tuy nhiên, xét trình làm viẹ c đọ i ngũ nhân viên văn phòng đọ i ngũ làm viẹ c vất vả ho n

60

Những yếu tố ảnh hu ởng đến tiền lu o ng trung bình ngu ời lao đọ ng:

- Tính phức tạp co ng viẹ c địi hỏi ngu ời lao đọ ng phải có trình đọ , kinh nghiẹ m cao Co ng viẹ c phức tạp tiền lu o ng

cao

- Tính trách nhiẹ m co ng viẹ c: Các vị trí co ng viẹ c cao kéo theo phần trách nhiẹ m ta ng the m Co ng viẹ c gắn với tránh nhiẹ m cao tiền lu o ng cao

- Khả na ng tài Tổng co ng ty - Mức sống, tình hình giá sinh hoạt

Bảng 2.4 Đánh giá người lao động tiền lương

(Đơn vị: %)

STT Nội dung đánh giá

Mức độ hài lòng Hồn tồn khơng hài lịng Khơng hài lịng Bình thường Hài lịng Hồn tồn hài long

1 Mức độ hài lòng

tiền lương 10,7 15,0 36,1 20,4

17,8

2

Mức độ hài lòng mức tiền lương so với khối lượng công việc

11,2 13,0 40,2 20,0 15,6

3 Tiền lương phù hợp

với thị trường 15,6 13,7 26,9 38,0 5,8

4

Mức độ hài lòng tỷ lệ tăng lương dựa kết đánh giá cá nhân

18,7 26,2 22,5 20,9 11,7

(Nguồn: Kết khảo sát nhu cầu tạo động lực làm việc công ty)

Nhận xét:

61

nhận mức lương Tuy nhiên, phần đơng số họ chưa hoàn toàn thỏa mãn với mức lương mà họ nhận được: 25.7 % NLĐ vấn cho biết họ tạm chấp nhận với mức lương

Chỉ có 35.6% NLĐ thực hài lịng với thu nhập so với khối lượng cơng việc đảm nhiệm Trong đó, có tới 24.2% NLĐ khảo sát lại tỏ khơng hài lịng mức độ khác Đánh giá NLĐ khía cạnh cơng tác tiền lương 30% sống người hỏi chấp nhận với khía cạnh tiền lương công việc trả lương so với khối lượng công việc, mức độ phù hợp tiền lương so với thị trường lao động Tuy nhiên tỷ lệ tương đối số người hỏi có câu trả lời khơng hài lịng

Đáng ý mức độ hài lòng tỷ lệ tăng lương NLĐ công

ty cao tỷ lệ số người tham gia khảo sát cho họ chưa hài lòng phần hồn tồn khơng hài lịng với tỷ lệ tăng lương dựa kết thực cơng việc lại tăng cao hẳn so với khía cạnh cịn lại, chiếm tới 44.9% Đây là tốn mà lãnh đạo công ty cần phải giải nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ

2.2.2.2 Tạo động lực lao động thơng qua sách phụ cấp lương

Phụ cấp phần thu nhạ p thêm ngu ời lao đọ ng kết hợp với tiền lu o ng tạo nên thu nhạ p hàng tháng cho ngu ời lao đọ ng Hiẹ n công ty thực hiẹ n loại phụ cấp theo lu o ng: Phụ cấp trách nhiẹ m phụ cấp tay nghề

* Phụ cấp trách nhiẹ m: Đây khoản phụ cấp áp dụng nhằm trả cho

cán bọ công nhân viên nắm giữ chức vụ, cơng viẹ c địi hỏi có trách nhiẹ m cao

Phụ cấp đu ợc tính nhu sau:

MPC = HSPCTN x MLTT

Trong đó:

62

HSPCTN: hẹ số phụ cấp trách nhiẹ m công viẹ c

MLTT: mức lu o ng tối thiểu theo quy định Nhà nu ớc

Công ty quy định phụ cấp trách nhiẹ m đu ợc tính đo n giá tiền lu o ng hạch tốn vào chi phí kinh doanh đu ợc trả kỳ lu o ng hàng tháng

Trên co sở cấp bạ c, chức vụ nhu trọng trách cán bọ quản lý, công ty đu a mức phụ cấp trách nhiẹ m khác nhau, thể hiẹ n qua mức hẹ số phụ cấp Tu o ng ứng với chức vụ từ thấp đến cao, có hẹ số phụ cấp tu o ng ứng từ thấp đến cao, đảm bảo tính

chính xác, cơng hợp lý Với viẹ c thực hiẹ n sách phụ cấp trách nhiẹ m, cơng ty kích thích đọ ng viên ngu ời lao đọ ng đảm đu o ng tốt trọng trách đu ợc giao, ta ng thêm tinh thần trách nhiẹ m

cho ngu ời quản lý – ngu ời giữ vai trị chủ đạo viẹ c đóng góp vào phát triển cơng ty

Cùng với phụ cấp trách nhiẹ m, cơng ty cịn áp dụng phụ cấp thâm niên, điều hiẹ n quan tâm công ty tới ngu ời làm viẹ c lâu na m, trung thành với cơng ty mà cịn tác đọ ng tới thành viên cơng ty, khuyến khích họ làm viẹ c lâu dài, gắn bó với doanh nghiẹ p

2.2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

Hàng na m, Họ i đồng thi đua khen thu ởng co ng ty tiến hành bình xét thi đua tồn bọ cán bọ co ng nha n vie n

Chỉ tie u xét thi đua:

- Về viẹ c bình xét thi đua LĐG, CSTĐ, cấp tre n khen thu ởng phòng ban,tổ đọ i vào tháng 12 hàng na m thực hiẹ n theo tie u nguye n tắc sau:

63

+ Ý kiến đánh giá nhạ n xét ngu ời trực tiếp phụ trách bọ phạ n

+ Kết từ viẹ c bỏ phiếu tha m dò ý kiến cá nha n bọ phạ n

Để thực hiẹ n viẹ c bình xét mọ t cách xác, khách quan ye u cầu

các bọ phạ n phải đu a tie u chí đánh giá mức đọ hồn thành nhiẹ m vụ cụ thể

Hẹ số bình xét thi đua

- Ca n vào kết thực hiẹ n tie u điều kiẹ n thu ởng, thành tích ngu ời, đo n vị, bọ phạ n tiến hành pha n hạng thành tích

- Chiến sĩ thi đua= 1,2 - Lao đọ ng giỏi = 1,1 - Xếp loại A =1,0 - Xếp loại B =0,5 - Xếp loại C =0

Các

loại Các tie u chí HS thưởng

Loại A

- Hoàn thành tốt nhiẹ m vụ đu ợc giao

- Chấp hành tốt quy chế Đảng Nhà Nu ớc ban hành

- Chấp hành nghie m túc i quy lao đọ ng kho ng muọ n sớm

- Đảm bảo đủ ngày co ng làm viẹ c tháng(trừ tru ờng

hợp sau)

+ Đi học na ng cao trình đọ chuye n mo n + Nghỉ theo chế đọ Nhà nu ớc

+ Các ngày đu ợc nghỉ lễ,tết theo quy định Nọ i quy lao

64

đọ ng

Loại B

- Hoàn thành nhiẹ m vụ đu ợc giao

- Chấp hành tốt chế đọ sách Đảng Nhà Nu ớc ban hành

- Kho ng đảm bảo ngày co ng lao đọ ng tháng

0.5

Loại C

- Hoàn thành nhiẹ m vụ với na ng suất kết kho ng cao -Chấp hành tốt chế đọ sách pháp luạ t Đảng nhà nu ớc

0

Lao đọ ng

giỏi

- Các tháng tham gia làm viẹ c đạt loại A

- Đu ợc ngu ời đại diẹ n tổ chức quần chúng đoàn thể (Co ng đoàn,Đoàn nie n) co ng nhạ n có tinh thần tích cực hoạt đọ ng phong trào

- Tie u chuẩn danh hiẹ u LĐG bình xét dựa tre n số lu ợng % pha n bổ họ i đồng thi đua Co ng ty bọ phạ n.Tre n co sở % đu ợc pha n bổ, bọ phạ n tổ chức thực hiẹ n bình xét danh hiẹ u LĐG cá nha n có thành tích xuất sắc co ng tác chuye n mo n đồng thời có tinh thần tích cực tham gia phong trào tổ chức đoàn thể

1.1

Chiến sĩ thi

đua

- Có đủ 12 tháng xếp loại A

- Tie u chuẩn danh hiẹ u CSTĐ bình xét dựa tre n số lu ợng % pha n bổ họ i đồng thi đua Tổng Co ng ty bọ phạ n.Tre n co sở % đu ợc pha n bổ bọ phạ n tổ chức thực hiẹ n bình xét danh hiẹ u LĐG cá nha n

65

Tie u chuẩn thu ởng cho loại A, B, C, LDG, CSTD

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán SASCO )

Về mức độ đánh giá chế độ khen thưởng cơng ty, qua khảo sát cho thấy: có 21.17% cán nhân viên hài lịng với hình thức khen thưởng, cịn có tới 60% cán bộ, cơng nhân viên khơng hài lịng với tiền thưởng phần thưởng cơng ty Do đó, sách khuyến khích cơng ty khơng thu hút quan tâm cán bộ, công nhân viên Các phần thưởng chưa thực hút NLĐ để họ phấn đấu làm việc nỗ lực nhằm đạt thành tích

Bảng 2.6 Mức độ tạo động sách khen thưởng

Chỉ tiêu

Mức độ tạo động lực thu nhập (%)

Rất Đồng ý Đồng ý Không đồng ý Ý kiến không rõ ràng Không Đồng ý phần

Hình thức khen thưởng

đầy đủ, phù hợp 9,97 11,20 44,16 23,10 11,57

Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao

1,05 16,51 60,90 6,12 15,42

Tiêu thức xét khen thưởng

rõ ràng, hợp lý, công bằng,

gắn với nỗ lực làm việc

2,59 21,36 60,78 6,53 8,74

Công tác đánh giá khen

thưởng lúc 5,87 24,27 48,35 9,82 11,69

(Nguồn: Kết khảo sát nhu cầu tạo động lực làm việc công ty)

