BÀI THỰC THI ĐÁNH GIÁ, KIỂM SOÁT VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC

Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược BÀI THỰC THI ĐÁNH GIÁ, KIỂM SOÁT VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau:  Học lịch trình môn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn  Đọc tài liệu: Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), PGS TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble  Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp học qua email  Trang Web môn học Nội dung Việc phân tích lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp quan trọng Để chiến lược phát huy tác dụng, việc thực chiến lược cần thiết Tuy nhiên, trình thực chiến lược có theo định hướng đưa hay khơng, điều phụ thuộc vào việc kiểm sốt chiến lược có hiệu hay khơng Mặc dù việc kiểm sốt chiến lược khơng đảm bảo chắn thành cơng hỗ trợ việc thực chiến lược cách có hiệu Mục tiêu 116   Trình bày nội dung, yêu cầu thực thi chiến lược; Phân tích vận dụng quy trình, cơng cụ kiểm sốt đánh giá chiến lược;  Nắm chất nội dung điều chỉnh chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược Tình dẫn nhập Ngày 28 – – 2012, Trung Nguyên thức khánh thành nhà máy cà phê G7 thứ hai Bắc Giang, khu công nghiệp Quang Châu – Việt Yên Đây nhà máy cà phê thứ dự án hệ thống nhà máy cà phê đại châu Á Trung Nguyên với tổng số vốn đầu tư 2.200 tỉ đồng, đó, số vốn đầu tư cho nhà máy cà phê Trung Nguyên Bắc Giang 30 triệu USD Sự đời nhà máy Trung Nguyên Bắc Giang trước hết nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng mạnh mẽ khách hàng miền Bắc với sản phẩm G7 nhu cầu xuất sang Trung Quốc, đáp ứng phần nhu cầu tiêu dùng quốc gia Đông Á: Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan Đây kết ban đầu q trình thực hóa khát vọng nâng cao giá trị thương hiệu cà phê nói riêng, thương hiệu nơng sản nói chung Việt Nam; đồng thời bước tiếp chiến lược chế biến hết cho ngành cà phê Việt Nam Trung Nguyên đề xuất thực Việc tiếp tục phát triển chuỗi nhà máy chế biến cà phê đại phục vụ xuất Trung Nguyên vừa minh chứng cho tăng trưởng mạnh mẽ G7, vừa cho thấy cách tiếp cận mẻ doanh nghiệp tiên phong việc thay đổi hình ảnh giá trị ngành cà phê Việt Nam theo hướng tích cực Đồng thời, thể cam kết, nỗ lực không ngừng Trung Nguyên cho tương lai ngành cà phê nói riêng ngành nơng sản Việt Nam nói chung Ra đời gắn liền với khát vọng xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam chinh phục giới, thương hiệu G7 Trung Nguyên không ngừng hồn thiện chất lượng sản phẩm, đóng gói thương hiệu xuất đến 53 quốc gia năm 2011 thức vượt qua tiêu chuẩn khắt khe để vào hệ thống siêu thị hàng đầu Mỹ, E – Mart Hàn Quốc, thị trường Trung Quốc yêu chuộng Những bước G7 đưa cà phê Việt Nam tham gia sâu vào phân khúc cao chuỗi giá trị cạnh tranh toàn cầu, mang lại giá trị cao hơn, hình ảnh tốt cho nông sản Việt Nam thị trường giới; khẳng định lực cạnh tranh nông sản – mạnh ưu việt Việt Nam bối cảnh kinh tế giới gặp nhiều khó khăn "Nếu không ước mơ, biến giấc mơ thành thực Nếu không hành động, đừng nên trông chờ đến kết tốt", ơng Vũ nói Điều kiện để Trung Ngun thực thành cơng chiến lược phát triển sản phẩm G7 gì? MAN308_Bai5_v1.0014102228 117 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược 6.1 Thực thi chiến lược 6.1.1 Bản chất ý nghĩa thực thi chiến lược 6.1.1.1 Bản chất thực thi chiến lược Sau lựa chọn định chiến lược, quản trị gia phải có chuyển giao mang ý nghĩa chiến lược Đó việc chuyển từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn thực chiến lược, thực chất chuyển giao trách nhiệm từ người xây dựng chiến lược cho quản trị viên tạo chức phận Mặc dù hai giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với công tác tổ chức thực chiến lược có đặc thù khác hẳn yêu cầu đặt cho giai đoạn khác so với giai đoạn xây dựng chiến lược Nếu xây dựng chiến lược đặt vị trí nguồn lực trước hành động nhấn mạnh đến hiệu tài tổ chức thực lại coi hoạt động quản trị công việc nhấn mạnh đến hiệu tác dụng Nếu trình xây dựng chiến lược q trình tri thức địi hỏi kỹ phân tích tốt cần hợp tác số tham mưu tổ chức thực chiến lược lại trình hoạt động linh hoạt đòi hỏi hợp tác đội ngũ quản trị viên cấp khả khuyến khích động viên cá nhân thực Điều quan trọng thực chiến lược phải chuyển giao trình thực tới tất cá nhân tổ chức để họ tham gia vào trình thực chiến lược Thực tế chứng minh, nhiều doanh nghiệp có quy trình hoạch định chiến lược tốt lại thất bại q trình thực chiến lược khơng theo chiến lược đề 6.1.1.2 Ý nghĩa thực thi chiến lược Tổ chức thực chiến lược đảm bảo cho chiến lược thực khâu phận doanh nghiệp Do đó, mục tiêu việc tổ chức thực chiến lược nhằm tạo phù hợp mục tiêu chiến lược doanh nghiệp với hoạt động hàng ngày doanh nghiệp nhiệm vụ phận Phải