Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh nhằm giúp các bạn nắm được tình huốn

Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh nhằm giúp các bạn nắm được tình huốnBài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh nhằm giúp các bạn nắm được tình huống Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh nhằm giúp các bạn nắm được tình huống Bài tập nhóm môn Quản trị kinh doanh quốc tế: Lợi thế cạnh tranh nhằm giúp các bạn nắm được tình huống

Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHÓM MƠN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG 9: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL GVHD : TS NGUYỄN HÙNG PHONG LỚP : QTKD – ĐÊM3 - K22 NHÓM : 03 1/ Nguyễn Thị Nam Giao 2/ Hoàng Phương Nam 3/ Lê Ngọc Nhung 4/ Phạm Minh Quân 5/ Hồ Văn Phú Thành 6/Nguyễn Hữu Phú Thiện TP.HCM, 12/2013 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ STT Họ tên Đánh giá Nguyễn Thị Nam Giao 10/10 Hoàng Phương Nam 10/10 Lê Ngọc Nhung 10/10 Phạm Minh Quân 10/10 Hồ Văn Phú Thành 10/10 Nguyễn Hữu Phú Thiện 10/10 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 MỤC LỤC I TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: II TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: Những lợi mà Dell có từ địa điểm sản xuất bên nước Mỹ gì? Những bất lợi tiềm gì? Tại Dell mua hầu hết linh kiện từ nhà cung cấp đ ộc lập t ự sản xuất (Dell làm khâu nhỏ cuối lắp ráp linh kiện vào máy tính)? Thay hàng tồn kho với thông tin mang lại kết cho cấu trúc chi phí l ợi nhuận Dell? 13 Bạn có nghĩ mơ hình Dell bị bắt chước nhà s ản xuất máy tính cá nhân khác nhà sản xuất ngành công nghiệp khác không? 15 Những nhân tố khiến cho cơng ty máy tính khác gặp khó khăn việc b chước mơ hình Dell? 18 Nguồn gốc lợi cạnh tranh Dell gì? Lợi vững nào? 23 Những rủi ro tiềm chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Dell? Làm để giảm bớt rủi ro đó? .25 Quản trị kinh doanh quốc tế I Nhóm QTKD Đêm –K22 TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 ơng cịn sinh viên chưa tốt nghiệp đại học Texas Hai thập niên sau, Dell phát tri ển thành cơng ty máy tính lớn giới, với thị phần dẫn đầu ngành máy tính cá nhân kinh doanh máy chủ Trong năm tài 2004, năm mà hầu hết cơng ty máy tính thua lỗ sụt gi ảm toàn cầu v ề nhu c ầu máy tính cá nhân, doanh thu Dell tăng v ọt từ tỷ USD lên 41 t ỷ USD, l ợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD thị phần toàn cầu tăng 2% Xấp x ỉ 1/3 doanh s ố bán hàng Dell bên nước Mỹ Dell tin phần l ớn thành tích ấn tượng đạt mơi trường cạnh tranh khốc liệt nhờ có cấu trúc chi phí thấp ngành Cấu trúc chi phí ph ần kết qu ả chiến lược quản trị chuỗi cung ứng sản xuất tồn cầu Dell Dell có địa điểm sản xuất Brazil, Ireland, Malaysia Trung Qu ốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất Mỹ (địa điểm thứ tư xây dựng) Địa ểm lựa chọn có chi phí nhân cơng thấp, suất cao lực l ượng lao động địa phương, gần gũi với thị trường khu vực quan trọng Dell thích sản xuất gần thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuy ển tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell sản xuất máy tính Mỹ b ởi lực lượng lao động Mỹ có suất cao Mỹ thị trường lớn công ty) Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết hoạt động hỗ trợ khách hàng Dell thực bên ngồi nước Mỹ với trung tâm Bangalore, Ấn Độ (khách hàng Mỹ gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng Dell đ ược kết nối tới đại lý dịch vụ Ấn Độ) Ấn Độ chọn không ch ỉ b ởi tỉ l ệ lương thấp mà cịn sẵn có lực lượng lao động bi ết nói ti ếng Anh đào tạo Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng n ước ngồi khơng phải lúc “xuôi chèo mát mái” Sự khác bi ệt v ề gi ọng nói văn hóa gi ữa người gọi Mỹ nhân viên người Ấn Độ dẫn đến việc ti ếp thu tốt phàn nàn từ khách hàng Theo sau việc khai trương trung tâm h ỗ tr ợ Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell di chuyển vài hoạt đ ộng h ỗ tr ợ Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 công ty cho khách hàng tổ chức lớn Mỹ Hoạt động hỗ trợ Dell cho khách hàng bán lẻ đặt Bangalore ban quản lý c Dell cam k ết ti ếp tục trì hoạt động trung tâm hỗ trợ Ấn Độ Việc cung cấp Dell mang tính tồn cầu Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, nửa bên nước Mỹ Ba mươi nhà cung c ấp chi ếm khoảng 75% tổng thu mua Dell Hơn 50% nhà cung cấp châu Á Từ lúc khởi đầu, mơ hình kinh doanh Dell dựa việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua nhà bán sỉ bán l ẻ Ý tưởng ban đ ầu n ằm chỗ việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có