2.2.2.4 Tạo động lực lao động thông qua chế độ phúc lợi

Bảo hiểm xã hội: Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động từ

tháng trở lên hợp động không xác định thời hạn doanh nghiệp có có thành tích xuất sắc co ng tác chuye n mo n đồng thời

66

nghĩa vụ đóng BHXH cho người lao động với Tại thời điểm 2018, tỷ lệ đóng BHXH giữ nguyên theo mức năm 2012 25.5% (doanh nghiệp: 17.5%, người lao động 8%)

Trường hợp công ty ký hợp đồng lao động người hưỏng lương hưu hàng tháng người làm việc có thời hạn tháng ngồi phần tiền lương theo cơng việc người lao động toán khoản tiền bảo hiểm (theo tỷ lệ qui định Nhà nước) tính theo tỷ lệ % so với tiền lương theo hợp đồng lao động

Ngoài trường hợp người lao động thuộc diện bắt buộc đóng BHXH Nhưng lý cá nhân người lao động khơng tham gia đóng BHXH cơng ty cho phép tiền lương khoản tiền % theo lương thoả thuận trực tiếp hợp đồng lao động

Giám đốc cơng ty có quyền ký hợp đồng lao động với lao động thuộc diện khơng phải đóng BHXH

Bảo hiểm y tế: Mức đóng BHYT hàng tháng 4,5% mức tiền lương,

tiền cơng tháng, đó: NLĐ đóng 1,5%, người sử dụng lao động đóng 3% Khi tham gia BHYT, người lao động hưởng quyền lợi sau:

• Khám bệnh, chẩn đốn, điều trị phục hồi chức (theo danh mục Bộ Y tế) thời gian điều trị sở khám chữa bệnh

• Xét nghiệm, chẩn đốn hình ảnh, thăm dị chức

• Thuốc, dịch truyền danh mục theo quy định Bộ Y tế • Máu chế phẩm máu

• Các phẫu thuật, thủ thuật, kỹ thuật cao • Khám thai sinh đẻ

• Sử dụng vật tư, thiết bị y tế giường bệnh

• Chi phí vận chuyển cho số đối tượng đặc biệt (chính sách,

vùng sâu, vùng xa)

67

pháp luật, công ty thực chế độ phúc lợi khác thể quan tâm đặc biệt Ban lãnh đạo công ty đến người lao động chế độ tử tuất; chế độ nghỉ lễ; …

Chế độ tử tuất theo quy định nhà nước, người lao động công tác trực tiếp cơng ty, khơng may bị qua đời lý cơng ty hỗ trợ tiền mai táng cố định có tham gia cơng đồn

2.000.000đ/người

Tặng quà cho người lao động dịp lễ, tết tặng quà cho loại lao động ngày 8/3, 30/4, 1/5, 2/9… Tổ chức Tết thiếu nhi, Trung thu, tặng quà học sinh đạt thành tích cao cho em cán công nhân viên công ty

Hàng năm, công ty cho người lao động nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe sau năm làm việc vất vả thăm quan, du lịch …trung bình lần/năm Ngồi ra, năm cơng ty trích quỹ phúc lợi cho cán cơng nhân viên, cụ thể sau:

• Tết dương lịch 1/1 : 500.000 - 1.000.000 đồng/ người • Giỗ tổ Hùng Vương 10/3 âm lịch : 1.000.000 đồng/ người • Lễ 30/4 1/5 : 1.000.000 đồng/ người

• Quốc khánh 2/9 : 1.000.000 đồng/ người

• Tết nguyên đán : 6.000.000 - 9.000.000 đồng/ người • Tết thiếu nhi 1/6 : 300.000 đồng/ cháu

• Quốc tế phụ nữ 8/3 (đối tượng nữ) : 500.000/ người

68

lao đọ ng cảm thấy thoải mái, có đọ ng lực cố gắng làm viẹ c, an ta m co ng tác để hoàn thành nhiẹ m vụ đu ợc giao

Bảng 2.7: Đánh giá ngu ời lao đọ ng sách phúc lợi

Đo n vị tính :%

Chỉ tie u

Mức đọ

Rất kho ng hài lòng Kho ng hài lòng Chấp nhạ n đu ợc

Hài lòng mọ t phần

Hồn tồn hài lịng

Tổng

Hiểu biết rõ sách phúc lợi co ng

ty 4.7

13.2

34 36.8 11.3 100

Các hình thức phúc lợi

đa dạng 1.9 23.6 51.9 22.6 100

CT cha m lo tới đời

sống lao đọ ng 2.8 26.4 55.7 15.1 100

Thực hiẹ n đầy đủ chế đọ BHXH, BHYT,

BHTN

0

18 27.3 54.7 100

Phúc lợi tốt ho n co ng ty khác ngành

3.8 6.6 31.1 42.4 16 100

Ngu ời lao đọ ng hài lịng sách phúc lợi

1.9 11.9 27.7 41.5 17.0 100

(Nguồn: Kết khảo sát nhu cầu tạo động lực làm việc công ty)

2.2.3 Đánh giá động lực người lao động

2.2.3.1 Sự hài lòng thỏa mãn người lao động

Qua phiếu khảo sát nhóm nhân viên văn phịng SASCO () thu về, tác giả xếp kết tương ứng với nhóm nhu cầu sau:

Bảng 2.8 Kết khảo sát, đánh giá nhu cầu người lao động Khối văn phịng cơng ty SASCO

69

Cán quản lý

Nhân viên văn phòng

Tôi nỗ lực làm việc 11 18

Tôi cố gắng tận dụng triệt để thời

gian làm việc 11 15

Tôi đạt thành tích cao cơng việc 12 15

Tôi không vi phạm nội quy/ kỷ luật lao

động 12 17

(Nguồn: Kết khảo sát nhu cầu tạo động lực làm việc công ty)

Qua số liệu Bảng 2.8 thấy:

- Với nhóm cán quản lý: nhu cầu quan trọng nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng nhu cầu việc hồn thiện thân

- Nhóm nhân viên văn phịng: Đối với nhóm lao động họ mong muốn đảm bảo nhu cầu sinh lý điều kiện sống làm việc được ổn định an toàn

Kết khảo sát cho thấy, nhóm lao động khác có mức độ nhu cầu ưu tiên khác Cụ thể với nhóm cán quản lý, nhu cầu ưu tiên vấn đề lương Bản thân cán quản lý người giữ vị trí quan trọng cơng ty, chế độ lương họ đảm bảo xứng đáng với vị trí họ phụ trách Nhóm quan tâm nhiều đế

nhu cầu chế độ phúc lợi, công việc ổn định, nhu cầu tinh thần…Trong đó, nhóm nhân văn phịng lựa chọn nhu cầu “thu nhập cao thỏa đáng” ưu

tiên quan trọng nhất, cho thấy vấn đề lương thưởng vấn đề mà nhân viên công ty quan tâm

70

trẻ chí tiến thủ nên có nhu cầu học tập nâng cao trình độ, có nhu cầu thăng tiến

Ngoài ra, sau nhu cầu thu nhập, họ mong muốn chế độ phúc lợi, công việc ổn định, điều kiện làm việc tốt… nhóm thường nhóm mong muốn ổn định làm việc, nhu cầu họ mang tính thiết thực cư

Dựa kết công tác xác định nhu cầu người lao động, tác giả nhận thấy phần với nhóm lao động có nhu cầu ưu tiên khác Đây xác đáng để cơng ty SASCO tiến hành xây dựng biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động tạo động lực cho người lao động

Chính sách trả lu o ng phụ cấp đu ợc xây dựng tiêu chí tiền lu o ng gắn liền với kết sản xuất kinh doanh, tu o ng xứng công viẹ c, phù hợp với na ng lực, kết công viẹ c ngu ời lao đọ ng, cạnh tranh so với thị tru ờng Chính sách u u viẹ t ngu ời

lao đọ ng, từ viẹ c trì mọ t mơi tru ờng làm viẹ c hiẹ u quả, gắn liền với chế đọ đãi ngọ hợp lý, thu hút, chu o ng trình nâng cao chất lu ợng đọ i ngũ nhân sự, xây dựng môi tru ờng làm viẹ c chuyên nghiẹ p, bình đẳng, thân thiẹ n an tồn, đảm bảo cho CBNV có cơng viẹ c làm nguồn thu nhạ p ổn định, SASCO tạo dựng đu ợc nguồn nhân lực mạnh chất lực, vững vàng chuyên môn tạ n tâm vị trí cơng tác, gắn bó xây dựng Cơng ty SASCO tổ chức làm viẹ c giờ/ ngày, ngày/ tuần (đối với Khối Va n phòng) luân phiên ngày/ tuần (đối với bọ phạ n Dịch vụ) CBNV đu ợc hu ởng chế đọ nghỉ Lễ, nghỉ phép, nghỉ viẹ c riêng có hu ởng nguyên lu o ng theo quy định Luạ t Lao đọ ng

71

cao với sách đãi ngọ cạnh tranh thu hút nhiều chuyên gia, quản trị cao cấp học tạ p làm viẹ c nu ớc ngoài, lao đọ ng trẻ tâm huyết phát triển ngành dịch vụ sân bay

