BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
PHAM VAN DA
CHIEN LUOC CANH TRANH CUA
NGAN HANG LIEN DOANH SHINHAN VINA DEN NAM 2020
LUAN VAN THAC Si KINH TE
Trang 2BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
PHAM VAN DA
CHIEN LUOC CANH TRANH CUA
NGAN HANG LIEN DOANH SHINHAN VINA DEN NAM 2020
LUAN VAN THAC Si KINH TE
Nganh: Quan tri Kinh doanh Maso: 60.34.05
Người Hướng dẫn Khoa học TS Huỳnh Thanh Tú
Trang 3Loi cam doan
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ Kinh tê này là do chính tôi nghiên cứu
và thực hiện Các thông tin, sô liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn
toàn trung thực và chính xác
Phạm Văn Đá
Trang 4MUC LUC
Danh mục các từ viẾt tắt - 222700222011 ueetevcetereteeenens
Danh mục các bảng c2 22c cà sec
Lời nói đâu Levees
Chuong 1: CO SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LUOC CANH TRANH: bececteeees ] 1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ]
1.1.1 Khai niém chién 10.2.0 0000 ccc ccc ccc ccc cce cee ccc cee cee ceecsetuvusecereeeeues
1.1.2 Muc tiéu va vai tro cla chién 1W0C 2000 o cece ccc ccc ccc cee cec cee ceeeeeeeees
1.1.3 Chiến lược cập công ty ccc cọ 222 c2 nn n* nhe nhe nh Ha
1.1.4 Chiến lược cập kinh doanh .- -ccc cà S22 cẰ 2 cà cà
1.1.5 Quản trị chiến lược - 777222 222 212212 111 111 ry ky kh se:
1.2 Thiết lập chiẾn lược - 1 s1 EEE11151271111151E1 1111111118 Ettrrrrei 1.2.1 Phân tích môi trường bên ngồi l12.1.1 Mơi TƯỜNG VĨ THƠ cà SỐ HH TK nh he khu 12.12 Mơi KHỊỜNg VÌ HHỒ ằc cà cà Cà Sàn kh su vs Ê 1.2.2 Phân tích môi trường bên trong LO 1.2.2.1 Nguôn nhân ÏựC cằc cào cà Sàn nhe nen se ke xxx xxx sec ccc các cv TÔ 1.2.2.2MIaFKẴ€flH càĂ cà ke Sen Bà ke kh kh ket sex ssssexse-ce TÔ 1.2.2.3 Tài chính kế tOđH ằẶẶẶS Sàn se se sessessrseeseece L]
1.2.2.4 Sản xuất " iiiaá
1.2.2.5 Nghiên cứu và à phát ír triển ằw
1.2.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh, 1 ma trận SWOT, ma tran n hình ảnh cạnh
tranh "MA ¬ LH
1.3 Các chiến lược cạnh tranh ky kg kg ket ke kg ke keeeexsesersxexe LẠ 1.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí thAp cccccccccccscceccecseesceseeseeseeeeeeul4 1.4.2 Chiến lược tạo sự khác biỆt . - 2+ L5 1.4.3 Chiến lược tập trung ¬ cee eee eects entree terete tet eeetee renee LG 1.4 Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng "¬ cent en ee tee teee ee tee eee aaas 17
Kết luận chương 1 tk kh xa 8
Chương 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA NGÂN HÀNG LD SHINHAN
VINA a vives eee 20
2.1 Tổng quan về Ngân hàng LD Shinhan Vina ¬ ee eee eee eee eee e 20 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .20 2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh c của ¡a Ngân hàng LD Shinhan Vina Levees 24 2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hang LD Shinhan Vina 29 2.2.1 Tổng quan về các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng LD Shinhan Vina 29 2.2.1.1 Các ngán hàng nước ngoài và liên doanh 29
sa
Trang 52.2.1.2 Các ngân hàng thương mại trong nuớc eee 32 2.2.1.3 Các tô chức tài chính trung gian, các quỹ ÿ đâu ft, các cong 2 ty chứng
khoan
2.2.2 Phan tich khan nang › cạnh tranh c của a Ngân hàng LD Shinhan Vina 2.2.2.1 Nang luc tai Mi ƯNH LEĐEĐ
2.2.2.2 Sản phẩm ICH VU oe cee ec ccc cnc cence cee ce cee uuceeevaneeeuunteeunnunneenens 2.2.2.3 Mạng lưới hoạt đỘng 2.2.2.4 Nguồn nhân lực 2.2.2.5 Quản trị điều hành 2.2.2.6 Marketing và quảng bá thương hiéu 2.2.2.7 Phat trién céng nghé 2.3 Những đạt được, hạn chế v và nguyên nhân ton tại Kết luận chương 2 Shinhan Vina
3.2.1 Nhom giai pháp \ nâng cao năng g lực cạnh tranh v và à hội nhập
3.2.1.1 Nang cao nang lực tài chính 3.2.1.2 Nang cao nang luc phong hông PHÙ FO và cà cà cà cà Sà sỊ 3.2.1.3 Phát triển nguôn nhân lực
3.2.1.4 Đa dạng hóa sản phẩm
3.2.1.5 Hiện đại hóa công nghệ n ngán in hang 3.2.1.6 Phát triển mạng lưới
3.2.1.7 Thay đổi cách quản trị điều hành
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hình ảnh ngân hàng sàn sec 3.2.2.1 Xáy dựng thương hiệu ngân hàng
3.2.2.2 Xáy đựng văn hóa kinh doanh doanh nghiệp ¬ ees 3.2.2.3 Marketing và quảng bá thương hiệu 3.2.2.4 Xây dựng môi liên hệ với khách hàng 3.2.3 Các giải pháp khác c cà cà cà cà 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Với Nhà nước 3.3.2 Với ngân hàng Nhà r nước Kết luận chương 3 KET LUAN ` TÀI LIỆU THAM KHẢO 39 36 36 38 43 t9 46 „47 ¬ ¬ 33
Chuong 3: CAC GIAI PHAP THUC HIEN CHIEN LUOC CANH TRANH CỦA NGÂN HÀNG LD SHINHAN VINA 3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng LD Shinhan Vina
3.1.1 Định hướng phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến 2020
3.1.2 Định hướng phát triển ngân hàng LD Shinhan Vina
Trang 60T 02
DANH MUC CHU VIET TAT
ACB: Ngan hang A chau
Agribank: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triên Nông thôn Việt Nam 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
AIG: American International Group
ANZ: Australia and New Zealand Banking Group Limited ATM: Automatic Teller Machine
BIDV: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Habubank: Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội
HSBC: Hong Kong & Shanghai Bank Corporation IFC: International Finance Corporation
LD: Lién doanh
Ltd: Trách nhiệm hữu hạn
FPT: Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Công nghệ
OCBC: Oversea Chinese Banking Corporation ROE: Return on common equyty
Sea Bank: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á SHB: Ngan hang TMCP Sài Gòn — Hà Nội
Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam TMCP: Thương mại cỗ phần
UOB: United Overseas Bank
Trang 7LOI NOI DAU
1 Ly do chon dé tai:
Trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay các doanh nghiệp để thành công trên thương trường cân phải hội đủ nhiều yếu tố để tạo nên sự thành công đó Các yếu tố này tuy đa dạng phức tạp nhưng luôn được chia ra các yếu tố bên trong doanh nghiệp như nguồn tài chính, nhân lực, công nghệ và các yếu tố bên ngoài như luật pháp, môi trường
kinh doanh Mỗi doanh nghiệp trong kinh doanh đều có những thời cơ
và thách thức mà doanh nghiệp gặp phải do đó doanh nghiệp cần phải có
một chiến lược kinh doanh tốt để đạt được những mục tiêu mà doanh
nghiệp đề ra Hoạt động kinh doanh của ngân hàng là một hoạt động kinh doanh phức tạp đặc biệt khi Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu với khu vực và thế giới Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở Mỹ đang ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế thế giới và làm một số ngân hàng lớn bị phá sản đã chỉ ra răng một ngân hàng nếu có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp cho ngân hàng vượt qua được những khó khăn hiện tại để phát triển bền vững trong tương lai
Là một cán bộ đang công tác tại Ngân hàng LD Shinhan Vina và mong muốn ngân hàng ngày càng phát triển vững mạnh, tôi quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng LD Shinhan Vina ”