th ể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ Lúc đầu, việc bán hàng tr ực ti ếp đ ạt thành công thông qua điện thoại thư tín, từ th ập niên 1990, đa s ố giao dịch Dell thực qua Internet, tới năm 2004, 85% giao dịch thực qua kênh Bán hàng qua mạng cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả tùy chỉnh đơn đặt hàng họ, ph ối tr ộn làm phù hợp linh kiện vi xử lí, nhớ, hình, ổ đĩa c ứng, ổ đĩa CD DVD, bàn phím chuột để tạo thành hệ thống phù hợp v ới đòi hỏi riêng biệt họ Trong khả tùy chỉnh sản phẩm, kết hợp v ới giá th ấp, tạo nên hấp dẫn Dell với khách hàng, sức mạnh thật s ự mơ hình kinh doanh nằm cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn c ầu đ ể tối thi ểu hóa hàng tồn kho vịng ba ngày lắp ráp PC cho đ ơn đ ặt hàng khách hàng cá nhân Dell sử dụng Internet để báo thông tin k ịp th ời v ề s ố lượng đặt hàng cho nhà cung cấp công ty Nhà cung cấp Dell, b ất k ể đâu, cập nhật thông tin phút xu hướng nhu cầu linh ki ện mà h ọ s ản xuất, với số lượng trông đợi 4-12 tuần tới Các nhà cung cấp Dell sử dụng thông tin để điều chỉnh kế hoạch sản xuất họ cho phù h ợp, ch ỉ sản xuất đủ linh kiện theo nhu cầu Dell v ận chuy ển chúng b ằng hình thức phù hợp nhất, điển hình xe tải hay chuyển phát nhanh b ằng hàng khơng, để có mặt kịp lúc sản xuất Sự h ợp tác ch ặt chẽ đ ược đẩy xa tới mức Dell chia sẻ liệu chủ chốt cho nhà cung c ấp Ví d ụ, Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 công ty Quanta Đài Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell v ới nh ững chip xử lí tín hiệu số Texas Instruments Để hợp tác tốt h ơn, Dell chuy ển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta Đi ều cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch họ theo nhu cầu Quanta dựa liệu mà Dell cung cấp Mục tiêu sau Dell loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho kh ỏi chuỗi cung ứng nhà cung cấp Dell, thay hàng tồn kho m ột cách hiệu thông tin Mặc dù Dell chưa đạt mục tiêu này, công ty cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp ngành Năm 2004, Dell tích trữ hàng tồn kho có ngày so với 30, 45 chí 90 ngày c đối thủ cạnh tranh Đây lợi đáng kể ngành cơng nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu 1% giá tr ị m ỗi tu ần tốc độ lỗi thời nhanh chóng Ví dụ, ổ đĩa cứng nhanh h ơn, dung lượng lớn giới thiệu 3-6 tháng, giá trị ổ đĩa c ứng đ ời cũ giá mạnh Vì Dell tồn kho tu ần đ ối th ủ c ạnh tranh t ồn kho tuần, điều dẫn tới lợi chi phí linh ki ện th ấp h ơn 3% cho Dell, đồng thời có nghĩa lợi nhuận tăng 2% Loại bỏ hàng tồn kho kh ỏi h ệ thống giảm mạnh nhu cầu Dell vốn lưu động tăng lợi nhuận c công ty Việc đặt hàng qua mạng hệ thống thu mua Dell cho phép công ty đồng cung cầu tới mức độ vài công ty khác Ví d ụ, n ếu Dell thấy hết linh kiện đó, chẳng hạn hình 17” từ Sony, điều khiển cầu cách cung cấp mẫu hình 19” v ới giá th ấp Sony phân phối nhiều hình 17” h ơn Bằng nh ững bước để cân cung cầu, Dell đáp ứng mong đợi khách hàng Cân cung cầu cho phép công ty tối thi ểu hóa l ượng hàng t ồn kho mức lỗi thời Tồn kho mức lỗi thời Dell nằm khoảng 0,050,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% đối thủ cạnh tranh mang cho Dell lợi chi phí đáng kể Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 II TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: A Những lợi mà Dell có từ địa điểm sản xuất bên nước Mỹ gì? Những bất lợi tiềm gì? Những lợi mà Dell có được: Ngồi nước Mỹ, Dell sở hữu sở sản xuất Brazil, Ai-len, Malaysia Trung Quốc Những nơi cung cấp lao động với chi phí th ấp, suất cao v ị trí thuận lợi gần thị trường quan trọng Dell Chi phí thấp lợi đáng kể giá Dell so với đối thủ cạnh tranh Họ có th ể cung cấp sản phẩm với chi phí thấp Nhi ều công vi ệc s ản xu ất chuyển tới nước có chi phí lao động thấp Dell dùng l ợi th ế v ề chi phí để cạnh tranh thị trường tồn cầu Có thể dẫn đến s ự gia tăng doanh số bán hàng tăng tỷ suất lợi nhuận Kết suất cao nhi ều máy tính sản xuất thời gian Vị trí thuận tiện để nhắm mục tiêu thị trường lợi khác, tạo chi phí vận chuyển thấp giao hàng đặt hàng nhanh chóng Đây xem lợi chuỗi cung ứng, điều giúp Dell c ải thiện chuỗi cung ứng Dell thiết lập nhà máy sản xuất l ục đ ịa l ớn c Th ế gi ới Nam Mỹ, Bắc Âu hay Châu Á tạo nên mối liên kết tương tác hi ệu qu ả nhanh chóng Khi thiết lập địa điểm sản xuất bên nước Mỹ, Dell t ận dụng nguồn tài nguyên khan khu vực khác thay sử dụng nguồn lực tài nguyên đất Mỹ Khai thác tận dụng phân khúc thị trường giúp Dell phát triển doanh số, đồng thời trải rộng quy mô Công ty sang phân khúc