Na m 2017, SASCO đu ợc vinh danh TOP 50 doanh nghiẹ p Viẹ t có thu o ng hiẹ u nhà tuyển dụng hấp dẫn, không mang tới niềm tự hào cho ngu ời SASCO mà hấp dẫn ứng viên họ đứng tru ớc lựa chọn nghề nghiẹ p môi tru ờng công viẹ c gắn bó lâu

dài

SASCO xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hiẹ u co sở đòi hỏi thiết thực từ thực tế hoạt đọ ng kinh doanh phát triển na ng lực

cá nhân CBCNV Chu o ng trình phát triển nguồn nhân lực đu ợc thực hiẹ n qua hoạt đọ ng đào tạo thu ờng xuyên, gia ta ng kiến thức, kỹ na ng cho ngu ời lao đọ ng, tạo đọ ng lực, truyền cảm hứng thúc đẩy tinh thần phấn đấu, cống hiến cho ngu ời lao đọ ng Công ty

2.2.3.2 Ý thức tổ chức kỷ luật thái độ với công việc

Khi khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo người lao động, tác giả thu kết sau:

Bảng 2.9 Kết khảo sát ý kiến nhân viên thái độ với cơng việc

STT Tính tích cực, chủ động, sáng tạo Đơn vị tính Hồn tồn khơng đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng cộng

Tôi sẵn sàng sớm muộn để hồn thành cơng việc

Người 33 61 55 27 185

% 14,93 32,84 7,46 29,85 14,93 100

Tôi sẵn sàng công tác xa công ty yêu cầu

Người 42 61 42 27 185

% 22,39 32,84 7,46 22,39 14,93 100

Tôi sẵn sàng nhận nhiệm vụ thời gian

Người 22 68 27 33 33 185

% 11,94 37,31 14,93 17,91 17,91 100

Tôi ln suy nghĩ cố gắng tìm giải pháp tối ưu để

72

hoàn thành nhiệm vụ % 14,93 35,82 19,40 16,42 13,43 100

(Nguồn: Kết khảo sát nhu cầu tạo động lực làm việc công ty)

Kết khảo sát với 185 người lao động cơng ty cho thấy:

• 14.93% hồn tồn khơng đồng ý 32.84% không đồng ý không sẵn

sàng sớm muộn để hồn thành cơng việc Bởi đặc thù công việc công ty Cổ phần Sasco thường phải tăng cường để hoàn thành hợp đồng cho đối tác phải đảm bảo thời gian Tuy nhiên, chế độ đãi ngộ chưa phù

hợp nên người lao động chưa mặn mà tích cực thực Bên cạnh đó, 50% chưa sẵn sàng cho công tác xa công ty yêu cầu chưa phù hợp nhu cầu cá nhân

• Cơng ty khuyến khích sáng kiến ý tưởng, chí tiêu chí đánh giá hàng tháng có đánh giá ý kiến đóng góp sáng tạo người

lao động Cơng ty khuyến khích giải pháp mang tính đột phá, hồn thành nhiệm vụ cách tối ưu Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên sẵn sàng tích cực suy nghĩ cách làm thấp, đạt 30% Trách nhiệm với công việc giao liền với chủ động, sáng tạo, có trách nhiệm nhân lực tìm cách để giải công việc cách trọn vẹn, có trách nhiệm họ tự nguyện chấp hành nội quy, quy định tổ chức Chính mà lãnh đạo công ty SASCO nhắc nhở người lao động hành động thiết thực, làm gương từ lãnh đạo cấp mệnh

lệnh hành

2.2.3.3 Kết thực công việc

Trên co sở phân tích đánh giá dự kiến na m 2018, tổng doanh thu SASCO u ớc đạt 2.625 tỷ đồng, ta ng 4,4% so với na m 2017 doanh thu SXKD u ớc đạt 2.499 tỷ đồng ta ng 5,5% so với na m 2017, lợi nhuạ n tru ớc thuế dự kiến đạt 370 tỷ đồng ta ng 5,9% so với na m 2017

73

(Nguồn: Báo cáo kết hoạt động KD năm 2017, Phịng kế tốn tổng hợp)

Phát triển thêm sản phẩm dịch vụ mở rọ ng thị tru ờng hoạt đọ ng kinh doanh đồng thời tiếp tục giữ vững vị trí nhà cung cấp dịch vụ

số sân bay quốc tế Tân So n Nhất Ngoài ra, SASCO tạ p trung khai thác hiẹ u quả, tối u u hóa doanh thu từ thị tru ờng kinh doanh chủ lực Công ty sân bay, tiếp tục đầu tu , nâng cấp, cải tạo hẹ thống điểm kinh doanh, ta ng cu ờng kiểm soát, cải tiến chất lu ợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng phân khúc khách hàng đa dạng

Công ty phân bổ nguồn lực phù hợp với quy mô đạ c thù hoạt đọ ng., đảm bảo đầy đủ nguồn vốn cho hoạt đọ ng sản xuất kinh doanh, giám sát tình hình sử dụng vốn đảm bảo tính hiẹ u thông qua biẹ n pháp ta ng cu ờng cơng tác kiểm sốt i bọ , kiểm sốt dịng tiền, bám sát tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, đề giải pháp kịp thời, phù hợp diễn biến thị tru ờng Thêm vào đó, SASCO tích cực đẩy mạnh gia ta ng đọ nhạ n diẹ n thu o ng hiẹ u SASCO

cùng thu o ng hiẹ u nhánh việc thúc đẩy hoạt đọ ng tiếp thị trực tuyến tiếp thị điểm bán để mang lại trải nghiẹ m mua sắm, sử dụng dịch vụ tốt cho khách hàng

74

cầu công viẹ c, giá trị công viẹ c, hiẹ u làm viẹ c; đảm bảo công i bọ , cạnh tranh thị tru ờng

SASCO triển khai dự án đầu tu , dự án cải tạo sửa chữa nâng cấp điểm kinh doanh Công ty theo kế hoạch đặt ra, xem xét thứ tự u u tiên thực hiẹ n dự án đảm bảo viẹ c sử dụng nguồn vốn có hiẹ u tối đa, tìm kiếm xem xét co họ i đầu tu tiềm na ng, mang lại hiẹ u phù hợp với na ng lực định hu ớng Công ty

2.2.3.4 Tỷ lệ chuyển việc, nghỉ việc

Có thể đánh giá hiệu công tác tạo động lực qua bảng số liệu 2.5 đây, cho thấy tình hình nghỉ việc hàng công ty tương đối cao so với ngành, thường mức - 18% Mặc dù, xem xét tỉ lệ so với tỉ lệ nghỉ việc doanh nghiệp khác ngành nghề khác chấp nhận Năm 2016 có mức tỉ lệ nghỉ việc cao 18% tình hình hoạt động kinh doanh cơng ty có khó khăn, chế độ lương chế độ phúc lợi không đảm bảo nên số lượng lớn nhân viên nghỉ việc, chủ

yếu khối nhân viên làm vị trí vận chuyển hàng hóa Tuy nhiên, bước sang năm 2017, với thay đổi phương thức hoạt động tình hình kinh tế lên ngành logistics nên tỉ lệ nhân viên nghỉ việc so với hồi đầu năm giảm đáng kể khoảng 7%, số thấp vòng năm qua

Bảng 2.11 Tỉ lệ nghỉ việc cán nhân viên SASCO giai đoạn 2015 - 2017

Năm

Số lượng CBNV đầu

kỳ

Số lượng CBNV cuối

kỳ

Số lượng CBNV nghỉ

việc

Tỉ lệ %

2015 200 180 20 11,30

2016 206 198 16

2017 198 185 13

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán SASCO)

75

điện tử thực phận văn phòng nên NLĐ có trách

nhiệm thời gian làm việc Tình trạng hay làm muộn hay nghỉ làm việc riêng giảm đáng kể Trong giai đọn 2015 - 2017 tỉ lệ nhân viên vắng mặt trung bình năm giảm từ 11% năm 2015 xuống cịn 5% năm 2017 (Nguồn: Phịng hành - nhân Cơng ty SASCO) Có kết phần công ty điều chỉnh chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ đột xuất cho nhân viên hợp lý hơn, bản chế độ dựa theo quy định Bộ luật lao động năm 2014

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động thông qua thù lao lao động Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

2.3.1 Nhân tố thuộc cá nhân người lao động

Trong năm qua, cơng tác tổ chức cán sách đãi ngộ người lao động Công ty quan tâm hàng đầu, Công ty trọng tới việc rà soát điều chỉnh với mục tiêu phù hợp cho nhu cầu sản xuất kinh doanh thời kỳ, đảm bảo mức thu nhập ổn định tối thiểu cho cán công nhân viên Các nhu cầu vật chất phần đáp ứng thỏa mãn Tuy nhiên, hỗ trợ hạn chế số lượng nhân

viên đơng nguồn quỹ hỗ trợ có hạn Mặc dù vậy, thân người lao động cảm thơng với khó khăn tạo điều kiện để hồn thành nhiệm vụ Phần đơng NLĐ nhận thức vai trị, trách nhiệm cơng ty nên ln cố gắng, nỗ lực hồn thành tốt nội dung công việc

76

hàng năm

Cơng ty có nhiều NLĐ khác nên có nhu cầu khác mặt vật chất tinh thần Có người đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng quan trọng họ tham gia vào tổ chức, có người lại cho khả khẳng định quan trọng…Vì vậy, mà động lực cá nhân khác nhau, việc tạo động lực lại khó khăn

2.3.2 Nhân tố thuộc doanh nghiệp

Đặc thù công việc dịch vụ cơng ty: Dịch vụ hàng hố bán lẻ,

dịch vụ giao nhận, vận chuyển lĩnh vực kinh doanh Cơng ty Vì đặc thù ngành logistics nên nhu cầu lao động lớn hầu hết

ngành; điều kiện làm việc nhân viên đa dạng từ văn phòng đến điều kiện mơi trường làm việc ngồi trời Điều kiện làm người lao động đòi hỏi chế độ phúc lợi cho họ cần đảm bảo hơn, đảm bảo trì động lực làm việc tích cực

