Bài giảng Kỹ năng quản trị - Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

Bài giảng Kỹ năng quản trị - Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền thông tin đến các bạn các kiến thức về bản chất của trao quyền và ủy quyền; sự khác nhau giữa quyền lực, trao quyền và ủy quyền; sự cần thiết phải trao quyền và ủy quyền; biết cách trao quyền hiệu quả; lựa chọn công việc để ủy quyền và ủy quyền hiệu quả.

Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền BÀI KỸ NĂNG TRAO QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần ý số phương pháp học sau:  Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn  Đọc tài liệu: Giáo trình “ Kỹ quản trị”, PGS TS Ngô Kim Thanh TS Nguyễn Thị Hoài Dung chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Lee Thomas (2007), Trao quyền hiệu quả, sách dịch, Nhà xuất Từ điển Bách khoa, Hà Nội David A Whentten; Kim S Cameron (2007), Developing Management Skills, Pearson Education International  Sinh viên làm viêc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp qua email  Trang web môn học Nội dung Bài giới thiệu cách tiếp cận trao quyền ủy quyền Đồng thời, học đề cập đến vấn đề: Tại nhà quản lý cần phải trao quyền? Cần phải làm để trao quyền đạt hiệu quả? Tại ủy quyền hiểu dạng đặc biệt trao quyền? Khi lãnh đạo nên ủy quyền? Để ủy quyền có hiệu quả, lãnh đạo cần thực quy trình ủy quyền nào? Mục tiêu Sau học xong này, sinh viên cần:  Hiểu rõ chất trao quyền ủy quyền  Phân biệt khác quyền lực, trao quyền ủy quyền  Thấy cần thiết phải trao quyền ủy quyền  Biết cách trao quyền hiệu  Biết lựa chọn công việc để ủy quyền ủy quyền hiệu TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 63 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Tình dẫn nhập Lập kế hoạch ủy quyền Bạn giám đốc nhà hàng ăn nhanh Trước bạn thường lên lịch cho nhân viên Quy định công ty phải thay đổi lịch làm việc nhân viên Bạn định ủy quyền việc lên lịch cho trợ lý giám đốc Người trợ lý chưa làm việc sẵn sàng tự tin nhận nhiệm vụ Hãy lập kế hoạch ủy quyền với bước công việc sử dụng kế hoạch tác nghiệp 64 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền 4.1 Trao quyền 4.1.1 Quan niệm trao quyền  Theo định nghĩa từ điển Webster, trao quyền là: o Giao phó cho người khác làm việc đó; o Chỉ định người làm đại diện cho người khác; o Phân chia nhiệm vụ quyền hạn  Theo tác giả Lee Thomas, “Trao quyền hiệu quả”: “Trao quyền để người khác làm công việc vốn thuộc mình, giám sát mình” Trao quyền thể trái ngược hẳn với mà lãnh đạo thường làm Trao quyền thực chất cho phép nhân viên tự thực công việc theo cách họ thay bắt họ thực cơng việc theo ý Khi lãnh đạo trao quyền nên hạn chế kiểm tra, thúc ép, gây khó dễ mà cần động viên, khuyến khích, đạo nhân viên hồn thành nhiệm vụ giao Thay thực chiến lược “đẩy”, lãnh đạo buộc nhân viên thực công việc theo cách lãnh đạo với khuyến khích tác động kỹ thuật, trao quyền thực chất thực chiến lược “kéo” Đó cách tập trung vào việc tạo lập bối cảnh cơng việc cho tiếp thêm sinh lực động viên kịp thời nhân viên trao quyền Trong điều kiện vậy, nhân viên thực nhiệm vụ họ thực say mê cơng việc để nhận khen thưởng từ bên tác động mặt kỹ thuật Tuy nhiên, trao quyền dẫn đến tình trạng khó xử Một mặt, thực tế cho thấy người trao quyền thực công việc hiệu hơn, thoải mái sáng tạo mà họ tạo sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao nhân viên khác Tổ chức hoạt động hiệu thực trao quyền Mặt khác, trao quyền có nghĩa bỏ qua việc kiểm soát cho phép người khác tự định, tự đặt mục tiêu, tự thực tự nhận thành cơng việc Điều có nghĩa người khác có danh vọng nhờ thành công công việc giao Khi người lãnh đạo có quyền lực thực cần thiết phải trao quyền họ phải chấp nhận hy sinh lợi ích cho người khác Họ tự đặt câu hỏi cho mình: “Tại người khác lại gặt hái thành lẽ điều phải mình?”, “Tại lại trao quyền cho người khác, chí cịn tạo điều kiện để họ có nhiều quyền thân muốn tán dương thừa nhận?” Câu trả lời chỗ trao quyền cho người khác việc làm không dễ mà tự nhiên (chúng ta sinh khơng phải biết làm điều đó), khơng cần phải hy sinh thân lớn Người lãnh đạo biết cách trao quyền không cần phải hy sinh phần thưởng cao quý, thừa nhận kết to lớn Trái lại, cách trao quyền cho người khác, lãnh đạo gia tăng hiệu công việc Cả lãnh đạo tổ chức hoạt động có hiệu thực trao quyền Tuy nhiên, phần lớn lãnh đạo phải phát triển thực hành kỹ trao quyền, cho dù nội dung trao quyền đề cập rõ ràng phổ biến tài liệu, song việc ứng dụng quản trị đại hạn chế TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 65 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền 4.1.2 Ý nghĩa trao quyền Trao quyền có nghĩa cho phép làm gì, đồng thời giúp cho họ chủ động công việc, vượt qua mặc cảm thiếu khả làm việc thiếu tự chủ công việc, tạo thêm sinh lực để hành động tạo động lực thực để hồn thành cơng việc Người trao quyền khơng có điều thực nhiệm vụ giao mà cịn tự cảm thấy khác biệt so với trước đây, thức có quyền để thực nhiệm vụ Trao quyền không đơn trao sức mạnh cho Cũng giống trao quyền, có quyền lực có nghĩa có thẩm quyền để làm việc Nhưng quyền lực trao quyền khơng hồn tồn giống Một người có quyền trao quyền Tuy nhiên, người trao quyền cho đó, người phải chấp nhận phân chia quyền lực Anh trao quyền cho mà anh tạo tình để tơi tự tạo quyền lực cho Quyền lực trao phụ thuộc vào nhiều yếu tố cá nhân vị trí thừa nhận cá nhân Trong tình huống, người cần phải thừa nhận quyền lực bạn, tuân theo lãnh đạo bạn, chấp thuận ảnh hưởng bạn bạn có quyền Nguồn gốc quyền lực xuất phát từ người khác Ví dụ, bạn có quyền bạn có tiềm lực ủng hộ trị mạnh người khác Vì bạn thưởng cho người khác bạn có quyền ban thưởng Bảng1: Sự khác “Quyền lực” “Trao quyền” Quyền lực Trao quyền Nguồn gốc từ bên Nguồn gốc từ bên Suy cho cùng, có số người có quyền lực Suy cho cùng, trao quyền Có thể buộc người khác làm điều muốn Có thể cho phép người khác làm điều họ muốn Dẫn đến cạnh tranh Dẫn đến hợp tác 4.1.3 Năm nhân tố định trao quyền hiệu Nghiên cứu tác giả Spreitzer (1992) Mishra (1992) nêu nhân tố định trao quyền hiệu Để nhà quản trị trao quyền cách thành công, họ phải đảm bảo tạo