2 Phương pháp nghiên cứu:
-Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hop nham lam rõ các vẫn đề nghiên cứu
-Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu được thu thập và xử lý từ các báo cáo thường niên, các website, tạp chí, báo
Trang 8-Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược cạnh tranh
-Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
LD Shinhan Vina
-Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngan hang LD Shinhan Vina
4 Y nghia cua dé tai:
Đề tài được thực hiện có ý nghĩa lý luận và có thể áp dụng vào
thực tế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nói chung
và ngân hàng LD Shinhan Vĩna nói riêng 5 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng LD Shinhan Vina từ giai đoạn 2005-2008
6 Kết cầu của luận văn: Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hang LD Shinhan Vina
Trang 101 1 Khái niệm chiến lược và quán trị chiến lược:
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược từ lâu đã được dùng trong lĩnh vực quân sự
đó là nghệ thuật sử dụng bình lực của các nhà chỉ huy dé chiến thang, đó
là nghệ thuật trên chiến trường để biến yếu thành mạnh, từ thế bị động sang chủ động để dành lây chiến thắng
Sử gia Edward Mead Earle mô tả chiến lược là “ nghệ thuật kiểm sốt và dùng ngn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyên lợi thiết yếu của mình”
Như vậy trong lĩnh vực quân sự , thuật ngữ chiến lược nói chung được
quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy nhăm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh
Từ giữa thế ký XX, thuật ngữ chiến lược được dùng nhiều trong kinh tế vi mô và vĩ mô Trong quản lý vĩ mô, chiến lược dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện về những định hướng của ngành, vùng hay lãnh thổ Trong quản lý vi mô, chiến lược cũng nhăm đến sự phát triển nhưng thường găn với ý nghĩa kinh doanh hay chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp có hạn, môi trường kinh doanh luôn biến động và doanh nghiệp luôn luôn đối phó với
những nhà cạnh tranh khác do đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp tương tự như trong quân đội Một số khái niệm về chiến lược:
Alfred Chandler: “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến
trình hành động, phân bổ nguon luc thiét yéu để thực hiện các mục tiêu
đó”
William J’Glueck: “ Chién luge là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế đề đảm bảo răng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”
Trang 11đánh đổi trong cạnh tranh Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty”
General Ailleret: “ Chiến lược là những con đường, những phương
tiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua chính
sách”
Từ những định nghĩa trên có thể thấy răng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp (yếu tố bên trong) và các yếu tố bên ngoài để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với sứ mạng của doanh nghiệp
Cu thể hóa chiến lược :
Chiến lược là một kế hoạch bao sôm:
-Những mục tiêu cơ bản, dài hạn chỉ rõ những hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai
-Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những
mục tiêu đó
-Những chính sách nhăm phân bổ các nguồn lực và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó
Chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường thường xuyên biến động
Chiến lược của doanh nghiệp được xem như bánh lái của con thuyền còn
mục tiêu là cái đích mà con thuyền phải đến 1.1.2 Mục tiêu và vai trò của chiến lược
Mục tiêu là đích, là những thành quả mà doanh nghiệp phan dau dé đạt được trong tương lai Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu cơ bản đài hạn, có tính định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, nó phải
xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược thường tập trung vào các vấn đề sau:
-Lợi nhuận
-Vị thế cạnh tranh
-Đồi mới công nghệ
- [rách nhiệm xã hội
-Phát triển công ăn việc làm
Trang 12Vai trò của chiến lược: Trong điều hành doanh nghiệp nhà quản lý
phải hiểu biết về xu thé đang thay đổi trên thị trường, biết khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong
muốn của khách hàng Nếu doanh nghiệp có chiến lược tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp hạn chế rủi ro tạo điều kiện cho
doanh nghiệp kinh doanh ổn định
1.1.3 Chiến lược cấp công ty
Thường khi mới bắt đầu kinh doanh, doanh nghiệp chỉ tập trung
vào một lĩnh vực nào đó sau một thời gian phát triển doanh nghiệp sẽ mở rộng thị trường trong nước và quốc tế hoặc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hoặc chuyên sang lĩnh vực kinh doanh mới
Khi tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh thì trong tương lai doanh nghiệp có thê có lợi thế cạnh tranh thấp hoặc khó khăn trong tôi đa hóa lợi nhuận do ở những ngành đã trưởng thành thì tốc độ tăng trưởng
thấp hoặc công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực vào các lĩnh vực liên quan Do đó chiến lược cấp công ty có thé là hội nhập dọc, mở rộng
thị trường, đa dạng hóa mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác Hội nhập dọc: là việc công ty đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm Hội nhập dọc gồm hội nhập về phía sau hoặc về phía trước
Các chiến lược chủ yếu ở cấp công ty:
-Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục tiêu của chiến lược là tăng
thị phần và tìm kiếm khách hàng mới của sản phẩm hay dịch vụ đang có
bang các nỗ lực hoạt động tiếp thị, bán hàng, quảng cáo.,
-Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này tìm kiếm sự tăng
trưởng bang cách tham gia vào thị trường mới Mục tiêu của chiến lược
là tăng cường doanh số bán ra, sử dụng hết khả năng sản xuất của doanh nghiệp tăng lợi nhuận và phát triển quy mô
-Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược này tìm cách phát
triển sản phẩm mới hoặc cải tiễn sản phẩm hiện có để tiêu thụ trên thị trường hiện tại
Trang 13Đề tổn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra lợi thé cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh thể hiện qua chỉ phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp lợi thế cạnh tranh và lĩnh vực kinh doanh của công ty sẽ
hình thành ba chiến lược cơ bản:
-Chiến lược chi phí thấp: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm và dịch vụ có chỉ phí thấp nhất
-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh chưa thực hiện được
-Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung chỉ nhăm đáp ứng cho một phân khúc thị trường nào đó Công ty có thể áp dụng chiến lược tập trung theo phương thức chỉ phí thấp hoặc khác biệt hoá
1.1.5 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục gồm ba giai đoạn là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược Quản
trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học về thiết lập
thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau đảm bảo cho doanh nghiệp tiễn đến mục tiêu đã đề ra trong khoản thời gian đã định
1.2 Thiết lập chiến lược:
1.2.1 Phần tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi nhằm phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa đến công ty Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Michael Porter đã nhận định: “ Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường bên ngoài bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Các yếu tố của mơi trường bên ngồi thường là
Trang 14Đề nghiên cứu các tác động của môi trường vĩ mô người ta thường
dựa vào mô hình PETS bao gồm: chính trị pháp lý (political) kinh tế
(economic),
kỹ thuật công nghệ (technoloey), tự nhiên, xã hội (nature and sociology) -Các yếu tố kinh tế:
Các yêu tố kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng chu kỳ kinh tế, cán
cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tong san pham quéc noi, hé
thống thuê
Lãi suất ngân hàng có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư nên ảnh hưởng đến doanh nghiệp Tổng sản phẩm quốc nội ảnh hưởng đến thu nhập và ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp Cán cân thanh toán quốc tế có quan hệ với xuất nhập khâu và ảnh hưởng đến môi trường kinh tế Tý giá hối đoái tạo ra những cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp Hệ thống thuế thay đổi cũng có thể tạo ra cơ hội hay đe dọa cho doanh nghiệp
-Các yếu tố chính trị:
Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như chính sách thuế, bảo vệ môi trường, an toàn thực phẩm Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hợi hay nguy cơ cho doanh nghiệp
Hệ thông pháp luật đưa ra các quy định, các ràng buộc mà doanh nghiệp phải tuân thủ Chính phủ là người kiểm soát doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng là khách hàng quan trọng của doanh nghiệp
-Các yếu tố tự nhiên và xã hội:
Các yếu tố xã hội bao gồm các chuẩn mực, gia tri, lỗi sông, nghề nghiệp, dân số, tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán
Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường mang tính dài hạn và
nhiều lúc khó nhận biết Phạm vi tác động của các yếu tô văn hóa xã hội
thường rất rộng và ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh
Các yếu tố tự nhiên bao gdm vi tri dia ly, khi hau, nguon tai nguyên, sự ô nhiễm môi trường thiếu năng lượng, sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
Trang 15nghiệp ngoài yếu tô khai thác tự nhiên còn phải góp phân bảo vệ môi trường, tiết kiệm và không gây ra ô nhiễm môi trường
-Các yếu tố công nghệ:
Công nghệ có thê tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp như tạo ra các sản phẩm mới nhưng cũng làm cho các sản phẩm hiện có dễ lỗi thời tạo áp lực doanh nghiệp phải đối mới công nghệ đề cạnh tranh 1.2.1.2 Môi trường vi mô (cấu trúc ngành)
Yếu tố hàng đầu có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của một ngành Bất cứ ngành nghề nào cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế , quy luật cạnh tranh thể hiện qua các nguồn áp lực Theo Porter có năm yếu tô tác động
mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh bao sôm: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, khả năng mặc cả của người mua, khả năng mặc cả của bên cung cấp, mối đe dọa từ sự xuất hiện các đối thủ
mới, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế (Mô hình năm tác động của Michel Porter)
Sức mạnh tông hợp của năm yếu tố này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh” Năm yếu tổ này tạo nên cấu trúc của một ngành và sự thay đổi của ngành Áp lực của năm yếu tố này khác nhau giữa các ngành và thay đổi tùy theo sự phát triển của từng
ngành Sức mạnh của mỗi nguồn lực trong năm nguon lực trên là một
chức năng của câu trúc ngành Câu trúc ngành ổn định một cách tương đối và sẽ biến đối theo thời gian cùng với sự phát triển của ngành đó
Ở những ngành mà năm yếu tố này thuận lợi thì công ty sẽ thu
được lợi nhuận hấp dẫn từ số vốn đã đầu tư
-Các đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh đe dọa trực tiếp công ty do công ty phải có chỉ phí cao hơn cho cạnh tranh như quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu phát
triển Các yếu tố chính về tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là mục tiêu tương
lai của đối thủ cạnh tranh, các chiến lược hiện nay của đối thủ cạnh tranh,
tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh và yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu, những mục tiêu và chiến lược của nhà cạnh tranh chủ
yếu
Trang 16Khách hàng là một phần của công ty và khách hàng quyết định thành công hay thất bại của công ty thông qua việc mua hàng của công ty hay không Áp lực từ phía khách hàng là giảm giá hay chất lượng phục
vụ tốt hơn Áp lực từ phía khách hàng do các điều kiện sau đây: khi số
lượng người mua ít, khi người mua mua số lượng lớn, sản phẩm không
có tính khác biệt với sản phẩm khác
-Các nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp thường cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vôn, Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng là: chỉ có ít các nhà cung ứng, sản phâm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt với các nhà cung ứng khác
và được đánh giá cao bởi người mua, hoặc khi người mua phải chịu chỉ
phí cao do thay đối nhà cung cấp -Đối thú tiềm ẫn mới:
Mức độ cạnh tranh trong tương lai phụ thuộc vào sự thâm nhập của
nhà cạnh tranh tiềm ân Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của
ngành Có một số rào cản xâm nhập thị trường như sau:
Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên về khối lượng sản phẩm Tuy nhiên ngày nay thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây thì các doanh nghiệp sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng
Sự khác biệt của sản phẩm: Khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, quảng cáo [ính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập vào trong ngành
Nguồn vốn: Để sản xuất ra một số sản phẩm cần một nguồn vốn lớn
Khả năng tiếp cận kênh phân phối: việc thuyết phục các nhà phân phối chấp nhận phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mới rất khó khăn như: giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo và các biện pháp này làm lợi
nhuận doanh nghiệp giảm Khi kênh phân phối đã ốn định thì công ty
Trang 17Phí tôn chuyền đổi: là phí tốn mà người mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản phẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác
-Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu câu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế làm giới hạn mức giá mà các đối thủ cạnh tranh nhau bán trên thị trường Sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phan cua doanh
nghiệp làm sản phẩm hiện có nhanh chóng chuyên sang thời kỳ suy thoái 1.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to lớn trong