Các sách quản trị nhân tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo, khen thưởng, đánh giá kết làm việc nhân viên, sách đãi ngộ, cịn nhiều bất cập Hoạt động quản trị nhân có liên quan trực tiếp đến hoạt động tạo động lực lao động doanh nghiệp Công tác trả lương, đánh giá thực công việc, đào tạo phát triển, khen thưởng kỷ luật, đề bạt phụ thuộc vào quy định Nhà nước nên chưa hoàn toàn đáp ứng nhu cầu số đơng NLĐ cơng ty Vì vậy, chưa tạo động lực lớn cho họ Nếu

hoạt động nhân tảng cho hoạt động tạo động lực lao động quan thực tốt, khoa học góp phần tạo nên sở vững cho thành công hoạt động tạo động lực lao động

77

Trong trình thực đề tài, tác giả tiến hành khảo sát nhu cầu cá nhân người lao động công ty ( Kết khảo sát thể thứ tự quan trọng yếu tố Qua bảng số liệu trên, cho thấy biết nhu cầu người lao động làm việc công ty SASCO Những

người lao động vị trí cơng việc khác có nhu cầu khác Ví như, đội ngũ lãnh đạo Tổng cơng ty điều họ cần tự chủ công việc, tự làm, tự Còn người nhân viên tác nghiệp quan trọng nhât với họ thu nhập cao, công việc ổn định phù hợp với khả

Bên cạnh đó, người lao động mong chờ sách tạo động lực lao động xây dựng dựa đặc điểm lao động doanh nghiệp cho đáp ứng nhu cầu số đơng nhân viên Tổ chức cần có phân cơng, bố trí cơng việc hợp lý đảm bảo có bổ sung, hỗ trợ lao động có tay nghề cao với lao độngmmới, nhân viên nam giới với nhân viên nữ giới Có phát huy hết khả đội ngũ nhân viên công ty

2.3.3 Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi

Đối thủ cạnh tranh: Ở vị cao nên công ty có tác động nhiều đến động lực lao động nhân viên Công ty tạo sức hút mạnh mẽ đối

với CBNV Rất nhiều nhân công ty đối thủ cạnh tranh ngành, nhân ngành nghề khác tác động làm cho người lao động phải cố gắng làm việc để tránh bị sa thải Mặt khác, làm việc công ty có tuổi đời thương hiệu có tiếng, có vị

78

Chính sách pháp luật: Trong điều kiện nước ta hoàn thiện hệ thống

chính sách, pháp luật sách pháp luật Nhà nước vấn đề lao động có nhiều thay đổi, ảnh hưởng lớn đến động lực lao động NLĐ

chính sách tiền lương (lương tối thiểu, quy định trả lương làm thêm giờ,…), quy định thời làm việc – nghỉ ngơi, chế độ BHXH… có xu hướng thay đổi có lợi, quan tâm tới NLĐ, giúp họ có động lực làm việc cao Chính phủ ban hành Luật BHXH, thể quan tâm đến công tác BHXH, điều kiện quan trọng làm cho cán ngành BHXH có động lực làm việc tốt

Khoa học công nghệ: Mặc dù, công ty đưa vào ứng dụng nhiều máy

móc cơng nghệ đại nhằm nâng cao hiệu hoạt động vị trí cơng tác cần nhiều nhân Vì KH&CN vừa có vai trị cơng cụ hỗ trợ đắc lực cho cơng việc, vừa trở thành động lực, đòn bẩy sản xuất; kích thích người lao động có động lực làm việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ

2.4 Đánh giá chung

2.4.1 Những thành tựu đạt

Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi:

Việc trả lương gắn với ngày công thực tế hệ số lương tạo cơng bằng, khuyến khích cán cơng nhân viên làm đầy đủ Công ty áp dụng mức tiền thưởng dựa ngày công lao động thực tế khuyến khích cán cơng nhân viêc làm đầy đủ Công ty đưa mức phụ cấp trách nhiệm khác phụ cấp thâm niên, điều khuyến khích họ làm việc lâu dài, gắn bó với doanh nghiệp Các khoản trợ cấp Cơng ty thực theo quy định, chí thực cao so với quy định, đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động

79

thưởng, chế độ phúc lợi tương đối đầy đủ kịp thời tạo khơng khí phấn khởi, niềm tin cho đội ngũ cơng nhân viên

Công tác phúc lợi dịch vụ công ty thực tốt, người lao động nhận quyền lợi đáng mà họ có quyền hưởng, ngồi việc qui định nhà nước, cơng ty có sách hợp lý, có tình nghĩa người lao động có cơng đóng góp cho cơng ty năm qua không may gặp phải rủi ro, bất trắc sống

Về điều kiện môi trường làm việc: Công ty đảm bảo cung cấp trang

bị đầy đủ sở vật chất, phương tiện, kỹ thuật, phương tiện hỗ trợ công việc Cung cấp đầy đủ phương tiện hỗ trợ, phịng chống rủi ro, an tồn vệ sinh lao động, loại bỏ phần yếu tố ảnh hưởng không tốt tới sức khỏe người lao động Tạo cảm giác yên tâm cho người lao động đến nơi làm việc làm việc có hiệu Cơng ty tạo điều kiện thuận lợi đồng thời xây dựng bầu khơng khí làm việc cởi mở, thân thiện, hịa đồng tập thể lao động

SASCO xây dựng phát triển mọ t môi tru ờng làm viẹ c chuyên nghiẹ p, na ng đọ ng, no i đề cao tinh thần chủ đọ ng, sáng tạo, cá nhân phát huy tối đa na ng lực, gia ta ng giá trị thân Gắn kết tạo đọ ng lực cho tạ p thể khối văn phòng, SASCO thúc đẩy sâu rọ ng va n hóa doanh nghiẹ p Các hoạt đọ ng i

80 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân

Về tiền lương, việc trả lương theo thời gian mang tính bình qn,

khơng gắn liền chất lượng số lượng lao động nên không mang lại cho nhân viên quan tâm đầy đủ đến thành lao động mình,

khơng khuyến khích họ thực chế độ tiết kiệm thời gian Người lao động làm để đủ ngày công, không quan tâm đến kết công việc, thiếu tinh

thần trách nhiệm với cơng việc Từ làm giảm suất hiệu lao động Ngoài ra, quy chế tiền lương cơng ty chưa có phân chia hợp lý:

Công tác thực chi trả tiền lương chức danh chưa thực cơng Mức lương cịn có chênh lệch lớn vị trí việc làm; Việc xét tăng lương cơng ty chưa có tiêu chí đánh giá, đo lường kết công việc, chủ yếu dựa nhận xét chủ quan Trưởng phận Phịng hành - nhân Cơng ty chưa xây dựng hệ thống

chỉ tiêu đánh giá cụ thể khoa học để xác định hệ số lương cách chính xác Cơng ty chưa xây dựng cho mơ tả cơng việc thức, đầy đủ chi tiết

Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của cơng ty cịn bộc lộ nhiều hạn chế Đa số người lao động đánh giá tiêu chuẩn thực công việc chưa phù hợp với khả thực cơng việc Đồng thời tiêu chuẩn thực công việc chưa cập nhật so với công việc thực tế NLĐ chưa tham gia vào q trình tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, mà kết đánh giá người

lãnh đạo trực tiếp đánh giá

Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Người lao động công ty chưa

81

lao động thường xuyên bị chậm trễ không theo kế hoạch đề Thời gian đình trệ nhận tiền thưởng khiến cho động lực làm việc người lao động bị giảm đáng kể hiệu tạo động lực tiền thưởng

không đạt mong muốn

Tạo động lực thông qua phúc lợi: Mức đóng bảo hiểm cho người lao

động Công ty chưa mức lương phù hợp với thu nhập họ chưa đóng 100% bảo hiểm cho người lao động mà đạt theo mức lương

cơ

Tạo động lực thông qua phân tích cơng việc rõ ràng làm sở bố trí, sử

dụng nhân lực hợp lý: Hạn chế lớn công ty hạn chế có ảnh

hưởng đặc biệt đến mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động cơng tác phân tích cơng việc sơ sài, đơn giản việc thực mang tính hình thức Hiện nay, mơ tả công việc, bảng yêu cầu công việc người thực công việc tiêu chuẩn thực cơng việc cơng ty cịn chưa hồn thiện

Tạo động lực thông qua đào tạo nhân lực: Mục tiêu đào tạo công ty

82

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT

3.1 Mục tiêu phương hướng phát triển Khối Văn phịng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng khơng Sân bay Tân Sơn Nhất

3.1.1 Mục tiêu phát triển

SASCO theo đuổi phát triển bền vững Đây nguyên tắc niềm tin xuyên suốt hành động chúng tôi, giúp SASCO xác định mục tiêu đường phát triển dài hạn: minh bạch, trung thực, cam kết chất lượng mục tiêu dịch vụ tạo dựng uy tín doanh nghiệp, gia tang giá trị thương hiệu, mang lại lợi ích cho khách hàng, cộng đồng, hài hồ lợi ích cổ đơng nguời lao động

- Khách hàng trọng tâm: Là nhà cung cấp dịch vụ phi hàng không chất lượng cao, SASCO lấy hài lòng khách hàng làm trung tâm hành động, từ tạo giá trị gia tăng cho đối tác khách hàng

- Hệ thống quy trình quản trị: Xây dựng quản trị công ty theo chuẩn mực hiẹ n đại, bu ớc xây dựng hẹ thống quản trị rủi ro hiẹ u Phát triển bền vững tảng đảm bảo an tồn tài chính, hoạt đọ ng kinh doanh lành mạnh minh bạch

- Đầu tư nguồn nhân lực: Trở thành doanh nghiẹ p có mơi tru ờng làm viẹ c lý tu ởng giúp nhân viên phát huy tốt khả na ng, đóng góp vào thành tựu chung cơng ty

Mục tiêu phát triển công ty tới năm 2025:

- Cung cấp dịch vụ cao cấp nhằm nâng cao lực cạnh tranh sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất so với sân bay khác khu vực