dựng nhân tố hoạt động mà họ muốn trao quyền Trao quyền hiệu đồng nghĩa với việc tạo sự: (1) Tự lực, (2) Tự quyết, (3) Vị cá nhân, (4) Ý nghĩa công việc (5) Niềm tin Khi nhà lãnh đạo tạo điều kiện tốt cho nhân tố phát triển hoạt động, họ tạo môi trường trao quyền tốt khiến việc trao quyền cho người trở nên dễ dàng Những người trao quyền khơng hồn thành tốt cơng việc mà cịn có đánh giá khác thân Họ tự tin hơn, cảm giác tự hơn, thấy quan trọng hơn, thoải mái tự xếp công việc  Tự lực Khi người trao quyền, họ nhận thức cần thiết phải tự phấn đấu, cảm giác họ có khả lực để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Trao quyền giúp họ thực công việc thành thạo mang lại hiệu cao Họ cảm nhận chắn thân mình, đồng thời ý thức việc tự chủ tin học phát triển để đối mặt với thách thức 66 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Đây yếu tố quan trọng việc trao quyền khả tự lực thể người có đủ cố gắng kiên trì để hồn thành nhiệm vụ cho dù có khó khăn hay khơng Sự hồi phục sau bệnh tật thương tích đương đầu với tình việc gián đoạn cơng việc trở nên hiệu nhanh chóng với người phát triển mạnh mẽ khả tự lực, họ chất tinh thần kiên cường hơn, thay đổi hành vi tiêu cực tốt (Gecas, Self, & Ray, 1988; Schwallbe & Gecas, 1988) Tác giả Bandura (1977) nêu ba điều kiện cần thiết để người tự lực: (1) Niềm tin vào lực thân đảm nhận công việc, (2) Niềm tin vào lực thân nỗ lực (3) Niềm tin khơng trở ngại bên ngồi ngăn cản họ hồn thành nhiệm vụ Nói cách khác, người thấy tự tin họ phát triển khả tự lực, sẵn sàng cố gắng nhiều để hồn thành cơng việc, khơng có ngăn cản họ đến thành công  Tự Người trao quyền có khả tự Trong tự lực đề cập đến khả tự chủ cá nhân tự đề cập đến khả đốn “Tự có nghĩa có khả đoán hành động từ đầu đến cuối” (Deci, Connell & Ryan, 1989, trang 580) Mọi người có khả tự họ tình nguyện có chủ đích tham gia vào cơng việc bị ép buộc cấm tham gia Cá nhân trao quyền có khả đốn tự định, nên họ phát triển ý thức trách nhiệm làm chủ hoạt động Họ thấy thân người tự khởi xướng đầy động Họ sáng tạo theo ý muốn thân, định độc lập thử ý tưởng họ trải nghiệm cảm giác làm chủ Các nghiên cứu khả tự cao làm cho người ta gắn bó, tăng thỏa mãn cơng việc, đạt thành tích cao nâng cao khả sáng tạo, đổi mới, tham gia vào công việc nhiều giảm bớt áp lực công việc Theo nghiên cứu y học, khả bình phục sau bệnh nặng có liên quan tới việc bệnh nhân “từ bỏ vai trò bị động truyền thống tham gia chủ động vào trình điều trị” Tự giúp tự lựa chọn phương pháp hoàn thành nhiệm vụ, mức độ nỗ lực, tiến độ công việc, khung thời gian để đạt mục tiêu Cá nhân trao quyền có cảm giác sở hữu nhiệm vụ họ định làm cách để hoàn thành, hồn thành cần phải nhanh chóng Quyết đốn yếu tố then chốt tự  Vị cá nhân Những người trao quyền có khả đạt kết định cơng việc Hãy nghĩ đến mắt xích dây chuyền lắp ráp, nơi mà người công nhân phải lắp bu lông vào đai ốc Nhưng anh làm sai, người TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 67 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền đường dây phía sau sửa lỗi sai Vì mà thân có nhận thức cơng việc ảnh hưởng tới kết sản phẩm, hay nỗ lực có phần thành hay khơng Anh ta cảm thấy ảnh hưởng cá nhân tới kết chung Mặt khác, người với vị cá nhân định tin nỗ lực tạo nên thành Vị cá nhân “Sự tin tưởng cá nhân thời điểm vào khả thân tác động tạo nên thay đổi theo chiều hướng mong muốn” (Greenberger, Stasser, Cummings, & Dunham, 1989, trang 165) Một điều hiển nhiên thông qua hành động thân, người ảnh hưởng tới xảy Vị cá nhân hiểu theo nghĩa khả tạo ảnh hưởng Những cá nhân trao quyền không tin trở ngại mơi trường ngoại cảnh tác động tới hành vi họ; thế, họ tin trở ngại hồn tồn kiểm sốt Họ có khái niệm rõ ràng việc kiểm sốt chủ động – mà cho phép họ điều chỉnh yếu tố ngoại cảnh theo ý họ – trái ngược hoàn toàn với việc kiểm sốt bị động – ý chí cá nhân lại bị điều chỉnh tác động môi trường Thay bị tác động ngược lại điều họ nhìn thấy xung quanh, người với ý thức tầm ảnh hưởng cá nhân cố gắng trì vị làm chủ trước điều Để cá nhân cảm thấy trao quyền lực, họ khơng có cảm giác việc họ làm có tác động định, mà cịn phải cảm thấy thân họ có sức ảnh hưởng định Hay nói cách khác, họ phải cảm thấy họ kiểm sốt thành công việc, để dẫn tới ý thức việc trao quyền lực  Ý nghĩa công việc Những người trao quyền thường có nhận thức rõ ràng ý nghĩa công việc Họ trân trọng mục đích cơng việc làm Những tiêu chí hay chuẩn mực lý tưởng nhận thức đồng với điều họ làm Và điều có giá trị riêng hệ thống giá trị họ Những cá nhân trao quyền khơng cảm thấy họ tạo thành quả, mà họ tin tưởng quan tâm tới điều họ tạo ra… Họ đầu tư lượng tinh thần tâm lý vào việc làm, có nhận thức tầm quan trọng thân hoạt động Họ cảm nhận kết nối tính tồn vẹn hồn thiện cơng việc Ý nghĩa cơng việc đây, hiểu theo nghĩa Giá trị Những hoạt động mang đậm ý nghĩa tồn ý thức rõ ràng mục đích, đam mê, hay lý tưởng cho người Những hoạt động tạo nên nguồn lượng nhiệt huyết, vắt kiệt sức lực tâm huyết người Việc đơn trả lương, giúp tổ chức kiếm lợi nhuận, hay làm nghề khơng có nhiều ý nghĩa với người Những thứ thiết yếu hơn, cá nhân hơn, nhiều giá trị phải liên quan đến hoạt động Những hoạt động phải liên hệ mật thiết với người Hầu hết người muốn 68 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền cảm thấy chi tiêu cho thứ mang lại lợi ích lâu dài, làm cho giới tốt đẹp có giá trị cho riêng thân họ Dành lợi ích cá nhân chưa có ý nghĩa Ví dụ, cung cấp dịch vụ khơng tạo giá trị hữu cho người, lại mang tới độ thỏa dụng lớn nhiều công việc nặng nhọc dù trả lương cao Ngược lại, làm việc mà không cảm thấy ý nghĩa, điều tạo khó chịu bất hịa, làm người ta tách rời khỏi công việc Con người trở nên mệt mỏi chán nản Những động lực luật lệ, giám sát hay tiền thưởng đặt để người ta gắn bó với cơng việc Khơng may, điều khiến tổ chức phải trả thêm chi phí, khoản chi không tạo giá trị gia tăng, nhằm ép buộc người ta tăng hiệu lực sản xuất Công ty phải trả nhiều tiền, điều có chí khơng có ý nghĩa với phần lớn cơng nhân Tự tách rời công việc hậu cảm giác làm việc thiếu ý nghĩa, cịn có sức mạnh khích lệ kết cơng việc nhiều giá trị tinh thần Những nghiên