Sự nuông chiều giết chết các tổ chức

Sự nuông chiều giết chết các tổ chức Sự nuông chiều là một loại virus có thể làm suy yếu dần các ý tưởng và tầm nhìn tương lai của bạn. Nó làm cho bạn, nhân viên của bạn và tổ chức của bạn không thể đáp trả các thách thức cạnh tranh và phát triển. Quan điểm của tác giả Daniel F. Prosser trong một bài viết đăng trên tạp chí Leadership Excellence. Nếu bạn từng quản lý hoặc làm chủ một tổ chức, bạn đã thấy ảnh hưởng của sự nuông chiều. Đó là một vấn đề mà khiến mọi vị CEO đau đầu. Sự nuông chiều xuất hiện khi giới lãnh đạo dường như cho đi mọi điều mà họ nghĩ sẽ làm cho nhân viên hài lòng và ở lại tổ chức. Trong khi đó, nhân viên vẫn đòi hỏi và mong đợi nhiều hơn từ mối quan hệ với nhà tuyển dụng và sẽ huỷ bỏ cam kết và không làm việc nếu họ không được đáp ứng những điều này. Giống như một cái cây đang lớn bị bật gốc ngay sát vỉa hè, sự nuông chiều là một loại virus có thể làm suy yếu dần các ý tưởng và tầm nhìn tương lai tốt nhất của bạn. Sự nuông chiều làm cho bạn, nhân viên của bạn và công ty của bạn không thể đáp trả các thách thức cạnh tranh và phát triển. Bạn cần phải hiểu nguồn gốc của sự nuông chiều và bạn có thể làm gì để biến đổi nó. Tương lai của tổ chức của bạn phụ thuộc vào điều đó. Những nhân viên được nuông chiều tự xem họ là nạn nhân của quản lý. Nhưng trong khi sự nuông chiều tự nó đã là điều khó giải quyết, nó lại không phải là một vấn đề thực sự. Sự nuông chiều là dấu hiệu của một điều lớn hơn và nguy hiểm hơn, đó là nó có thể dẫn đến hành động trả thù. Gốc rễ của sự nuông chiều là chế độ gia trưởng Sự nuông chiều là kết quả của hệ thống niềm tin gia trưởng - một hệ thống tín ngưỡng được thiết kế xung quanh sự kiểm soát và một dòng quyền lực rõ ràng. Người ta nó rằng, nếu bạn là ông chủ, bạn được trời phú cho những đặc ân mà những người khác không có. Nó khởi đầu khi việc quản lý là tránh bị nhân viên xem là lợi dụng hệ thống của họ. Nó là một triệu chứng của niềm tin của giới quản lý rằng họ có được một số đặc ân mà những người khác không có. Trong cuốn sách "Cương vị quản lý" (Stewardship), tác giả Peter Block phát biểu rằng:"Trọng tâm của sự nuông chiều là niềm tin rằng nhu cầu của nhân viên là quan trọng hơn tổ chức". Ai tin theo cách này? Các nhà quản lý đang cố gắng tránh sự lôi kéo nhân viên - những người gắn bó với họ để không mất tổ chức, khách hàng và thậm chí mất mặt. Đây là sự làm ra vẻ khiến cho các tổ chức không được điều hành bằng sự liêm chính. Khi nhà quản lý quá tập trung vào việc không để mất hoặc không thất bại, họ không thể tập trung vào chiến thắng, làm cho mọi người có trách nhiệm, có được sự gắn kết hoặc xây dựng một nền văn hoá tổ chức lành mạnh thông qua việc truyền thông. Quan sát nhân viên hơn 30 năm, tôi tin rằng nguyên nhân gốc rễ của virus nuông chiều được tóm lại trong hai vấn đề: 1). Nỗi ám ảnh của việc mất mát, do đó làm cho khách hàng, nhân viên và những người khác quan trọng hơn tổ chức. 2). Một sự giả vờ của giới quản lý nhằm thể hiện rằng nhân viên quan trọng hơn giới quản lý, trong khi thực tế giới quản lý tin hàng đầu vào quyền lực riêng của họ. Khi giới quản lý tin rằng sự hy sinh riêng của họ cho họ các lợi ích của các loại đặc ân, sẽ có giảm giác về sự nuông chiều trong đội ngũ. Trong tất cả những cách này, giới quản lý là nguyên nhân của sự nuông chiều, do đó, cũng chỉ giới quản lý mới có thể chuyển sự nuông chiều thành sự củng cố tinh thần thích hợp. Tấn công Virus Để tấn công vào virus nuông chiều, hãy tiến hành các bước sau: 1. Loại bỏ các cuộc trò chuyện mà "chúng ta giống như gia đình ở đây" Chắc chắn rằng, tạo ra mối quan hệ gần gũi thân thuộc có thể là một điều đáng mơ ước bởi vì điều đó sẽ khiến mọi người cảm thấy thoải mái, nhưng thực tế lại không hẳn như vậy. Thậm chí với ý định tốt nhất, cố gắng để trở thành một gia đình cũng sẽ phát sinh ra sự oán giận và trách nhiệm. Khi nhân viên trở nên thân thuộc với nhau, họ có xu hướng ngừng việc đòi hỏi trách nhiệm của nhau, vì không ai muốn dẫm vào chân bạn của mình hoặc làm cho bạn mình buồn cả. Đề nghị nhân viên cam kết và đo lường kết quả cam kết của họ. Khi nhân viên không giữ lời, thay vì cảm thấy buồn chán, đơn giản hãy hỏi: "Những gì còn thiếu khiến anh không thể thực hiện được lời mình nói?". Sau đó, lấp lỗ hổng bằng những điều còn thiếu. 