MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY VINASHIP.

Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở công ty VINASHIP. I. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các bớc của quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty VINASHIP. 1. Nâng cao chất lợng nghiên cứu thị trờng vận chuyển làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lợc kinh doanh. Sự phân bố nhu cầu vận chuyển không đồng đều về mặt thời gian và không gian đã tạo ra các biến động về nhu cầu vận chuyển. Các biến đọng này là trở ngại lớn trong việc tổ chức các hoạt động vận tải của công ty. Do vậy ngời làm công tác vận tải cần tìm hiểu điều tra kĩ lỡng nhu cầu vận chuyển. Nghiên cứu nhu cầu vận chuyển không chỉ giới hạn về mặt số lợng vận chuyển mà còn phải nghiên cứu kĩ lỡng yêu cầu chất lợng và thời hạn vận chuyển. Việc điều tra kĩ lỡng thị trờng vận chuyển chẳng những cho phép công ty tổ chức tốt hoạt động vận chuyển có hiệu quả hơn mà còn tạo ra sự nhịp nhàng giữa các cơ sở sản xuất, đó là: 1.1 Dự báo về nhu cầu vận tải. Dự tính mậu dịch thế giới đối với các mặt hàng chính tăng 2,5-3% và đến năm 2001 mức tăng trởng trung bình là 3,37% hàng năm. Cụ thể là đến 2001 hàng rời đạt 1,8 tỉ tấn; hàng lỏng đạt 2 tỉ tấn, hàng contaner và hàng bách hoá đạt 1,17 tỉ tấn. - Hàng dầu: Do mức tiêu thụ dầu tăng bình quân từ 2,5%/năm, mức tiêu thụ gấp đôi vào năm 2010 dẫn tới nhu cầu về dầu cũng tăng từ 3-4%. Năm 1994 có 12 triệu tấn tàu dầu hạ thuỷ, năm 1995 có 10 triệu tấn tàu dầu đợc hạ thuỷ. - Về contaner: Do có sự phát triển của ngành sản xuất contaner, khối lợng thùng contaner trong vận tải biển thế giới sẽ từ con số 85000000 TEU năm 2000 1 1 lên 17000000 TEU năm 2005. Trong đó sản lợng contaner của Châu á chiếm 75% của thế giới. - Hàng rời: Các năm 1994-1995 có 10 triệu DWT tàu chở hàng đợc hạ thuỷ mỗi năm. Với mức tăng trởng khiêm tốn trong thơng mại hàng rời trong năm 1994 đội tàu có mức tăng trởng nhanh hơn so với nhu cầu về khối lợng hàng rời, cụ thể đội tàu hàng rời khô sẽ tăng 1,5-2% trung bình hàng năm. Tóm lại: Trên cơ sở số liệu về cung và cầu có thể dự đoán đợc nhu cầu chở hàng rời khô có thể tăng từ 2-3%/ năm, trong khi đó mức tăng trởng của đội tàu là 1,5-2%/năm. Nhìn chung thị trờng biển mở rộng, nhu cầu hàng hoá các loại chuyên chở bằng đờng biển tăng lên. Khu vực Thái Bình Dơng đang sôi động hơn khu vực Đại Tây Dơng. Đây cũng chính là cơ hội cho việc tăng năng lực khai thác vận tải biển của công ty vận tải biển III VINASHIP nói riêng và của tổng công ty Hàng hải nói chung. Dự báo nhu cầu hàng hoá xuất nhập theo từng mặt hàng chủ yếu của Việt Nam qua các bảng. Các số liệu đợc tính cho 3 mốc thời gian là năm 2000,2005,2010. Mỗi mốc thời gian nêu lên số liệu lại đợc lấy theo 2 giá trị PA 1 (giá trị tối thiểu) và PA 2 (giá trị tối đa). Bảng3.1: Dự báo các mặt hàng xuất nhập khẩu chủ yếu đến năm 2000. (Đơn vị: 1000 tấn) STT Loại hàng Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 2 2 PA I PA II PA I PA IV PA I PA II I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Hàng xuất khẩu. Dầu thô Than đá Gạo Xi măng Đồ gỗ Cà phê Cao su Hàng dệt Hạt điều Tôm đông lạnh Hạt tiêu Chè Thịt chế biến Các mặt hàng khác 29597 14438 2567 1845 1604 321 158 152 80 64 64 34 29 26 8215 36900 18000 3200 2300 2000 400 197 190 100 80 80 43 36 32 10242 49500 20000 5500 2500 3000 500 260 300 150 100 110 60 50 40 16930 64474 25974 7413 3247 3896 649 338 309 195 130 143 76 65 52 21987 69000 30000 6500 3000 4000 760 370 387 200 160 150 82 72 60 23259 99756 43372 9397 4337 5783 1099 535 560 289 231 217 119 104 87 33626 II 1 2 3 4 5 6 7 8 Hàng xuất khẩu. Xăng dầu Hàng contaner Kim khí Phân Thiết bị Lơng thực Hoá chất Hàng khác 16201 6279 3547 2446 2005 802 401 401 320 20100 7828 4422 3050 2500 1000 500 500 300 27500 7500 8500 5600 3000 1500 800 100 500 35124 9740 11039 7273 3396 1948 1039 130 649 45129 7000 14000 8000 3500 3000 1000 1500 7129 65138 10120 20240 11560 5060 4337 1446 2069 10306 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Bảng 3.2: Dự báo lợng hàng vận chuyển bằng đờng biển 3 3 của Việt Nam đến năm 2010. (Đơn vị:1000tấn) STT Chỉ tiêu Năm2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAII PAI PAII 1. Khối lợng hàng hoá xuất khẩu 29598 36900 45900 64286 69000 99756 2. Khối lợng hàng hoá nhập khẩu 16202 20100 27500 35714 45129 65244 3. Khối lợng hàng hoá vận chuyển bằng đờng biển nội địa 4818 6000 12000 15584 30000 43372 4. Tổng khối lợng hàng hoá xuất nhập khẩu 45800 57000 77000 100000 114129 165000 5. Tổng khối lợng hàng hoá vận chuyển bằng đ- ờng biển 50618 6300 89000 115584 114129 208372 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) 4 4 Bảng 3.3: Dự báo hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đờng biển của Việt Nam đến năm 2010. (Đơn vị: 10000 tấn) STT Loại hàng vận chuyển Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAII PAI PAII 1. Hàng lỏng 20694 25800 25700 35714 37000 53493 2. Hàng container 6016 7500 13000 16883 22000 31807 3. Hàng rời 6577 8200 13040 16935 20000 28915 4. Hàng bách hoá 10002 12370 16030 20818 19020 27498 5. Hàng khô 2511 3130 7430 9650 16109 23287 Tổng cộng 45800 57000 77000 100000 114129 165000 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) 1.2 Xác định nhu cầu tàu. Để xác định nhu cầu tàu cần căn cứ vào khối lợng hàng hoá xuất nhập khẩu và khả năng giành quyền vận tải hàng hoá của đội tàu công ty VINASHIP tơng ứng với các giai đoạn 2000,2005 và 2010 là 20, 30, 40%. Để đáp ứng nhu cầu vận tải, công ty cần tổ chức lại đội tàu theo con đờng phát triển đội tàu có cơ cấu hợp lí, có đủ tàu chuyên dùng cỡ lớn nh tàu chở contaner, tàu chở dầu thô và sản phẩm dầu, tàu chở hàng rời .Đội tàu phải đạt đợc trọng tải cần thiết trong từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu vận tải đã đợc xác định qua nghiên cứu qui hoạch phát triển đội tàu. 5 5 Bảng3.4: Nhu cầu về đội tàu trong tơng lai. ( Đơn vị: DWT) Năm Tổng số Tàu biển xa Tàu ven biển 2000 1244000 1008000 2356000 2005 2178000 1798000 380000 2010 2931000 2366000 560000 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Trong tơng lai để đảm bảo vận chuyển 40% lợng hàng xuất nhập khẩu và toàn bộ hàng nội địa thì trọng tải đội tàu phải đạt nh trong bảng. Với phơng châm chiến lợc phát triển đội tàu là khai thác thế mạnh, khắc phục các tồn tại để xây dựng đội tàu đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế quốc dân đang phát triển mạnh. Tập trung xây dựng đội tàu chủ lực của đội tàu quốc gia do Nhà nớc quản lí, đó là đội tàu mạnh về cơ cấu, hiện đại về trang bị chất lợng kĩ thuật, công nghệ khai thác quản lí, tạo đợc sức mạnh trong vận tải khu vực. Năm 2000 đảm nhiệm vận chuyển 1200000 