83

- Đẩy mạnh quảng bá phương tiện thông tin đại chúng, qua đưa thơng tin cảng hàng không, dịch vụ hàng không tới hành khách

và nước, phát triển đối tác

- Tăng cường công tác nghiên tứu thị trường, chương trình tiếp thị, khuyến hấp dẫn đem đến trải nghiệm thú vị cho hành khách đến sân bay Tân Sơn Nhất

3.1.2 Phương hướng phát triển

Năm 2015, SASCO thức thành viên Hội đồng doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam Cùng tập đoàn, doanh nghiệp lớn mạnh hàng đầu Việt Nam, SASCO hoạch định chiến lược dài hạn triển khai mạnh mẽ hoạt động hướng đến phát triển bền vững nâng tầm thương hiệu quốc gia tiến trình hội nhập quốc tế

Ln tiêu chí hàng đầu định hướng phát triển bền vững, nguồn nhân lực SASCO xem xương sống huyết mạch hoạt động kinh doanh Tăng trưởng trì ổn định song hành đội ngũ có lực, tâm huyết gắn kết chặt chẽ Hơn hết, động lực tăng trưởng đến từ hài lịng khách hàng điều cần phải lan tỏa từ niềm hạnh phúc nhân viên

Kỷ niệm 25 năm thành lập, SASCO đẩy mạnh hoạt động nội bộ, tôn vinh giá trị cốt lõi công ty vun đắp mơi trường làm việc ấm áp, khuyến khích tinh thần đổi mới, sáng tạo cho đội ngũ cán công nhân viên Đời sống vật chất, tinh thần người lao động quan tâm, tạo

tin tưởng, hướng tới phát triển bền vững Thu nhập bình quân người lao động ước đạt 21,5 triệu đồng, tăng 14,5% so với năm 2017

Trong thời gian tới, công ty xem xét lại cấu tổ chức, rà soát lại đội ngũ lao động để lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, thuyên chuyển, luân chuyển nhân Để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty phát triển nguồn nhân lực tăng số lượng chất lượng

84

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty có hiệu cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao Do đó, cơng ty đề sách phù hợp nhằm thu hút giữ chân nhân tài gắn bó với tổ chức nhằm thực mục tiêu phát triển công ty phục đỉnh cao Với mục tiêu chiến lược nâng cao uy tín cơng ty, mở rộng thị trường, công ty phấn đấu xây dựng đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên có trình độ, kỹ năng, chuyên nghiệp

Phương hướng phát triển tới năm 2025:

Phát triển thêm sản phẩm dịch vụ mở rọ ng thị tru ờng hoạt đọ ng kinh doanh đồng thời tiếp tục giữ vững vị trí nhà cung cấp dịch vụ số sân bay quốc tế Tân So n Nhất Tạ p trung khai thác hiẹ u quả, tối u u hóa doanh thu từ thị tru ờng kinh doanh chủ lực Công ty sân bay Tiếp tục đầu tu , nâng cấp, cải tạo hẹ thống điểm kinh doanh, ta ng cu ờng kiểm soát, cải tiến chất lu ợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng phân khúc khách hàng đa dạng Phân bổ nguồn lực phù hợp với quy mô đạ c thù hoạt đọ ng Đảm bảo đầy đủ nguồn vốn cho hoạt đọ ng sản xuất kinh doanh, giám sát tình hình sử dụng vốn đảm bảo tính hiẹ u thơng qua biẹ n pháp ta ng cu ờng cơng tác kiểm sốt i bọ , kiểm sốt dịng tiền, bám sát tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, đề giải pháp kịp thời, phù hợp diễn biến thị tru ờng Gia ta ng đọ

nhạ n diẹ n thu o ng hiẹ u SASCO thu o ng hiẹ u nhánh Đẩy mạnh hoạt đọ ng tiếp thị trực tuyến tiếp thị điểm bán để mang lại trải nghiẹ m mua sắm, sử dụng dịch vụ tốt cho khách hàng Xây dựng nguồn nhân lực có trình đọ chun mơn cao, hợp lý co cấu, có thái đọ làm viẹ c tích cực, hoàn thành sứ mẹ nh giá trị SASCO Tiếp

tục gắn liền thu nhạ p với yêu cầu công viẹ c, giá trị công viẹ c, hiẹ u làm viẹ c; đảm bảo công i bọ , cạnh tranh thị tru ờng

85

hiẹ n dự án đảm bảo viẹ c sử dụng nguồn vốn có hiẹ u tối đa Tìm kiếm xem xét co họ i đầu tu tiềm na ng, mang lại hiẹ u phù hợp với na ng lực định hu ớng Công ty

3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác trả thù lao lao động khối văn phịng cơng ty SASCO

3.2.1 Xây dựng đội ngũ chuyên làm công tác tiền lương

Tru ớc hết, xây dựng thực hiẹ n công tác đãi ngọ lao đọ ng công ty SASCO cần xây dựng đuợc đội ngũ chuyên làm công tác tiền lương, xác định rõ mục tiêu đãi ngọ lao đọ ng Những nhân viên đội ngũ tuyển chọn theo tiêu chí:

- Tốt nghiẹ p tru ờng đại học chuye n ngành luạ t, quản trị nha n

lực, kinh tế lao đọ ng

-Có na m kinh nghiẹ m, hiểu nắm vững quy định Nhà nu ớc tiền lu o ng, phúc lợi, BHXH

- Thành thạo vi tính va n phịng, tiếng Anh Trách nhiệm đội ngũ là:

- Cạ p nhạ t chế đọ , sách lao đọ ng viẹ c làm - Theo dõi chấp hành i quy co ng ty, xử lý kỷ luạ t lao đọ ng - Cạ p nhạ t hồ so , lý lịch trích ngang nha n vie n, quản lý hồ so - Báo cáo tình hình nha n sự, cạ p nhạ t so đồ tổ chức

- Lạ p kế hoạch tuyển dụng, chuẩn bị định tuyển dụng - Tổ chức giáo dục định hu ớng cho nha n vie n - Lạ p quản lý chu o ng trình đào tạo

- Theo dõi hợp đồng lao đọ ng, soạn thảo hợp đồng lao đọ ng thỏa thuạ n đào tạo nu ớc

- Xa y dựng chế đọ sách nha n

Ngồi ra, đội ngũ cơng tác tiền lương cần phải xác định đu ợc mục tiêu sách đãi ngọ :

86

mục tiêu Các mục tiêu cần phải cụ thể, không xa vời gắn liền với phát triển kinh doanh công ty

- Cùng nhân viên xác định mục tiêu: Nhân viên thu ờng nguồn thông tin tốt mục tiêu gắn với công viẹ c cụ thể nhằm góp phần làm ta ng na ng suất chung, khả na ng đáp ứng hay mục tiêu kinh doanh khác Nhờ tham gia vào trình xác định mục tiêu, họ gạt bỏ khơng hài lịng viẹ c áp đạ t mục tiêu từ phía ngu ời quản lý

- Thu ờng xuyên đánh giá lại mục tiêu để đảm bảo mục tiêu ý nghĩa nhân viên hu ớng

Xác định đu ợc mục tiêu sách đãi ngọ , cơng ty bu ớc vào q trình xây dựng sách đãi ngọ Hiểu đu ợc nhu cầu nhân viên co sở để công ty xây dựng co chế đãi ngọ thoả đáng, đáp ứng nguyẹ n vọng cán bọ công ngân viên khả na ng tối đa cho phép Rõ ràng, nhu cầu ngu ời vô phong phú

nhiều phức tạp Chính lý mà khơng quan điểm cho viẹ c tìm hiểu đáp ứng nhu cầu ngu ời lao đọ ng Song, để giữ đu ợc nhân viên đạ c biẹ t nhân tài mọ t viẹ c làm vô cần thiết Các công ty khắc phục đu ợc tình trạng suy nghĩ chủ quan cho ta ng lu o ng biẹ n pháp hiẹ u để giữ chân ngu ời lao đọ ng

Do đó, để cơng tác đãi ngọ tài thực đạt hiẹ u tru ớc hết ngu ời vạch kế hoạch, sách phải ngu ời có trình đọ cao, am hiểu rõ tình hình cụ thể doanh nghiẹ p, nắm bắt rõ quy định Nhà Nu ớc, va n hu ớng dẫn thi hành chế đọ

tiền lu o ng, tiền thu ởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi dành cho ngu ời lao đọ ng, để từ xây dựng sách đãi ngọ hợp lý, vừa đảm bảo đạt đu ợc mục tiêu công ty, tuân thủ quy định Nhà Nu ớc, vừa đảm bảo quyền lợi ngu ời lao đọ ng

87

trong viẹ c thực thi sách Ngồi kiến thức xây dựng, thực thi chế đọ đãi ngọ nhà quản trị cần nâng cao trình đọ cơng tác quản lý Khi nhà quản trị dễ dàng đạo cấp du ới thực hiẹ n sách mà xây dựng mọ t cách nhiẹ t tình đạt kết cao Thực hiẹ n điều này, công ty cần triển khai nhu sau:

- Công ty cần trích từ lợi nhuạ n hàng na m mọ t khoản định đầu tu cho công tác đào tạo cán bọ quản lý, đào tạo trình đọ nâng cao tay nghề cho công nhân viên, sử dụng quỹ viẹ c gạ p mạ t trao đổi kinh nghiẹ m, mời chuyên gia đào tạo để nhân viên công ty trau dồi kiến thức hiểu ho n Đạ c biẹ t, cơng ty xây dựng hẹ thống đánh giá sau đào tạo nhằm rút kinh nghiẹ m chu o ng trình đào tạo,

chất lu ợng, đánh giá học viên sau khóa đào tạo

- Thu ờng xuyên tổ chức đánh giá trình đọ chun mơn đọ i ngũ cán bọ quản lý cách tổ chức kỳ thi hoạ c kiểm tra hình thức đọ t xuất thông qua công viẹ c