việc lập chiến lược Phân tích môi trường nội bộ là tìm ra điểm mạnh và
điểm yếu của công ty Nói đến điểm mạnh và điểm yếu của công ty tức là so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh Các yếu tố đánh giá bao gôm: nguồn nhân lực, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thông thông tin
1.2.2.1 Nguồn nhân lực
Gồm có các nhà quản trị các cấp, người thừa hành Các nhà quản trị gồm có cấp cao, trung và thấp So sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh Phân tích nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp chính là phân tích về kỹ năng quản trị, đạo đức nghề nghiệp những kết quả mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức Phân tích người thừa hành là phân tích kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp Quản trị nguôn nhân lực liên quan đến tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng đãi ngộ đánh giá và khuyến khích động viên nhân viên
1.2.2.2 Marketing
Bao gom phân tích phân khúc thị trường, lực chọn thị trường mục
tiêu, định vị sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp và các yếu tố hình thành chiến lược marketing, lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo, tiếp thị
Trang 18-Quản trị kênh phân phối hiệu quả không
-Thị phần sản phâm của doanh nghiệp trên thị trường -Cách tô chức bán hàng, hiệu quả của quảng cáo, tiếp thị -Chính sách giá
-Sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phâm
-Cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ sau bán hàng
1.2.2.3 Tài chính kế toán
Bộ phận tài chính có liên quan đến huy động và sử dụng nguồn lực vật chất của doanh nghiệp Để phân tích đánh giá hoạt động tài chính kế toán cần phải xem xét các chỉ tiêu tài chính quan trọng như: nguồn vốn,
tài sản, các chỉ số về khả năng thanh toán, các chỉ số về đòn cân nợ, các
chỉ số về hoạt động, các chỉ số về doanh lợi của công ty và các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra bộ phận này còn liên quan đến sự tiếp cận với nguồn
von bén ngoai, cac kế hoạch chỉ tiêu các nguồn vốn, đánh giá dự án đầu
tư
1.2.2.4 Sản xuất
Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp Đây là lĩnh vực hoạt động chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp Phân tích sản xuất liên quan đến giá cả nguyên vật liệu, công nghệ kỹ thuật, năng suất lao động, thiết kế sản phẩm chỉ phí, đổi mới quy trình, chất lượng sản phẩm hệ thống tồn kho sản phẩm và mức độ chu chuyển của hàng tồn kho, lợi thế do sản xuất ở quy mô lớn
1.2.2.5 Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển liên quan đến thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong
việc tạo ra sản phẩm mới vượt trội, nâng cao chất lượng sản phẩm, cal
tién quy trinh san xuat dé ha chi phi va tao ra loi thé canh tranh trén thi truong
Phân tích nghiên cứu và phát triển bao gồm các yếu tố sau: -Kỹ năng nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới
Trang 19Phân tích bên trong thực ra là phân tích chuỗi giá trị của doanh
nghiệp Chuỗi giá trị được tạo ra bởi hoạt động chính của doanh nghiệp (như đầu vào, hoạt động sản xuất, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ sau bán
hàng) và hoạt động hỗ trợ (hạ tầng doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ)
Như vậy chuỗi giá trị là tổ hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp lam tang gia tri cho khach hang Theo Porter chung ta phan
tích chuỗi giá trị nhăm nhận diện giá trị được sinh ra từ đâu và bản chất
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh, ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, phân tích và nghiên cứu môi
trường kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, yếu từ bên trong để để ra mục tiêu chiến lược và
lựa chọn giải pháp tối ưu đề thực hiện các mục tiêu chiến lược
Gan kết môi trường nội bộ với môi trường bên ngoài sẽ giúp hình thành các chiến lược của công ty Việc hình thành chiến lược là việc tận dung và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm yếu, khai thác những cơ hội và né tránh những đe dọa của môi trường
Việc lập kế hoạch chiến lược có thê mất nhiều thời gian và đòi hỏi có sự
trao đôi nhiều giữa cấp quản lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng
xem xét thảo luận và hoàn thiện kế hoạch
Giai đoạn hoạch định chiến lược quan trọng nhất vì nếu không làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn sau thực hiện tốt cũng sẽ không cho kết quả như mong muốn
Trang 20SO: Cac chién lược dựa trên ưu thế của ngân hàng và tận dụng cơ
hội
WO: Các chiến lược hạn chế những điểm yếu để tận dụng cơ hội ST: Các chiến lược tận dụng lợi thế của ngân hàng để tránh nguy cơ từ thị trường
WT: Các chiến lược hạn chế những điểm yếu đề tránh nguy cơ từ thị trường
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu và những ưu thế và những yếu điểm của họ Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thê xếp hạng các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở đó chúng ta sẽ có chiến lược cạnh tranh cho phù hợp
1.3 Các chiến lược cạnh tranh:
Doanh nghiệp có các điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các
đối thủ khác nhưng có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thê sở hữu là chi phí thấp và khác biệt hóa Hai loại lợi thế cạnh tranh này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược
cạnh tranh tổng quát đó là chiến lược chỉ phí thấp (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa ( differentiation) và chiến lược tập trung (focus) Lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược
1.3.1 Chiến lược dẫn đâu về chi phí thấp
Chiến lược này cho thấy để thành công thì doanh nghiệp cần bán san pham hay dịch vụ tương đương đối thủ cạnh tranh nhưng có giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhờ chi phí làm ra sản phẩm hay dịch vụ thấp hơn Chính nhờ chi phí thấp nên doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn các đối
thủ cạnh tranh Để có vi trí dẫn đầu về chi phí thấp lâu dài là một thách thức đối với doanh nghiệp dẫn đầu chỉ phí thấp bởi lẽ các đối thủ cạnh
tranh sẽ nỗ lực giảm chi phí Doanh nghiệp đạt và duy trì chỉ phí thấp thì
họ sẽ có kết quả hoạt động trên trung bình của ngành
Giá trị của chiến lược lợi thế chỉ phí xoay quanh tính bền vững của nó Tính bền vững của lợi thế chỉ phí phụ thuộc vào nguồn gốc của lợi thế
chi phí Có hai phương pháp chính để cho doanh nghiệp có lợi thế chỉ
Trang 21-Doanh nghiệp kiểm soát được các yếu tố tác động đến chỉ phí: Những doanh nghiệp thành công với chỉ phí tôi ưu thường có lợi thế chỉ phí từ nhiều nguồn khác nhau trong chuỗi giá trị Lợi thế chi phí bền vững không xuất phát từ một hoạt động giá trị duy nhất mà từ nhiều hoạt động gía trị trong doanh nghiệp
-Định hình lại chuỗi giá trị: Định hình lại chuỗi giá trị bắt nguồn từ
nhiều nguồn như một quy trình sản xuất khác biệt, một kênh phân phối mới, sử dụng một loại vật liệu mới, phương pháp marketing mới