tạo phù hợp chức quản trị hoạt động quản lý hành Việc tạo phù hợp chức có nghĩa lựa chọn thực sách phù hợp lĩnh vực như: sản xuất, marketing, kỹ thuật, vật tư tài nhằm mục tiêu tăng cường thực chiến lược Đây nhiệm vụ khó khăn tổ chức thực chiến lược Một mục tiêu khác việc thực chiến lược tạo phù hợp tổ chức quản trị nhằm đảm bảo hệ thống quản trị trình kinh doanh phù hợp với mục tiêu chiến lược đặt Các hệ thống trình bao gồm cấu tổ chức, hệ thống thơng tin quản trị, hệ thống khuyến khích động viên hệ thống kiểm tra, trình định quản trị Cũng giống nhiệm vụ phải đảm bảo phù hợp chức thiết kế tổ chức lại hệ thống trình sản xuất kinh doanh 118 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược phải nhằm mục tiêu thực chiến lược, nhiệm vụ khó khăn địi hỏi tham gia tồn đội ngũ quản trị viên khơng phải có chuyên gia tham mưu Tổ chức thực chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực phận Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo chế hoạt động phù hợp phận Tuỳ thuộc vào quy mô tính chất loại hình doanh nghiệp mà cơng tác tổ chức thực chiến lược có nội dung khác Tổ chức thực chiến lược đòi hỏi phải có hoạt động thay đổi công tác bán hàng; thêm hay bớt số phòng ban, phận sản xuất; thay đổi bố trí nhân viên, quản trị viên, hoạt động thường có khác biệt doanh nghiệp sản xuất dịch vụ quy mô khác 6.1.2 Nội dung thực thi chiến lược Để thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần thực nội dung như: (1) thiết lập mục tiêu hàng năm; (2) phân bổ nguồn lực; (3) xây dựng cấu tổ chức gắn với thực thi chiến lược; (4) triển khai thực hoạt động điều chỉnh 6.1.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm Để thực chiến lược, trước doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu đặt mối tương quan với điều kiện bên bên doanh nghiệp Soát xét lại mục tiêu, điều kiện mơi trường chiến lược kinh doanh, từ thiết lập mục tiêu hàng năm đưa sách q trình thực chiến lược  Soát xét lại mục tiêu chiến lược Bước quan trọng thực thi chiến lược sốt xét lại kết phân tích thu từ trước định có liên quan đến mục tiêu điều kiện môi trường chiến lược nhằm đảm bảo chắn rằng, người chịu trách nhiệm việc thực nắm bắt xác, nội dung chiến lược, nhận thức cần thiết phải đeo đuổi mục tiêu chiến lược Việc rà soát lại mục tiêu chiến lược coi bước đánh giá cuối tính chất… hợp lý mục tiêu chiến lược đề Việc rà xét lại chiến lược để đánh giá xem xét yếu tố môi trường trình soạn thảo chiến lược đến triển khai thực có phù hợp khơng, cịn tương đồng khơng cần điều chỉnh nội dung chiến lược, khơng tương đồng phải điều chỉnh mục tiêu  Thiết lập mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm mốc mà doanh nghiệp phải đạt để đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp có mức độ ưu tiên Các mục tiêu đề cấp doanh nghiệp, phận chức đơn vị trực thuộc Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần cân nhắc đến việc rà soát mục tiêu thiết lập Việc rà soát MAN308_Bai5_v1.0014102228 119 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược mục tiêu thiết lập nhằm đảm bảo chắn người chịu trách nhiệm thực nhận thức mục tiêu chiến lược cách thấu suốt Tất phân tích, mục tiêu chiến lược cần phải viết thành văn kế hoạch thực chiến lược Sự không hiểu thu qua việc soát xét tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược thực thi thơng qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu phận, từ làm sở giao cho đơn vị thành viên doanh nghiệp thực tạo nên chấp nhận gắn bó người toàn doanh nghiệp Các mục tiêu hàng năm hướng dẫn cho hành động Nó đạo hướng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên doanh nghiệp Những mục tiêu hàng năm thường xác định tiêu khả thu lợi nhuận, tiêu tăng trưởng thị phần phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng sản phẩm phổ biến doanh nghiệp Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng thực chiến lược Đây sở để phân phối nguồn lực trình thực nguồn lực; sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc phận, cá nhân; công cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực chiến lược nhằm đặt mục tiêu dài hạn đặt ra; ưu tiên tổ chức, phận, phòng ban Các mục tiêu hàng năm nên đo lường phù hợp, hợp lý có thách thức, rõ ràng phổ biến tổ chức Xác định khoảng thời gian phù hợp kèm theo chế thưởng phạt tương xứng  Thiết lập sách hướng dẫn việc thực chiến lược Chính sách nguyên tắc đạo, định hướng quy tắc, hình thức cơng việc hành thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy cơng việc theo mục tiêu đề Chính sách cơng cụ thực thi chiến lược, sách đặt phạm vi quy chế ép buộc giới hạn hành động quản trị thực thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ khơng thể làm theo đuổi mục tiêu công lý Các sách cho nhân viên quản trị viên biết họ mong muốn qua làm