- Phải thực hiẹ n sát viẹ c sử dụng quyền hạn đôi với trách nhiẹ m cán bọ , xây dựng bảng đánh giá kết công viẹ c để xác định mức đọ hồn thành cơng viẹ c cán bọ quản lý Bảng đánh giá cán

bọ , ngu ời trực tiếp thực hiẹ n nhiẹ m vụ, công viẹ c ngu ời lao đọ ng hoạ c nhân viên đánh giá

3.2.2 Hồn thiện cơng tác định mức lao động

Trong trình làm việc NLĐ cố gắng cống hiến khả lao động cho doanh nghiệp, họ thấy có hội phát triển NLĐ

cố gắng trình làm việc Nếu đáp ứng nhu cầu biện pháp thúc đẩy động lực làm việc NLĐ Nhà

quản lý nên vạch nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo hội phát triển cho NLĐ Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ thể quan tâm, tin tưởng lãnh đạo cá nhân NLĐ

88

hiện cơng việc lực NLĐ Ngồi ra, thăng tiến phải xem xét cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai tập thể lao động Vì vậy, việc mà cấp quản lý công ty cần xem xét để thực

hiện sớm xây dựng quy trình bổ nhiệm vào trình độ chun mơn, ý thức đạo đức người bổ nhiệm Quy trình cần lấy ý kiến rộng rãi nhân viên để có dân chủ, công

*Thực hiẹ n theo ngun tắc cơng bằng, bình đẳng doanh nghiẹ p Ngu ời lao đọ ng có phản ứng tiêu cực mức cao ho n cho họ đu ợc đối xử không công so với tru ờng hợp họ nhạ n đu ợc mức đãi ngọ thấp nhu ng cơng Ngun tắc cơng địi hỏi co chế đãi ngọ phản ứng đóng góp cá nhân ngu ời lao đọ ng hoạt đọ ng công ty Ngu ời lao đọ ng có đóng góp nhiều ho n thành công công ty cần nhạ n đu ợc mức đãi ngọ cao ho n

Các cơng viẹ c vị trí có trách nhiẹ m đọ phức tạp thực hiẹ n nhiẹ m vụ tu o ng tự nhu nhau, đòi hỏi kỹ na ng, trình đọ kinh nghiẹ m tu o ng tự cần nhạ n đu ợc hình thức đãi ngọ tu o ng tự Các hình thức thu ởng, ghi nhạ n thành công cá nhân cần phải đu ợc thực hiẹ n mọ t cách thống liên tục Trình tự để thực hiẹ n chức na ng cần đu ợc xem xét mọ t cách cẩn

thạ n để đảm bảo công Ngu ời lao đọ ng cần phải đu ợc thông tin đầy đủ, rõ ràng tiêu chí để đánh giá thành công họ Đồng thời viẹ c thực hiẹ n hình thức đãi ngọ phải kịp thời để đọ ng viên khuyến khích ngu ời lao đọ ng thời điểm

Thực hiẹ n triển khai ngun tắc cơng bằng, bình đẳng doanh nghiẹ p, nhà quản trị phải thông báo tất vấn đề, quy tắc, sách bảng thơng báo công ty hoạ c trang thông tin điẹ n tử công ty để ngu ời biết rõ

89

công ty phải rõ ràng, cụ thể, để làm ca n cho ngu ời lao đọ ng nhìn nhạ n, đánh giá viẹ c nhu hoạt đọ ng cơng ty

* Hồn thiẹ n cơng tác bố trí sử dụng lao đọ ng

Từ điều kiẹ n thực tế cho thấy cơng tác bố trí sử dụng lao đọ ng cơng ty cịn nhiều bất cạ p, viẹ c phân công công viẹ c gây bất bình đẳng Viẹ c triển khai sách đãi ngọ nhân lực công ty chu a phù hợp với kế hoạch đu ợc xây dựng Do vạ y, viẹ c hồn thiẹ n cơng tác bố trí sử dụng lao đọ ng tình hình hiẹ n viẹ c làm cần thiết

- Cơng ty cần thực hiẹ n sách ln chuyển cán bọ xét thấy họ có khả na ng trình đọ phù hợp với vị trí khác ho n nhằm tạo điều kiẹ n cho họ phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu

- Khi phân công nhiẹ m vụ, công viẹ c phải phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực hoạt đọ ng họ

- Không phân công nhiẹ m vụ, công viẹ c chồng chéo ngu ời với ngu ời hoạ c công viẹ c khác mọ t ngu ời

- Giữa phòng ban cần phân tách nhiẹ m vụ, công viẹ c rõ ràng giúp cho viẹ c bố trí lao đọ ng đu ợc dễ dàng Cần thu ờng xuyên đánh giá na ng lực, phẩm chất cán bọ công nhân viên tạo điều kiẹ n cho ngu ời có khả na ng phát huy đu ợc hết na ng lực

- Có mọ t số cán bọ yên vị lâu mọ t số vị trí, cần đu ợc giao thêm nhiẹ m vụ, thay đổi vị trí để họ phát hiẹ n đu ợc thêm khả na ng tiềm tàng đồng thời để tránh cho họ ro i vào tình trạng lu ời sáng tạo Mạ t khác, bố trí cơng viẹ c cần xem xét theo nguyẹ n vọng nhân viên, ngu ời mong muốn thực hiẹ n cơng viẹ c họ có tâm huyết nhiẹ t tình, nhu am hiểu cơng viẹ c, nhờ cơng viẹ c đu ợc thực hiẹ n tốt ho n giao cho ngu ời khác Chỉ có làm viẹ c, trình đọ chun mơn, với na ng lực, sở thích

90

Ngồi ra, cần thực công tác đánh giá cách nghiêm chỉnh đầy đủ để kết số biết nói phản ảnh thực đóng góp người

lao động công việc Để thực điều cần cấp quản lý trực tiếp lãnh đạo cần gần gũi, bám sát nhân viên

3.2.3 Áp dụng khoa học công nghệ đánh giá thực công việc

Phân tích cơng việc để quản lý hiệu cách hồn hảo để bắt đầu tối ưu hóa hoạt động kinh doanh hiệu suất lao động doanh nghiệp

Nếu điều mẻ đối doanh nghiệp, mẹo nhỏ bắt đầu với thử với đầu công việc đơn giản giao việc cấp độ nhóm cá nhân phần mềm

Quản lý công việc xử lý nhiệm vụ từ bạn tạo chúng hồn thành nhiệm vụ

Các bước quản lý công việc giao việc là:

• Tạo nhiệm vụ, cơng việc: Đặt mục tiêu dự án bạn, biến chúng thành

các nhiệm vụ thực thêm chi tiết có liên quan thời gian thực nhiệm vụ, ước tính thời gian, yếu tố phụ thuộc, trạng thái thực nhiệm vụ

• Sắp xếp ưu tiên: Xem xét tất yếu tố ảnh hưởng đến công việc deadlines bạn Sau thiết lập thứ tự mà NLĐ làm việc hồn thành cơng việc

• Giám sát cập nhật q trình thực cơng việc: Q trình quản lý cơng việc thực bắt đầu sau nhà quản lý tạo tác vụ Bất kỳ hoạt động cần kiểm soát để đảm bảo nhiệm vụ theo

dõi ghi lại xác hoàn thành

91

Tiến hành lắp đặt thiết bị đại hỗ trợ phân tích hành vi người lao động Camera AI (sử dụng trí tuệ nhân tạo) từ người quản lý hiểu động lực người lao động công việc

3.2.4 Cải tiến công tác thù lao lao động Công ty

Từ tru ớc đến nay, co sở xét thu ởng co ng ty dựa tre n khả na ng hoàn thành co ng viẹ c theo tổ hoạ c theo nhóm Điều khuyến khích ngu ời tổ hoạ c nhóm đồn kết với Tuy nhie n, mạ t khác, lại làm cho cố gắng, nỗ lực phấn đấu cá nha n lại bị hạn chế Mọi ngu ời tổ, nhóm kho ng cố gắng cho co ng viẹ c, nảy sinh ta m lý ỷ lại vào ngu ời khác Vì vạ y, Co ng ty ne n kết hợp hai hình thức xét thu ởng là: xét thu ởng dựa tre n khả na ng hoàn thành co ng viẹ c theo tổ hoạ c theo nhóm, đồng thời, xét thu ởng dựa tre n khả na ng hoàn thành co ng viẹ c cá nha n tổ, nhóm Với hình thức xét thu ởng này, phát huy đu ợc lợi hình thức xét thu ởng dựa tre n khả na ng hoàn thành co ng viẹ c theo tổ/ nhóm, đồng thời, tạo đọ ng lực cho nha n vie n cố gắng cho co ng viẹ c

Mọ t hẹ thống trao thu ởng khiển trách phù hợp đủ để khuyến khích nha n vie n Các nha n ve n đu ợc khuyến khích làm viẹ c cha m ho n hiẹ u ho n Có thể kết hợp hẹ thống trao thu ởng khiển trách viẹ c định lu o ng, thu ởng hình thức khích lẹ nha n vie n nhu chu o ng trình đu ợc đóng góp cổ phần Thu ởng mọ t lần – dựa tre n kết hợp phần tra m lu o ng mức đọ nha n vie n đạt đu ợc mục tie u na m

92

co ng ty để thực hiẹ n giá cổ phiếu ta ng Viẹ c xem xét trao thu ởng mọ t cách hiẹ u nhằm khuyến khích nha n vie n nhu ng phải cẩn thạ n Cần giám sát chu o ng trình trao thu ởng mọ t cách cẩn thạ n để đảm bảo chúng có tác đọ ng nhu mong đợi

Đối với quỹ khen thu ởng cần hợp lý hóa tỷ lẹ phần tra m đóng góp

vào quỹ Ngồi trích từ lợi nhuạ n lu o ng hiẹ u co ng ty ne n trích tỷ lẹ phần tra m ngu ời có thu nhạ p cao co ng ty khuyến khích họ tự nguyẹ n đóng góp vào quỹ khen thu ởng co ng ty