cứu giá trị tinh thần công việc cho thấy, người làm cơng việc mà họ thấy có ý nghĩa, họ trở nên gắn bó liên kết với việc Họ tập trung sức lực nhiều hơn, tâm đạt mục tiêu cao cảm thấy cơng việc có ý nghĩa Người ta thấy hứng thú đam mê làm việc, cảm thấy xứng đáng thân phải có trách nhiệm, họ thực liên kết với công việc đầy ý nghĩa Những cá nhân trao quyền có số ý nghĩa cơng việc cao, trở nên sáng tạo hơn, dễ có ảnh hưởng làm việc hiệu có số ý nghĩa công việc thấp  Niềm tin Cuối cùng, người trao quyền ln có niềm tin Họ ln tin đối xử bình đẳng công Họ yên tâm rằng, kể vị trí cấp dưới, kết cuối đánh giá xác tốt đẹp, không bị tổn hại thua thiệt Điều thường đồng nghĩa với việc người nắm quyền có vị trí cao khơng trù dập hay làm hại họ, người đối xử vô tư khách quan Tuy nhiên, kể người nắm quyền công liêm chính, người trao quyền giữ vững n tâm “Niềm tin” hiểu theo cách khác, “an toàn thân” Sự tin tưởng cịn có nghĩa người tự đặt vào vị trí dễ tổn thương, có niềm tin đến cuối cùng, họ không bị tổn hại nhờ niềm tin bảo vệ Làm người ta giữ vững niềm tin an toàn thân kể lâm vào hồn cảnh bất bình đẳng, khơng cơng bằng, chí nguy hiểm? Ví dụ như, ngài Gandhi nỗ lực giành độc lập cho Ấn Độ, định đốt giấy tờ mà phủ Anh yêu cầu người Ấn Độ địa phải mang theo, người Anh miễn Gandhi tổ chức họp thức tuyên bố chống lại luật cách đốt tất giấy phép người ủng hộ ông Sau việc này, cảnh sát Anh đánh ông gậy tuần Nhưng kể bị đánh, Gandhi tiếp tục đốt giấy phép Vậy trường hợp này, an toàn thân đâu? TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 69 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Làm Gandhi có sức mạnh kể bị đánh đập? Ông lấy niềm tin từ đâu? Gandhi có truyền sức mạnh hay khơng? Sự bảo vệ thân Gandhi không đến từ cảnh sát Anh, đến từ niềm tin vào đạo lý mà ơng tơn sùng Cảm giác an tồn xuất phát từ việc: ông tin rằng, việc đắn dẫn tới kết tốt đẹp Các nghiên cứu tin tưởng cho thấy, người có niềm tin thường có khuynh hướng thay tính thiển cận nơng thẳng thắn khéo léo, họ cởi mở hơn, trung thực dễ thích nghi người dối trá nơng cạn Họ định hướng tốt đoán, tự tin hiếu học Những người có khả lớn việc thiết lập mối quan hệ liên kết lẫn nhau, mức độ hợp tác chấp nhận rủi ro làm việc nhóm họ lớn người niềm tin Những người biết tin tưởng ln sẵn sàng hịa hợp với người khác đóng góp vào cơng việc chung Họ dễ chia sẻ, trung thực với lời nói, lắng nghe người khác Họ khơng ngại thay đổi có khả chống chọi khó khăn bất ngờ tốt người niềm tin Những người biết tin người khác biết tin thân ln giữ tư cách phẩm chất đạo đức tốt Môi trường tin cậy giúp người bộc lộ phát triển khả mình, việc trao quyền có mối liên hệ lớn với cảm giác tin tưởng Tin tưởng người khác giúp người ta hành động tự tin thẳng thắn, mà tốn sức vào việc tự bảo vệ thân, giấu diếm kế hoạch hay chơi trị chơi trị Tóm lại, niềm tin tạo cảm giác an tồn cho người 4.1.4 Chín ngun tắc trao quyền hiệu Những nghiên cứu Kanter (1983), Hackman Oldman (1980), Bandura (1986), Quinn Spreitzer (1997), Wreniewski (2003) nhà khoa học khác đưa nguyên tắc trao quyền thành công nhằm tạo khả tự chủ, tự định đoạt, tạo ảnh hưởng cá nhân, cảm nhận giá trị hành động cảm giác an toàn Những ngun tắc bao gồm: Xác định tầm nhìn mục tiêu rõ ràng; Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân; Tạo lập mơ hình cách xử lý thành cơng; Các hình thức hỗ trợ; Khơi dậy cảm xúc; Cung cấp thông tin cần thiết; Cung cấp nguồn lực cần thiết; Kết nối thành quả; Kiến tạo lòng tin 70 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Tầm nhìn mục tiêu Tự lực (Khả tự chủ) Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân Tự (Khả đốn) Tạo lập mơ hình cách xử lý thành cơng Các hình thức hỗ trợ Vị cá nhân (Tạo ảnh hưởng cá nhân) Khơi dậy cảm xúc Cung cấp thông tin Ý nghĩa công việc (Cảm nhận giá trị hành động) Cung cấp nguồn lực Kết nối thành Niềm tin (Tạo cảm giác an tồn) Kiến tạo lịng tin Hình Mối quan hệ nhân tố định trao quyền hiệu nguyên tắc trao quyền  Xác định tầm nhìn mục tiêu rõ ràng Để thực trao quyền có hiệu địi hỏi phải có hướng dẫn định hướng rõ ràng việc tổ chức đâu, cá nhân đóng góp cho tổ chức Tất muốn biết mục đích cơng việc ta làm, mục tiêu cuối gì, ta thực mục tiêu Khi khơng có định hướng rõ ràng, người làm nghĩ ra, dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, hoang mang hoạt động khơng biết đến đâu Để phịng tránh tình trạng lộn xộn này, phải đặt tầm nhìn rõ ràng mục tiêu cơng khai, thành viên hành động phù hợp với kế hoạch tổ chức Cameron Quinn (2006), Martin, Fieldman, Hatch Sitkin (1983) nhà khoa học khác tổng hợp, nhiều nghiên cứu xác nhận cách hiệu để đề mục tiêu tầm nhìn rõ ràng, sử dụng tranh ảnh, câu chuyện, phép ẩn dụ câu chuyện thực tế Như vậy, cá nhân nắm bắt mục đích bán cầu não phải (trực giác, hội họa, cốt truyện) lẫn bán cầu não trái (logic, khoa học, hợp lý khách quan) Khi nội dung thể hình ảnh, cốt truyện, câu chuyện hay miêu tả, người ta khơng dễ dàng nắm bắt, họ cịn phát TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 71 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền triển đốn (“Tơi thấy thay hợp lý”), cảm nhận vị cá nhân (“Tơi thấy rõ có ảnh hưởng tới kết nào”) cảm nhận ý nghĩa công việc (“Tôi cho quan trọng”) Trao quyền cịn nâng lên thành mục tiêu hành động cụ thể, để dẫn cho cá nhân cách hoàn thành nhiệm vụ họ Những mục tiêu làm trách nhiệm hiệu mong muốn trở nên cụ thể Loke Latham (1990) đưa biểu mục tiêu hiệu quả, cụm từ SMART tổng hợp tất biểu o S – Mục tiêu cụ thể (Specific goals) : Mục tiêu xác định quan sát o M – Mục tiêu định lượng (Measurable goals): Những mục tiêu có tiêu chí kèm, đo lường, mức độ thành công mục tiêu định lượng o A – Mục tiêu liên kết (Aligned goals): Mục tiêu liên quan tới mục tiêu chung tầm nhìn tổ chức Thành mục tiêu đóng góp vào thành chung tổ chức o R – Mục tiêu khả thi (Realistic goals): Mục tiêu không xa rời lực thực người, làm họ không cảm thấy không xứng đáng làm tốt không chán nản thực không tốt o T – Mục tiêu giới hạn thời gian (Time–bound goals): Thời gian để hoàn thành mục tiêu xác định rõ ràng Những mục tiêu khơng có thời hạn thường khơng hiệu quả, cần đề mức