tăng khả chiến lược thực thi thắng lợi Chúng sở cho kiểm soát quản trị, cho phép hợp tác phận tổ chức, làm giảm thời gian định, làm rõ việc làm Chính sách áp dụng cho tất phận phòng ban 6.1.2.2 Đảm bảo nguồn lực cho thực chiến lược Để thực hóa mục tiêu đặt ra, doanh nghiệp cần tiến hành phân bổ nguồn lực Việc phân bổ nguồn lực cần bao gồm: 120 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược Đánh giá nguồn lực Việc đánh giá tổng quát nguồn lực cơng việc thường xun nhằm phân tích tình hình nội doanh nghiệp đồng thời bước quan trọng trình tổ chức thực chiến lược Vấn đề quan trọng cần đặt xác định xem “chúng ta có đủ nguồn lực để thực chiến lược đề cách hiệu hay khơng? Nếu thấy cịn thiếu nguồn lực cho việc thực chiến lược phải có hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng nguồn lực để sử dụng nguồn lực có hiệu doanh nghiệp cần phải tiến hành hình thức cam kết thực chiến lược toàn đội ngũ cán nhân viên doanh nghiệp Việc thực thành công chiến lược đề phụ thuộc phần lớn vào cam kết toàn cán nhân viên cơng ty Có huy động tối đa nguồn lực thực chiến lược đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ Chính vậy, việc truyền bá định hướng thực chiến lược quan trọng đặt mối quan hệ với việc thực chiến lược Điều chỉnh nguồn lực Sau thực đánh giá, điều chỉnh nguồn lực cần thiết, công việc quản trị cấp tiến hành Những điều chỉnh có liên quan đến số lượng, chất lượng nguồn lực, phải nâng cao tay nghề, trình độ Trong trình điều chỉnh, nhà quản trị cần vào yêu cầu thực trạng nguồn lực doanh nghiệp Đảm bảo phân bố nguồn lực Khi nguồn lực điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu chiến lược, tổ chức cần phân bổ nguồn lực cho phận, cá nhân Việc phân bổ nguồn lực cần đặt mối quan hệ tổng hòa phận, cá nhân Phân bổ nguồn lực hoạt động quản trị trung tâm tổ chức thực chiến lược, thông thường doanh nghiệp phân bổ hoạt động doanh nghiệp theo ý chủ quan nhà quản lý mang nặng yếu tố trị Nhưng quản trị chiến lược địi hỏi nguồn lực phải phân bố theo mức độ ưu tiên tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược mục tiêu hàng năm thông qua Cũng cần phải nhấn mạnh việc thực chiến lược không phải… cân cách phân bố nguồn lực hợp lý cho đơn vị phòng ban mà phải đảm bảo việc phân phối sử dụng có hiệu nguồn lực Các tình thường xảy tác động lớn đến việc phân bố nguồn lực có hiệu Bảo vệ đáng nguồn lực: nhấn mạnh đến tiêu tài ngắn hạn; mục tiêu chiến lược quan điểm lãnh đạo đề không rõ ràng; sợ rủi ro thiếu kiến thức Nội dung chủ yếu công tác đảm bảo nguồn lực phản nguồn lực tài chính: nguồn lực vật chất, nguồn lực nhân nguồn lực công nghệ Tuy nhiên, tổ chức thực chiến lược thực chất việc phân bố nguồn lực thường tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn lực MAN308_Bai5_v1.0014102228 121 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược Đảm bảo phân bổ nguồn vốn thường vào chiến lược cấp công ty đảm bảo phân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo vấn đề sau:  Cần xem xét lại định hướng tổng quát việc phân bổ nguồn vốn, xem xét khoản chi hợp lý chưa, giúp họ hồn thành cơng việc mà chiến lược kinh doanh đặt chưa, ấn định lĩnh vực chung cần không cần đầu tư vào  Phân tích nhu cầu vốn vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đề phân phối thu nhập Đồng thời lập ngân sách vốn, công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực kiểm tra quản lý vốn  Phân tích cấu tài doanh nghiệp việc thực kiểm tra quản lý vốn  Phân tích cấu tài doanh nghiệp việc thực chiến lược kinh doanh Cơ cấu tài có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn mức chi phí huy động nguồn vốn cho thực chiến lược ảnh hưởng đến việc thực mục tiêu lợi nhuận Nhưng cấu tài bị ảnh hưởng mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp Việc phân bổ nguồn vốn phải vào mục tiêu chiến lược cụ thể Phân tích cấu tài nhằm kiểm tra tính hợp lý cấu hành theo định kỳ Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểm chứng lại cấu tài mà doanh nghiệp mong muốn Đánh giá chọn hay nhiều nguồn vốn để thực chiến lược Khi lựa chọn cần xem xét mục đích cụ thể việc sử dụng vốn; chi phí sử dụng vốn ưu, nhược điểm việc sử dụng nguồn vốn Phân bổ nguồn ngân sách gồm ngân quỹ tiền mặt, ngân quỹ vốn ngân quỹ doanh số bán ra, ngân quỹ hàng hóa tồn kho, dự trữ loại chi phí khác 6.1.2.3 Xây dựng cấu tổ chức gắn với thực chiến lược Việc thực chiến lược cần dựa cấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp tổng hợp phận chuyên mơn hóa, có trách nhiệm, quyền hạn định; mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn bố trí theo cấp nhằm đảm bảo thực chức quản trị thực mục tiêu chung doanh nghiệp Việc thực chiến lược dẫn tới việc tái cấu trúc tái thiết doanh nghiệp Điều dẫn tới việc tách rời, hợp nhất, thay đổi phòng ban