th ị trường lân cận lấy địa điểm sản xuất làm trung tâm phân b ổ hàng hóa sang thị trường lân cận cách nhanh chóng Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 Đây lợi chiến lược Dell việc hình thành nhà máy s ản xu ất địa điểm sau :  Bắc Mỹ - Texas, Tennessee: - Ưu đãi thuế địa phương / lực lượng lao động chi phí thấp tương đối (so với địa điểm khác Mỹ) / xu hướng mở rộng suất có - Cơ sở hạ tầng giao thông tốt / cung cấp lao đ ộng ch ất l ượng / v ị trí trung tâm gần thị trường East Coast  Nam Mỹ - Brazil: - Để tham gia vào thị trường Bắc Mỹ cách tránh thu ế nhập kh ẩu chi phí vận chuyển - Lực lượng lao động dồi - Khuyến khích kinh tế để thu hút cơng ty s ản xuất công nghệ cho khu v ực - Vị trí chiến lược trung tâm xuất sang nước Nam Mỹ khác  Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland: - Ban đầu đặt chi phí thấp chất l ượng lao đ ộng cao Hi ện chi phí lao động cao nhiều lực lượng lao động cịn có tay nghề cao - Thuế doanh nghiệp thấp / vận chuyển s ản phẩm sang châu Âu mà trả thuế GTGT - Lợi ích việc áp dụng đồng Euro Ireland - tránh rủi ro tỷ giá châu Âu - Ưu đãi thuế hỗ trợ khác cung cấp Cơ quan Phát triển Ireland - Sự diện nhà cung cấp Intel Microsoft nhà s ản xu ất hợp đồng SCI Ireland  Châu Á Thái Bình Dương - Malaysia, Trung Quốc: Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 - Vị trí trung tâm khu vực Châu Á Thái Bình Dương - Gần nhà cung cấp họ - Mức lương hợp lý - Ưu đãi phủ hấp dẫn miễn thuế - Để nắm bắt thị trường lớn Trung Quốc Nhật Bản - Trực tiếp qua eo biển Đài Loan, nơi có nhiều nhà thi ết k ế, s ản xu ất linh kiện, máy tính, thiết bị hỗ trợ khác Đài loan - Để tránh thuế quan thuế nhập Trung Quốc - Yêu cầu bắt buộc để có sản xuất Trung Quốc để bán cho quan phủ nhà nước Trung Quốc Những bất lợi tiềm năng: - Sự khác biệt văn hóa thách th ức đ ối v ới Dell Đó m ột nhiệm vụ khó khăn để Dell hiểu văn hóa làm vi ệc khác t ại nhà máy sản xuất họ, cần lập kế hoạch chi ến l ược để khai thác tối đa kh ả nhân viên khác Cần có cách khác đ ể đào tạo h ọ có th ể có cách tiếp cận, tiếp thu học tập khác Ví dụ, người lao đ ộng Mỹ tìm hiểu quy trình cơng nghệ vịng tuần , cịn cơng nhân thu ộc quốc tịch khác tháng cho việc - Một rủi ro khác khác biệt lòng trung thành M ặc dù Dell cung cấp việc làm cho cơng dân nước khác, có cảm giác khơng hài lịng, thù địch cơng ty từ Mỹ Nó khơng cho phép nhân viên làm việc hết mình, dẫn đến việc làm việc thiếu hiệu - Và có thể, nhiều địa điểm tạo độ tr ễ dây chuy ền s ản xu ất Dell cần phải đến năm địa điểm khác toàn th ế gi ới đào t ạo riêng họ muốn thay đổi quy trình sản xuất Điều gây lãng phí nhi ều Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 thời gian nguồn lực cho Dell Do đó, địa ểm khác t ạo rào c ản chuyển giao kiến thức có hiệu nơi gi ới Không giống Mỹ, việc cung cấp điện bị gián đoạn ểm y ếu mạng lưới giao thơng làm hỏng đề xuất bán hàng đ ộc đáo c Dell cho sản phẩm chất lượng lúc, nhanh chóng cho khách hàng Dell gặp trở ngại sách pháp luật nước khác Các sách bảo hộ sản xuất nước, phủ nội quy định sách tạo cạnh tranh khốc liệt Dell hãng s ản xu ất linh kiện khác nước, tạo sách lợi cho hãng s ản xu ất nước làm giảm vị trí Dell nước sở áp đặt tiêu chu ẩn hóa thi ết kế cơng nghệ làm cho việc đáp ứng Dell khó thực Bất lợi liên quan đến vấn đề đạo đức kinh doanh, bảo vệ mơi tr ường địi h ỏi Dell phải có sách xử lý chất thải, bảo vệ mơi trường nước đặt sở sản xuất B Tại Dell mua hầu hết linh kiện từ nhà cung cấp độc lập tự sản xuất (Dell làm khâu nhỏ cuối lắp ráp linh kiện vào máy tính)? Lợi cạnh tranh Dell giá cả, sản phẩm tùy bi ến theo nhu c ầu th ực đơn hàng nhanh chóng Dell đạt tất l ợi th ế thông qua quản lý chuỗi cung ứng hiệu Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, nửa s ố n ằm bên ngồi nước Mỹ Trên 50% nhà cung cấp Dell châu Á Do Dell mua hầu hết linh kiện máy tính từ nhà cung c ấp bên ngồi thay t ự s ản xuất, chẳng hạn bo mạch chủ vi xử lý máy tính Nhìn chung, Dell thích đ ể giữ quyền kiểm sốt q trình lắp ráp cấu hình cu ối đ ối v ới ph ần l ớn sản phẩm Mua phận, linh kiện riêng lẻ toàn sản ph ẩm, từ nhà cung cấp cung cấp cho công ty xử lý linh hoạt h ơn, làm gi ảm c c ấu chi phí Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 - Trong năm 1984, Dell sử dụng đến 800 số điện thoại dành cho khách hàng gọi điện đặt mua máy tính với giá thấp nhiều so với cơng ty khác Dell nhanh chóng trở thành nhà phân phối lớn máy tính cá nhân qua bưu điện - Với doanh số khiêm tốn khoảng $6 triệu năm 1985, Dell nhanh chóng đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào