Đang tải... (xem toàn văn)
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.
KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ NỘI DUNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC Nhân lực Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người cịn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lịng tin, nhân cách của từng con người. Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xun và có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người cịn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng cịn nhiều bí ẩn của mỗi con người Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là tồn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã khơng cịn xa lạ VN trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trị của nó đối với tất cả các ngành. Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta khơng thể phát triển, khơng thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực khơng đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật đó gần như là quy luật của tất cả các nền kinh tế Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành cơng đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực. Bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là khơng có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với cơng việc mà họ sẽ làm Tuyển dụng nhân lực Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là q trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là q trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các u cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là q trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu q trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động Do u cầu mức độ chun sâu nên chun đề chỉ đi sâu, tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là q trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với u cầu cơng việc Cơ sở của tuyển dụng là các u cầu của cơng việc đã được đề ra theo bản mơ tả cơng việc và bản u cầu của cơng việc đối với người thực hiện. Q trình tuyển dụng phải đáp ứng được các u cầu dưới đây: Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực Tuyển dụng được những người có trình độ chun mơn cần thiết cho cơng việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất cơng tác tốt Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc, với tổ chức Nội dung của cơng tác tuyển dụng nhân lực “Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” ln là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp cịn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người làm cơng tác tuyển dụng. Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nếu chỉ hồn tồn dựa vào trực giác. Để tuyển được đúng người cho một vị trí cơng việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của cơng việc, nó có vị trí như thế nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất. Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển sẵn sàng để bắt đầu cơng việc. Việc tuyển dụng được coi là thành cơng nếu người được tuyển u thích cơng việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu quả của doanh nghiệp Như vậy, dưới góc độ của nhà quản lý, q trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá cơng tác tuyển dụng. Ta có sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quản lý q trình tuyển dụng nhân lực Xây dựng kế hoạch tuyển dụng Xác định người thực hiện tuyển dụng Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phịng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức. Các nhà quản lý chức năng thường khơng muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên. Quả thật đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số u cầu cơ bản, chẳng hạn như các u cầu về trình độ chun mơn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên khơng, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra u cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết khơng? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thun chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau: Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thơi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của cơng việc. Do thường có sức ép từ cấp trên địi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phịng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ khơng đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của cơng việc Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hồ nhập với mơi trường cơng tác Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng cơng việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chun mơn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của tồn doanh nghiệp Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một u cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đơi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với u cầu xin việc Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đơi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngồi hay một dự án cơng nghệ cao Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đồn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thơi việc, số vắng mặt… Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức khơng chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong q trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thơng qua mơ tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp. Và