thời gian rõ ràng Điểm mấu chốt người trao quyền phải cung cấp thơng tin tầm nhìn mục tiêu cụ thể, giúp họ dễ dàng thực công việc  Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân Bandura (1986) nhận định rằng, điều quan trọng mà nhà quản lí trao cho người khác, giúp họ số kinh nghiệm làm chủ thân để vượt qua khó khăn thử thách Hồn thành tốt công việc, chiến thắng đối thủ, giải vấn đề, tất điều giúp nâng cao khả tự chủ người Khả làm chủ thân rèn luyện cách tạo cho người hội hoàn thành tốt cơng việc khó khăn, cuối hồn thành mục tiêu họ mong muốn Bí khởi đầu với nhiệm vụ dễ dàng, sau tiến bước nhỏ tới nhiệm vụ khó khăn hơn, người ta làm chủ vấn đề phức tạp Nhà quản lý giúp người cảm thấy trao quyền nhiều cách làm người nhận thức họ thành công Một phương pháp để làm điều phân nhỏ nhiệm vụ, giao cho nhân viên việc Nhà quản lý quan sát kết cơng việc đó, sau khen ngợi tơn vinh họ Cơng việc phân bước rộng phức tạp hơn, nhân viên nắm nguyên lý Những người khác giao trách nhiệm giải số vấn đề, họ có kỹ vượt qua số khó khăn đơn giản Khi người quản lý áp dụng chiến lược “chiến thắng phần” (small–wins strategy), cá nhân có hội thành công nhiệm vụ nhỏ, cho dù thử thách tổng thể khó khăn “Chiến thắng phần” xuất 72 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Mỗi cá nhân cần có quyền chi tiêu ngân sách vào hoạt động mà họ cho quan trọng Tất nhiên phi thực tế cho cá nhân có tất thứ họ cần Hầu tổ chức có dư nguồn lực để phân bổ cần thiết Mặt khác, nguồn lực quan trọng mà nhà quản lý cung cấp cho nhân viên giúp họ làm chủ hồn tồn sống cơng việc họ; Cụ thể việc gia tăng ý thức tính đoán hiệu cá nhân Khi cá nhân cảm thấy họ có họ cần để thành cơng, họ có tự để đạt họ cần, hiệu cơng việc cao đáng kể Một ví dụ điển hình việc vận dụng nguồn lực để trao quyền Carl Sewell, đại lý phân phối tơ thành cơng Mỹ Ví dụ minh chứng cho việc trao quyền thành công nhờ việc cung cấp nguồn lực: “Không nhiều người đến với cửa hàng sửa chữa – công ty bảo hiểm muốn giảm thiểu lưu thông khu vực – đến ấn tượng Trên thực tế khơng có dù vết bụi Vì sao? Khách hàng khơng quan tâm kỹ sư làm việc để ý tới điều Hàng ngày họ sống làm việc Bạn muốn sống nơi nào? Một nơi bẩn thỉu hay khơng có dù vết bẩn? Nhưng cịn nhiều mỹ quan nói chung Nếu chúng tơi tạo môi trường thoải mái, chuyên nghiệp, hiệu cho kỹ sư, cung cấp cho họ dụng cụ thiết bị hỗ trợ tốt nhất, chúng tơi th kỹ sư máy tốt có thể…Tất điều đưa cho họ nhiều lý để làm việc cho chúng tơi thay đối thủ cạnh tranh khác” (Sewell, 1990, trang 53) Một lý khiến Carl Sewell trở nên thành cơng đáng kinh ngạc ông cung cấp cho cá nhân đầy đủ thứ họ cần để hoàn thiện mục tiêu mong muốn Điều đảm bảo cho dù với kỹ sư máy hay với nhân viên bán hàng cấp cao, dù bán Caddillac, Lexus hay bán Hyundai Geo Nó khơng vấn đề nguồn lực cần phải có, mà cịn nguồn lực tốt điều kiện Điều quan trọng “Nguồn lực gia tăng hiệu trao quyền”  Kết nối thành Một học kinh nghiệm từ công ty sản xuất Mỹ Nhật Bản công vào thị trường ô tô hàng điện tử Bắc Mỹ nhân viên có khái niệm trao quyền lực nhiều họ nhìn thấy kết cơng việc Đó thực bất ngờ với công ty Mỹ họ nhìn thấy cơng ty cạnh tranh họ từ Nhật Bản thường xuyên ghé thăm khách hàng nhà nơi làm việc, thường xuyên quan sát sản phẩm sử dụng nào, thường xuyên nhận phản hồi trực tiếp từ người tiêu dùng Sự kết nối với khách hàng giúp cho nhân viên cảm thấy giao trách nhiệm nhiều giống cung cấp nguồn lớn ý tưởng quý giá để cải thiện công 78 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền việc Con người có động lực làm việc họ tương tác với khách hàng để nhìn thấy kết cơng việc Một ý kiến liên quan việc cung cấp cho nhân viên quyền lực để giải vấn đề chỗ Nghiên cứu IBM, Công ty sản xuất ô tô Ford, đại lý kinh doanh ô tô Carl Sewell, công ty khác rằng, việc cho phép nhân viên giải băn khoăn khách hàng thời điểm đưa tác động tích cực tới nhân viên khách hàng Khi nhân viên hướng dẫn để giải vấn đề, phản hồi trực tiếp với khúc mắc khách hàng, xử lý lỗi lập tức, hay đảm bảo cam kết nguồn lực công ty để thỏa mãn khách hàng cách tương đối, khơng mức độ hài lịng khách hàng tăng lên (trung bình 300%), mà thân nhân viên cảm thấy giao trách nhiệm lớn nhiều Nhân viên cung cấp quyền lực lớn hơn, kèm theo trách nhiệm mang lại hài lòng tới khách hàng, họ có hội để trực tiếp cải thiện kết công việc Hackman, Oldham, Janson, Purdy (1975) đề xuất cách hiệu để gia tăng động lực thỏa mãn công việc nhân viên, tạo nên định dạng cơng việc, hay nói cách khác hội để hồn thiện cơng việc từ đầu đến cuối Nhân viên thường tự chủ khái niệm trao quyền lực mà họ thực phần công việc, không nhìn thấy kết cuối cơng việc mình, khơng thấy đóng góp có ảnh hưởng tới cơng việc tổng thể Một nhân viên từ bỏ công việc thu nhập cao công ty Wall Street danh tiếng anh khơng thể chịu khơng nhìn thấy thành giá trị cơng việc Anh thường xun u cầu hồn thiện bước cơng việc phức tạp sau phải chuyển giao công việc cho nhân viên cấp trên, người mà hồn thiện nốt phần việc cịn lại nhận hầu hết thành cơng việc Anh khơng khơng cơng nhận anh xứng đáng, mà quan trọng hết anh, cảm giác khơng thực cơng việc cách hoàn chỉnh Ở khái niệm định dạng công việc nhận thức việc trao quyền hồn tồn bị Có khái niệm định dạng công việc đồng nghĩa với việc cá nhân lên kế hoạch, triển khai, đánh giá thành công nỗ lực họ Kết công việc đánh giá Để có cảm giác trao quyền, hay nói cách khác, tơi muốn biết tơi hồn thành cơng việc cách thành cơng hay chưa, hay đơn giản cơng việc tơi có tạo nên tác động tới thành cơng cơng việc chung hay khơng Sự kết nối rõ cá nhân cảm thấy quan trọng nhiêu Nói ngắn gọn, việc làm rõ mối liên kết công việc cá nhân kết chung gia tăng hiệu trao quyền cách giúp cá nhân phát triển ý thức hiệu cá nhân (họ cảm thấy có khả làm việc hiệu hơn) ý thức tác động cá nhân (họ cảm thấy có sức ảnh hưởng định) TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 79 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền  Kiến tạo niềm tin Một nguyên tắc giúp trao quyền hiệu quả, tạo dựng niềm tin nhân viên nhà quản lý Thay ln phải cảnh giác hay nghi ngờ, nhân viên hoàn toàn an tâm với suy nghĩ quản lý tổ chức