năm sau - Năm 1995, giá trị cổ phiếu Dell lên đến 100 USD/CP năm 1997, Dell bán PC thứ 10 triệu - Từ năm 1996, Dell bán sản phẩm trực tuyến mạng Internet - Chỉ riêng năm 2000, doanh số bán Dell đạt mức $32 tỷ s dụng 38.000 nhân viên toàn giới - Từ năm 2002, Dell xâm nhập lĩnh vực truyền thông đa phương tiện - Năm 2004, hầu hết nhà sản xuất máy vi tính thua lỗ Dell có lợi nhuận cao - Từ năm 2007, Dell thay đổi chiến lược tiêu thụ sản phẩm cách vừa sử dụng đại lý vừa hợp tác với hãng bán lẻ - Chiếm 2% thị phần toàn cầu - Dell tiếp cận với thị trường toàn cầu (1/3 doanh số đến từ bên Mỹ) - Giá sản phẩm thấp  cạnh tranh với đối thủ hấp dẫn khách hàng - Giảm lượng hàng hóa tồn kho đến mức thấp ngành - Đồng hóa cung cầu phạm vi mà khơng phải cơng ty khác  Tiết kiệm chi phí có cấu chi phí thấp ngành 14 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 D Bạn có nghĩ mơ hình Dell bị bắt chước nhà sản xuất máy tính cá nhân khác nhà sản xuất ngành công nghiệp khác không? Từ lúc khởi đầu, mơ hình kinh doanh Dell dựa việc bán hàng tr ực tiếp cho khách hàng, bỏ qua nhà bán s ỉ bán l ẻ Ý t ưởng ban đ ầu n ằm chỗ việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ Internet thương mại hóa vào năm 1990 web trở nên ph ổ bi ến từ năm 1993 đem lại cho Dell hội để mở rộng hoạt động kinh doanh Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) mở chi nhánh Châu Âu Châu Á Dell bắt đầu chào bán s ản ph ẩm c qua website Dell.com Chính hoạt động tạo mạnh cho Dell cu ộc cạnh tranh với hãng khác Marketing trực tiếp hoạt động thương mại điện tử Dell, nhóm khách hàng Dell gồm có: - Cá nhân sử dụng cho gia đình văn phòng - Các doanh nghiệp nhỏ, 200 nhân viên - Các doanh nghiệp vừa lớn, 200 nhân viên - Các tổ chức phủ, giáo dục, y tế Cả hai nhóm khách hàng B2B B2C thực giao dịch qua m ạng dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử xử lý đơn hàng tự động Dell sử dụng hệ thống nhiều nhà cung cấp nhu cầu liên l ạc ph ối hợp đối tác lớn Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell s d ụng d ịch v ụ FedEx UPS Dell sử dụng công ty logistics đ ể nh ận, l ưu kho vận chuyển linh kiện, thiết bị từ nhà cung cấp khác Dell s d ụng l ợi công nghệ thông tin web để chia sẻ thông tin đối tác nh ằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho 15 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 Với Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Servic), Dell s dụng r ất nhi ều công cụ phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nh ất Để triển khai tốt hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực ến qua m ạng 24.7 dịch vụ quay số trực tiếp cho chuyên gia h ỗ tr ợ kỹ thu ật S dụng phần mềm xử lý liệu (data mining tools), Dell có th ể phân tích tìm hiểu nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu hành vi khách hàng, từ có kế hoạch giải pháp phục vụ tốt Để nâng cao khả sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao đ ộ xác dự đốn nhu cầu hiệu dự trữ để s ản xu ất, gi ảm th ời gian từ đặt hàng đến giao hàng (order-to-delivery), nâng cao d ịch v ụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng h ệ th ống quản tr ị chu ỗi cung cấp (SCM- supply chain management) Hiện hệ th ống s dụng tất nhà máycủa Dell khắp giới, cho phép Dell có th ể thích nghi với mơi trường kinh doanh công nghệ biến đổi nhanh, đồng th ời trì hiệu hoạt động cao Dell tự động hóa vi ệc lập k ế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu quản trị kho qua s dụng công ngh ệ thông tin mơ hình e-supply chain Tóm lại, Dell xây dựng mơ hình thương mại điện tử điển hình bắt đầu mơ hình marketing trực tiếp máy tính cá nhân, sau b đ ầu kinh doanh qua mạng Tiếp đến Dell áp dụng mơ hình build-to-order (BTO) v ới quy mơ lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu Dell thu lợi nhuận nhờ giảm trung gianvà giảm lượng hàng lưu kho Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ mua sắm trực ến nh ằm nâng cao hiệu mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp v ới đ ối tác nâng cao hiệu hoạt động bên doanh nghiệp (B2Bi) Dell áp dụng mơ hình e-CRM để trì quan hệ tốt với khách hàng Mơ hình kinh doanh Dell trở thành điển hình nhi ều nhà s ản xuất khác áp dụng, đặc biệt nhà sản xuất ô tô 16 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 Các nhà sản xuất máy tính khác học theo, áp d ụng mơ hình kinh doanh Dell Tuy nhiên khó có đủ khả bắt chước họ Do hãng phải đối mặt với mâu thuẫn không tránh khỏi kênh bán hàng trực tiếp hãng với hợp đồng đại lý bán l ẻ Và đ ể tìm cách cân mối quan hệ đòi hỏi