một điều cần lưu ý, khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định tuyển người mới Xác định nội dung cơng việc và u cầu đối với ứng viên Các “Bản mơ tả cơng việc” và “Bản xác định u cầu của cơng việc đối với người thực hiện” có vai trị rất quan trọng trong q trình tuyển dụng. Phịng Nhân lực phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thơng báo tuyển dụng, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng Đặc biệt, Bản mơ tả cơng việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của cơng việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hồn tồn mới hoặc khi bản mơ tả cơng việc khơng cịn phù hợp thì cần phải xem xét lại Bên cạnh đó, Bản mơ tả cơng việc và Bản xác định u cầu của cơng việc đối với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các u cầu đối với ứng viên. Giá trị chủ yếu của bản u cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mơ hình ứng viên lý tưởng chứ khơng phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản u cầu ứng viên hay bản mơ tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những u cầu sau: u cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm u cầu về trình độ học vấn và trình độ chun mơn Những u cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính) u cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ ràng) Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy) Khả năng giao tiếp u cầu về diện mạo bên ngồi (chẳng hạn như các nhân viên giao tế cộng đồng thường được u cầu là biết ăn mặc đẹp) u cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hố của doanh nghiệp, có mục tiêu cá nhân phù hợp với cơng việc, ) Chúng ta có thể nhóm các u cầu này thành 3 nhóm chính như sau: Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm nhận được cơng việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề Trình độ và kinh nghiệm: Có u cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chun mơn khơng? Ứng viên cần có những chun mơn và kinh nghiệm gì? Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với cơng việc và mơi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, tinh thần )? Ví dụ nhân viên kế tốn cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người khác Trong bản u cầu ứng viên, cần có những u cầu mang tính bắt buộc (“phải”) và có những u cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”). Tức là một số u cầu là thiết yếu trong khi những u cầu khác là khơng nhất thiết nhưng có thì tốt hơn Ngồi nền tảng là Bản mơ tả cơng việc, Bản u cầu ứng viên cịn phụ thuộc vào những u cầu chung của doanh nghiệp. Bản mơ tả cơng việc cung cấp các thơng tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để làm tốt cơng việc. Những u cầu chung của doanh nghiệp thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hố doanh nghiệp. Bản u cầu ứng viên phải phù hợp với u cầu của cơng việc, khơng được cao q cũng khơng được thấp q Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy nguồn từ bên trong tổ chức, bên ngồi tổ chức và phương pháp tuyển dụng phù hợp Xác định nguồn tuyển dụng Nguồn nội bộ (Nguồn ứng viên bên trong tổ chức): bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó Ưu điểm: Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hố và cách làm việc tại doanh nghiệp; Họ đã có sẵn các mối liên hệ cơng việc; Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc; Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác và cơng bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ; Ngay cả khi họ khơng có những kỹ năng và phẩm chất cần cho cơng việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các u cầu thơng qua đào tạo; Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp; Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phịng sự hình thành nhóm “ứng cử viên khơng thành cơng” (là những người khơng được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như khơng phục lãnh đạo, khơng hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ; Đối với các tổ chức quy mơ vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ khơng thay đổi được chất lượng lao động; Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng qt hơn, tồn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng Nguồn bên ngồi (Nguồn ứng viên bên ngồi tổ chức): bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và nước ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác Ưu điểm: Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu khơng khí mới cho bộ phận họ làm việc; Tạo cơ hội để thay đổi văn hố của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt); Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình Nhược điểm: Tuyển người ngồi tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với cơng việc; Nếu chúng ta thường xun tuyển người ở bên ngồi tổ chức (nhất là trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ khơng có cơ hội để thăng tiến; Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngồi phụ thuộc vào những yếu tố: Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp; khả năng đáp ứng nhu cầu của nguồn cung cấp; ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp. Tuy nhiên, đối với mỗi doanh nghiệp thường xem xét nguồn nội bộ trước, sau đó mới xét đến nguồn bên ngồi và được thể hiện giai đoạn lựa chọn giải pháp tuyển dụng Xác định phương pháp tuyển dụng Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng khơng có cách nào cho kết quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều phương pháp để có được kết quả đáng tin cậy hơn. Dưới đây là một số phương pháp tuyển dụng cơ bản Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thơng tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chun mơn, kinh nghiệm làm việc, và các thơng tin cá nhân (tuổi, giới tính, ). Thơng tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ khơng đủ để đánh giá tồn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên khơng đáp ứng được các u cầu tối thiểu Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn khơng làm được hoặc khơng hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chun mơn, trắc nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên khơng phù hợp một cách nhanh chóng Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thơng tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành cơng và thất bại trong q khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt cơng việc khơng Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thơng tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thơng tin cần thiết khác. Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi cịn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn. Có thể u cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới thiệu, những người có thể cung cấp thơng tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc Các phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngồi Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng Tiếp cận thơng qua sự giới thiệu của cán bộ, cơng nhân viên trong tổ chức. Theo cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với u cầu của cơng việc, một cách cụ thể và nhanh Thu hút nguồn ứng viên bên ngồi: Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm: Đăng quảng cáo Th dịch vụ tuyển dụng Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên) Tham gia hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được các tổ chức quan tâm Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với quy mơ lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thơng tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thơng qua việc cử cán bộ của phịng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm tồn bộ hồ sơ của những người đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng , bởi nó xảy ra có thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong q trình làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là: Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất. Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được áp dụng tại các doanh nghiệp khơng có phịng chun trách về nhân lực hoặc có nhưng chun mơn khơng sâu. Ngồi ra, khi th dịch vụ tuyển dụng các doanh nghiệp có thể chỉ th việc thu hút ứng viên cũng có thể th thực hiện nhiều bước trong quy trình tuyển dụng. Bởi vậy, ta đi tìm hiểu sâu về cách thức thực hiện 2 phương pháp này Quảng cáo tuyển dụng Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc thơng báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thơng như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của cơng việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Tuy nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm các phần sau: Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp để thu hút ứng viên. Ví dụ: Một cơng ty hàng đầu; một cơng ty được bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong năm năm liền; một cơng ty cam kết đầu tư cho nhân viên; Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một lý do tốt chẳng hạn như do cơng việc kinh doanh phát triển. Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức danh. Ứng viên có thể suy diễn rằng đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân viên bỏ việc hoặc đó là vị trí khơng hấp dẫn Mơ tả những trách nhiệm chính: Đây khơng phải là một bản mơ tả cơng việc chi tiết. Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên phù hợp với cơng việc Liệt kê những u cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 u cầu) Nêu rõ các u cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như mức lương cạnh tranh, mức lương tối thiểu là , cơ hội được đào tạo, Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảng cáo có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Quảng cáo khơng nên nêu những u cầu giới tính, tuổi tác, hình thể (chiều cao, cân nặng) nếu những u cầu đó khơng liên quan đến cơng việc một cách rõ ràng Những lỗi nên tránh khi đăng quảng cáo tuyển dụng đó là: Q dài và vì thế q tốn kém; u cầu chung chung nên thu hút q nhiều ứng viên khơng phù hợp; u cầu nhiều hơn mức cần thiết nên khơng thu hút được ứng viên; Quảng cáo q ngắn, cung cấp ít thơng tin về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển khiến ứng viên hiểu nhầm; sử dụng những từ ngữ khó hiểu; nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm; khơng thu hút được người đọc, khơng làm cho ứng viên quan tâm và khơng khuyến khích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển Th dịch vụ tuyển dụng Th các cơng ty dịch vụ tuyển dụng có thể có những thuận lợi như: Tiết kiệm được thời gian và cơng sức của doanh nghiệp; tiếp cận được nguồn ứng viên tiềm năng tốt; khắc phục được các hạn chế về chun mơn và kỹ thuật tuyển dụng; được tư vấn để xác định mức lương hợp lý. Tuy nhiên, th dịch vụ cũng