Các kiểu cấu mà doanh nghiệp lựa chọn cấu chức năng, cấu theo sản phẩm, cấu theo địa bàn kinh doanh, cấu theo đối tượng khách hàng, cấu hỗn hợp hay cấu ma trận Mặc dù công ty ngành với quy mơ thường có kiểu cấu khơng có kiểu cấu tốt cho chiến lược hay công ty cụ thể Việc lựa chọn cấu đặt mối quan hệ với chiến lược mà công ty lựa chọn 122 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược 6.1.2.4 Triển khai thực chiến lược hoạt động điều chỉnh Triển khai thực chiến lược nhiệm vụ lúc dễ dàng Qua khảo sát vấn đề vướng mắc việc thực chiến lược thường gặp là:  Việc thực chiến lược nhiều thời gian so với dự kiến ban đầu;  Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được;  Công tác điều hành công việc thực khơng có hiệu quả;  Các hoạt động cạnh tranh yếu tố mơi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm sốt doanh nghiệp gây tác động xấu đến tổ chức thực chiến lược;  Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực đủ lực;  Cơng nhân viên chưa đào tạo huấn luyện cách mực theo yêu cầu việc thực chiến lược;  Các yếu tố mơi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm soát của… gây tác động ngược lại;  Cán quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo điều hành cách mực;  Các nhiệm vụ biện pháp thực chủ yếu chưa xác định cách chi tiết;  Hệ thống thơng tin sử dụng để theo dõi q trình thực chưa tương xứng Trong trình thực hiện, có phát sinh ngồi dự kiến doanh nghiệp cần có điều chỉnh linh hoạt phù hợp, tranh cứng nhắc trình thực 6.2 Kiểm soát đánh giá chiến lược 6.2.1 Bản chất kiểm soát đánh giá chiến lược Với nhà quản trị, chiến lược cần phải thực theo hướng nhằm đạt mục tiêu để Rất nhiều doanh nghiệp bỏ khoản chi phí khơng nhỏ việc xây dựng chiến lược phù hợp Đây thực vấn đề cốt yếu khơng phải tất Có nhiều ngun nhân dẫn tới tình trạng Tuy nhiên, nguyên nhân doanh nghiệp bỏ qua không coi trọng hệ thống kiểm sốt chiến lược Q trình kiểm sốt khơng cho phép nhà lãnh đạo có nhìn tức thời tình hình khả thực mục tiêu mà cho phép, số trường hợp, xem xét lại mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Chúng ta hình dung cách rõ nét vai trị kiểm sốt thơng qua tam giác kiểm sốt sau: Mục tiêu Phương tiện Kết Hình 6.1 Tam giác kiểm soát chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 123 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược Dựa vào tam giác này, sở mục tiêu đề ra, doanh nghiệp huy động phương tiện nhằm thực mục tiêu, kết hợp phương tiện đem lại hiệu kết cho phép doanh nghiệp biết mức độ hoàn thành mục tiêu, sở có điều chỉnh phù hợp suốt trình thực chiến lược Và vậy, vấn đề mấu chốt phải kiểm soát kết qua kiểm sốt q trình thực chiến lược Kiểm sốt kết khơng có nghĩa xem xét kết cuối mà địi hỏi phải có hệ thống đánh giá điều chỉnh theo nhiều cấp độ nhiều góc độ khác Hệ thống cho phép nhà quản lý giám sát đánh giá hoạt động phận, chức cá nhân doanh nghiệp đồng thời cho phép doanh nghiệp tự điều chỉnh để đảm bảo thực chiến lược nâng cao hệ thống doanh nghiệp 6.2.2 Quy trình kiểm sốt đánh giá chiến lược 6.2.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn tiêu Các tiêu chuẩn tiêu sở để nhà lãnh đạo đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Thông thường tiêu chuẩn tiêu xây dựng dựa chiến lược lựa chọn Để chiến lược thực thành công, doanh nghiệp cần xác định “Những yếu tố thành công” – CSF (Critical success factor) Đây khái niệm phát triển D.Ronald Daniel McKensey cộng thập niên 60s Tuy nhiên, ý tưởng biết đến nhiều phổ biến Jack F.Rockart trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s Ví dụ, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường cần đặt nhiều mục tiêu cho phận tăng thị phần lên 20%, đạt tỷ lệ khách hàng hài lòng 90%, mở rộng cửa hàng để tăng không gian trưng bày thu hút khách hàng Với mục tiêu CSFs là: gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ, xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ tốt, hay đảm bảo tài Việc xây dựng CSFs để đảm bảo thành công chiến lược Nếu CSFs không hội tụ mục tiêu chiến lược cố gắng doanh nghiệp khơng hồn tồn hướng tới việc thực mục tiêu chiến lược 6.2.2.2 Xây dựng thước đo hệ thống giám sát Xây dựng thước đo hệ thống giám sát công việc khó khăn với nhà quản trị Việc giúp doanh nghiệp giám sát trình thực cách xác đáng nhằm mục đích đánh giá việc thực mục tiêu cấp doanh nghiệp Để đo lường kết hoạt động việc đạt CSFs, cần xác định thước đo định lượng – KPI (Key performance Indicator) Mỗi CSF cần có tối thiểu KPI Triết lý chung cho việc xây dựng KPI “cái đo lường thực được” Tuy vậy, nhiều trường hợp, đo lường kết nhiệm vụ khó khăn, doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác Việc đo lường số tiêu định lượng dễ dàng với số cơng việc số 124 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược phận Ví dụ phịng kinh doanh, phận sản xuất, phòng doanh số bán hay số lượng sản phẩm sản xuất định lượng Tuy nhiên, việc xây dựng thước đo hệ thống giám sát cho phận mà kết đầu khó định lượng phịng nhân hay phòng nghiên cứu phát triển (R&D) Ví dụ với phận nhân sự, cho dù có đưa thước đo số lượng ý tưởng nêu hàng năm việc đánh giá chất lượng ý tưởng đơn giản Hoặc trường hợp khác đánh giá cách xác hiệu hoạt động phận tiếp thị việc thâm nhập thị trường thỏa mãn khách hàng nhiệm vụ khó khăn Tất vấn đề địi hỏi phải sử dụng hệ thống kiểm soát phù hợp với tính đặc thù phận doanh nghiệp Cụ thể, với CSF gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ KPI tung thị trường sản phẩm năm hay với CSF xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ tốt KPI cụ thể tổ chức 10 khóa đào tạo ngắn hạn kỹ mềm cho nhân viên 6.2.2.3 So sánh kết thực tế với tiêu chuẩn mục tiêu xây dựng Việc so sánh giúp nhà quản trị doanh nghiệp có nhìn thực tế, rõ nét Việc hoạt động diễn cách suôn sẻ chưa đảm bảo tính hiệu hoạt động chệch mục tiêu không so sánh với chuẩn mực đưa Việc so sánh giúp xác định sai lệch, từ có điều chỉnh tùy thuộc điều kiện thực tế Trong trường hợp kết thực vượt đòi hỏi mục tiêu, giải thích mục tiêu đề thấp so với lực doanh nghiệp, trình thực chiến lược doanh nghiệp huy động lực đặc biệt nắm bắt hội khơng dự tính trước Và doanh nghiệp nâng cao mục tiêu thời gian tới Trong trường hợp kết hệ thống thấp mục tiêu tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân hiệu hệ thống thực thấp so với lực doanh nghiệp, đến từ ngun nhân mang tính bất thường, yếu tố khách quan mà doanh nghiệp kiểm soát Như vậy, nhà quản trị cần xem xét nguyên nhân để có điều chỉnh phù hợp Ví dụ lực cạnh tranh doanh nghiệp bị giảm sút thời gian qua, lý việc doanh nghiệp sai định hướng chiến lược mà nguyên nhân đến từ diễn biến bất thường kinh tế Mặc dù vậy, không nên loại trừ nguyên nhân chủ quan nguồn gốc sai lệch này, việc doanh nghiệp ấn định mục tiêu cao so với lực thực doanh nghiệp Nếu điều xảy ra, điều chỉnh lại mục tiêu việc làm bỏ qua 6.2.2.4 Đánh giá kết thực điều chỉnh cần thiết Sau đánh giá thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân vấn đề, cơng việc cịn lại nhà quản trị điều chỉnh Việc điều chỉnh thực MAN308_Bai5_v1.0014102228 125 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm sốt điều chỉnh chiến lược quy mơ phận đến quy mơ tồn doanh nghiệp, từ biện pháp cụ thể cho giai đoạn trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cấu toàn doanh nghiệp Cách thứ trường nguyên nhân hiệu hoạt động thấp dẫn đến không thực mục tiêu, nhà lãnh đạo thay đổi hệ thống kiểm soát tại, thay đổi hệ thống đo lường đánh giá kết phận, cá nhân nhằm nâng cao hiệu đối tượng Đây coi việc điều chỉnh trực tiếp Cách thứ hai điều chỉnh hệ thống mục tiêu Được thực trường hợp nguyên nhân tính khơng xác đáng mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với lực thực doanh nghiệp phận 6.2.3 Cơng cụ kiểm sốt đánh giá chiến lược – Bảng điểm cân (Balanced Scorecard) 6.2.3.1 Bản chất bảng điểm cân Bảng điểm cân (Balanced Scorecard) giáo sư Robert Keplan David Norton từ trường đại học Harvard xây dựng vào đầu thập niên 90 kỷ 20 Trong điều kiện ngày nay, nhà quản trị biết số tài truyền thống đơi khơng đủ để phản ánh xác khả cạnh tranh doanh nghiệp Với bối cảnh ấy, bảng điểm cân bẳng được coi cơng cụ hữu ích giúp doanh nghiệp liên kết bước thực để đạt mục tiêu đề ra, điều chỉnh mục tiêu trình thực cho phù hợp với điều kiện thực tế kiểm soát chặt chẽ việc thực bước để đạt mục tiêu cuối Bảng điểm cân phương pháp quản lý đại dựa mục tiêu, theo định hướng phát triển doanh nghiệp thể tiêu, mục tiêu tổ chức xây dựng cách hài hịa, cân đối dựa ưu tiên quan trọng tổ chức, doanh nghiệp Bảng điểm cân xây dựng dựa tiêu chí: Tài chính, hài lòng khách hàng, khả tăng trưởng phát triển trình kinh doanh Bảng điểm cân thể nhiều định dạng khác Khía cạnh khách hàng Khi lựa chọn phép đo khía cạnh Khách hàng BSC, tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai khách hàng mục tiêu tổ chức thực giá trị mà phục vụ khách hàng? Tuy nhiên, câu hỏi đặt khơng thách thức cho tổ chức Đa số tổ chức tuyên bố họ có khách hàng mục tiêu hoạt động họ cho thấy chiến lược họ “ Mọi thứ cho khách hàng” Thực tế cho thấy thiếu trọng tâm làm giảm khả tổ chức việc tạo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng 126 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược gây khơng thách thức đa số tổ chức Khía cạnh khách hàng ngày thường sử dụng phép đo như: Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành khách hàng, thị phần số lượng khách hàng Cũng không phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu để thực cải tiến số “trễ” để có thành cơng khía cạnh khách hàng Khía cạnh quy trình