tốn nhiều thời gian, chưa kể kỹ quản lý hệ thống phần mềm hỗ trợ khó để xây dựng Mơ hình kinh doanh trực tiếp Micheal Dell khơng h ề b ngu ồn từ nh ững ý tưởng to tát cả, song mơ hình tạo nét đ ộc đáo riêng , giúp công ty trở thành tổ chức trị giá tới 30 tỷđơla Mơ hình kinh doanh trực tiếp có vài đặc ểm đặc bi ệt, vi ệc n ắm bắt nhu cầu khách hàng rõ ràng thu ộc tính c b ản Khó có tập đồn quan tâm lấy khách hàng làm trung tâm tập đoàn Dell, sản phẩm sản xuất theo đ ơn đ ặt hàng công ty cấu theo đối tượng nhóm khách hàng Trong năm qua vài tổ chức áp dụng mơ hình Dell: - Nhà sản xuất máy tính: - Gateway (2000) - Wal-Mart - Best Buy - Toyota E Những nhân tố khiến cho cơng ty máy tính khác gặp khó khăn việc bắt chước mơ hình Dell? Các giá sách đầy rẫy sách bàn v ề cách th ức áp d ụng t ối ưu mô hình hãng Dell: bán hàng trực tiếp cho khách hàng s ản xu ất máy tính cá nhân (PC) theo đơn đặt hàng Các quan chức ều hành t ập đoàn truyền thống khổng lồ General Motors thường hành hương đến Austin 17 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 (Texas) để học tập mơ hình Dell Theo Chủ tịch tập đồn General Motors Jack Welch, thật có vị chủ tịch hãng ông ng ưỡng m ộ b ằng Michael Dell, người biến ngành sản xuất PC thành mỏ vàng thông qua phương pháp kinh doanh độc đáo, khác thường Các hãng khác áp dụng phần mơ hình Dell, nh ưng khơng m ột hãng áp dụng tồn mơ hình Đối thủ lớn Dell Compaq gián tiếp bán phần lớn PC hãng thông qua mạng l ưới tiêu thụ sản phẩm Trong quí vừa qua, đầu tư tập đoàn Cisco chi ếm tới 40% doanh số, so với 6% Dell thời điểm Đó hãng ngành, cịn hãng ngồi ngành khó áp dụng mơ hình c Dell Đ ối v ới Michael Dell, có hãng có đủ điều kiện để chép đầy đ ủ mô hình kinh doanh Ngay muốn áp dụng mơ hình này, hãng có uy tín khơng dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell ý đ ịnh cách mạng hóa ngành sản xuất PC Ông muốn lắp ráp bán PC ngồi ký túc xá đại học Ơng làm ều ngành cơng nghi ệp nhân b ản PC vừa lên sau IBM cho đời PC đầu tiên, cộng thêm s ự đ ời loạt nhà sản xuất Cho tới thời điểm đó, hãng s ản xu ất PC không cần phải bỏ tiền đầu tư nghiên cứu tự sản xuất linh kiện mà có điều ki ện tập trung vào cơng việc lắp ráp tiếp thị Mặc dù chưa n ắm b xu th ế trên, ông Dell nhận thấy ngành cơng nghiệp nhen nhóm m ột s ố ý tưởng độc đáo cho việc bán hàng trực tiếp Thứ nhất, PC lắp ráp hầu hết từ linh kiện tiêu chu ẩn, s ẵn có t nhiều nguồn cung cấp khác nhau, khơng cần phi đặt hàng dài hạn Thứ hai, người tiêu dùng muốn có PC theo yêu cầu mình, nhu cầu có giới hạn: họ muốn vi xử lý nhanh ch ậm h ơn, b ộ nh có dung lượng nhiều khơng cần đến màu s ắc PC Yêu c ầu h ạn ch ế khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích khách hàng mà không c ần 18 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 đến mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện Hơn nữa, việc PC đắt tiền nhanh chóng bị lỗi thời giá theo thời gian, l ợi nhu ận c hãng sản xuất PC phụ thuộc vào tính hiệu khơng vào qui mô đ ầu tư Theo ông Dell, hãng sản xuất PC gi ảm kh ối l ượng linh ki ện d ự tr ữ thông qua việc hoạt động hữu hiệu đối thủ, hãng ki ếm đ ược lợi nhuận nhiều Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả ngành cơng nghiệp khác có th ể áp dụng mơ hình ông Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để lượng hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, có 50 tỷ USD đ ể đón lõng đ ơn đặt hàng Nếu ngành áp dụng mơ hình Dell, ngành nhanh chóng vấp phải vấn đề nan giải Các tập đồn s ản xuất tơ th ường có m ột mạng lưới tiêu thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mưu toan thủ tiêu s ự tồn Hơn nữa, việc bán ô tô không qua đại lý b ất h ợp pháp Mỹ Liệu tập đồn cơng nghệ lớn có th ể áp dụng mơ hình Dell? Các s ản phẩm đắt tiền Cisco vi xử lý linh ki ện ện t mà hãng t ự thiết kế đặt thiết kế bên ngồi Điều khơng thỏa mãn yêu cầu sử dụng linh kiện tiêu chuẩn Dell Do vi ệc yêu cầu nhà s ản xu ất linh kiện cung cấp cho tập đoàn linh kiện độc đáo, Cisco ph ải đ ặt hàng tr ước Nếu tiên đoán hãng nhu cầu tiêu thụ q cao, hãng có m ột kh ối lượng hàng hóa khổng lồ ngày bị giá ế ẩm Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ thấp, hãng khơng thể có linh kiện để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Ngược l ại, Dell giành thêm thị phần, hãng cần tận dụng linh ki ện sản xuất cho đối thủ cạnh tranh bị thị phần bị ế ẩm, phải bán tống bán tháo Nếu bị thị phần, Dell cần bán phần cổ phiếu hãng Việc không hãng áp dụng hồn tồn mơ hình Dell tin tốt lành ông Michael Dell ngày m r ộng th ị ph ần, đ ồng 19 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 thời tin không tốt lành hãng tư v ấn Bài h ọc khứ cho th mô hình Dell có tác dụng khích lệ khó chép nguyên xi Vậy làm để tạo khác biệt nhằm mài nhọn mũi cạnh tranh c mình, Dell quan niệm sau:  Hãy nghĩ tới khách hàng, đừng nghĩ tới s ự cạnh tranh: đ ối th ủ c ạnh tranh khứ bạn theo thời gian thói quen tr lên thâm c ố đ ế Khách hàng tương lai bạn, đại diện cho hội, ý tưởng m đ ường phát triển cho công ty bạn  Hãy làm việc để trì cảm giác tích cực tính khẩn trương khó khăn: Điều khơng có nghĩa bạn muốn làm làm làm cho nhân viên chịu stress tới mức họ nhanh chóng ki ệt s ức Hãy đ ặt nh ững m ục tiêu lớn để nhân viên đạt thành cơng rực r ỡ cách làm việc sáng tạo  Biến sức mạnh lớn đối thủ thành điểm yếu: Mỗi vận đ ộng viên dù vĩ đại đến đâu có điểm yếu, “gót chân Asin mình” Các cơng ty khổng lồ Hãy học cách cạnh tranh: Khai thác ểm y ếu c đ ối phương cách tiếp cận điểm mạnh  Hãy biết nắm bắt hội phải nhanh: Hãy tìm ki ếm h ội, nh ất hội cịn chưa rõ Tập trung vào khách hàng khơng có nghĩa b ạn quên cạnh tranh Cơ hội bạn hơm có th ể mà trước đối thủ bạn không làm Liệu bạn nhìn ho ặc nắm bắt lấy lập tức? Ngày nay, cạnh tranh, th ắng l ợi theo nghĩa định khoảnh khắc Vì vậy, bạn ph ải hành động nhanh, sau sẵn sàng thay đổi Và nhớ phải nhanh chóng  Hãy tìm kiếm cú đánh, đừng chạy lòng vòng mong ghi ểm: Làm kinh doanh giồng chơi bóng chày Hãy kiếm tìm cú đánh ăn ểm cao cố gắng lần chạy vịng quanh sân ghi ểm ỏi Nếu đối thủ ghi 300 điểm bạn phải mong muốn ghi 350 hay 400 20 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 điểm Không ghi 1000 điểm nên bạn bận tâm tới ều Điều bạn cần tập trung vào để hãng d ẫn đ ầu th ường xuyên tốt Vì khơng có sản phẩm hay cơng ngh ệ ệt h ảo tới mức tồn mãi, sức cạnh tranh b ạn phải k ết việc hành động có chiến lược, tích lũy kiến thức, nghiên cứu quy luật kinh tế lĩnh vực kinh doanh đảm bảo s ự cung cấp, trao đổi thơng tin thơng suốt tồn cơng ty  Hãy thợ săn đừng làm mồi: Thành cơng điều nguy hiểm lúc bạn giành chiến thắng có th ể ph ải ch ịu thất bại Hãy ln cố gắng giữ nhân viên tập trung vào phát tri ển kinh doanh thu thắng lợi Thậm chí cơng ty b ạn người dẫn đầu thị trường, đừng bao gi để nhân viên nghĩ Sự tự mãn bóp chết cố g ắng đ ể t ạo nên thành cơng Hãy khuyến khích người nghĩ rằng: “Thế tốt M ọi th ứ đ ều tỏ có hiệu Việc cần làm làm để từ đạt được, tiếp tục thu thắng lợi mới” Câu h ỏi khác r ất nhi ều so với câu hỏi: “Làm để bảo vệ thành qu ả hi ện c chúng ta?” Khi bạn so sánh Dell với đối thủ khác – đại lý bán l ẻ hay bán l ại sản phẩm cho công ty, Dell tin bạn thấy vô s ố thu ận l ợi cạnh tranh Dell tự sản xuất sản phẩm Vì vậy, Dell bi ết rõ v ề sản phẩm người bán hàng hiểu hàng kho Dell có nhà hoạch định cơng nghệ riêng Dell có l ợi th ế hẳn Dell gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật yêu cầu thêm thông tin biết thêm thay đổi Phương thức kinh doanh Dell tạo cỗ máy mạnh mẽ h ơn, hiệu hơn, điều cho phép hãng đầu tư vào công ngh ệ tinh vi, đào tạo đội ngũ nhân viên tốt Nhi ều thương nhân phải v ật lộn thương trường nhà sản xuất họ ngày l ấn tới 21 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 khiến họ khơng cịn cách để kiếm đủ lời Vì vậy, họ khơng th ể đào t ạo thuê nhân viên tốt Do họ bị nhà s ản xuất o ép nên h ọ không th ể m rộng phạm vi bn bán, điều dẫn tới việc khơng thể cạnh tranh v ới chúng tơi quy mơ tồn cầu Chỉ cần nhìn qua, bạn th khơng có có th ể đ ịch lại nhà bán lẻ toàn cầu Cuộc thử sức cuối Dell chỗ làm tốt tới đâu phải đối mặt với đối thủ thay đổi phương thức kinh doanh tiếp tục mở rộng mơ hình kinh doanh tr ực ti ếp c Đi ều mà khó có đối thủ cạnh tranh thay đổi nhanh để bắt ch ước theo mơ hình họ Tóm lại, vài nhân tố khiến cho đối thủ cạnh tranh Dell khó b chước mơ hình kinh doanh mình: - Lợi người tiên phong: Dell tiên phong việc thực mơ hình bán hàng trực tiếp cho khách hàng thành cơng Do đó, Dell hưởng số lượng khách hàng trung thành lớn giá trị thương hiệu tốt Phải nhiều chi phí thời gian cho nhà sản xuất máy tính khác để phù hợp vá bắt kịp với Dell - Rào cản công nghệ nguồn lực: để thực mơ hình kinh doanh Dell cần phải xây dựng hệ thống công nghệ thông tin quản trị đại, công cụ phương tiện điện tử Dell biết rõ sản phẩm người bán hàng hiểu hàng kho Dell Dell có nhà hoạch định cơng nghệ riêng Dell có lợi hẳn Dell gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật u cầu thêm thơng tin biết thêm thay đổi - Những cơng ty có nhiều mối quan hệ với nhà phân phối mối quan hệ trở thành quan hệ ràng buộc, cản