tấn hàng hoá. 2. Xác lập các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh. Việc xác lập đợc hệ thống mục tiêu đúng dăn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Hệ thống mục tiêu không phải đợc xây dựng chỉ để sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trờng kinh doanh. Cũng nh các bớc công việc khac trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh hay trong hệ thống quản lí chiến lợc đồng thời, việc thiết lập các mục tiêu dài hạn không phải là 1 "mắt xích" trong một chuỗi các công việc tuần tự mà nó có thể đợc tiến hành đồng thời với các khâu công việc khác. Chẳng hạn ngay khi chiến lợc đang thực hiện thì có thể có những thay đổi trong môi trờng kinh doanh đòi hỏi ban lãnh đạo của tổ chức phải có những điều chỉnh phù hợp và ban lãnh đạo có thể nghĩ tới một khả năng là điều chỉnh các mục tiêu của mình. Tất nhiên việc xây dựng các mục tiêu cần đợc dựa trên cơ sở có nhiều những nguồn thông tin phân tích môi trờng kinh doanh đáng tin cậy cho nên chất lợng công tác nghiên cứu môi trờng kinh doanh ảnh hởng quyết định đến chất lợng của các mục tiêu đợc đề xuất. Các mục 6 6 tiêu dài hạn thờng đợc cụ thể hoá chức năng nhiệm vụ của tổ chức nhng rất nhiều khi nó còn làm đợc nhiều hơn thế khi mà nó buộc ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi trờng kinh doanh. Các mục tiêu ngắn hạn là thờng cụ thể và mang tính định lợng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn. Để xây dựng các mục tiêu chung cho toàn công ty, ban giám độc các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thống nhất quyết định. Trong khi xây dựng các mục tiêu cho chiến lợc kinh doanh thì các phòng liên quan trực tiếp nh phòng kinh doanh, pháp chế Hàng hải, vật t có vai trò quan trọng. Sau khi thống nhất các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh thì các phòng chức năng các tổng hợp thành các mục tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện. Các mục tiêu cần đảm bảo ở 1 mức độ nhất định nào đó. Các mục tiêu lập ra dứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu lu trữ để định kì lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện đợc. Phải hết sức linh hoạt mềm dẻo trong việc nắm bắt các thông tin phản hồi và đặt câu hỏi: Liệu có phải sửa đổi gì trong hệ thống mục tiêu đã dặt ra không? Mặc dù đã thiết lập các mục tiêu chiến lợc dài hạn cho 2-3 năm tới hoặc lâu hơn nữa nhng hàng năm công ty vẫn cần xem xét lại các mục tiêu này để tiến hành điều chỉnh cần thiết. II.Hoàn thiện một số điều kiện để hoạch định và thực hiện thành công chiến lợc kinh doanh. 1. Kiến nghị với Nhà nớc. Để thực hiện đợc việc nâng cao khả năng khai thác vận tải biển của công ty vận tải biển 3 VINASHIP chúng ta cần kiến nghị với Nhà nớc và Chính phủ thực hiện các chính sách nhằm phát triển vận tải biển Việt Nam. Dựa trên cơ sở hiện có chúng ta cần có những chính sách để phát triển vận tải biển sau: 7 7 1.1.Chính sách u tiên vận tải theo khu vực. Nghiên cứu cơ chế chính sách khuyến khích những doanh nghiệp vận tải biển chạy trên tuyến đã đợ phân công. Có thể miến giảm thu một số phí (phí trọng tải, phí neo đậu, phí rời cầu, phí cập cầu .) khi tàu của những doanh nghiệp này chạy trên những tuyến đã đợc phân công. 1.2 Chính sách đầu t, sử dụng công nghệ, phơng tiện, thiết bị mới. Có thể áp dụng chính sách giảm thuế nhập khẩu theo một tỷ lệ nhất định khi doanh nghiệp vận tải biển tiến hành nhập phơng tiện, thiết bị và công nghệ mới vào Việt Nam để khai thác và sử dụng. Khuyến khích những doanh nghiệp ssd công nghệ, phơng tiện, thiết bị mới bằng chính sách giảm hoặc miễn 1 số thuế hoặc phí theo 1 tỷ lệ nhất định, trong một thời gian nhất định khi doanh nghiệp khai thác công nghệ, phơng tiện, thiết bị mới này. Nhà nớc và các Ngân hàng phải tạo điều kiện thuận lợi để cho công ty vận tải biển 3 VINASHIP đợc vay vốn để phát triển đội tàu. Đồng thời bảo lãnh cho công ty vay đợc vốn của nớc ngoài để phát triển đội tàu. 1.3 Chính sách đầu t cho hệ thống thông tin, quản lí. Cơ sở kĩ thuật phục vụ cho công tác quản lí của các công ty vận tải biển là mạng lới thông tin quốc gia và quốc tế, mạng lới thông tin nội bộ, mạng lới máy vi tính .Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay, các thiết bị thông tin ngày càng hiện đại mang tính chất toàn cầu hơn. Sự trao đổi thông tin giữa tàu và bờ ngày càng đơn giản và dễ dàng hơn nhờ sự giúp đỡ của các vệ tinh và các thiết bị thu phát dới tàu và trên bờ. Do đó, Nhà nớc phải xây dựng cơ chế, chính sách tăng c- ờng đầu t trang thiết bị(phần cứng) thiết kế, ứng dụng những phần mềm tin học trong công tác quản lí và khai thác đội tàu, đặc biệt với đội tàu chở contaner. 1.4 Chính sách về phát triển cơ sở hạ tầng. Cảng biển đợc coi nh là những điểm vận tải ở 1 mức độ chung là những điểm nút của vận tải. Bởi vì chạy qua đây ít nhất là 2 tuyến đờng vận tải hoạt động ở môi 8 8 trờng khác nhau cùng với việc cảng biển là điểm bắt đầu và kết thúc của các tuyến đờng này. Chính cảng biển đồng thời là những điểm nối giữa các ngành kinh tế. Cần phải nhấn mạnh rằng ở các cảng biển xuất hiện sự thay đổi phơng tiện vận tải thông qua xếp dỡ. Cảng biển là cửa ngõ, tức là các điểm trong mạng lới vận tải mà qua đó hàng hoá phải chuyển đến ngời tiêu dùng. Hiện tại, Nhà nớc rất quan tâm đến việc đầu t cho cơ sở hạ tầng cho hệ thống cảng biển Việt Nam bằng các nguồn vốn vay u đãi ODA(Offcial Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức), ADB(Asia Development Bank - Ngân hàng phát triển Châu á) và thực hiện liên doanh với nớc ngoài để nâng cấp, cải taọ mở rộng hệ thống cảng biển bao gồm: kho tàng, bến bãi chuyên dùng cho 1 số loại hàng nh contaner, than, dầu, quặng rời .và tuỳ theo từng cảng cụ thể. 1.5 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho vận tải biển. Để thực hiện tốt chủ trơng của Đảng và Nhà nớc là "đào tạo là quốc sách" và đào tạo để phục vụ sản xuất, đặc biệt theo công ớc Quốc tế IMO(International Maritime Organization - Tổ chức Hàng hải quốc tế) STCW-78 về công tác huấn luyện và đào tạo thuyền viên đã sửa đổi năm 1995 đang rất quan tâm đến vấn đề này. Vậy chúng ta phải làm thế nào để nâng cao chất lợng hiệu quả công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ sĩ quan thuyền viên Việt Nam đáp ứng với mục đích và yêu cầu u tiên, xin đợc đề xuất 1 số ý kiến sau: Trớc hết, phải coi các "Trung tâm huấn luyện và đào tạo thuyền viên" hiện nay là một mắt xích không thể thiếu đợc trong mô hình đào tạo khép kín giữa các trờng dạy nghề(Đại học Hàng hải và trung học Hàng hải ) với các cơ sở sản xuất(là các công ty vận tải biển) và trung tâm đó chỉ chuyên chăm lo công tác huấn luyện lực lợng thuyền viên có đủ điều kiện làm việc tại các tàu vận tải biển theo