đáng tin tưởng Niềm tin xua cảm giác khơng an tâm, khơng an tồn, hay không rõ ràng mối quan hệ nhân viên nhà quản lý Có hai lý giải thích trao quyền lại thành công nhân viên gia tăng niềm tin vào lãnh đạo họ Trước hết, hành động khơng hiệu quả, lãng phí nghi ngờ hay niềm tin bị loại bỏ Khi người không tin tưởng lẫn nhau, họ không lắng nghe, không giao tiếp cách hiệu quả, không cố gắng hết mình, khơng hợp tác Mặt khác, tồn niềm tin, cá nhân tự trải nghiệm, học hỏi đóng góp mà khơng lo sợ bị kiểm điểm Điều thứ hai, cá nhân tôn trọng tin tưởng ln tạo hiệu ứng tích cực tới người khác khiến họ nâng cao lực thân Để tạo nên niềm tin vậy, năm nhân tố sau trở nên đặc biệt quan trọng: (1) Sự đáng tin cậy, (2) Sự công bằng, (3) Sự quan tâm, (4) Sự cởi mở (5) Khả làm việc hiệu Các nhà quản lý tạo dựng niềm tin, từ tăng ý thức trao quyền nhân viên, mà họ làm rõ năm nhân tố mối quan hệ với niềm tin nhân viên: o (1) Sự đáng tin cậy: Nhà quản lý muốn nhân viên tin tưởng vào cần phải thể họ người đáng tin cậy Hành vi nhà quản lý cần phải thống nhất, không bị lệ thuộc ổn định Hành động họ phải đơi với lời nói thái độ o (2) Sự công bằng: Một nhà quản lý tốt cần phải công không lạm dụng công sức Họ cần tỏ công cách hành xử Nhân viên phải làm rõ tiêu chí đánh việc nhà quản lý áp dụng tiêu chí Các nhà quản lý phải công khai tiêu chuẩn mà dựa vào để đánh giá nhân viên, đồng thời đảm bảo tiêu chuẩn áp dụng cách thống o (3) Sự quan tâm: Nhà quản lý nên có ý thức việc quan tâm tới cá nhân giúp họ cảm thấy quan trọng tập thể Nhà quản lý cần phải xác định quan điểm người khác tránh việc dèm pha cá nhân tập thể o (4) Sự cởi mở: Những nhà quản lý biết tạo dựng niềm tin ln cởi mở mối quan hệ Khơng có bí mật lớn tồn tại, thông tin liên quan chia sẻ chân thật cởi mở với nhân viên Điều khơng có nghĩa người quản lý khơng thể trì niềm tin, mà có nghĩa người xung quanh lo lắng phần việc khơng cơng khai ảnh hưởng tiêu cực tới họ, quản lý họ ln thẳng thắn chia sẻ tất o (5) Khả làm việc hiệu quả: Mọi người cần biết rõ lực nhà quản lý Họ cần phải đảm bảo người quản lý họ có đầy đủ khả năng, kinh nghiệm, hiểu biết để thực nhiệm vụ giải vấn đề 80 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Không phô trương thân, nhà quản lý có kỹ truyền cảm hứng cho nhân viên tạo dựng niềm tin nhân viên vào lực chun mơn 4.1.5 Hạn chế trao quyền Nếu thông tin khẳng định việc trao quyền công việc mang lại kết ưu việt, kỹ cần thiết cho việc trao quyền rõ ràng thế, việc trao quyền tổ chức hạn chế? Tại đa số nhân viên cảm thấy họ bị cô lập khỏi công việc chung, không tham gia, phát triển thân? Trong sách viết trao quyền quản lý, Peter Block (1987) lưu ý việc trao quyền khó đạt thành cơng: Rất nhiều người, họ nhận thức giá phải trả cho việc quản lý, tin tưởng phần hệ thống quản lý dỡ bỏ, lượng lớn lượng hữu ích tốn vào dịch vụ tổ chức giải phóng Rất nhiều trường hợp điều xảy ra, ngược lại có nhiều trường hợp khác nỗ lực giao trách nhiệm lớn cho nhân viên lại khơng chào đón đáp lại trì hoãn kéo dài Rất nhiều nhà quản lý cố gắng liên tục mở rộng cánh cửa chờ đợi tham gia tích cực nhân viên, để thấy họ trì trệ khơng dám tiến tới Trong nghiên cứu loạt nhà quản lý nhận lời đề nghị nắm toàn trách nhiệm phần cơng việc mình, có khoảng 20% nhận trách nhiệm tiếp tục làm việc, khoảng 50% cẩn thận cân nhắc tính chân thực lời đề nghị sau khoảng thời gian tháng bắt đầu có định riêng Điều đáng thất vọng 30% lại từ chối hoàn toàn lời đề nghị Họ bám vào vị trí phụ thuộc tiếp tục than phiền ban quản lý cấp cao không thực có chủ ý đó, họ khơng cung cấp đủ nguồn lực để thực tiến hành công việc mình, tất điểm thuộc đặc tính cá nhân biến tất nỗ lực trao quyền trở thành vô nghĩa (Trang 154) Theo lời Block, nhiều nhà quản lý nhân viên dè chừng nhận lời đề nghị trao quyền, họ chí cịn dè chừng trao quyền cho người khác Lý cho việc thuộc thái độ cá nhân Một vài khảo sát quản lý tiến hành tìm hiểu lý nhà quản lý lại không sẵn sàng trao quyền cho cấp Những lý phân loại thành ba nhóm lớn:  Thái độ với cấp Những nhà quản lý ngần ngại trao quyền cho người khác thường có suy nghĩ nhân viên khơng đủ lực để hồn thành cơng việc, khơng hứng thú với việc phải gắn với trách nhiệm, bị tải công việc nhận thêm trách nhiêm nữa, thời gian để đào tạo, đơn giản không nên tham gia nhiều vào công việc mà giải cấp Họ cảm thấy vấn đề khó khăn việc trao quyền xuất phát từ phía nhân viên, khơng phải từ thân họ Đây điểm đặc trưng phân biệt cổ điển nhà quản lý theo lý thuyết X nhà quản lý theo lý TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 81 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền thuyết Y mà Douglas McGregor (1960) Theo McGregor, đa số nhà quản lý đưa giả thuyết – nhân viên cố gắng trốn tránh công việc tin tưởng để tiên phong công việc họ Và lý đưa là: tơi sẵn lịng trao quyền cho nhân viên, họ không chấp nhận phải gắn với trách nhiệm Mặt khác, trên, giả thuyết giống lời bào chữa nhiều đưa để nhà quản lý trốn tránh việc trao quyền, lý thực  Thiếu tự tin vào thân Nhiều nhà quản lý lo sợ họ vị phần thưởng tương ứng với phần cơng việc hồn thiện thành công họ trao quyền cho người khác Họ không sẵn sàng chia sẻ chun mơn hay “bí mật nghề nghiệp” với lo sợ quyền lực vị trí Họ khó chịu đựng không rõ ràng nên dẫn tới cảm giác cá nhân muốn biết tất chi tiết cơng việc giao Họ thích làm cơng việc mang tính chất cá nhân người khác tham gia vào, họ không sẵn sàng chịu đựng rủi ro liên quan tới cấp Và lần lý lại là: Tôi sẵn sàng trao quyền lực cho nhân viên, tơi làm điều đó, họ làm rối tung việc lên, cố giành hết thành Khơng may thay, người cố gắng trở thành người hùng, nhận hết vinh quang mình, hay hạn chế tham gia người khác, họ khơng đạt điều cách bó buộc lực chuyên môn người khác Rất nhiều số liệu kiểm chứng nhóm làm việc trao quyền lực hiệu làm tốt cá nhân có lực  Nhu cầu kiểm soát Những nhà quản lý khơng trao quyền thường có nhu cầu kiểm soát lớn, muốn định hướng điều hành việc Họ cho vắng mặt định hướng mục tiêu rõ ràng từ cấp thiếu kiểm soát dẫn tới nhầm lẫn, rối loạn thất bại nhân viên Họ cho kiểm soát từ cấp bắt buộc Lý đưa là: Tôi sẵn sàng trao quyền cho nhân