Ngoài thu ởng theo na m dự án, co ng ty ne n thu ởng hàng tuần dựa tre n viẹ c đánh giá thực hiẹ n co ng viẹ c co ng nha n vie n Tru ởng bọ phạ n phòng ban lạ p bảng đánh giá thực hiẹ n co ng viẹ c Bảng đánh giá chuyển phịng Hành tổng hợp xem xét, sau chuyển Giám đốc co ng ty duyẹ t làm ca n thu ởng cho ngu ời lao đọ ng Viẹ c kho ng có tác dụng tạo đọ ng lực làm viẹ c cho ngu ời lao đọ ng mà đánh giá thực hiẹ n co ng viẹ c co ng ho n, kho ng để lãng phí thời gian làm viẹ c họ nhu tình trạng hiẹ n mọ t số cán bọ cịn thói quen “đi muọ n, sớm, làm viẹ c cho qua” Mức thu ởng ne n đu ợc đu a mọ t cách rõ ràng tho ng qua viẹ c thảo luạ n định ban lãnh đạo co ng ty

Hình thức thu ởng phong phú ho n ví dụ ngồi thu ởng tiền, thu ởng hình thức khác nhu hiẹ n vạ t Lãnh đạo cần có quan ta m đến đời sống kho ng nha n vie n mà

cả gia đình họ có gia đình mọ t đọ ng lực giúp họ làm viẹ c tốt ho n

93

về họ i đồng khen thu ởng co ng ty để xét duyẹ t lại, sau co ng khai tru ớc toàn bọ co ng nha n vie n co ng ty Để thực hiẹ n viẹ c tho ng báo tới ngu ời lao đọ ng, o ng ty xa y dựng tin dùng để dán danh sách ngu ời lao đọ ng, bọ phạ n sản xuất phòng ban đạt danh hiẹ u thi đua hàng tháng

Cần ý khen thu ởng phải kịp thời, tránh hiẹ n tu ợng khen thu ởng chạ m trễ chạ m trễ khen thu ởng kho ng kịp thời kho ng phát huy tính kích thích tiền thu ởng, tiền thu ởng có tác dụng Viẹ c chi thu ởng phải co ng bằng, khách quan dựa vào đóng góp cá nha n, thành tích chung nhóm, dựa vào mức đọ phức tạp mức đọ hoàn thành co ng viẹ c ngu ời để chia thu ởng cho co ng hợp lý, tránh tình trạng pha n phối bình qua n tiền thu ởng Có nhu vạ y kích thích lịng ng say lao đọ ng, nhiẹ t tình co ng viẹ c với tinh thần sáng tạo ngu ời lao đọ ng

3.2.5 Tổ chức nơi làm việc nâng cao chất lượng môi trường làm việc

Môi trường làm việc nơi mà người lao động gắn bó suốt thời gian làm việc, nơi diễn q trình thực cơng việc NLĐ Nếu không tạo môi trường làm việc tốt không nâng đỡ ủng hộ cần thiết,

NLĐ động lực làm việc dần đánh lực tiềm tàng thân họ

Cơ sở vật chất đầy đủ NSLĐ cao, giải phóngđược sức lao động chân tay làm cho NLĐ thoải mái công việc Ban lãnh đạo cần quan tâm đến nhu cầu trang bị phương tiện kĩ thuật cho nhân

viên đồng thời quan tâm đến phương tiện sinh hoạt chung chỗ ăn, chỗ nghỉ, cách xếp trí nơi làm việc cho tạo hiệu ứng tốt cho NLĐ

94

trên diện rộng hỗ trợ kinh phí hoạt động cho câu lạc quan (đội văn nghệ đồn niên, bóng đá, cầu lơng, bóng bàn ) Tổ chức chương trình giao lưu văn thể mỹ với quan bạn, tạo điều kiện cho NLĐ tham gia vào phong trào địa phương phát động Các phong trào cần hướng vào cơng việc đời sống, có mục tiêu, tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể, ủng hộ tập thể lao động Không thế, phong trào cần có phần thưởng kích thích đồng thời kết phải đánh giá cách công công khai

Môi trường văn hóa văn hóa doanh nghiệp, toàn giá trị tạo nên tinh thần doanh nghiệp, thể quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp Môi trường văn hóa lành mạnh tạo nên động lực động để thành viên phát huy khả tố chất để đưa doanh nghiệp đến thành công cách bền vững

Văn hoá doanh nghiệp lực lượng tinh thần, tinh thần tồn phấn kích, cạnh tranh sản xuất kinh doanh theo nghĩa lành mạnh; văn hoá doanh nghiệp lực lượng vất chất tinh thần doanh nghiệp Sự kết hợp hài hoà yếu tố cần thiết doanh nghiệp để tạo bầu khơng khí làm việc hăng say NLĐ, tạo nhiều cải vật chất, vật chất tạo phần sử dụng vào tái tạo sức lao động để người lại tiếp tục lao động sáng tạo nhiều sản phẩm có chất lượng tốt hơn, số lượng nhiều Bằng quan niệm khác mà người ta ứng xử khác doanh nghiệp

95

của tổ chức thực theo nó, ngồi cịn có tác dụng hội tụ thành viên tổ chức có trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng liên kết người lao động với doanh nghiệp

3.2.6 Tăng cường nguồn thu tạo thu nhập cho người lao động

Qua đánh giá thực trạng cơng tác đãi ngọ tài cơng ty cho thấy nguyên nhân hầu hết hạn chế tình hình kinh doanh cơng ty gạ p nhiều khó kha n Do vạ y, hoạt đọ ng kinh doanh, công ty cần ta ng cu ờng nâng cao hoạt đọ ng sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh hoạt đọ ng kinh doanh mũi nhọn làm tiền đề cho hoạt đọ ng doanh nghiẹ p Hoạt đọ ng sản xuất kinh doanh phải đảm bảo phát triển tốt cơng tác đãi ngọ lao đọ ng đu ợc thực hiẹ n quán, đồng bọ triẹ t để Các kế hoạch đu ợc xây dựng triển khai tốt - Công ty cần xem xét kỹ lu ỡng dự án tru ớc tham gia đấu thầu hoạ c tiến hành triển khai thi công, công tác dự báo thị tru ờng cần đu ợc tiến hành chuẩn xác ho n

- Tạ p trung nguồn vốn cho dự án khả thi có khả na ng thu hồi vốn nhanh

- Loại bỏ, không nhạ n thầu dự án yếu kém, không khả thi

- Thực hiẹ n tiết kiẹ m công trình, quản lý chạ t chẽ ho n viẹ c sử dụng nguồn lực co sở vạ t chất

Để thực hiẹ n tốt đu ợc hoạt đọ ng sản xuất kinh doanh công ty cần xem

xét lại chiến lu ợc sách kinh doanh mình, đu a chiến lu ợc sách phù hợp với điều kiẹ n thực tế, với nhu cầu tình hình thị tru ờng hiẹ n nhu khả na ng tài cơng ty

96

xứng đáng với thành tạo từ góp phần giúp tăng suất chung chp tồn thể cơng ty đẩy mạnh kế hoạch hóa quy trình trả lương cụ thể theo cơng thức đề xuất sau:

Phân phối tiền thưởng người lao động (TNVi)

TNVi = ∑ × ưở × × ưở

Trong đó:

- TNVi: Tiền thưởng sản xuất kinh doanh người thứ i - : Quỹ thưởng phận (đơn vị) thứ i

- TLi : (Tiền lương + thưởng Hiệu công việc + Lương tồn) bình qn q (khơng tính thời gian thử việc

- Hệ số thưởng : tính dựa mức độ hồn thành nhiệm vụ người thứ I diểm bình quần đánh giá chéo Bộ phận i ( VD: > 3.7 HST 1.2; <3.7 HST 1.10) 3.3 Khuyến nghị

Con ngu ời nguồn lực quan trọng tổ chức nói riêng quốc gia nói chung Vạ y để quốc gia nhu tổ chức doanh nghiẹ p tồn phát triển khơng ngừng viẹ c trọng đến nâng cao đời sống vạ t đời sống tinh thần cho ngu ời lao đọ ng Trong kinh

tế nhiều cạnh tranh nhu hiẹ n đãi ngọ lao đọ ng viẹ c tổ chức doanh nghiẹ p cần đầu tu coi trọng

Dứới số khuyến nghị nhà nước công ty SASCO để tăng tính hiệu biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua thù lao lao động

Ø Khuyến nghị nhà nước:

Hiẹ n doanh nghiẹ p Viẹ t Nam vu ớng phải mọ t tình trạng chung chất lu ợng nguồn nha n lực đầu vào chu a đáp ứng đu ợc nhu cầu nhà tuyển dụng, mức đọ đào tạo thấp gần 20% Ngu ời lao đọ ng muốn đu ợc đào tạo lại phải trả tiền điều kiẹ n họ

97

- Đào tạo nhà quản lý, tho ng qua khoá đào tạo ngắn hạn, khoá huấn luyẹ n, giúp họ am hiểu ho n luạ t pháp, kinh tế, co ng nghẹ .đào tạo kỹ na ng quản lý tho ng qua lớp ngắn hạn, chu o ng trình họ i thảo

- Thành lạ p trung ta m đào tạo nhu bồi du ỡng quản lý: ta ng đầu tu cho trung ta m dạy nghề địa phu o ng, xa y dựng trung ta m đáp ứng nhu cầu thực tế, Nhà nu ớc khuyến khích doanh nghiẹ p tự đào tạo cách trích mọ t phần thuế để lại lạ p quỹ đào tạo - Phổ biến tho ng tin luạ t pháp nhu : chế đọ tiền lu o ng, phúc lợi bắt buọ c tho ng qua phu o ng tiẹ n tho ng tin đại chúng, buổi họ i thảo chuye n đề