2. Tạo ra một cấu trúc cho việc hoàn thiện các cam kết Khi nhân viên biết rằng tầm nhìn của tổ chức là gì và họ có thể đóng góp vào việc thực hiện tầm nhìn đó như thế nào, họ có thể cam kết với việc thực hiện những điều mà sẽ tạo ra khác biệt quan trọng. Điều đó đòi hỏi một kiểu nói chuyện khác. Dừng việc nói về các ý tưởng của bạn lại, về "những điều bạn sẽ làm", và hãy bắt đầu cam kết cho những hành động có thể đo lường được mà bạn sẽ tiến hành. Các nhà quản lý dừng lại khi họ nhầm lẫn giữa việc nói về cách hành động và cách tiến hành hành động thực sự (họ nghĩ nó là một). Họ tổ chức cuộc họp để nói về một vấn đề, và một tuần sau đó, họ lại nói về vấn đề đó vì chẳng có hành động nào được tiến hành để giải quyết chúng. Đó là vì không ai quản lý và đo lường các cam kết cho hành động - họ đơn giản quản lý việc nói về nó. Hãy dừng việc chỉ nói thôi lại. Bắt đầu đưa ra cam kết. Đưa vào hành động và làm cho nhân viên có trách nhiệm. Những điều này rất quan trọng. 3. Truyền thông đầy đủ Nếu bạn có các bí mật và không nói sự thật với công ty của mình, bạn sẽ chắc chắn sẽ tạo ra sự oán giận. Không có thông tin, nhân viên không thể được mong đợi để hành động theo cách mà hỗ trợ tầm nhìn của bạn. Khi bạn giấu giếm, bạn thể hiện cho nhân viên thấy rằng điều bạn giấu giếm rất có giá trị. Trong khi, điều đó không phải là giá trị mà bạn muốn. Điều gì sẽ thay đổi việc truyền thông đầy đủ? Tất nhiên, thay đổi không phải là tin tưởng bất cứ ai. Nếu bạn không tin nhân viên, nhân viên của bạn cũng sẽ không tin bạn. 4. Sự liên minh là một nghệ thuật của nhà lãnh đạo Người hướng dẫn của tôi đã dạy tôi rất nhiều về điều này trong nhiều năm trước. Sau đó, tôi nhận ra rằng, sự liên minh là công việc của tôi. Không có gì dịch chuyển trừ khi có sự liên minh với tầm nhìn và nhiệm vụ. Không có sự liên minh, không có trách nhiệm. Không có trách nhiệm không có sự liên kết. Chúng đi đôi với nhau. 5. Nếu tôi không thể tính được việc anh đang làm những điều anh nói là anh sẽ làm, tại sao tôi lại cần anh nhỉ? Chúng ta giữ các nhân viên mà không có ý định giữ lời lâu hơn so với lẽ ra chúng ta nên giữ. Nhưng nếu nhân viên không giữ lời, nơi đầu tiên chúng ta cần nhìn vào là mối quan hệ của chúng ta với lời nói của chúng ta. Nếu điều chúng ta nói và chúng ta làm không phù hợp, mọi người sẽ nghĩ rằng điều đó không quan trọng. Bạn sẽ biết bạn có rắc rối trong lĩnh vực này khi bạn để ý thấy nhân viên không giữ thoả thuận với khách hàng. Khi chúng ta nghĩ chúng ta không thể giữ lời bởi vì vị trí hoặc đội ngũ của chúng ta, chúng ta làm phát sinh ra hàng loạt virus nuông chiều phát tán nội bộ và khó để diệt được chúng, kể cả với chiến thuật tốt nhất. Ở một mức độ nào đó, sự nuông chiều tồn tại trong mọi tổ chức. Để vô hiệu hoá nó, đòi hỏi rằng mọi người tự chịu trách nhiệm và được phép làm theo cách của họ. Với những điều này, đặc ân này trở thành trách nhiệm, và liên kết với nhiệm vụ. Điều đó nghĩa là mục đích phải được truyền đạt tốt và được hiểu đầy đủ. Với lựa chọn, nhân viên được tăng cường để có trách nhiệm với tương lai riêng của họ. Lựa chọn là để chịu trách nhiệm cho cách làm việc và tiếp tục yêu thích cách cư xử giống như một ông chủ. Hoặc, chọn lựa để làm việc như đã cam kết và chấp nhận hậu quả của sự lựa chọn đó. Daniel Prosser Leadership Excellence Nguyệt Ánh (dịch) * Daniel F. Prosser - cựu CEO và là người sáng lập Conversint - một hãng tiếp thị cho các công ty kỹ thuật. Ông đã gợi ý chương trình "Sức kéo thị trường". Quy trình của Conversint giúp cho khách hàng xây dựng hệ thống "Trách nhiệm và đánh giá" để cải thiện cách làm việc của mọi người và thị phần của các công ty Tác giả Daniel F. Prosser . Sự nuông chiều giết chết các tổ chức Sự nuông chiều là một loại virus có thể làm suy yếu dần các ý tưởng và tầm nhìn tương. quản lý hoặc làm chủ một tổ chức, bạn đã thấy ảnh hưởng của sự nuông chiều. Đó là một vấn đề mà khiến mọi vị CEO đau đầu. Sự nuông chiều xuất hiện khi giới