viên, họ yêu cầu định hướng rõ ràng dẫn chi tiết Nếu không, thiếu dẫn dẫn tới nhầm lẫn Trong việc có mục tiêu định hướng rõ ràng gia tăng hiệu công việc, mục tiêu tự thành lập ln ln có động lực mục tiêu đặt người khác Vì thế, nhân viên thể tốt họ trao quyền để tự thành lập mục tiêu riêng có nhà quản lý áp đặt mục tiêu điều tất yếu để công việc thành công Lý liên quan tới điểm hạn chế trao quyền phần, tất nhiên, khơng đủ để hồn tồn ngăn nhà quản lý đạt thành công từ việc trao quyền cách khéo léo Thậm chí nhà quản lý thể thái độ hoàn toàn sẵn sàng với việc trao quyền cho nhân viên, để thành cơng họ phải triển khai cách khéo léo với kỹ 82 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền định Trên thực tế, việc trao quyền không hiệu thu hẹp thay thúc đẩy hiệu hoạt động tổ chức nhân viên Ví dụ như, việc trao quyền tự cho nhân viên mà khơng có hướng dẫn cụ thể nguồn lực thích hợp dẫn tới suy sụp tâm lý cá nhân, biểu cụ thể qua việc tâm lý chán nản tăng cao, căng thẳng kéo dài, hiệu làm việc mức độ hài lịng cơng việc giảm sút, tốc độ nắm bắt cơng việc chậm dần, chí nguy tử vong tăng cao Tất nhiên hậu tiêu cực chủ yếu liên quan tới việc trao quyền không hiệu 4.2 Ủy quyền 4.2.1 Xác lập thứ tự ưu tiên thực công việc Xác lập thứ tự ưu tiên khía cạnh quan trọng cơng tác kiện tồn tổ chức phận, cơng việc thân cá nhân người Có lúc có nhiều công việc cần phải thực Với tư cách giám đốc, việc lựa chọn thứ tự ưu tiên cho công việc cần phải thực ảnh hưởng đến kết công việc Để xếp thứ tự ưu tiên cách hợp lý cần liệt kê danh mục cơng việc cần thực sau xác định thứ tự ưu tiên thực công việc Sau có danh mục cơng việc cần ưu tiên, thời điểm định, tập trung vào thực công việc quan trọng mà  Câu hỏi nhằm xác định thứ tự ưu tiên Để xác định tầm quan trọng công việc, tự đặt cho ba câu hỏi cơng việc cần thực Đó là: Bản thân có cần tham gia vào cơng việc hay khơng? Cơng việc có thuộc trách nhiệm ảnh hưởng đến q trình thực cơng việc vấn đề tài phận hay khơng? Thời hạn thực cơng việc? Có cần phải tiến hành khơng? o Bản thân có cần tham gia vào cơng việc hay khơng vốn kiến thức kỹ đặc biệt mình? (Có hay khơng?) Cũng có có bạn thực nhiệm vụ bạn phải tham gia o Cơng việc có thuộc phạm vi trách nhiệm có ảnh hưởng đến q trình thực cơng việc hay vấn đề tài phận mình? (Có hay khơng?) Bạn phải giám sát việc thực nhiệm vụ phận đảm bảo tài khn khổ ngân sách giao o Thời hạn thực công việc? Có cần phải tiến hành khơng? (Có hay khơng?) Bạn có nên bắt tay vào cơng việc hay đợi thêm? Thời hạn phù hợp Điều quan trọng thời điểm bắt đầu công việc vừa đủ để kịp thời hạn Chúng ta thường chậm tiến độ thời điểm bắt đầu công việc không vừa đủ để kết thúc thời hạn  Xác định thứ tự ưu tiên Sau trả lời ba câu hỏi trên, xác định thứ tự ưu tiên cao, trung bình hay thấp cho hoạt động (bảng 2) o Ủy quyền (D): Công việc ủy quyền câu trả lời câu hỏi (Bản thân có cần tham gia vào cơng việc hay khơng?) khơng Nếu TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 83 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền D Ủy quyền: (K) Không với câu hỏi H Ưu tiên cao: (CCC) Có với câu hỏi M Ưu tiên trung bình: (CKC CCK) Có với câu hỏi không với câu hỏi L Ưu tiên thấp: (CKK) Có với câu hỏi không với câu hỏi Công việc Câu hỏi nhằm xác định thứ tự ưu tiên Thời hạn thực công việc? Xác định thứ tự ưu tiên Có cần phải tiến hành khơng? o Cơng việc có thuộc trách nhiệm ảnh hưởng đến trình thực cơng việc vấn đề tài phận hay khơng? o Bản thân có cần tham gia vào cơng việc hay khơng? o câu trả lời khơng khơng cần phải trả lời câu hỏi khơng cần xác định thứ tự ưu tiên cho cơng việc Tuy nhiên, việc lên kế hoạch ủy quyền thực ủy quyền cần quan tâm Ưu tiên cao (H): Mức độ ưu tiên cao xác định câu trả lời câu hỏi có Bạn cần phải tham gia vào cơng việc; Đó trách nhiệm bạn cần phải hành động Ưu tiên trung bình (M): Mức độ ưu tiên xác định mức trung bình bạn trả lời câu hỏi thứ có (Bạn cần phải tham gia vào công việc này) câu thứ không (công việc khơng thuộc trách nhiệm bạn) trả lời không cho câu hỏi thứ (chưa cần làm ngay, làm sau) Ưu tiên thấp (L): Mức độ ưu tiên thấp xác lập câu trả lời thứ có (bạn cần tham gia vào công việc này), không với câu thứ Cơng việc khơng thuộc trách nhiệm bạn chưa cần phải làm Thứ tự ưu tiên Bảng 2: Danh mục thứ tự ưu tiên thực cơng việc  Quy trình xây dựng Bảng thứ tự ưu tiên thực công việc bao gồm: o Liệt kê công việc phải làm vào cột thứ (Cột “Công việc”) o Trả lời có (C) khơng (K) với câu hỏi nêu cột Điền thời hạn khoảng thời gian cần thiết để thực nhiệm vụ Thời hạn khoảng thời gian cần thiết phải thể với nhiệm vụ có mức độ ưu tiên thấp để thời hạn đến gần lại phải chuyển thành cơng việc có mức 84 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền độ ưu tiên cao Nhiều người thường điền thời gian bắt đầu công việc mà không quan tâm đến thời hạn hồn thành cơng việc o Xác định thứ tự ưu tiên cho công việc việc điền D (Ủy quyền), H (Ưu tiên cao), M (Ưu tiên trung bình), T (Ưu tiên thấp) vào cột “Thứ tự ưu tiên” Sử dụng ô bên trái bảng Thứ tự ưu tiên thực công việc để xác định mức độ ưu tiên việc trả lời Có (C) Khơng (K) câu hỏi Nếu bạn điền D xác định thứ tự ưu tiên cho việc giao nhiệm vụ o Quyết định thực cơng việc Bạn có nhiều cơng việc xác định mức độ ưu tiên cao, chọn công việc quan trọng Khi tất công việc có mức độ ưu tiên cao hồn tất, tiếp tục thực cơng việc có mức độ ưu tiên trung bình, sau cơng việc có mức độ ưu tiên thấp Cần cập nhật công việc vào bảng Danh mục thứ tự ưu tiên thực công việc Thời gian trôi qua, công việc có mức độ ưu tiên trung bình thấp trở thành có mức độ ưu tiên cao Khơng có quy tắc cho việc cập nhật cơng việc, song nên thực điều ngày Nếu có cơng việc phát sinh, đưa vào danh mục công việc xếp thứ tự ưu tiên thực Làm tránh tình trạng lẽ phải thực cơng việc có mức độ ưu tiên cao lại thực cơng việc có mức độ ưu tiên thấp Có thể sử dụng bảng Danh mục thứ tự ưu tiên thực công việc với hệ thống quản lý thời gian biểu hàng ngày Nếu công việc bạn không cố định, hay có thay đổi nhỏ ngắn hạn nên sử dụng bảng Danh mục thứ tự ưu tiên thực công việc để tổ chức công việc bạn tập trung vào cơng việc có mức