- Be n cạnh đó, cần có trung ta m kiểm nghiẹ m, đánh giá chất lu ợng đầu tru ờng đào tạo

- Ngoài ra, viẹ c cung cấp tho ng tin cho doanh nghiẹ p nha n viẹ c làm cần khuyến khích: Kết hợp với doanh nghiẹ p mở họ i chợ viẹ c làm (có thể tru ờng đại học, cao đẳng ), chu o ng trình tiếp xúc sinh vie n nhà doanh nghiẹ p

- Xa y dựng hoàn thiẹ n ho n hẹ thống co sở hạ tầng, hẹ thống giao tho ng, điẹ n nu ớc, kết hợp với doanh nghiẹ p xa y dựng nhà cho ngu ời lao đọ ng với giá thấp

- Chính sách họ ngu ời lao đọ ng cần có điều chỉnh Khi doanh nghiẹ p xác nhạ n ngu ời lao đọ ng làm viẹ c co sở thuọ c địa bàn địa phu o ng quản lý ngu ời lao đọ ng có nguyẹ n vọng nhạ p sau thời gian đa ng ký tạm trú tạm vắng làm viẹ c (6 - 12 tháng) quyền sở tạo điều kiẹ n cho họ nhạ p thức

- Cuối cùng, Nhà nu ớc cần có biẹ n pháp kìm giá sinh hoạt để tiền lu o ng thực tế đảm bảo cho ngu ời lao đọ ng

98

Để có điều kiẹ n tạo đọ ng lực cho ngu ời lao đọ ng mọ t cách

hoàn thiẹ n nhất, co ng ty cần có tài mạnh Muốn nhu vạ y, cần cắt giảm chi phí kho ng cần thiết, tiết kiẹ m đến mức tối đa có thể, hợp lý hoá bọ máy tổ chức tạo nhiều lợi nhuạ n sản xuất kinh doanh Muốn tạo nhiều lợi nhuạ n lie n quan đến nhiều vấn đề khác nhau, yếu tố kinh doanh nhu : Nghie n cứu thị tru ờng, lạ p kế hoạch, marketing co ng ty ne n chủ đọ ng đa dạng hoá lĩnh vực hoạt đọ ng ta ng cu ờng sản xuất, dự trù đu ợc gia ta ng chi phí giá nguye n vạ t liẹ u ta ng cao để có sách lu ợc hợp lý khiến cho giá thành sản phẩm kho ng ta ng cao mà đáp ứng mạ t chất lu ợng, an toàn vẹ sinh thực phẩm Ho n hết, co ng ty cần quan ta m nhiều ho n tới đời sống ngu ời lao đọ ng, cải thiẹ n mối quan hẹ co ng ty, xa y dựng hoàn thiẹ n hẹ thống co ng cụ nhu trình bày tre n để tạo đọ ng lực cho lao đọ ng mọ t cách tốt

KẾT LUẬN

Tạo động lực làm việc địi hỏi tất yếu tác động trực tiếp tới tồn phát triển doanh nghiệp Động lực làm việc khao khát khẳng định lực tự nguyện thân nhằm phát huy nỗ lực để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu doanh nghiệp Để tạo động lực cho

NLĐ doanh nghiệp cần vận dụng hệ thống sách, biện pháp, cách thức quản lý nhằm làm cho họ có động lực cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc mong muốn đóng góp cho doanh

nghiệp Vì vậy, việc tạo động lực lao động để nâng cao suất, chất lượng hiệu làm việc NLĐ góp phần quan trọng vào thành công đơn vị Nhận thức tầm quan trọng đó, Cơng ty CP SASCO

99

có trình độ, chun mơn, gắn bó với đơn vị, hăng hái, nhiệt tình trng công việc Trong thời gian qua, công tác đạt nhiều thành tựu đáng kể, nhiên nhiều mặt hạn chế dẫn đến hiệu làm việc chưa cao Trên sở nghiên cứu, phân tích cách yếu tố tố thuộc sách mơi trường làm việc đơn vị kết hợp với thông tin thu từ việc khảo sát ý kiến NLĐ, từ số ưu điểm, hạn chế đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động cho đơn vị

Luận văn hướng dẫn giúp đỡ tận tình TS Hồng Thanh Tùng tồn thể đồng nghiệp công ty cổ phần SASCO Luận văn vừa có đóng góp mặt khoa học ứng dụng thực tiễn Luận văn nghiên cứu cách có hệ thống vấn đề lý luận tạo động lực làm

100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Bộ luật lao động (2014) sửa đổi bổ sung nhất: Bộ luật lao động sách đãi ngộ, hỗ trợ, tạo việc làm người lao động (theo luật việc làm), NXB Lao động – xã hội

[2] Bùi Anh Tuấn Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

[3] Lê Hữu Tầng (1991 - 1995), Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộc Chương trình KX-07, “Vấn đề phát huy sử dụng đắn vai trò động lực người phát triển kinh tế - xã hội”

[4] Lê Hữu Tầng (1997), Báo cáo tổng hợp kết nghiên cứu đề tài nghiệm thu công bố dạng sách có nhan đề

“Về động lực phát triển kinh tế- xã hội”, NXB Khoa học xã hội

[5] Lê Qua n (2008), Xa y dựng hẹ thống tiền lu o ng đánh giá thành tích, Sách tham khảo, Đại học Quốc gia Hà Nọ i

[6] Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam trình hội nhập kinh tế” Trường Đại học

Kinh tế quốc dân

[7] Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân

[8] Nguyễn Thị Hồng (2019), “Tạo động lực lao động” Trường Đại học Lao động – Xã hội, trang -20

[9] Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

[10] Trương Minh Đức (2011), “Ứng dụng mơ hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn

RICSSON Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh Doanh

101

[11] Vũ Hồng Phong (2012), “Nghiên cứu tiền lương, thu nhập doanh nghiệp nhà nước địa bàn Hà Nội”, Trường Đại học Kinh tế Quốc

dân

[12] Vũ Thu Uyên (2008), “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước Hà Nội Việt Nam đến năm 2020”,

NXB trường đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

[13] Lê Thanh Hà (2012), “Giáo trình: Quản trị nhân lực”, Trường Đại học Lao động – Xã hội

[14] Lê Quân (2009), “Hoạch định nguồn nhân lực”, Đại học Thương mại [15] Đinh Thu Trang (2014), “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực cơng việc Cơng ty Cổ phần Tập đồn Quang Minh”, Hà Nội

[16] Lê Trung Thành (2005), “Hồn thiện mơ hình đào tạo phát triển cán bộ quản lý cho doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt Nam”, Luận

án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

[17] Lê Trung Thành (2011), Đánh giá thực cơng việc doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển số 163

[18] Phạm Thị Tuệ (2008), “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực”, Trường đại học Thương mại, Nhà xuất Thống kê

102 PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU THÙ LAO LAO ĐỘNG

Xin chào Anh/Chị

Xin phép mong Anh/Chị bớt chút thời gian để tham gia đóng góp ý kiến cách khách quan Thơng tin mà Anh/Chị trao đổi giữ bí mật sử dụng cho mục đích nghiên cứu Thời gian trao đổi vài phút, mong Anh/Chị giúp đỡ

Cám ơn Anh/Chị nhiều!

I Mức độ ưu tiên nhu cầu cán nhân viên

Nhu cầu 1 2 3 4 5 TB Thứ

hạng

Thu nhập cao thoả đáng

Chế độ phúc lợi tốt Công việc ổn định Điều kiện làm việc tốt

Quan hệ tập thể tốt

Có hội học tập nâng cao trình độ Có hội thăng tiến

Công việc phù hợp với khả năn sở trường Được tham gia hoạt động văn hoá

văn nghệ

II Mức độ tạo động lực thù lao lao động

Chỉ dẫn: Anh/Chị khoanh tròn vào lựa chọn phù hợp phát

103 Các hạng mục

Hồn tồn khơng đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

A Đánh giá tiền lương

Mức độ kịp thời trả lương

Tiền lương tương ứng so với khối

lượng công việc

Tiền lương phù hợp với thị trường

Tăng lương dựa kết đánh

giá cá nhân thực công việc

B Mức độ hợp lý chế độ

khuyến khích khen thưởng

Hình thức khen thưởng đầy đủ, phù

hợp

Chính sách khen thưởng có giá trị

khuyến khích cao

Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, hợp lý, công bằng, gắn với nỗ lực làm việc

1

Cơng tác đánh gía khen thuởng

đúng lúc

C Đánh giá sách phúc

lợi

Hiểu biết rõ sách phúc lợi

của cơng ty

CT chăm lo lới đời sống người lao

động

Thực đầy đủ chế độ

BHXH, BHYT, BHTN

Phúc lợi tốt công ty khác

cùng ngành

Chính sách phúc lợi khiến tơi gắn

bó với cơng ty nỗi lực làm việc

II Sự hài lòng động lực làm việc người lao động

Chỉ dẫn: Anh/Chị khoanh tròn vào lựa chọn phù hợp phát

104 Các hạng mục

Hồn tồn khơng đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý E Mức độ gắn kết nhân

viên

Tôi sẵn sàng làm việc chăm để giúp công ty thành công

1

Mức độ gắn bó với cơng ty

tơi thấp

Tôi nhận thấy có nhiều giá trị

chung tơi công ty

Công ty truyền cảm hứng tốt cho

tôi làm việc

Tôi tự hào làm việc

trong công ty

Tôi làm công ty việc

để có tiếp tục làm việc

Tôi từ chối công việc khác với mức lương cao để lại công ty

1

F Mức độ hài lịng cơng

việc

Tôi nỗ lực làm việc

Tôi cố gắng tận dụng triệt

để thời gian làm việc

Tôi đạt thành tích cao

cơng việc

Tôi không vi phạm nội quy/ kỷ

luật lao động