Các biện pháp để giảm chỉ phí: -Sử dụng nhân công sía rẻ -Sử dụng công nghệ hiện đại
-Cải thiện quy trình hoạt động sản xuất -Sử dụng đường cong kinh nghiệm
Lợi thế chi phí bền vững nếu có những rào cản không cho xâm nhập ngành hoặc rào cản mà đối thủ không bắt chước được các nguồn sốc của lợi thế này Tuy nhiên việc cắt giảm chỉ phí có thể làm suy yếu sự khác biệt hoá nếu những cắt giảm này làm triệt tiêu nguồn gốc của sự
khác biệt hóa.Chiến lược chi phí thấp phù hợp với các lĩnh vực kinh
doanh sản phẩm hay dịch vụ thông thường 1.3.2 Chiến lược tạo nên sự khác biệt
Khác biệt hóa là khả năng mang đến cho khách hàng giá trị độc
nhất và duy nhất hay chất lượng vượt trội Phương thức khác biệt hóa rất
riêng biệt theo từng ngành Khác biệt hóa có thể dựa vào chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing hoặc yếu tố khác
Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp bán ra sản phẩm với mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh nên khả năng sinh lợi sẽ lớn hơn đối thủ cạnh tranh
Thường sự khác biệt này được khách hàng đánh giá cao Sự khác biệt của sản phẩm dễ nhìn thấy ở các sản phẩm cao cấp như ôtô, máy bay, đồ điện tử
Để tạo ra sự khác biệt thì sản phẩm hay dịch vụ của công ty phải
có tính năng vượt bậc hơn đối thủ cạnh tranh Khác biệt hóa xuất phát từ
Trang 22vững của khác biệt hóa dựa trên hai vẫn đề là giá trị dành cho người mua
và sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh Tính khác biệt hóa sẽ bền vững
cao nếu như khác biệt hóa xuất phát từ nhiều nguồn Trong một số trường hợp có những sản phẩm do đặt tính tự nhiên của sản phẩm làm cho doanh
nghiệp không thê thực hiện khác biệt hóa nhiều như xi măng, hóa chất Khi đó giá cả là tiêu chuân để khách hàng đánh giá sản phẩm va loi thé
cạnh tranh sẽ nghiêng về phía công ty nào cung cấp sản phẩm có giá thấp hơn
Ngày nay với các sản phẩm thông thường các nhà sản xuất vẫn
tìm kiếm cơ hội tạo nên sự khác biệt để bán được nhiều sản phẩm dịch
vụ cho khách hàng
1.3.3 Chiến lược tập trung
Chiến lược này lựa chọn cơ sở phạm vi cạnh tranh hẹp trong
ngành, hướng phục vụ vào một nhóm khách hàng hạn chế Một chiến
lược tập trung sẽ hướng vào một phân khúc hoặc nhóm phân khúc là một khu vực địa lý, một nhóm khách hàng cụ thé hay tinh chất của sản phẩm
Băng cách tối ưu hóa chiến lược nhắm vào phân khúc mục tiêu đã chọn doanh nghiệp tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh trong phân
khúc mục tiêu này Chiến lược tập trung này có thể là tập trung vào chỉ phí thấp hay khác biệt hóa
Một công ty có thể theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp và chiến lược
khác biệt hóa Tuy nhiên thật khó để theo đuổi cả hai mục tiêu này vì sự
khác biệt hóa đồng nghĩa với gia tăng chi phí cho sản phẩm hay dịch vụ nhưng các doanh nghiệp cải tiến công nghệ hay có phương pháp vừa giảm chỉ phí và gia tăng sự khác biệt có thể làm được điều này
1 4 Năng lực cạnh tranh của một ngần hàng:
Cạnh tranh là sự tranh đua giữa các đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hoạt động, nỗ lực và các biện pháp để giành phan thang trong cudc dua gianh thi phan, lợi nhuận, hiệu quả
Theo Michael E.Porter lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này lớn hơn các chỉ phí mà doanh nghiệp bỏ ra Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là chi phí
Trang 23nghiệp tô chức và thực hiện những hoạt động cụ thể Khả năng duy trì lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào ba điều kiện sau:
- Thứ nhất là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Nếu nguồn này dễ bị đôi thủ copy thi loi thế sẽ không bên vững
- Thứ hai là số lượng các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Nếu nguồn tạo
ra lợi thế càng nhiều thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn - Thứ ba là cải tiến và nâng cấp liên tục nguồn tạo ra lợi thế Đây là điều kiện quan trọng nhất
Lợi thế cạnh tranh liên quan đến toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp (
toàn bộ các hoạt động có liên quan đến việc tạo ra sản phẩm dịch vụ và sử dụng sản phẩm dịch vụ đó)
Lợi thế cạnh tranh tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Có nhiều
khái niệm và quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của một sản phẩm dịch vụ là lợi thế so sánh về chỉ phí Ý kiến khác coi năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị
phân trong thời gian dài trên thương trường Michael E.Porter cho răng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo tạo ra giá trị gia tăng phù hợp với nhu câu của khách hàng có chỉ phí thấp năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận Doanh nghiệp phải có
khả năng duy trì liên tục lợi thế cạnh tranh của mình
Năng lực cạnh tranh thường chia làm ba cấp: Năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh
của sản phẩm dịch vụ
Có nhiều tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
Trang 24KET LUAN CHUONG 1
Trong giai đoạn hội nhập ngày nay đề ôn định và phát triển bên vững trên thương trường thì doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh hiệu quả Nếu xem doanh nghiệp như một con thuyên thì chiến lược kinh doanh như chiếc bánh lái của con thuyên đề giúp cho con thuyên đi đúng
hướng đề đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Một chiến lược thích
hợp sẽ là cơ sở cho sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và thay đổi như ngày nay Một công ty thành công không thể có chiến lược kinh doanh tôi hoặc không có chiến
lược kinh doanh cụ thể
Môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi do đó các công ty cần phải yến chuyển khi xây dựng chiến lược và điều chỉnh chiến lược, chủ động đưa ra chiến lược đối phó với môi trường bên ngoài và tận dụng các cơ hội mà môi trường mang lại để thành công chứ không nên thụ động phản ứng trước sự thay đổi của môi trường Chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp hay áp dụng có thê là đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra sản phẩm có chỉ phí thấp, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị truong
Trang 262.1 Tông quan về Ngân hàng LD Shinhan Vina
2.1.1 Lịch sứ hình thành và phát triển
Vào đầu những năm 1990, Việt Nam mở cửa nên kinh tế với các
chính sách đổi mới tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại Việt
Nam tự chủ hơn trong việc khai thác nguồn vốn, đa dạng hóa dịch vụ,
tiếp cận với công nghệ, quản trị điều hành của các ngân hàng trong khu vực Các ngân hàng liên doanh được ra đời với các đối tác phía Việt Nam là những ngân hàng thương mại nhà nước Ngân hàng LD Indovina được thành lập ném 1990 gitta Vietinbank va Cathay United Bank (Taiwan) với vốn pháp dinh 35 trisu USD Ngan hang LD VID Public thanh lap nam 1992 gitta BIDV va Public Berhad Bank (Malaysia) véi vén pháp định 20 triệu USD Ngân hang LD Vinasiam thanh lap nam 1993 giữa Agribank va Siam Bank va tap doan Charoen Porklan Group (Thailand) có vốn pháp định 20 triệu USD