có nhiều nhược điểm như: Chi phí cao; đơn vị cung cấp có thể khơng hiểu rõ hết những u cầu của doanh nghiệp; đơn vị cung cấp khơng có nguồn ứng viên phù hợp (điều này thường xảy ra đối với những vị trí cơng việc có u cầu đặc biệt) Các đơn vị cung cấp dịch vụ có thể giúp doanh nghiệp thực hiện một số bước trong quy trình tuyển dụng như tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa chọn ban đầu, và đơi khi thực hiện ln cả những việc nhằm hồn tất q trình tuyển dụng sau khi doanh nghiệp đã chọn được ứng viên phù hợp. Doanh nghiệp phải xác định rõ nhu cầu tuyển dụng của mình, phải đánh giá các ứng viên mà đơn vị dịch vụ đã chọn lọc và cung cấp để ra quyết định lựa chọn cuối cùng và phải hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới. Sử dụng dịch vụ tuyển dụng sẽ khơng thể có hiệu quả nếu doanh nghiệp khơng cung cấp cho đơn vị cung ứng dịch vụ những thơng tin chính xác về vị trí cần tuyển và các tiêu chí tuyển chọn Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên Tổ chức đã hồn tất q trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác định được ứng viên phù hợp nhất? Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất Tổ chức nên dựa trên “bản mơ tả cơng việc” và “bản u cầu của cơng việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên bản u cầu ứng viên (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó VD: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng Hiểu biết về quảng cáo Kỹ năng thuyết trình Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng làm việc với người khác Khả năng diễn đạt Kỹ năng huấn luyện Kỹ năng làm việc nhóm Trình độ học vấn Kinh nghiệm làm việc 10 Coi trọng khách hàng Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu chuẩn mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan tới hiệu quả cơng việc của vị trí đó Độ tin cậy chỉ sự nhất qn của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo đối tượng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử dụng những thời điểm khác nhau hay bởi những người khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất Mức độ phù hợp là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả cơng việc thực tế Một số người có thể được đánh giá rất cao nhưng sau đó lại làm việc khơng hiệu quả. Chẳng hạn như một ứng viên đạt điểm số rất cao trong bài thi Tiếng Anh nhưng điểm số này sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu cơng việc của người đó rất ít sử dụng Tiếng Anh Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp: + Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể. Việc xếp hạng khơng thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác thơng tin của mỗi ứng viên + Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể Ví dụ, người ta có thể sử dụng một thang điểm đơn giản từ 15 cho tất cả các tiêu chuẩn tuyển dụng như sau: Không đạt yêu cầu Kém Trung bình Tốt Xuất sắc Khơng có phương pháp nào là hồn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta khơng thích. Khơng phải dễ dàng có được sự đánh giá hồn tồn khách quan. Bởi vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp tuyển dụng Đánh giá và lựa chọn ứng viên Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một q trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong q trình là một phương pháp tuyển dụng. Số bước hay số phương pháp được sử dụng khơng cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của cơng việc và tính chất của loại lao động cần tuyển dụng Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong q trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với cơng việc hay khơng để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay khơng. Q trình phỏng vấn bước này nếu phát hiện được các ứng viên khơng có khả năng phù hợp với cơng việc thì cần loại bỏ ngay Mặt khác, trong bước này khơng nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tơn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên bước này là họ chưa đáp ứng được các u cầu về trình độ chun mơn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc như trong bản thơng báo tuyển dụng hoặc trái nghề, khơng đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy q yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt u cầu Bước này, thường các tổ chức sử dụng ít, bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ vào trường hợp, thời điểm và cơng việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng Sàng lọc hồ sơ Hồ sơ xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng lao động đề ra. Các mẫu hồ sơ xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một cơng cụ quan trọng để tuyển dụng một cách chính xác người xin việc, vì hồ sơ xin việc cung cấp các thơng tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong q khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Hồ sơ xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn Khi thiết kế các mẫu hồ sơ xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thơng tin cần phải có, nội dung các thơng tin cần thu thập phải đảm bảo được tính tồn diện, tính chính xác. Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủ các thơng tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng viên một cách dễ dàng hơn Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thơng tin cần thiết cho q trình tuyển dụng Các thơng tin cần thiết thường bao gồm: Vị trí dự tuyển Các thơng tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích, Trình độ học vấn và trình độ chun mơn Kinh nghiệm làm việc Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu Các văn bằng, chứng chỉ khác Thường thì hồ sơ của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách và hình thức rất khác nhau, và có thể khơng cung cấp đầy đủ các thơng tin cần thiết. Điều đó khiến cho q trình lựa chọn trở nên khó khăn hơn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ động cung cấp những thơng tin mà họ muốn nhà tuyển dụng biết chứ khơng nhất thiết là những thơng tin mà nhà tuyển dụng cần. Vì thế việc doanh nghiệp có mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ buộc ứng viên phải cung cấp những thơng tin cần thiết Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, thơng thường các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn và trình độ chun mơn được chú trọng hơn và địi hỏi sự đánh giá chính xác. Chẳng hạn như u cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt, Khi đó nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra quyết định lựa chọn cuối cùng trong bước này. Ngồi ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc nhà tuyển dụng cịn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm đưa ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng khơng tránh khỏi những hạn chế nhất định. Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó khơng thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với nhà tuyển dụng. Mặt khác, hồ sơ xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú của q trình làm việc và kinh nghiệm của người xin việc Kiểm tra, trắc nghiệm Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành 3 nhóm chính sau: Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện cơng việc khơng. Về năng lực thường được thơng qua bài kiểm tra về trình độ chun mơn, bài kiểm tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến kiến thức chun mơn, nghiệp vụ của người xin việc. Ví dụ, bài kiểm tra chun mơn đối với vị trí kế tốn, bao gồm các câu hỏi liên quan đến kế tốn. Về kỹ năng, bài kiểm tra liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như kiểm sốt sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay. Ví dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trí nhân viên tổng đài hay bài kiểm tra kỹ năng giải quyết các tình huống cơng việc đối với vị trí quản lý Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để làm việc khơng Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để đáp ứng các u cầu của cơng việc khơng. Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hồ đồng khơng, có sở thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý, nếu được sử dụng đúng, có thể cung cấp những thơng tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng u cầu khơng. Các trắc nghiệm này bao gồm trắc nghiệm về tính cách, sở thích, ước mơ, nguyện vọng Kiểm tra sức khoẻ: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên tổ chức có thể kiểm tra sức khoẻ để phát hiện các bệnh gây ảnh hưởng tới cơng việc. Đây là hình thức kiểm tra mà các doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng, thơng thường người ta chỉ thực hiện khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữa sức khoẻ và u cầu cơng việc. Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu một ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc khơng Trên đây là một số các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm. Việc thực hiện hình thức nào là tuỳ thuộc vào u cầu của cơng việc và quy định của từng doanh nghiệp. Các bài kiểm tra, trắc nghiệm này có thể là một tình huống, nhưng cũng có thể là một bài kiểm tra trên giấy. Tổ chức có thể tự thiết kế nhưng cũng có thể mua các đề kiểm tra, trắc nghiệm từ nhiều nguồn khác nhau, tốt nhất là nên chọn những nhà cung cấp chun nghiệp. Việc lựa chọn bài kiểm tra, trắc nghiệm thường dựa trên kinh nghiệm thực tiễn, các nghiên cứu thực nghiệm, và những phán đốn tốt nhất Phỏng vấn tuyển dụng Phỏng vấn tuyển dụng là q trình giao tiếp bằng lời (thơng qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thơng tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà q trình nghiên cứu đơn xin việc và kiểm tra khơng xem xét hết được Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau: Để xác định liệu ứng viên có phù hợp cơng việc khơng; xác định liệu cơng việc có phù hợp cho ứng viên; để đánh giá ứng viên; để nhận được thơng tin về ứng viên và cung cấp thơng tin về doanh nghiệp; để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên. Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa chọn tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng. Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian và cơng sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh giá và lựa chọn thường hạn chế. Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiện sau phỏng vấn sơ tuyển, sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn tuyển dụng thường có một số hình thức cơ bản sau: Phỏng vấn tự do: Phỏng vấn tự do là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn hay hội đồng phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoải mái (khơng ngắt lời, khơng tranh luận, khơng đột ngột thay đổi đề tài). Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hồn tồn khác nhau với những ứng viên khác nhau Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên phỏng vấn tự do thường tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên. Bởi vậy, muốn phỏng vấn theo hình thức này đạt kết quả cao thì cần chú ý một số vấn đề sau: Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và am hiểu cơng việc của các vị trí cần tuyển người một cách chi tiết. Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn Phỏng vấn theo cấu trúc định trước: Người phỏng vấn sử dụng một bản câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự cố định cho tất cả các ứng viên. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức trên, người phỏng vấn sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác để khai thác thơng tin khi cần thiết. Hình thức phỏng vấn này gọi là phỏng vấn nửa cấu trúc Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là cơng cụ giúp cho các nhà tuyển dụng đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, tuy nhiên độ tin cậy và tính đúng đắn của các thơng tin thu được từ cuộc phỏng vấn cịn gây nhiều tranh luận. Qua nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thơng tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho một số kết luận sau: Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người cùng phỏng vấn một người mà lại cho kết quả khơng đồng nhất Tính tin cậy của thơng tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng giao tiêp, cách thức trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thơng minh Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn Các thơng tin thu được qua phỏng vấn khơng phải là yếu tố duy nhất dự đốn chính xác về kết quả thực hiện cơng việc Kết quả của cuộc phỏng vấn cịn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và ứng viên Q trình phỏng vấn chia thành các bước như sau: Chuẩn bị bao gồm: + Nghiên cứu hồ sơ ứng viên: Một trong những việc quan trọng nhất cần làm để chuẩn bị cho phỏng vấn là nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên. Có thể nhà tuyển dụng đã nghiên cứu hồ sơ của ứng viên khi sơ tuyển nhưng trong bước này phải nghiên cứu hồ sơ kỹ hơn Khơng phải tất cả các thơng tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy. Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏ khi phỏng vấn + Lập hội đồng phỏng vấn: Trước khi phỏng vấn diễn ra cần xác định xem những ai sẽ tham gia vào q trình phỏng vấn. Sự tham gia của những người khác có thể giúp đánh giá ứng viên một cách khách quan hơn. Những người có thể tham gia đánh giá ứng viên bao gồm: Người quản lý trực tiếp, đại diện của bộ phận nhân sự, đại diện của đồng nghiệp tương lai, người có thẩm quyền ra quyết định lựa chọn cuối cùng + Chuẩn bị câu hỏi: Dù doanh nghiệp chọn kiểu phỏng vấn tự do thì vẫn cần phải xác định trước những vấn đề muốn tìm hiểu (chẳng hạn như kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng làm việc nhóm ) và chuẩn bị một số câu hỏi cơ bản. Người phỏng vấn khơng chuẩn bị trước thường đặt câu hỏi theo sở thích hoặc theo thói quen Ngồi ra, những việc quan trọng khác để chuẩn bị cho phỏng vấn là xem lại bản mơ tả cơng việc và bản u cầu ứng viên để đảm bảo có sự hiểu biết hồn chỉnh về vị trí cần tuyển, sắp xếp nơi phỏng vấn và lịch phỏng vấn với ứng viên Tiến hành phỏng vấn tuyển dụng: Nhìn chung một cuộc phỏng vấn tuyển dụng có thể được chia thành các bước sau: + Giới thiệu và mở đầu: giới thiệu những người phỏng vấn và trình tự của cuộc phỏng vấn + Người phỏng vấn giới thiệu về doanh nghiệp và giải thích về cơng việc + Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm làm rõ các thơng tin trong hồ sơ ứng viên + Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đánh giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên + Ứng viên đặt câu hỏi + Kết thúc phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt lại các thơng tin và thơng báo với ứng viên về bước tiếp theo + Người phỏng vấn dẫn ứng viên đi thăm doanh nghiệp (nếu thích hợp) Ra quyết định lựa chọn ứng viên: Kết thúc q trình phỏng vấn tổ chức đã có thể xác định được một danh sách chọn lọc bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất. Các ứng viên này đều đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, vấn đề chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triển của doanh nghiệp, ) Điều tra xác minh Điều tra xác minh hay cịn gọi là thẩm tra các thơng tin thu được trong q trình tuyển dụng. Thực hiện bước này để xác định độ tin cậy của các thơng tin thu được qua các bước tuyển dụng như: Xác định có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm như họ nói khơng; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật khơng; tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong q trình phỏng vấn Có nhiều cách để thẩm tra các thơng tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Điều tra xác minh thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm Hồn tất q trình tuyển dụng Các thủ tục hồn tất q trình tuyển dụng thường do bộ phận nhân sự thực hiện, bao gồm các hoạt động sau: Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc: Tổ chức cần thơng báo cho ứng viên trúng tuyển một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hoặc mời ứng viên đến trao đổi trực tiếp. Thư mời nhận việc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng và nội dung thư cần thể hiện rõ các điều kiện làm việc (tiền lương, ngày bắt đầu làm việc, thời gian làm việc, thời gian thử việc, các phúc lợi, ). Sau khi mời ứng viên nhận việc là bắt đầu thời gian thử việc trong đó có hướng dẫn hội nhập, đây có thể coi là một phần trong quy trình tuyển dụng, cũng có thể coi là giai đoạn tiếp nối của quy trình tuyển dụng Cập nhật dữ liệu ứng viên: Để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, doanh nghiệp nên xây dựng một dữ liệu ứng viên. Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự do những người nộp hồ sơ khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu và các ứng viên khơng được chọn từ các lần tuyển dụng trước. Doanh nghiệp nên chọn ra các ứng viên tốt, những người mà có thể phù hợp cho các vị trí khác trong doanh nghiệp để đưa vào dữ liệu ứng viên Chuẩn bị hợp đồng lao động: Cần đảm bảo các nội dụng ghi trong hợp đồng khơng trái với quy định của luật lao động. Nếu cần thiết doanh nghiệp có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của nhân viên Lập hồ sơ nhân viên: Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần lập hồ sơ nhân viên cho nhân viên mới. Tuỳ theo u cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm: Lý lịch nhân viên; kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn; Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo; các tài liệu chứng minh thơng tin cá nhân khác Kiểm tra, đánh giá cơng tác tuyển dụng "Để cơng tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn một người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó”. Trong q trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển dụng Nếu doanh nghiệp quy định tỷ lệ sàng lọc thì cần xem xét tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng? Tỷ lệ sàng lọc có thể là của cả q trình tuyển dụng cũng có thể là của bước sau so với bước trước. Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống một mức độ cho phép, song khơng ảnh hưởng tới chất lượng người được tuyển Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển dụng để đánh giá thủ tục tuyển dụng: ***SORRY, THIS MEDIA TYPE IS NOT SUPPORTED.*** Kiểm tra và đánh giá kế hoạch tuyển dụng, được thể hiện như kế hoạch có sát thực tế khơng? nhu cầu tuyển dụng có phù hợp với khối lượng cơng việc thực tế khơng? Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng. Xem xét các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao qt hết các trường hợp phải loại bỏ chưa? Các thơng tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa? Cuối cùng là đánh giá chi phí tài chính cho q trình tuyển dụng. Chi phí tuyển dụng thực tế có vượt q nhiều so với chi phí dự tính trong kế hoạch tuyển dụng hay khơng? Và nếu có khoản vượt thì nó phát sinh trong giai đoạn nào? Ngồi các chỉ tiêu đánh giá q trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển dụng như trên thì chúng ta cịn có thể đánh giá hiệu quả của cơng tác tuyển dụng nhân lực thơng qua một số chỉ tiêu sau: Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển khơng tham gia làm việc tại doanh nghiệp: Nhân viên mới bỏ việc có thể do nhân viên tự ý bỏ việc hoặc do u cầu từ phía doanh nghiệp. Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của cơng tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại. Con số này nói lên sự thành cơng hay thất bại của cơng tác tuyển dụng Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu cơng việc, khi đó có những u cầu mà nhân viên mới khơng hoặc chưa đáp ứng được do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen mơi trường làm việc mới. Điều này có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại. Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại. Tuy nhiên điều này đơi khi các nhà tuyển dụng cũng khơng thể suy xét như vậy bởi nó cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chất lượng lao động của ngành nghề đó trên thị trường, mức độ hấp dẫn của cơng việc,… Kết quả thực hiện cơng việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cho ta biết nhân viên có hồn thành các nhiệm vụ được giao hay khơng để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với cơng việc. Việc đánh giá này khơng chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của cơng tác tuyển dụng mà cịn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay khơng. Nếu kết quả thực hiện cơng việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại. Để đánh giá được kết quả thực hiện cơng việc, tổ chức phải lập các bản đánh giá thực hiện cơng việc và tiến hành đánh giá. Tuy nhiên, việc đánh giá khơng thể thực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ chức ... kế hoạch? ?tuyển? ?dụng, tổ chức thực hiện? ?tuyển? ?dụng? ?và? ?kiểm tra, đánh giá cơng? ?tác? ?tuyển? ? dụng. Ta có sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quản lý q trình? ?tuyển? ?dụng? ?nhân? ?lực Xây dựng kế hoạch? ?tuyển? ?dụng Xác định người thực hiện? ?tuyển? ?dụng. .. phía doanh nghiệp. Số lượng? ?nhân? ?viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của cơng? ?tác tuyển? ?dụng? ?càng thấp? ?và? ?ngược lại. Con số này nói lên sự thành cơng hay thất bại của cơng tác? ?tuyển? ?dụng Chi phí đào tạo lại: Khi? ?tuyển? ?dụng? ?và? ?nhân? ?viên mới được bắt đầu cơng việc, khi đó có... Xác định người thực hiện? ?tuyển? ?dụng Tuyển? ?dụng? ?là một trong những chức năng? ?cơ? ?bản? ?của quản trị nguồn? ?nhân? ?lực. Phịng nguồn nhân? ?lực? ?chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động? ?tuyển? ?dụng? ?của tổ chức. Các nhà quản lý