qui định của công ớc Quốc tế (StcW-78) đã đợc sửa đổi 95 và có hiệu lực từ ngày 01/02/1997. Đồng thời phải xây dựng và trình Nhà nớc sớm ban hành một cơ chế tài chính phù hợp để giúp đỡ cho "Trung tâm huấn luyện và đào tạo thuyền viên" hoạt động có hiệu quả. 9 9 Phối hợp chặt chẽ giữa Bộ giáo dục và đào tạo, các trờng trung học và đại học Hàng hải(cơ sở đào tạo) với cơ quan quản lí Nhà nớc (Bộ GTVT, cục Hàng hải Việt Nam) và cơ sở sản xuất(các công ty vận tải biển) trong việc đào tạo và huấn luyện đội ngũ thuyền viên làm việc trên các tàu biển Việt Nam theo qui định của công ớc Quốc tế IMO. Chuẩn hoá nội dung, chơng trình đào tạo và huấn luyện (kể cả lí thuyết và thực hành) cho các trung tâm huấn luyện và đào tạo với mục tiêu: - Lý thuyết đảm bảo phải sát với thực tiễn công việc và không cắt bớt những nội dung kiến thức cơ bản tối thiểu cần phải có(theo qui định của IMO) nâng cao các hiểu biết của các thuyền viên đối với các qui định của pháp luật. - Về thực hành, cần tăng cờng thời gian (số tiết) huấn luyện trên các phơng tiện co đầy đủ trang thiết bị sao cho khi hết thời gian huấn luyện thuyền viên có thể làm ngay công việc đó. Đối với đội ngũ giáo viên của trung tâm huấn luyện và đào tạo phải là cán bộ đã trải qua công tác giảng dạy và có đủ thời gian đi biển theo qui định và đã giữ chức danh tơng ứng với nội dung đợc đào tạo. Đặc biệt, môn tiếng Anh với đói t- ợng này yêu cầu phải giỏi cả về nghe nói và dịch thuật. Với đội ngũ thuyền viên đi làm việc cho tàu biển nớc ngoài phải xây dựng và trình Nhà nớc một chế độ tiền lơng để qui định thang bảng lơng phù hợp với các chức danh đợc cử đi làm việc cho tàu biển nớc ngoài. Thực tế hiện nay, các công ty vận tải biển rất cần những sĩ quan thuyền viên đợc đào tạo cơ bẳn ở các trờng đại học và trung học Hàng hải, và phải có thời gian thực tế trên biển. Công đoạn này đã đợc các trung tâm đảm trách, đây chính là mắt xích quan trọng nằm trong qui trình đào tạo khép kín, nhng thực chất trong thời gian qua cha phát huy hết khả năng của mình. Nếu đợc sự quan tâm hơn của các cơ quan quản lí chuyên ngành và của Nhà nớc, tạo điều kiện cho trung tâm huấn luyện hoạt động có hiệu quả, nh thế việc thực hiện 1 qui trình đào tạo khép kín nh một số nớc tiên tiến đã và đang áp dụng, đặc biệt là sự truyền tải các kiến thức theo yêu cầu của các công ớc Quốc tế STCW 10 10 [...]... doanh nghiệp nhằm xác định những thế mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so vói đối thủ cạnh tranh Việc phân tích đó cho phép doanh nghiệp xây dựng đợc hệ thống mục tiêu chiến lợc sản phẩm và các phơng án chiến lợc có khả năng thay thế - Kiến nghị một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở công ty VINASHIP Đồng thời cũng đề xuất một số ý kiến với công ty, Tổng công. .. trọng của việc xây dựng và thực hiện 1 chiến lợc đúng đắn Đồng thời cũng chỉ ra rằng vận dụng lí thuyết để xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với 1 doanh nghiệp không phải là một chuỗi công việc tuần tự, máy móc Đó là 1 quá trình rất linh hoạt sáng tạo trên cơ sở sự phối hợp đồng bộ các bộ phận hữu quan trong tổ chức - Phân tích thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lợc kinh doanh ở công ty. .. đối với công ty VINASHIP 3.1 Ban giám đốc phải là ngời khởi xớng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lợc đồng bộ của công ty