Ngân hàng LD Shinhan Vina tiền thân là Ngân hang First Vina được thành lập theo giấy phép số 10/NH-GP ngày 04/01/1993 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp Ngân hàng LD First Vina là ngân hàng LD có vốn điều lệ 10.000.000 USD bao gồm các bên:
-Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam góp 5.000.000USD -Korea First Bank góp 4.000.000USĐD
-Dawoo Securities Co, LTD góp 1.000.000USD
Ngân hàng có trụ sở chính tại TP.HCM Thời gian hoạt động của ngân hàng là 20 năm Năm 2000, Chohung Bank mua lại phần vốn của Korea First Bank nên ngân hàng xin điều chỉnh lại giấy phép hoạt động và được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp giấy phép điều chỉnh số 490/2000/QĐ-NHNNS ngày 28/11/2000 với tên gọi mới là ngân hàng LD Chohung Vina Bank
Trang 27Co,.LTD do đó phân vốn nước ngoài của ngân hàng LD Chohung Vina được được đổi sang chủ mới nên ngân hàng LD Chohung được đổi lại thành ngân hàng LD Shinhan Vina theo giấy phép điều chỉnh hoạt động số 588/QD-NHNN ngày 31/03/2006 của ngân hàng Nhà nước Việt Nam
*Vốn điều lệ: Ngân hàng LD Shinhan Vina có vốn điều lệ
20.000.000USD bao gồm các bên:
-Ngan hang Ngoại thương Việt Nam góp 10.000.000USD -Shinhan Group góp 10.000.000USD
Năm 2007 ngân hàng tăng vốn điều lệ lên 30.000.000USD (mỗi
bên góp thêm 50%) Năm 2008 ngân hàng tăng vốn điều lệ lên 64.000.000USD
* Mạng lưới giao dịch:
Năm 1995 ngân hang mở chỉ nhánh đầu tiên tại thủ đô Hà Nội Năm 2005 ngân hàng mở Phòng Giao dịch tại Bình Dương
Năm 2007 ngân hàng mở chỉ nhánh tại Đồng Nai
Đến tháng 08 năm 2009 ngân hàng có 03 chỉ nhánh: chỉ nhánh Binh Duong, Chi nhánh Đông Nai, Chỉ nhánh Hà Nội (Phòng Giao dịch Binh Duong được nâng cấp thành Chi nhánh Bình Dương)
* 'Tổ chức bộ máy hoạt động:
Tổ chức bộ máy hoạt động của Ngân hàng LD Shinhan Vina gồm hai cấp: cấp quản trị điều hành và cấp kinh doanh Cấp quản trị điều hành
gồm Chủ tịch Hội đồng Quản trị và các thành viên trong ban điều hành
Ban Giám đốc gồm Tổng Giám đốc và hai Phó Tổng giám đốc Ngân hàng chia ra các phòng ban như sau: Phòng Tín dụng, Phòng Thanh toán Quốc tế, Phòng Kế toán, Phòng Nguồn von, Phong Dich vu Khach hang,
Phong Tién gửi, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Quản lý nợ xấu,
Trang 28Các chức năng của các phòng ban trong Ngân hàng LD Shinhan Vina :
-Hội đồng thành viên: là cơ quan quản lý toàn diện ngân hàng Hội đồng thành viên quyết định các vẫn để liên quan đến mục đích, chiến lược của ngân hàng Hội đồng thành viên gồm có Chủ tịch hội đồng
thành viên, Phó Chủ tịch và bốn thành viên Nếu Chủ tịch hội đồng thành viên là người Hàn quốc thì Phó Chủ tịch hội đồng thành viên là người Việt Nam và ngược lại
-Tổng Giám đốc: quản lý và điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng theo đúng pháp luật, quy định của ngành, quy định của nhà
nước, tham mưu cho Hội đồng Thành viên về hoạch định chính
sách, mục tiêu Hỗ trợ cho Tổng Giám đốc là hai Phó Tổng Giám
đốc và Kế toán trưởng và các phòng ban nghiệp vụ Riêng phòng Kiểm soát nội bộ do Tổng Giám đốc điều hành
-Phó Tổng Giám đốc phụ trách khối: một Phó Tổng phụ trách khối Tín dụng Đầu tư, Công nghệ Thông tin, Thanh toán Quốc tế Một Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kế toán, Ngân quỹ, Deposit, Hành chính Nhân SỰ
Theo cơ câu điều hành tại ngân hàng nêu Tổng Giám đốc là người Hàn quốc thì Phó Tổng Giám đốc thứ nhất là người Việt Nam và ngược lại
-Phòng Tín dụng và Đầu tư: tham mưu cho Tổng Giám đốc về việc xây dựng chính sách tín dụng, chiến lược kinh doanh Xây dựng quy chế, quy trình tín dụng cho hệ thống ngân hàng LD Shinhan Vina Tổ chức triển khai, quản lý và hỗ trợ hoạt động tín dụng trong hệ thông ngân hàng LD Shinhan Vina hoạt động kinh doanh hiệu quả, an toàn
Trang 29hành thanh khoản của toàn hệ thống, quản lý tài sản nợ và tài sản có của hệ thống, quản lý hoạt động marketing, phát triển thương hiệu phù hợp với định hướng chiến lược kinh doanh của ngân hàng
-Phòng Kế toán tài chính: quản lý hoạt động tài chính kế toán ngân hàng và thực hiện báo cáo cho ngân hàng nhà nước và cho Ban điều hành của ngân hàng Phòng xây dựng quy trình, quy chế, hướng dẫn hạch toán
cho toàn hệ thống Thực hiện cơng tác kế tốn tổng hop, chi tiét, ké toan quản trỊ, xây dựng, giám sát việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế
hoạch tài chính tồn ngân hàng
-Phịng Cơng nghệ thông tin: quản lý và vận hành hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản lý và điều hành hệ thống, nghiên cứu triển khai và hướng dẫn toàn hệ thống ngân hàng vận hành, khai thác các chương trình ứng dụng nhăm phục vụ tốt cho nhu cầu quản lý, tham mưu cho Tổng Giám đốc chiến lược phát triển công nghệ thông tin, ứng dụng
công nghệ tin học phục vụ hiện đại hóa ngân hàng, tham mưu cho Tổng
Giám đốc về việc lựa chọn, đấu thầu, mua sắm thiết bị tin học, quan tri, bảo trì nâng cấp máy tính, phòng chống virus, bảo mật thông tin, sao lưu
đữ liệu cho toàn hệ thống `
-Phòng Hành chính Quản trị: thực hiện chức năng hành chính văn
phòng như mua sắm máy móc thiết bị, dụng cụ văn phòng
-Phòng quản lý nợ xấu: tham mưu cho Tổng Giám đốc các vấn đề về pháp lý, quản lý nợ khó đòi, nợ xấu, quản lý tài sản đảm bảo cho hệ thống ngân hàng
-Phòng thẻ: tham mưu cho Tổng Giám đốc trong việc xây dựng
các chính sách phát hành thẻ, quản trị rủi ro công tác hoạt động thẻ và tạo
giá trị gia tăng cho khách hàng làm đầu mối của ngân hàng LD Shinhan Vina trong quan hệ với các tô chức thẻ trong nước và Quốc tế
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh cúa Ngân hàng LD Shinhan
Trang 30Tình hình hoạt động của ngân hàng LD Shinhan Vina đến cuối năm 2008 như sau:
-Huy động vốn:
Với thế mạnh do đối tác phía Hàn quốc là tập đoàn tài chính xếp thứ hai về quy mô tống tài sản của các tố chức tín dụng tại Hàn Quốc nên Shinhan Group rất nổi tiếng tại Hàn Quốc do đó các doanh nghiệp Hàn
Quốc khi đâu tư tại Việt Nam đều tìm đến giao dịch với ngân hàng LD Shinhan Vina qua sự giới thiệu của tập đoàn Shinhan và hiệp hội đầu tư Hàn Quốc tại Việt Nam
Phần lớn nguồn vốn huy động tại ngân hàng LD Shinhan Vina đều là nguồn vốn tiền gửi thanh tốn từ các tập đồn, doanh nghiệp Hàn Quốc đang đâu tư kinh doanh tại Việt Nam Nguồn vốn huy động từ các cá nhân người Hàn Quốc đang làm việc tại Việt Nam tăng lên đáng kề trong
những năm gan day khi s6 lượng người Hàn Quốc làm việc tại Việt Nam
ngày càng lớn Nguồn vốn huy động từ các doanh nghiệp Việt Nam va các cá nhân người Việt Nam tại ngân hàng không đáng kể do lãi suất huy động của ngân hàng thấp hơn các ngân hàng cổ phần và ngân hàng thương mại khác
Bảng2.INguôn vốn huy động của ngân hàng qua các năm
Trang 31Đáng chú ý là nguồn vốn huy động USD luôn chiếm tỷ trọng cao trong tông nguôn vôn huy động sẽ tạo cho ngân hàng có lợi thê vê nguôn cung ngoại tệ và kinh doanh ngoại hối
Bảng 2.2 Nguồn vốn huy động phân theo loại tiên tệ
Don vi: 1.000USD