nội bộ: Đối với khía cạnh quy trình nội (BSC), phải xác định quy trình tổ chức cần thực để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng cuối cổ đơng Nhiệm vụ khía cạnh xác định quy trình phát triển tiêu đo lường tốt Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng tổ chức hoàn toàn xác quy trình nội mới, không tập trung nỗ lực vào việc thực cải tiến nhỏ trình tổ chức Quy trình nội thường bao gồm: lực sản xuất, quy trình chế tạo, sản xuất, hệ thống quản trị… Khía cạnh học hỏi phát triển: Các tổ chức mong muốn đạt kết tốt cho khía cạnh quy trình nội bộ, khách hàng Vậy kết từ đâu mà có? Những phép đo khía cạnh học hỏi phát triển để thực BSC thực hỗ trợ cho việc đạt kết khía cạnh khác Về chất, phép đo tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balanced Scorecard” Khi mà tổ chức xác định phép đo sáng kiến khía cạnh khách hàng quy trình nội bộ, tổ chức thấy khoảng cách tình trạng tổ chức mức độ cần thiết để đạt mục tiêu yếu tố tảng như: chất lượng nhân sự, hệ thống thơng tin, mơi trường làm việc Khía cạnh tài chính: Các phép đo tài yếu tố quan trọng BSC, đặc biệt giới mà quan tâm đến lợi nhuận Các phép đo Khía cạnh cho biết chiến lược có thực để đạt kết cuối hay không Chúng ta tập trung tồn nỗ lực khả vào việc cải tiến thỏa mãn khách hàng, chất lượng, giao hàng hạn hàng loạt vấn đề khác không tác động tích cực đến số tài tổ chức nỗ lực bị giảm bớt giá trị Thông thường quan tâm tới số truyền thống như: lợi nhuận, doanh thu, ROI, ROA Mục đích ban đầu BSC nhằm cân số tài với định hướng giá trị tương lai công ty, ngày nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty Thực theo cách này, BSC làm giảm nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược cách hiệu mà đề cập Vượt qua rào cản định hướng cách giải thích chiến lược: BSC đưa với lý tưởng chia sẻ hiểu biết chuyển chiến lược tổ chức thành mục tiêu, phép đo tiêu cụ thể thể khía cạnh BSC Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực phải xác định cụ thể mơ hồ định hướng chiến lược tổ chức Phổ biến truyền đạt BSC để vượt qua rào cản người: Phổ biến truyền đạt thẻ cân điểm có nghĩa đưa chúng đến MAN308_Bai5_v1.0014102228 127 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược phận phòng ban tổ chức tạo cho người lao động có hội liên hệ công việc hàng ngày họ với chiến lược tổ chức Mọi cấp độ tổ chức nhận hoạt động tạo giá trị họ thông qua mối liên hệ việc triển khai thẻ điểm họ với mục tiêu cấp cao Bằng cách phổ biến truyền đạt, công ty tạo luồng thông tin ngược từ xưởng tới ban lãnh đạo điều hành Một số tổ chức thực phổ biến truyền đạt từ xuống tới cấp cá nhân người lao động Các cá nhân phát triển BSC, xác định đóng góp cá nhân họ cho nhóm nhằm giúp đạt mục tiêu tổng thể Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực: Khi bàn rào cản này, hầu hết cơng ty có trình hoạch định chiến lược hoạch định ngân sách riêng biệt Xây dựng thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) cung cấp hội tốt để gắn kết trình quan trọng với Khi đưa Balanced Scorecard, tổ chức không nghĩ mục tiêu chung, số đo lường, tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà cịn phải xem xét cách cẩn thận ý tưởng kế hoạch hành động phục vụ cho mục tiêu thẻ điểm Nếu đưa mục tiêu dài hạn cho số đo lường, thấy bước phát triển suốt chặng đường đến thành công Nguồn nhân lực tài cần thiết để đạt mục tiêu thẻ điểm phải thực tạo tảng cho việc xây dựng q trình dự tốn ngân sách hàng năm Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng tốt, điều quan trọng – phải truyền đạt cho người tổ chức biết số quan trọng bước thực để đạt mục tiêu Balanced Scorecard công cụ trao đổi thông tin Sức mạnh bảng điểm cân điểm việc biến chiến lược thành hành động đưa thơng điệp cho người lao động – gọi trao đổi thơng tin Vậy lại coi Balanced Scorecard công cụ trao đổi thơng tin? Có lẽ đơn giản tác động mạnh mẽ đến toàn hệ thống Xây dựng thẻ điểm cách rõ ràng, mô tả chiến lược không mơ hồ phải trực quan, mục tiêu phải rõ ràng phải lựa chọn số đo lường 6.2.3.2 Vai trò bảng điểm cân Khi sử dụng bảng điểm cân bằng, nhà quản trị kết nối mục tiêu chiến lược dài hạn với hoạt động thực ngắn hạn doanh nghiệp thông qua:  Thứ – bảng điểm cân giúp diễn giải tầm nhìn doanh nghiệp Các doanh nghiệp ngày trình tồn phát triển thường chọn cho tầm nhìn chiến Vai trị điểm cân lược “trở thành số số hai thị trường”, “phát triển nhanh bền vững” Tuy nhiên, vấn đề đặt cho doanh nghiệp cách chuyển tầm nhìn chiến lược thành hành động cụ thể Nhìn chung, việc thực hóa tầm nhìn thường xoay quanh việc đặt lợi ích thời gian, chất lượng, giá hay dịch vụ khách hàng lên 128 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược hàng đầu Trong trường hợp này, doanh nghiệp hồn tồn áp dụng bảng điểm cân thông qua việc chuyển mục