trở họ theo mơ hình Dell - Thói quen kinh doanh công ty khác cản trở họ làm theo mơ hình Dell sợ rủi ro thay đổi 22 Quản trị kinh doanh quốc tế F Nhóm QTKD Đêm –K22 Nguồn gốc lợi cạnh tranh Dell gì? Lợi vững nào? Lợi cạnh tranh Dell: - Lợi chi phí thấp - Lợi khác biệt hóa (khách hàng tùy chọn sản phẩm) Lợi cạnh tranh Dell từ nguồn: Năm 1993 dòng tiền Dell 20 triệu USD, thu nhập ròng âm 40 tri ệu USD, thị phần bị thu hẹp đáng kể Bằng cách đưa vào s ố nhà quản lý nhiều kinh nghiệm để tập trung vào khía cạnh cụ thể doanh nghiệp, Michael Dell hy vọng Dell trở thành doanh nghi ệp ho ạt động đồng , hiệu thu lại lợi nhuận nhiều Những cải ti ến dẫn đến Michael Dells bước đột phá khái niệm " hội nhập ảo", mà m ột bước xa hội nhập truyền thống cách kết nối ph ận phù h ợp v ới kinh doanh Từ khái niệm ba thành phần quan trọng để tích h ợp hình thành: Một mối quan hệ cộng sinh Dell nhà cung cấp Khách hàng liên quan trực tiếp đến sản xuất Người sử dụng cuối hỗ trợ dịch vụ khách hàng Một biện pháp kích hoạt cắt giảm chi phí, thời gian giao hàng nhanh h ơn, hoàn thành sản phẩm nhanh sản phẩm tin cậy chất lượng Ví dụ, với mối quan hệ cộng sinh v ới nhà cung c ấp cho phép Dell để giảm số nhà cung cấp từ 204 47 s Austin h ọ từ năm 1995 đến năm 1998 Tích hợp dẫn đến số ngày máy tính hàng tồn kho từ 32 ngày xuống ngày Bằng cách tùy bi ến đơn đặt hàng c khách hàng, họ nhận sản phẩm phù hợp v ới mong mu ốn c h ọ Dell tiết kiệm chi phí thời gian sản xuất 23 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 Sản xuất theo nhu cầu cụ thể khách hàng cho phép Dell tích h ợp kế hoạch sản xuất với việc bán hàng, lắp ráp tất phận máy tính trang web, cài đặt phần mềm cụ thể mà khách hàng yêu c ầu Nh ững t ương tác sản xuất đẩy nhanh tiến độ hoàn thành sản phẩm cuối tầm ba m ươi sáu giờ, đẩy nhanh thời gian giao hàng cho khách hàng Các nhà cung c ấp muốn làm kinh doanh với Dell có mức tồn kho thấp Những l ợi th ế chuỗi tích hợp làm tăng thêm giá trị cho khách hàng, đ ồng th ời tăng giá trị cho Dell Cơ cấu kinh doanh Dell "hội nhập ảo" cho phép trội lĩnh vực kinh doanh cạnh tranh Đó khả cạnh tranh ngành cơng nghiệp kết mơ hình kinh doanh hi ệu qu ả cao tìm nhiều hội để làm việc hiệu mà ảnh hưởng đến chất l ượng s ản phẩm họ Hiệu sản xuất giảm chi phí cung cấp Dell tỷ su ất l ợi nhuận lớn Như Porter Five Forces chứng minh, khả th ương l ượng người mua cao, dẫn đến gia tăng chiến giá Dell c ố gắng không sa vào bẫy chi ến giá cách làm cho m ột máy tính sản phẩm chất lượng tốt so với đối th ủ cạnh tranh, nh ưng sát g ần giá đối thủ cạnh tranh họ Chi phí trì cạnh tranh cung cấp sản phẩm đặc biệt doanh nghi ệp h ọ có chi phí n ội b ộ th ấp , cho thấy tính hiệu "hội nhập ảo " Dell đương đầu với thách thức cạnh tranh, qua vi ệc chứng minh lực quản lý Điều cho thấy l ợi tương đối an toàn Đối thủ cạnh tranh Dell Compaq , IBM, HP Gateway Đi ều buộc đối thủ cạnh tranh Dell tập trung vào chi ến l ược ti ếp th ị tr ực ti ếp Với giúp đỡ thông tin này, Dell cung cấp dịch v ụ dành cho khách hàng tốt Sự linh hoạt, tùy chỉnh sản phẩm dành cho khách hàng vi ệc mua hệ thống họ kết hợp với dịch vụ khách hàng tuyệt vời làm tăng kỳ vọng, thỏa mãn khách hàng Bằng cách này, Dell l ợi nhu ận tốt h ơn 24 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 so với đối thủ cạnh tranh giá Nhưng HP cảm th khó khăn việc tiến hành tiếp thị trực tiếp, phải tìm phương pháp phù hợp để làm điều Khi đối thủ cạnh tranh Dell bán máy tính thơng qua đ ại lý, nhà phân phối nhà bán lẻ, điều trở thành cực khó khăn cho đ ối thủ cạnh tranh để hỗ trợ hai chiến lược Gateway theo bước chân Dell thành công việc thực chi ến l ược ti ếp th ị tr ực ti ếp Dell khơng có đại lý nhà phân phối chuỗi cung ứng tối thiểu hóa chi phí việc bán s ản phẩm cho khách hàng S ự thích h ợp chiến lược quy trình giúp Dell cao h ơn so v ới đ ối th ủ c ạnh tranh, người gặp khó khăn thực chi ến l ược Gateway không thành công lĩnh vực tập trung l ại l ượng việc phục vụ cho doanh nghiệp nhỏ Mặc dù chiến lược ti ếp thị trực tiếp Dell dễ dàng chép đối thủ cạnh tranh, nhiên đ ối th ủ cạnh tranh không thành công việc thực hi ện chi ến l ược nh s ự phù hợp chiến lược thức tiến hành để thực chi ến lược G Những rủi ro tiềm chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Dell? Làm để giảm bớt rủi ro đó?  