Khách quan mà nói, công ty VINASHIP cha hoạch định đợc 1 chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh cũng nh cha thực hiện đợc mô hình quản lí chiến lợc đồng bộ Những gì hớng tới tơng lai vẫn chủ yếu đợc thể hiện trong các bản kế hoạch Điều đó không có ý nghĩa là công ty không có những... Tổng công ty có thể quên đi đợc các hoạt động Marketing của mình Một phần do có các doanh nghiệp thành viên nên hạot động Marketing của Tổng công ty cần có sự kết hợp các điều kiện hiện có của từng doanh nghiệp, những thuận lợi khó khăn để đa ra 1 chính sách Marketing phù hợp Chính sách này cần phải nằm trong chiến lợc phát triển tổng thể của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 15 15 3 Kiến nghị đối với công. .. tồn tại trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh ở công ty VINASHIP Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn tới cô giáo T.S Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các thầy cô giáo của Khoa Khoa Học Quản Lý đã tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bản Chuyên đề tốt nghiệp này Xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Hng- trởng phòng kinh doanh cùng tập thể nhân viên phòng kinh doanh công ty VINASHIP đã... nguồn vốn ngân sách của Chính Phủ Việt Nam (hàng cho các công trình của Nhà nớc, hàng viện trợ, hàng mua bằng các nguồn vốn vay do Chính Phủ bảo lãnh ) có nghĩa là chủ hàng phải kí hợp đồng vận chuyển với đội tàu Việt Nam 12 12 2 Kiến nghị đối với Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 2.1 Công tác tổ chức quản lí của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam cha đồng bộ Tổng công ty hiện nay có 7 doanh nghiệp vận tải... lớn, mà quan trọng là ở sự thích hợp với yêu cầu vận tải 17 17 Kết luận áp dụng lí thuyết quản lý chiến lợc vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh là điều kiện đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh hiện đại Chuyên đề tốt nghiệp đã nghiên cứu làm rõ các vấn đề chủ yếu sau: - Hệ thống hoá những lí luận cơ bản vay về quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh qua đó nêu lên... còn gặp nhiều khó khăn ảnh hởng đến kết quả hoạt động khai thác vận tải biển của các doanh nghiệp và của tổng công ty 2.2 Việc phát triển đội tàu Trong mấy năm qua, kể từ năm 1996 đội tàu của tổng công ty Hàng hải Việt Nam hoạt động hết sức khó khăn, trong tình trạng tìm hàng từng chuyến thông qua mạng lới đại lí môi giới có quan hệ của mỗi doanh nghiệp trong tổng công ty Nhất là từ giữa năm 1997 và... là một quá trình thay đổi và để có sự thay đổi đó thì cần có ngời khởi xớng Đối với công ty VINASHIP ngời khởi xớng không ai khác là ban giám đốc Quyền điều hành cao nhất sẽ giúp họ thực hiện tối đa vai trò ngời khởi xớng mở đầu cho thời kì mới, thời kì thực hịên quản lý chiến lợc toàn diện Các mục tiêu dài hạn trong chiến lợc kinh doanh phải đợc xây dựng và phổ biến, quán triệt tới từng cán bộ, công. .. thậm chí thiếu hẳn"t duy chiến lợc" mà nó thể hiện là còn nhiều yếu tố gây cản trở quá trình quản lý theo các mục tiêu(đặc biệt là mục tiêu dài hạn) của công ty, đó có thể là trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế haọch còn hạn chế, các yếu tố thuộc về cơ chế quản lí Nhà nớc đối với doanh nghiệp và cả việc thiếu "ngời khởi xớng" nữa Từ chỗ cha thực hiện đến chỗ thực hiện quản lý chiến lợc, từ chỗ cha