tiêu chung chung thành mục tiêu cụ thể đo lường Ví dụ doanh nghiệp có mục tiêu đưa sản phẩm thị trường sớm hơn, cải thiện chất lượng sản phẩm hay cung cấp sản phẩm theo yêu cầu riêng đối tượng khách hàng doanh nghiệp đo lường mục tiêu dựa phần trăm doanh số bán từ sản phẩm hay sản phẩm cải tiến  Thứ hai – bảng điểm cân giúp kết nối đơn vị thành viên doanh nghiệp Như biết, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao phải cho tất thành viên doanh nghiệp hiểu sâu sắc mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Bảng điểm cân trường hợp giúp cho người bên bên doanh nghiệp hiểu rõ điều mà doanh nghiệp nỗ lực phấn đấu mang lại cho cổ đông khách hàng Nhà quản trị cấp cao người đưa chiến lược việc đạt phụ thuộc phần lớn vào đội ngũ nhân viên cấp thực Bảng điểm cân cụ thể hố mục tiêu chiến lược doanh nghiệp thành mục tiêu đơn vị thành viên hay mục tiêu cá nhân Ví dụ cá nhân doanh nghiệp sử dụng bảng điểm cá nhân sau Mục tiêu doanh nghiệp Tăng doanh thu gấp đôi năm; Tăng tỷ lệ thu hồi vốn 20% năm; Tăng sản xuất dự trữ 20% vòng năm Mục tiêu doanh nghiệp 2006 2007 2008 2009 Tiêu chí đo lường 2010 Mục tiêu đơn vị kinh doanh 2006 2007 2008 2009 2010 Mục tiêu cá nhân Doanh thu chi phí quản lý chung (tỷ đồng) 100 120 160 180 250 Doanh thu Chi phí quản lý chung Chi phí sản xuất (triệu đồng) 0.5 0.45 0.43 0.4 0.38 Chi phí sản xuất/đơn vị sp 800 780 740 720 700 Chi phí phát triển sản phẩm 15 20 25 30 35 Tổng chi phí sản xuất (tỷ đồng) Các tiêu chí sử dụng đo lường mục tiêu cá nhân Tăng suất lao động lên 10% năm Tăng thu nhập lên 5% năm Hình 6.2: Bảng điểm cá nhân MAN308_Bai5_v1.0014102228 129 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược Bảng điểm cá nhân có cấp độ Cấp độ thứ miêu tả mục tiêu doanh nghiệp số đo lường để đạt mục tiêu Cấp độ thứ hai mục tiêu số đo lường đơn vị thành viên doanh nghiệp Cấp độ thứ ba mục tiêu cá nhân, mục tiêu tất nhiên phải lượng hoá thành số cụ thể Tất mục tiêu cấp độ phải có sử thống liên quan trực tiếp tới nhằm giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chung  Thứ ba – bảng điểm cân buộc doanh nghiệp phải hợp mặt chiến lược quỹ tài Từ đó, đảm bảo chi phí bỏ hiệu cho việc thực mục tiêu chiến lược Nhà quản trị lựa chọn nhân tố bốn khía cạnh đưa đặt mục tiêu, thời gian cụ thể cho chúng Ví dụ, doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng doanh thu gấp đơi năm với chi phí thực tỷ đồng Mục tiêu chiến lược sau giao xuống cho đơn vị kinh doanh doanh nghiệp Nhà quản trị đơn vị sau phân tích tìm bốn yếu tố giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu là: mở thêm chi nhánh mới, thu hút thêm lượng khách hàng mới, hay kéo lại lượng khách hàng trước sử dụng sản phẩm doanh nghiệp lý thay đổi thói quen tiêu dùng Bằng việc tìm yếu tố tác động đó, nhà quản trị đảm bảo giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề  Thứ tư – bảng điểm cân cung cấp hệ thống phản hồi mang tính chiến lược cần thiết cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp xem tập hợp mối quan hệ nhân Việc thực mục tiêu dẫn đến việc đạt mục tiêu cao 6.3 Điều chỉnh chiến lược 6.3.1 Bản chất điều chỉnh chiến lược Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, trình thực thi đánh giá chiến lược phát sinh “lỗ hổng” địi hỏi nhà quản trị phải có điều chỉnh nhanh chóng, phù hợp Chính vậy, quản trị chiến lược khơng phải quy trình tĩnh mà ln cần điều chỉnh hợp lý Điều chỉnh chiến lược hoạt động làm thay đổi chiến lược mà doanh nghiệp thực cho phù hợp với điều kiện thực tế Việc điều chỉnh chiến lược không đồng nghĩa với việc hủy bỏ hoàn toàn chiến lược mà đưa “chỉnh sửa” cần thiết liên quan tới cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu đưa kế hoạch tác nghiệp 6.3.2 Nội dung điều chỉnh chiến lược Công tác điều chỉnh chiến lược cần thực theo nguyên tắc, phương pháp sử dụng phương tiện, công cụ cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh Dựa việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược bao gồm: (1) Điều chỉnh chiến lược tổng quát công ty; (2) Điều chỉnh kế hoạch thực cấp đơn vị kinh 130 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm soát điều chỉnh chiến lược doanh; (3) Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp với phận, cá nhân Cùng với đó, doanh nghiệp điều chỉnh mục tiêu cấp, phận, cá nhân tương ứng hay điều chỉnh nguồn lực doanh nghiệp Việc thực điều chỉnh chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng tốt điểm mạnh, hội hạn chế điểm yếu, nguy Các hoạt động điều chỉnh cần thực khoảng thời gian định cần thực cách triệt để nhằm đạt hiệu tối ưu Lawrenee Herbeniak William Joyee cho có phương pháp khác để can thiệp vào trình thực chiến lược Mỗi phương pháp phụ thuộc vào phạm vi vấn đề mà tổ chức phải đối phó, thời gian cần thiết để giải vấn đề