Lãnh đạo "thật", lãnh đạo "giả"

Lãnh đạo "thật", lãnh đạo "giả" Có hai loại lãnh đạo: lãnh đạo đích thực - lãnh đạo "thật" và lãnh đạo "giả". Lãnh đạo đích thực sẽ động viên mọi người đối mặt với hiện thực và sự tiến bộ. Lãnh đạo "giả" sẽ đặt ra cho mọi người những nhiệm vụ sai lầm và làm cho họ xa rời thực tế. Chúng ta vẫn thường nói, việc lãnh đạo nghĩa là chỉ đường và khiến mọi người đi theo, nhưng lại có quan điểm cho rằng, đó chưa phải là thước đo cho thành công của việc lãnh đạo thực sự. Việc lãnh đạo mà nhắm vào sự tiến bộ thực sự phải ước định thành công bằng mức độ mà mọi người xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tế. Nghĩa là, chúng ta cần có một nhận thức khác về điều được xem đòi hỏi cho một nhà lãnh đạo thực sự - không nhấn mạnh vào động lực giữa lãnh đạo - nhân viên mà tập trung vào mối quan hệ "tay ba": lãnh đạo - tổ chức - hiện thực. Để tiến bộ, người ta phải đối mặt với 3 điều: một là, những nguy hiểm và de doạ với nhóm. Hai là, cơ hội và khả năng sẵn có của nhóm, ba là điều kiện hiện tại của nhóm có liên quan đến việc xử lý các đe doạ và tận dụng các cơ hội. Ví dụ, nếu lãnh đạo một tổ chức từ chối hoặc né tránh hiện thực là tổ chức của mình đang gặp phải những mối đe doạ từ thị trường, từ các đối thủ cạnh tranh mới, từ các thay đổi trong kỹ thuật . thì chắc chắn tổ chức sẽ bị tổn hại và khó lòng đứng vững. Nếu không nắm bắt được cơ hội thì tổ chức sẽ sa lầy. Và nếu không ai đối mặt với khả năng thực tế của tổ chức trong việc xử lý thành công các mối đe doạ đó hoặc nắm bắt các cơ hội, tổ chức đó sẽ không bao giờ có được sự tiến bộ. Quá trình để mọi người đối mặt với thực tế là quá trình thích nghi. Bạn không thể đặt hiện thực trước mặt mọi người và nghĩ họ sẽ chấp nhận nó. Người ta có những bộ máy để "lọc" và thậm chí để phủ nhận hiện thực. Lãnh đạo phải giúp mọi người thích nghi với hiện thực mới. Nếu con người và tổ chức không thể đối mặt với những thách thức và thích nghi với những thay đổi trong môi trường, họ sẽ thất bại. Sáu thách thức thích nghi chủ yếu: * Thách thức hoạt động xã hội: Nhiệm vụ lãnh đạo là khiến cho mọi người trao đổi các ý kiến và khía cạnh thực tế mà họ cảm thấy đang đe doạ mình. * Thách thức phát triển: Nhiệm vụ lãnh đạo là khiến mọi người phát triển khả năng, kỹ năng mới và các tài năng chưa được khai thác. * Thách thức chuyển đổi: Nhiệm vụ lãnh đạo là chuyển tiếp một nhóm hoặc một tổ chức tới một vị trí mới hoặc tới một điều kiện với ít tổn thất nhất. * Thách thức sáng tạo: Nhiệm vụ lãnh đạo là khiến mọi người làm những thứ mà chưa từng được làm trước đó. * Thách thức duy trì: Nhiệm vụ lãnh đạo là dù có "bão tố" ập xuống, vẫn bảo vệ và giữ gìn được tổ chức. * Thách thức khủng hoảng: Nhiệm vụ lãnh đạo là làm lắng xuống các vụ khủng hoảng để để giải quyết các khó khăn và có thể đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường. Để có được khả năng lãnh đạo thực sự và đoán trước các thách thức đòi hỏi người ta phải có phương pháp. Nếu không, rất dễ trở nên lạm dụng quyền lực và sa vào việc lãnh đạo "giả" - một loại hoạt động không được tôn trọng và thường đặt ra những nhiệm vụ sai lầm cho mọi người. Các nhiệm vụ sai lầm bao gồm tất cả các hoạt động không đối mặt và thích nghi với hiện thực để tiến bộ - ví như đưa ra một chiến lược không căn cứ trên tình hình thực tế, tổ chức các cuộc họp phản tác dụng, nơi mọi người chỉ quanh co quanh mãi một vấn đề, đổ lỗi cho người này, người kia, không chịu chối đối mặt với các sai sót cũng như rút kinh nghiệm từ những sai sót đó. Khi mọi người giao sai nhiệm vụ, họ lãng phí thời gian, nhân lực và đặt tổ chức vào tình trạng bấp bênh. Các nhà lãnh đạo "giả" lãng phí thời gian và nhân lực vì những niềm tin không có cơ sở. Ví dụ, hãy xem trường hợp của người sáng lập và lãnh đạo tập đoàn Enron, Kenneth Lay. Năm 2000, Enron có hơn 65 tỉ USD và giá cổ phiếu là 82 USD. Lay được xem là một nhà lãnh đạo vĩ đại. Một năm sau, giá cổ phiếu của Enron sụt xuống còn 0,6 USD, hàng ngàn nhân viên mất việc và thế giới chấn động vì những câu chuyện về kiện tụng tài chính, và làm ăn phi pháp. Rõ ràng là Ken Lay đã thất bại trong bài tập về việc lãnh đạo thực sự. Ông ta thậm chí còn thất bại trong việc có được khiến thức về việc dự đoán thực tế. Điều này dẫn ông ta tới việc phớt lờ và bỏ qua các thông tin và phát triển các giá trị sai làm tổn hại đến công ty. Vô trách nhiệm và né tránh thực tế - biểu hiện của việc lãnh đạo giả sẽ dẫn tới việc phá huỷ dần mòn các giá trị và thực tế, và giao nhiệm vụ sai. Do đó, các dấu hiệu của việc lãnh đạo "giả": * Thiếu sự hiểu biết rõ ràng về các thách thức thực sự * Lo lắng về địa vị và sự phục tùng * Thất bại trong việc gắn kết mọi người đối mặt với công việc thực sự * Không sẵn sàng để khám phá các giải pháp ngoài những điều đang phổ biến * Khăng khăng rằng chỉ mình mình biết "sự thật". * Nhấn mạnh vào việc để mọi người đi theo thay vì để mọi người xử lý với đe doạ, học và phát hiện ra chúng. Ngược lại, việc lãnh đạo thực sự: Kenneth Lay - người sáng lập và từng lãnh đạo tập đoàn Enron * Khuyến khích mọi người thực sự tìm ra đâu là hiểm hoạ, cơ hội và điều kiện thực tế của tổ chức * Dự đoán các thách thức phải đối mặt để tiến bộ * Đưa ra sự định hướng chiến lược * Giúp mọi người nâng cao giá trị, thói quen, quyền ưu tiên . để đối mặt với thực tế. Do vậy, chúng ta cần những người mang lại việc lãnh đạo thực sự, nếu chúng ta muốn đối mặt với các đe doạ sự tồn tại của tổ chức và tận dụng các cơ hội thành công. Nguyệt Ánh Theo leadingtoday . Lãnh đạo "thật", lãnh đạo "giả" Có hai loại lãnh đạo: lãnh đạo đích thực - lãnh đạo "thật" và lãnh đạo "giả". Lãnh. cho một nhà lãnh đạo thực sự - không nhấn mạnh vào động lực giữa lãnh đạo - nhân viên mà tập trung vào mối quan hệ "tay ba": lãnh đạo - tổ chức