Có nhiều rủi ro liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng Dell: Vài năm qua, đối thủ cạnh tranh Dell HP, IBM làm ăn phát đạt Dell lại thật chật vật Mặc dù có nhiều tai tiếng chất lượng máy Dell ngun nhân thực mơ hình cốt lõi CTO(Configuration to Order) trở nên khơng cịn phù hợp - Quản lý chi phí trở nên lỗi thời Mơ hình chuỗi cung ứng Dell sản xuất hay đặt hàng sản xuất linh kiện máy tính khắp giới nơi rẻ lắp ráp giao hàng cho khách có đơn hàng dường khơng phải lúc có lợi chi phí nhiều cơng ty lầm tưởng Chuỗi cung ứngCTOđầy rủ ro, dễ bị khủng hoảng, khó quản lý khó đạt lợi nhuận vốn kỳ vọng Triết lý “quản lý chi phí” thường khen 25 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 ngợi hóa sai lầm, cuối phải thay “quản lý dịch vụ chất lượng” Người ta nhận khách hàng cá nhân muốn tận tay sờ mó máy tính họ mua khơng muốn biến thành máy vào trang web Dell chọn máy nhấn phím trả tiền cách vơ hồn.Hơn nữa, hết, chi phí linh kiện máy móc trở nên rẻ rõ ràng chi phí tồn kho cho mà rẻ hẳn đi, điều làm đối thủ không khác nhiều so với Dell tồn kho - Chuỗi cung ứng CTO linh động Với 500 ngàn cấu hình khác để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell trở lên tốn kém, vì, điều cốt lõi khách hàng high-end chiếm phần nhỏ nhóm khách hàng low-end (chiếm số lượng lớn) lại có nhu cầu cấu hình phức tạp Điều có nghĩa Dell khơng thể lúc đạt “tổng chi phí thấp nhất” đảm bảo linh hoạt Ngoài ra, bối cảnh tốc độ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ngày cần nhanh với CTO Dell phải đến vài tuần Điều chẳng làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đồ mà họ muốn xài - Khơng nắm bắt kịp xu công nghệ thị trường Với việc bỏ nhiều nguồn lực vào việc quản lý chuỗi cung ứng tồn cầu, Dell gần khơng có phận nghiên cứu phát triển sản phẩm cho riêng Chính điều làm Dell hội thị trường công nghệ chuyển dịch mạnh mẽ sang Smartphone Tablet Trong lúc đối thủ sừng sỏ cho đời sản phẩm đột phá thiết kế, cấu hình giá thành thiết bị Dell lại hụt việc tung sản phẩm Smartphone  Một số đề xuất giải pháp giảm thiểu rủi đó: - Chuyển đổi mơ hình chuỗi cung ứng Bên cạnh việc chuyển đổi sang mơ hình Make To Stock giống đối thủ cạnh tranh, Dell cần trọng vào việc nâng cao giá trị khách hàng Khai thác 26 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 thông số bán hàng liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến cho phép Dell đón đầu nhu cầu thị trường Tương tự, doanh số liệu phản hồi tương đối hữu ích việc nâng cao giá trị khách hàng mảng khách hàng riêng biệt - Phát huy mạnh dịch vụ hậu Một lợi Dell dịch vụ hậu tốt Điển dịch vụ bảo hành tận nơi Dell Khách hàng hỗ trợ sửa chữa vận chuyển linh kiện thay đến địa điểm khách hàng lựa chọn hỗ trợ chẩn đoán từ xa giải vấn đề thường gặp thông qua Internet Mỗi năm, bên cạnh việc phát triển hệ thống sản phẩm chất lượng mình, Dell đồng thời giới thiệu nhiều dịch vụ khách hàng nhằm đáp ứng địi hỏi nhóm khách hàng nhà cung cấp công nghệ Tại Việt Nam, Dell có hai trung tâm thay linh kiện (Parts Exchange Center – PEC) Hà Nội Tp.Hồ Chí Minh với dịch vụ bảo hành thay linh kiện chuyên nghiệp hệ thống lưu trữ liệu cập nhật lần bảo hành khách hàng Trong năm 2012, dịch vụ bảo hành tận nơi triển khai 13 quốc gia khác Khi khách hàng mua sản phẩm laptop desktop Dell nhận năm sử dụng dịch vụ bảo hành tận nơi miễn phí Vì Dell cần củng cố phát huy dịch vụ để khách hàng tin tưởng ủng hộ - Đầu tư vào nghiên cứu phát triển sản phẩm Dù công ty lớn hay nhỏ, việc liên tục kiểm tra, xem xét cho thấy xu hướng thịnh hành, thay đổi thái độ hội hấp dẫn cơng ty Hơn nữa, Dell cần trì mối quan hệ tốt với nhà cung cấp khách hàng, đặc biệt khách hàng tổ chức- tập khách hàng cơng ty 27 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm QTKD Đêm –K22 III TÀI LIỆU THAM KHẢO: http://www.academia.edu/3687086/Strategic_Management_case_analysis_DELL http://en.wikipedia.org/wiki/Dell http://quynhtrangduong.wordpress.com/2013/11/22/chuoi-cung-ung-cuadell/ http://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/ http://vietbao.vn/Kinh-te/Su-nghiep-cua-ty-phu-tre-nhat-the-gioi-MichaelDell/20508975/92/ http://www.baomoi.com/Tag/Michael-Dell/p/13.epi 28 ... Nhóm QTKD Đêm –K22 Nguồn gốc lợi cạnh tranh Dell gì? Lợi vững nào? Lợi cạnh tranh Dell: - Lợi chi phí thấp - Lợi khác biệt hóa (khách hàng tùy chọn sản phẩm) Lợi cạnh tranh Dell từ nguồn: Năm 1993... QTKD Đêm –K22 MỤC LỤC I TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: II TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: Những lợi mà Dell có từ địa điểm sản xuất bên nước Mỹ gì? Những bất lợi tiềm gì? ... Vậy làm để tạo khác biệt nhằm mài nhọn mũi cạnh tranh c mình, Dell quan niệm sau:  Hãy nghĩ tới khách hàng, đừng nghĩ tới s ự cạnh tranh: đ ối th ủ c ạnh tranh q khứ bạn theo thời gian thói quen