độ ưu tiên cao 4.2.2 Quan niệm ủy quyền Tiến sỹ Robert N Lussier “Management – Concepts – Applications – Skill Development; South – Western College Publishing; 1997” cho rằng: Ủy quyền trình phân định trách nhiệm quyền hạn nhằm thực mục tiêu định Yêu cầu nhân viên thực nhiệm vụ giao thị, chưa phải ủy quyền Ủy quyền giao cho nhân viên nhiệm vụ Nhiệm vụ phần công việc giao thêm đơn nhiệm vụ thời Giáo trình Quản trị doanh nghiệp; PGS.TS Lê Văn Tâm – PGS.TS Ngô Kim Thanh; Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân; 2008 nêu rõ: Ủy quyền giao phần công việc cho người quyền chịu trách nhiệm thi hành đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm giao 4.2.3 Lợi ích ủy quyền Tiến hành ủy quyền, lãnh đạo có nhiều thời gian tập trung cho cơng việc có tính ưu tiên cao Ủy quyền giúp cho cơng việc hoàn thành với suất cao Uỷ quyền nhằm rèn luyện nhân viên, nâng cao tính tự trọng giúp lãnh đạo giảm tải công việc Ủy quyền cách thức làm cho công việc thêm phong phú sở để hồn thành cơng việc TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 85 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền 4.2.4 Hạn chế ủy quyền Lãnh đạo trở nên quen với việc ủy quyền Lãnh đạo sợ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ vượt họ Cần ý rằng, ủy quyền trách nhiệm quyền hạn khơng mà thối thác trách nhiệm Lãnh đạo thường tin hồn thành nhiệm vụ tốt người khác Một số nhà lãnh đạo không nhận ủy quyền phần quan trọng công việc họ, ủy quyền gì, khơng biết ủy quyền Nếu lý vậy, với lý khác thực ủy quyền giống kiểu Dr Rudenstine, hiệu trưởng đại học Harvard Hãy cấu tổ chức máy quản lý theo phận tiến hành ủy quyền trách nhiệm điều hành phận cho giám đốc điều hành phận 4.2.5 Những biểu ủy quyền Những dấu hiệu thể việc ủy quyền bao gồm: (1) Mang việc nhà làm, (2) Làm việc nhân viên, (3) Chậm trễ công việc, (4) Luôn cảm thấy bị áp lực công việc, (5) Tất bật để hồn thành tiến độ, (6) Khơng hồn thành tiến độ, (7) Cố gắng tìm kiếm đồng thuận nhân viên trước thực công việc 4.2.6 Quyết định ủy quyền Điều quan trong ủy quyền phải biết ủy quyền công việc Việc ủy quyền có mang lại hiệu cao hay khơng phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn công việc để ủy quyền ủy quyền cơng việc cho  Ủy quyền gì? Nhìn chung, sử dụng bảng danh mục công việc cần làm xếp theo thứ tự ưu tiên tiến hành ủy quyền công việc mà cá nhân khơng cần thiết phải thực tính đặc thù kiến thức kỹ Bao gồm trường hợp cụ thể sau: o Công việc giấy tờ Thường có nhân viên chuyên viết báo cáo, soạn thảo hợp đồng, thư từ tài liệu có liên quan o Cơng việc hành tổng hợp Thường có nhân viên hành tổng hợp, lên chương trình làm việc, xây dựng nội quy, cơng việc có liên quan o Cơng việc kỹ thuật Thường có nhóm nhân viên chuyên giải vấn đề câu hỏi có liên quan tới kỹ thuật o Công việc nhằm phát triển lực Trao cho nhân viên hội học hỏi vấn đề Tạo điều kiện cho họ tiến nhằm thực tốt cơng việc o Giải công việc nhân viên Rèn luyện cho nhân viên tự giải cơng việc mình, khơng nên giải hộ họ trừ họ khơng có khả  Khơng nên ủy quyền gì? Nhìn chung, không nên ủy quyền tất công việc mà cá nhân phải tham gia tính đặc thù kiến thức kỹ Điển tình sau: o Tổ chức cán Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, hướng dẫn, kỷ luật, sa thải, giải xung đột vấn đề có liên quan 86 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền o o o Những công việc mang tính đặc vụ (cần giữ kín) Chỉ có phép làm cơng việc Khủng hoảng Khơng có thời gian để ủy quyền Những cơng việc ủy quyền cho cá nhân Ví dụ, hội đồng giao nhiệm vụ khơng nên giao nhiệm vụ cho người khác không cho phép  Quyết định ủy quyền cho ai? Khi mà định ủy quyền công việc, phải chọn người để thực công việc Khi lựa chọn người để ủy quyền cần khẳng định người có khả hồn thành tốt công việc thời hạn Nên cân nhắc tới tài năng, nhiệt huyết, động ứng cử viên lựa chọn Chúng ta nên tìm hiểu qua nhiều nhân viên để đánh giá nhiệt huyết người lựa chọn  Quy trình ủy quyền Sau định ủy quyền ủy quyền cho ai, cần lên kế hoạch tiến hành ủy quyền Các bước quy trình ủy quyền gồm: (1) Giải thích cần thiết phải ủy quyền lý chọn người để ủy quyền; (2) Đặt mục tiêu cho việc xác định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, thời hạn; (3) Thực kế hoạch; (4) Tiến hành kiểm tra xác định trách nhiệm người ủy quyền o Bước Giải thích cần thiết phải ủy quyền lý chọn người để ủy quyền Điều cần thiết để giúp người ủy quyền hiểu cần phải thực nhiệm vụ Nói cách khác, lợi ích mà quan, tổ chức có từ ủy quyền gì? Những thơng tin giúp cho người ủy quyền nhận mức độ quan trọng công việc (một nhiệm vụ ý nghĩa cần có trải nghiệm) Nói rõ lý chọn người để ủy quyền khiến cho người ủy quyền hiểu giá trị Đừng nên tiếp cận theo kiểu “Có nhiều cơng việc mà có số người làm” Mà ngược lại, phải làm cho người ủy quyền nhận thấy họ thực có ích thực nhiệm vụ Nếu bước thực tốt, người ủy quyền cảm thấy khích lệ sẵn sàng thực nhiệm vụ o Bước Phân định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, thời hạn thực Mục tiêu cần tuyên bố rõ ràng để người ủy quyền biết trách nhiệm phải hồn thành cơng việc với thời hạn cụ thể Chúng ta cần xác định rõ mức độ quyền hạn người ủy quyền với ví dụ minh họa sau:  Liệt kê danh sách toàn nhà cung ứng trình cho tơi vào lúc 14h00 thứ hàng tuần (quyền cung cấp thông tin)  Thiết kế đơn đặt hàng với nhà cung ứng trình cho tơi vào lúc 14h00 thứ hàng tuần (quyền đề xuất)  Thiết kế ký đơn đặt hàng với nhà cung ứng; chuyển đơn đặt hàng tới phận mua hàng đồng thời chuyển photo cho qua hộp thư vào 14h00 thứ hàng tuần (thực quyền giao có trách nhiệm báo cáo lại)  Thiết kế ký đơn đặt hàng với nhà cung ứng chuyển tới phận mua hàng vào 14h00 thứ hàng tuần, giữ lại photo (giao toàn quyền) TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 87 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền o o Bước Triển khai kế hoạch Khi mà mục tiêu đặt ra, cần có kế hoạch để thực Mục tiêu cần xác lập với việc xác định mức độ quyền hạn tiến độ triền khai thực kế hoạch nêu kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch cụ thể cần nêu rõ kế hoạch tác nghiệp Khi thực kế hoạch cần xác định nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu giao cho nhân viên quyền tất yếu sử dụng nguồn lực Thơng báo cho tất thành viên có liên quan biết nhân viên quyền định để thực cơng việc giao Ví dụ, nhân viên giao nhiệm vụ viết báo cáo nhân sự, cần phải thông báo cho phòng nhân yêu cầu phận cung cấp thơng tin cần thiết để nhân viên hồn thành cơng việc Mức độ chủ động thực kế hoạch nhằm thực mục tiêu phụ thuộc vào lực nhân viên ủy quyền Thực kế hoạch giúp nhân viên rèn luyện phát huy khả chủ động mình, đồng thời gánh vác trách nhiệm cơng việc Ví dụ, nhân viên ban đầu có quyền cung cấp thơng tin, lúc tiến tới giao tồn quyền để thực cơng việc với mục tiêu khác Bước Kiểm tra chi tiết xác định trách nhiệm Thông thường, với công việc ngắn hạn việc khơng cần kiểm tra chi tiết tiến độ phù hợp Tuy nhiên, công việc chia làm nhiều công đoạn, cơng việc cần có thời gian để hồn thành, phải thường xuyên kiểm tra tiến độ công việc vào thời điểm định (kiểm tra chi tiết) Hoạch định Giải thích cần thiết phải ủy quyền lý chọn người để ủy quyền Phân định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, thời hạn thực Tổ chức Lãnh đạo Triển khai kế hoạch Kiểm tra chi tiết xác định trách nhiệm Kiểm tra Hình Quy trình ủy quyền Đây thơng tin cần thiết từ đầu cho quy trình ủy quyền Người ủy quyền ủy quyền thỏa thuận thơng tin có liên quan đến cơng việc giao nhiều cách (gọi điện, gặp trực tiếp, ký ghi nhớ, chi tiết hóa cơng việc) khung thời gian thực công việc (hàng ngày, hàng tuần, sau bước công việc cụ thể hồn thành chuẩn bị bắt đầu bước cơng việc tiếp sau) Khi tiến hành kiểm tra, cần cân nhắc tới lực người ủy quyền Năng lực yếu cần kiểm tra thường xuyên hơn; lực tốt khơng cần phải kiểm tra nhiều 88 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Cần phải liệt kê chi tiết công việc phải kiểm tra nêu kế hoạch tác nghiệp, photo kế hoạch cuối có tham gia tất thành viên, với tư cách người ủy quyền nhắc nhở thành viên thực công việc Hơn nữa, thành viên tham gia nên ghi chép lại lịch kiểm tra tiến độ Nếu người ủy quyền không tiến hành báo cáo tiến độ, xem xét để tìm nguyên nhân lưu giữ lại thông tin Chúng ta nên tập hợp đánh giá qua chi tiết công việc để làm sở cho việc đánh giá thực cơng việc nói chung Việc tuyên dương kịp thời tiến độ mức độ hồn thành cơng việc nguồn động viên nhân viên thực tốt công việc giao TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 89 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Tóm lược cuối Trao quyền ủy quyền có ý nghĩa nhà quản lý nhân viên Trao quyền ủy quyền mở rộng không gian phát huy nhân viên lên hàng chục, hàng trăm lần Không gian mang lại cho nhân viên tự do, tơn trọng, tín nhiệm, thời quyền hành Còn mà không gian mang lại cho nhà quản lý hiệu quả, thành tích, thành cơng tiền đồ lâu dài Có thể nói, nhà quản lý khơng biết trao quyền nào, kết cục mệt mỏi đến chết; trao quyền vào lúc nào, bực bội đến chết; trao quyền cho ai, chắn bận rộn đến chết Ngưới sáng lập công ty JC Penney, James Penney nói: “Con đường tự sát đáng tin cậy người giám đốc cơng ty, cố chấp không chịu học tập trao quyền nào, trao quyền vào lúc trao quyền cho người nào”(Lee Thomas, Trao quyền hiệu quả, 2007) 90 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Câu hỏi ôn tập Tại nhà quản lý làm việc nên làm? Trao quyền thực chất chia quyền Quan điểm bạn vấn đề nào? “Nắm hết quyền hành, tất có việc bị bỏ lỡ Một người quản lý khơng muốn trao quyền, việc làm, khơng thể làm tốt việc gì.” Hãy bình luận quan điểm trên? Để trao quyền hiệu quả, không nên đưa mục tiêu cao, làm cho nhân viên thiếu lòng tự tin Tại sao? Giải thích? Khi phê bình người trao quyền cần thêm chút “đường” vào lời phê bình bạn Tại sao? Giải thích? Tại nhà quản lý thường “ngại” trao quyền? Tại nói “ủy quyền” dạng đặc biệt “trao quyền”? Tại nhà quản lý phải xác lập danh mục thứ tự ưu tiên thực hiên công việc? Ủy quyền không đơn giản giao trách nhiệm Tại sao? Giải thích? 10 Tại ủy quyền khơng nên tiếp tục ủy quyền? TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 91 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Bài tập tình Tâm anh Huy Ông Tân tuyển dụng trợ lý mới, anh Huy, để đảm nhận số công việc cải tiến tổ chức công ty – doanh nghiệp phát triển từ văn phòng với nhân viên thành công ty lên tới 100 nhân viên; công ty thương mại cổ phần xuất nhập nhiều loại mặt hàng Văn phịng cơng ty đặt thành phố Hà Nội Ngồi cịn có chi nhánh khác đặt miền Nam va nước Đông Âu Đài Loan Trở nước sau tốt nghiệp Quản trị kinh doanh trường đại học nước ngoài, Huy làm việc phận Marketing công ty lớn Ông Tân có ấn tượng tốt đẹp người niên mời anh làm việc cho công ty với quy định anh báo cáo trực tiếp với ông Công việc Huy đươc giao tìm hiểu cơng ty đưa số biện pháp nhằm cải tổ công ty phát triển tốt năm qua song định cơng ty hồn hảo Chẳng hạn, hệ thống lương bổng chưa tiêu chuẩn hóa, mức độ phân quyền việc định chưa rõ ràng Yếu điểm bộc lộ số quản trị viên đưa nhiều định mà không báo cáo với ông Tân Huy bắt đầu cơng việc với tất lịng nhiệt tình Tuy nhiên, nghiệm thấy có chống đối từ nhiều chi nhánh Không hợp tác không tỏ thân thiện với anh Huy nhận anh yêu cầu cung cấp số thơng tin mà khơng thể đọc trực tiếp anh muốn thu thập tìm hiểu Huy định phải học cách tìm hiểu cơng ty tìm thực nhiệm vụ Câu hỏi thảo luận: Bạn gợi ý cho Huy nên làm để giải tình này? Theo bạn, Huy cần có kỹ để thực cơng việc này? Bạn đưa lời khuyên cho Huy ông Tân? 92 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 ... tập trao quyền nào, trao quyền vào lúc trao quyền cho người nào”(Lee Thomas, Trao quyền hiệu quả, 2007) 90 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Câu hỏi ôn tập Tại nhà quản. .. việc giao TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 89 Bài 4: Kỹ trao quyền ủy quyền Tóm lược cuối Trao quyền ủy quyền có ý nghĩa nhà quản lý nhân viên Trao quyền ủy quyền mở rộng không gian phát huy nhân viên... định ủy quyền Điều quan trong ủy quyền phải biết ủy quyền công việc Việc ủy quyền có mang lại hiệu cao hay khơng phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn công việc để ủy quyền ủy quyền cơng việc cho  Ủy