Tất nhiên, phạm vi vấn đề mở rộng lớn bách nhiệm vụ nhà quản trị khó khăn Thời gian thực Dài hạn Phạm vi vấn đề chiến lược Lớn Nhỏ Ngắn hạn Can thiệp theo trình tự trước sau (a) Can thiệp phức Can thiệp theo diễn biến hoạt động (c) Can thiệp biện pháp quản lý (d) Ngắn hạn (b) Dài hạn Hình 6.3 Các phương pháp điều chỉnh thực chiến lược  Phương pháp can thiệp theo diễn biến hoạt động: áp dụng vấn đề doanh nghiệp thực có phạm vi nhỏ hẹp không bách Tác động can thiệp theo diễn biến (evelutionary interventionas) gồm định thông thường chủ yếu liên quan đến vấn đề nhân nhằm giải nhanh vấn đề cải thiện thành tích hoạt động Phương pháp khơng có tác dụng chuyển đổi đáng kể chiến lược doanh nghiệp thủ tục điều hành Do đó, khơng bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược  Phương pháp can thiệp biện pháp quản lý: cần tập trung xem xét giải điểm rắc rối hay trục trặc xảy thay phải lúc để ý đến nhiều việc khác doanh nghiệp  Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau can thiệp nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn Quản trị viên nhận thức trì mối quan hệ hữu lĩnh vực hoạt động phân chia vấn đề giải phải theo tiến trình hợp lý Sau thời gian nhiều năm, tháng, họ thực loạt thay đổi cần thiết theo phương pháp chọn  Phương pháp can thiệp phức hợp Tuy nhiên, thời gian bị hạn chế, quản trị hoạt động Dàn xếp phối hợp loạt định có tương quan với thường phải cần lực lượng MAN308_Bai5_v1.0014102228 131 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm sốt điều chỉnh chiến lược cơng tác với chế thích hợp để gắn bó thành phần phận mơi trường bên ngồi phương pháp can thiệp phức hợp tỏ hữu dụng, nữa, môi trường thay đổi phức tạp hỗn hợp tất nhiên phương pháp cần phải tiến hành thường xuyên Sự phụ thuộc lẫn trình thực mục tiêu tranh thủ nguồn lực có hạn triển khai thực chiến lược thường nảy sinh nhiều mâu thuẫn bất đồng hai hay nhiều bên hay nhiều vấn đề, mâu thuẫn nảy sinh đề mục tiêu hàng năm Mâu thuẫn nảy sinh quản trị viên nhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay phát triển dài hạn; trọng tâm vào lợi nhuận ngắn hạn hay phát triển dài hạn trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần; phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm; tăng trưởng hay nên giữ ổn định Mâu thuẫn không tránh khỏi doanh nghiệp, đặc biệt trình thực chiến lược Mâu thuẫn lúc xấu, khơng có mâu thuẫn đơi biểu thờ quản trị viên khó khăn biết vấn đề nảy sinh nội doanh nghiệp Do doanh nghiệp nên chủ động nhận biết đưa giải pháp cho mâu thuẫn trình thực chiến lược hoạt động sửa đổi điều chỉnh Các chiến lược kinh doanh chiến lược thường đòi hỏi phải có sửa đổi q trình thực Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo cặn kẽ đề sửa đổi cách: Dự báo mâu thuẫn phản ứng xảy doanh nghiệp Bởi nhiều nhân viên nghĩ thay đổi nhiều thái độ khác phản ứng mặt phản ứng khơng mặt Vì ban lãnh đạo dự tính mức độ phản thay đổi đó, nhờ sử dụng phương pháp dự báo thu nhập liệu khác nhau, phương pháp lắng nghe Sau tìm cách để giảm bớt phản đối trước đưa thay đổi y phục, kêu gọi nhân viên tham gia nhiều vào việc đưa thực thay đổi cụ thể; tạo khơng khí thuận lợi thực thi chiến lược kinh doanh; kêu gọi giúp đỡ công nhân viên, làm cho họ phấn khởi nghĩ có tham gia thực định thay đổi; cần đổi phong cách lãnh đạo để thu hút tham gia nhiều người Sự tự nguyện tham gia cơng nhân viên thường có giá trị ép họ phải ngoan ngoãn chấp hành cách miễn cưỡng Nếu thay đổi đột ngột thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại nhiều đến khả thành cơng, hay chí khả tồn doanh nghiệp ban lãnh đạo cần xem xét vấn đề sửa đổi chiến lược Nhưng doanh nghiệp phải nhận thấy trình quản trị chiến lược xem quản trị thay đổi 132 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm sốt điều chỉnh chiến lược Tóm lược cuối Một mối quan tâm lớn nhà quản lý phải làm “hiện thực hóa” chiến lược giấy tờ để mang lại hiệu cho doanh nghiệp Chiến lược dù tốt đến đâu khơng thực khơng có tác dụng Chính vậy, thực thi chiến lược cần thiết Q trình địi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có quy trình thực thi phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Trong trình thực thi, kiểm sốt, đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp hướng Việc kiểm soát, đánh giá tốt để đưa điều chỉnh chiến lược phù hợp Một hoạt động bỏ qua môi trường kinh doanh đầy biến động MAN308_Bai5_v1.0014102228 133 Bài 6: Thực thi đánh giá, kiểm sốt điều chỉnh chiến lược Câu hỏi ơn tập Theo anh/chị doanh nghiệp gặp khó khăn việc thực chiến lược? Vì kiểm sốt chiến lược có vai trị quan trọng? Bảng điểm cân có mối quan hệ với chiến lược doanh nghiệp? Vì doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược? Yếu tố định thành cơng chiến lược gì? 134 MAN308_Bai5_v1.0014102228