tệ Sô tiên % S6 tiên % Ngoại tệ 117.027 64% 151.294 78% VND 64.542 36% 43.408 22% Tông 181.569 100% 194.702 100% Nguon: Annual report 2008 Shinhan Vina Bank -Cho vay:
Khách hàng vay tại ngân hàng là các doanh nghiệp Hàn Quốc đang hoạt động đầu tư tại Việt Nam Các doanh nghiệp này vay để đâu tư
nhà xưởng, mua máy móc thiết bị, bô sung vốn lưu động Phần lớn dư nợ
cho vay của ngân hàng băng đồng USD bởi vì lãi suất vay vốn USD thấp hơn so với lãi suất vay vốn bằng đồng Việt Nam Ngoài ra các doanh nghiệp Hàn Quốc có nguồn thu USD ỗn định từ xuất khẩu do đó đi vay băng USD là sự lựa chọn ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp Hàn Quốc Các khoản cho vay băng VND tất ít và thường là tài trợ vốn lưu động, cho vay mua xe ôtô của cá nhân và doanh nghiệp Việt Nam hoặc vay tiêu dùng của nhân viên ngân hàng Hiện nay do ngân hàng nhà nước kiểm soát và hạn chế cho vay băng USD cho một số đối tượng cũng như thực
hiện gói kích cầu vay vốn hỗ trợ lãi suất nên dư nợ cho vay VND tại ngân
hàng LD Shinhna Vina tăng lên
Bang 2.3 Du no cua ngan hang LD Shinhan Vina qua cdc nam:
Trang 32Năm Số tiên 2003 83.747 2004 88.947 2005 99.089 2006 131.278 2007 155.408 2008 212.493
Neguon: Annual report 2008 Shinhan Vina Bank
Cơ câu dư nợ cho vay cho thấy nhóm khách hàng Hàn Quốc chiếm
tỷ trọng cao trong tong dư nợ
Bảng 2.4 Cơ cấu dự nợ cho vay theo nhóm khách hàng Đơn vi: 1.000 USD 2007 2008 Phan loai du no — — Sô tiên % Sô tiên % Công ty Việt Nam và cá| 2lI.437| 14% 22.114; 10% nhan Doanh nghiép Han Quéc 133.971 86% 190.379 | 90% Tổng cộng 155.408 |} 100% 212.493 | 100%
Nguồn: Annual report 2008 Shinhan Vina Bank
-Tài trợ xuất khẩu và thanh toán quốc tế:
Ngân hàng thực hiện hầu hết các nghiệp vụ tài trợ và thanh toán quốc tế như chuyển tiền, mở LC, nhờ thu, chiếc khấu bộ chứng từ cho các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam
Trang 33Xuat khau 104 140 171 Nhập khẩu 155 158 244
Chuyến tiên đên Việt Nam 636 833 1.254
Chuyên tiên ra nước ngoài 444 506 679
Nguôn: Annual report 2008 Shinhan Vina Bank -Các hoạt động dịch vụ khác:
Ngoài việc phát triển nghiệp vụ truyền thống như huy động vốn, cho vay và thanh toán, ngân hàng đã tiến hành đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng như làm đại lý phát hành thẻ Visa Card, Master Card, thẻ ATM Hiện ngân hàng là thành viên trong liên minh thé Smartlink do Vietcombank cùng với 19 ngân hàng khác thành lập có thể sử dụng thẻ để rút tiền tại các máy ATM trong liên minh Cuối năm 2008 liên minh thẻ Smartlink chiếm 70% thị phần thẻ và hơn 3.000 máy ATM của Vietcombank và máy ATM của các thành viên trong liên minh thẻ
Song song đó ngân hàng đang triển khai dịch vụ internet banking, chuyển tiền nước ngồi nhanh thơng qua hệ thống của Shinhan Bank từ Hàn Quốc về Việt Nam giống như hệ thống chuyền tiền nhanh Western Union của các ngân hàng Đông Á, ngân hàng Á Châu, Ngân hàng No&PTNT Việt Nam hoặc hệ thống chuyền tiền nhanh MoneyGram của Vietcombank
Tuy nhiên số lượng thẻ ATM ngân hàng LD Shinhan Vina phát hành không đáng kê so với các ngân hàng thương mại khác
-Tình hình phát triển công nghệ:
Từ cuối năm 2007 Ngân hàng LD Shinhan Vina đã đưa vào vận hành thành công phần mèền công nghệ ngân hàng OASIS được chuyển giao từ ngân hàng mẹ Shinhan Bank tại Hàn Quốc Với phần mễn này
VIỆC cung cấp số liệu cho quan tri diéu hanh duoc thuc hién nhanh chong
Trang 34trén toan quốc rất tiện lợi, nhanh chóng và an toàn Chương trình hỗ trợ
khách hàng giao dịch rút và chuyển tiền thông qua số passbook và số bí mật tài khoản nên có tính an toàn cao do khi rút tiền và chuyền tiền người rút tiền phải nhập số bí mật (PIN) tại máy nhập số pinport thì giao dịch mới thực hiện được Việc dùng số sẽ giúp khách hàng quản lý được tài khoản chỉ tiết theo từng giao dịch bởi trên số đã thể hiện chỉ tiết tất cả các giao dịch của tài khoản
-Kế quả kinh doanh của ngân hàng qua các năm:
Bảng 2.6 Lợi nhuận của ngán hàng L]Ũ Shinhan Vina qua các năm (lợi nhuận sau thuế ) Đơn vị USD Năm 2004 Năm 2005 | Năm 2006 | Năm 2007 | Nam 2008 3.100.000 3.700.000 4.700.000 | 5.875.000 | 8.894.000 Nguon: Annual report - Shinhan Vina Bank
Lợi nhuận của ngân hang LD Shinhan Vina tang manh qua các năm tuy nhiên nếu so sánh lợi nhuận này với lợi nhuận từ các ngân hang thương mại nhà nước và các ngân hàng thương mại cé phan lớn như
ACPB, Sacombank, Eximbank thì lợi nhuận này tương đối nhỏ
Trang 35Ngân hàng Quân đội 609 735 Habubank 461 525 Seabank 409 457 SHB 176 269
Nguồn : website của các ngân hàng 2.2 Năng lực cạnh tranh của Ngân hang LD Shinhan Vina:
2.2.1 Tổng quan về các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng LD Shinhan Vina
Đến cuối năm 2008 tại Việt Nam có 4 ngân hàng thương mại nhà nước, 5 ngân hàng liên doanh, 40 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và hơn 39 ngân hàng cổ phân, 13 công ty cho thuê tài chính và 17 công ty tài chính
2.2.IL.I Các ngân hàng nước ngoài và ngân hàng liên doanh * Các chi nhánh ngân hàng nước ngoài
Các chi nhánh ngân hàng nước ngoài như HSBC, Standard Chartered Bank, Citibank, Deustche Bank, ANZ Bank, Mitsubishi UFJ
Bank với các thế mạnh sau:
-Nguôn vốn mạnh
-Công nghệ ngân hàng tiên tiến
-Đội ngũ nhân viên có trình độ cao và kinh nghiệm kinh doanh
-Ưu thế về thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại
-Dịch vụ ngân hàng hiện đại tiên tiến (Các dịch vụ thẻ, internet banking, Mobile banking, home banking )
-Dịch vụ đầu tư tài chính
-Dịch vụ cho thuê tài chính
Trang 36cô phần của các ngân hàng trong nước giúp các tập đoàn nay không tốn
kém chi phi mở chi nhánh mới, tận dụng lượng khách hàng sẵn có cơ sở
vật chất, mạng lưới và nguồn nhân lực sẵn có tại các ngân hàng này Tuy
nhiên các ngân hàng này cũng có các hạn chế như mạng lưới hoạt động không thể trải dài khắp các tỉnh thành trên phạm vi cả nước do đó các ngân hàng nước ngoài khó có khả năng chi phối thị trường tài chính tại nông thôn, vùng sâu vùng xa
Hiện nay ngân hàng nhà nước đã cấp phép hoạt động cho năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam là ngân hàng HSBC, ngân hang Standard Charterd, Ngân hàng ANZ và mới nhất là hai ngân hàng Shinhan Bank, Hong Leong Viet Nam Do đó dự báo trong thời gian tới cạnh tranh trong ngành tài chính ngân hàng sẽ ngày càng quyết liệt
* Các ngân hàng thương mại Hàn Quốc:
Một số ngân hàng lớn tại Hàn Quốc đã hoạt động tại Việt Nam như Industrial Bank of Korea, Korea Exchange Bank, Woori Bank,
Shinhan Bank Một số ngân hàng khác chuẩn bi mở ngân hàng 100% vốn nước ngoài và các chi nhánh tại Việt Nam Các ngân hàng này sẽ cạnh tranh trực tiếp và chủ yếu nhất với ngân hàng LD Shinhan Vina về nguồn khách hàng là doanh nghiệp và cá nhân người Hàn Quốc Hiện nay nguôn vốn đầu tư của Hàn Quốc đang xếp ở vị trí dẫn đầu về tổng nguồn vốn đầu tư tại Việt Nam nên các ngân hàng hàng đâu tại Hàn Quốc
không thê bỏ qua cơ hội thâm nhập vào thị trường Việt Nam để tài trợ và
cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp Hàn Quốc đang và sẽ đầu tư vào
Việt Nam
*Các ngân hàng liên doanh:
Trang 37đang hoạt động tại Việt Nam, ngân hàng LD Việt- Nga thường tài trợ cho các doanh nghiệp Nga và các nước Đông Âu đang kinh doanh tại Việt Nam và tại Liên Bang Nga Ngân hàng LD Indovina tài trợ chủ yếu cho
các doanh nghiệp Đài Loan đang hoạt động tại Việt Nam
Theo các chuyên gia ngân hàng thì thị phần của các ngân hàng LD còn khiêm tốn và tốc độ phát triển của các ngân hàng này trong các năm qua không đáng ké so với hệ thống ngân hàng cổ phần
Theo xu hướng chung về hội nhập quốc tế và chuẩn quốc tế các ngân hàng LD sẽ chuyên đổi hình thức từ liên doanh sang cô phần hoặc phía Việt Nam sẽ bán 100% vốn trong liên doanh cho phía nước ngoài để
thành lập ngân hàng 100 % vốn nước ngoài
2.2.1.2 Các ngân hàng thwong mai trong nuoc
Bên cạnh các ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng trong nước ngày càng lớn mạnh và nâng cao năng lực cạnh tranh
*Các ngần hàng thương mại nhà nước:
Các ngân hàng quốc doanh đang tích cực tái cơ câu lại ngân hàng
theo hướng hiện đại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Đối thủ cạnh
tranh với ngân hàng LD Shinhan Vina là các ngân hàng thương mại nhà nước như BIDV, Agribank, NH Phát triển nhà Đồng băng Sông Cửu Long Thị phần của các ngân hàng này chiếm tỷ trọng cao tại Việt Nam xét về các chỉ tiêu như huy động vốn, cho vay, thanh toán quốc tế và cung cấp dịch vụ ngân hàng khác Hầu hết các Tống công ty, Tập đoàn
lớn tại Việt Nam đều có quan hệ giao dịch với các ngân hàng này như Tập đoàn Dầu khí, Tập đoàn Than và Khống sản, Tập đồn Bưu chính
Viễn thơng, Tập đồn Điện lực, Tổng công ty Dệt may, Công ty Rượu
bia và Nước giải khát Sài Gòn, Tổng Công ty Vận tải Biển Việt Nam Do ra đời rất sớm tại Việt Nam nên thương hiệu và uy tín của các ngân hàng trên đã được mọi người biết đến và tin tưởng sử dụng dịch vụ
Trang 38chi phí vốn rẻ so với tiền gửi từ khu vực dân cư là một lợi thế chỉ phí cho
các ngân hàng thương mại nhà nước
-BIDV là ngân hàng chủ lực trong việc phục vụ đầu tư phát triển các công trình và dự án quan trọng của đất nước
-Agribank hiện là ngân hàng có quy mô tổng tài sản và mạng lưới lớn nhất Việt Nam Ngân hàng có doanh thu lớn nhất Việt Nam trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2008 do Vietnamnet và Vietnam Report thực hiện
Ngoài những nguồn vốn giá rẻ nêu trên các ngân hàng thương mại nhà nước còn có cơ hội tiếp cận với nguồn vốn giá rẻ khác như nguồn vốn
không lỗ từ Kho bạc Nhà nước, nguồn vốn đầu tư ODA, vốn viện trợ từ
các quỹ Quốc tê
*Các ngân hàng thương mại cỗ phần:
Khách hàng chính của Ngân hàng cô phần là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các hộ gia đình, các cá nhân Ngày nay các ngân hàng cổ phần phát triển một số dịch vụ mạnh hơn cả ngân hàng quốc doanh Các ngân hàng này ngày càng phát triển và tăng quy mô về tông tài sản, nguồn vốn,
dư nợ và dịch vụ như Vietcombank, Sacombank, ACB, Eximbank,
Techcombank, Anbinhbank
Trong những năm gần đây các ngân hàng thương mại cô phần đều có hoạt động kinh doanh tốt và tốc độ tăng trưởng thật ấn tượng Các ngân hàng thương mại cổ phần đã hợp tác với các cô đông chiến lược là các ngân hàng uy tín trên thế giới Việc bán cô phân cho các đối tác là ngân hàng nước ngoài sẽ tạo điều kiện để cho các ngân hàng cô phần trong
nước nâng cao được năng lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ ngân
hàng và nâng cao được năng lực quản trị điều hành và quản lý rủi ro Dẫn đầu khối ngân hàng thương mại cổ phần là Vietcombank với thế mạnh
về thanh toán xuất nhập khẩu tài trợ thương mại và kinh doanh ngoại tệ
Trang 39hành thẻ tín dụng quốc tế và thẻ nội địa được nhiều tổ chức quốc tế trao tặng danh hiệu uy tín trong ngành ngân hàng ACB là ngân hàng cỗ phần đầu tiên có cổ đông chiến lược là tập đoàn tài chính lớn Standard Chartered Bank (Anh) với sở hữu 15% vốn cổ phần, Connaught Investors (Jardine Matheson Group), Dragon Financial Holdings Ltd (FC) so htru 20% vốn cô phân Sacombank có ba cổ đông chiến lược nước ngoài là ANZ Bank sở hữu 10% vốn điều lệ, Dragon Financial Holdings sở hữu
8,77% vốn điều lệ và IFC sở hữu 7,65% vốn điều lệ Eximbank chon đối
tác chiến lược là tập đoàn Sumitomo Mitsui Banking Corporation của Nhật Bản HSBC sở hữu vốn cô phần của Techecombank lên đến 20% Deutche Bank AG (Đức) mua 20% cổ phần của Habubank VP Bank ban 15% cỗ phần cho OCBC (Singapore) PNB Paris (Pháp) mua 10% cổ phân của ngân hàng thương mại cô phần Phương Đông, May bank mua
15% vốn của ngân hàng An Bình
Không những hợp tác với đối tác chiến lược nước ngoài, các ngân hàng thương mại cỗ phần trong nước còn hợp tác với các đối tác chiến lược
trong nước nhằm mở rộng khách hàng, đa dạng hóa dịch vụ Các đối tác
chiến lược trong nước thường là các tập đoàn lớn như: Tập đoàn Dâu khí,
Tập đoàn Bảo hiểm, Tập đồn Bưu chính viễn thơng, Tập đồn Điện
luc Sacombank cùng cơng ty Tồn Thịnh Phát, Cơng ty Thành Công thành lập công ty cổ phần Đầu tư Sài Gòn Thương Tín Eximbank ký thỏa thuận bán 500 tỷ đồng cho 17 đối tác chiến lược trong nước là các Tập đoàn có uy tín như Công ty Dịch vụ Hàng không Saco, Công ty Đầu tư Masan, Công ty Đầu tư Chứng khoán Bảo Việt, Tổng công ty Thương
mại Sài Gòn, Công ty Dịch vụ Bưu chính Viễn Thông Sài Gòn, Công ty
Kinh Đô Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam ký thỏa
Trang 40ngân hàng Nhà nước đã cấp phép hoạt động cho các ngân hàng mới như Ngân hàng TMCP Liên Việt, Ngân hàng TMCP Tiền Phong (Do FPT, Mobifone và các cổ đông khác góp vốn)
2.2.1.3 Các tổ chức tài chính trung gian, các quỹ đâu tư, cơng ty Chứng khốn:
Sự ra đời của các tô chức tài chính trung gian làm cho thị trường tài chính ngày càng đa dạng phong phú và cạnh tranh ngày càng quyết liệt Các tổ chức này được phép hoạt động như ngân hàng ở một số lĩnh vực như huy động, cho vay cũng như cung cấp các dịch vụ tài chính khác mà trước đây chỉ có ngân hàng mới được phép thực hiện Các tổ chức tài chính trung gian cũng đang cạnh tranh mạnh với hệ thống ngân hàng trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ
-Các công ty tài chính:
Các công ty tài chính được phép thực hiện các nghiệp vụ huy động
vốn, cho vay, bảo lãnh, Một số công ty tài chính nổi bật tại Việt Nam
hiện nay là Home Credit, Công ty tai chinh Phap Cociete General, Cong ty Prudential Finance Hiện nay các công ty này đang cạnh tranh mạnh với ngân hàng qua các sản phâm cho vay trả góp như cho vay mua xe, vay tiêu dùng, mua nhà, mua sản phẩm điện tử với các phương thức
vay và trả linh hoạt hấp dẫn
-Các công ty cho thuê tài chính:
Các công ty cho thuê tài chính góp phần giúp doanh nghiệp giải quyết nhu cầu vốn mua máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh băng cách cho doanh nghiệp thuê máy móc thiết bị phục vụ sản xuất sau
đó doanh nghiệp có thể mua lại các thiết bị này Thuê tài chính có thủ tục