KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUVÀ BÀN LUẬN

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUVÀ BÀN LUẬN 3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty được tiến hành theo những chức năng cơ bản: Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C) 3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định Ban lãnh đạo Công ty CPDP Hà Tây xác định hoạch định là một nhiệm vụ trọng yếu, là chức năng khởi đầu của mọi hoạt động. Trong đó, hoạch định chiến lược là nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất, được thực hiện bởi ban giám đốc Công ty có sự hỗ trợ của trưởng phòng Kế hoạch. Các nhà hoạch định của Công ty cũng áp dụng những bước chủ yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp: 3.1.1.1 Khẳng định sứ mệnh của tổ chức Là một doanh nghiệp Dược địa phương và là đơn vị cung ứng thuốc lớn nhất của tỉnh Hà Tây, Công ty xác định cho mình hai sứ mệnh cơ bản: - Hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực Dược phẩm và tạo ra lợi nhuận. - Đảm bảo cung ứng thuốc cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong địa bàn tỉnh Hà Tây đầy đủ, kịp thời các loại thuốc có hiệu lực, chất lượng tốt, giá thành hợp lý. 3.1.1.2 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004)  Các yếu tố của môi trường vĩ mô - Yếu tố chính trị-luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp Dược nói chung và của Công ty CPDP Hà Tây nói riêng. Thuốc chữa bệnh là một loại hàng hóa đặc biệt tác động trực tiếp tới sức khỏe con người, do đó rất cần đến sự điều tiết chi phối của luật pháp. Ở nước ta những quy định của Nhà nước trong lĩnh vực dược phẩm vẫn chưa được chặt chẽ. Việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực y, dược đang là vấn đề được Nhà nước cũng như các doanh nghiệp Dược hết sức quan tâm. Các nhà quản trị của Công ty luôn quan tâm 1 1 nắm vững, hiểu biết sâu sắc và chấp hành nghiêm chỉnh các quy chế đạo luật có liên quan để tránh những rủi ro có thể xảy ra. Theo quy định của Bộ Y Tế, đến năm 2005 các dây chuyền sản xuất thuốc tân dược phải đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty CPDP Hà Tây đã liên tục đầu tư trang thiết bị, đổi mới công nghệ, đến năm 2001 Công ty đã có 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty nhận định một số thuận lợi từ hệ thống luật pháp như Nhà nước có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước (hạn chế nhập khẩu thuốc, khuyến khích bệnh viện tỉnh ưu tiên mua thuốc của Công ty Dược địa phương), khuyến khích phát triển sản xuất thuốc từ dược liệu. Công ty cũng xem xét những ảnh hưởng khi nước ta thực hiện hội nhập AFTA, sắp sửa gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO và việc hiệp định thương mại Việt-Mỹ đã có hiệu lực .để chú trọng tới việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với hàng hóa trong nước và quốc tế, đồng thời hướng tới xuất khẩu. - Yếu tố kinh tế: Một môi trường kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại. Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng chịu ảnh hưởng của môi trường kinh tế tới các hoạt động SX-KD: * Thị trường Dược phẩm VN là thị trường nhiều tiềm năng đối với các nhà kinh doanh Dược phẩm. Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trường dược phẩm đã tăng 3,77 lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003). Tuy nhiên, đối với nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trường đã trở nên bão hòa, quá nhiều những sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt. * Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng lớn. Tiền thuốc bình quân đầu người năm 1999 là 5 USD, đến năm 2003 tăng lên 7,6 USD. Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dược nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng. * Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây là một thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn các nguyên liệu làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao như Công ty CPDP Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhân dân với giá cả hợp lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. 2 2 - Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội được Công ty nhận định là cơ hội phát triển, đó là MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng; bên cạnh đó việc một bộ phận người dân vẫn có tâm lý tin dùng thuốc ngoại là một thách thức đối với các DN Dược trong nước hiện nay. - Yếu tố khoa học kỹ thuật: Ngày nay KHKT ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực và cũng ảnh hưởng tới hoạt động SX-KD của các DN Dược. Đối với các DN Dược VN nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng, một thách thức lớn đặt ra là phải đảm bảo chất lượng hàng hóa có đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty Dược nước ngoài được sản xuất với trình độ công nghệ kỹ thuật cao. Công ty CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc sản xuất hiện đại của các nước Mỹ, Đức, Hàn Quốc, Ấn Độ, Đài Loan .Công ty đã được cấp giấy chứng nhận Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) cho 3 dây chuyền sản xuất. Đồng thời Công ty cũng trang bị hệ thống máy tính quản lý đồng bộ cũng như nối mạng Internet cho phép liên lạc và truy cập thông tin một cách nhanh chóng nâng cao hiệu quả làm việc. - Yếu tố tự nhiên: Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt được người tiêu dùng sử dụng để CSSK. Sức khỏe của con người lại chịu tác động trực tiếp của các yếu tố tự nhiên như khí hậu (mưa, nắng), bão lụt, động đất .Đặc biệt là khí hậu miền Bắc nước ta có sự phân hóa rõ rệt giữa các mùa trong năm. Đây là một yếu tố thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty khi mặt hàng chiến lược của Công ty là thuốc cảm cúm, hạ nhiệt-giảm đau (nhu cầu mạnh khi giao mùa hay có dịch). Đặc điểm khí hậu này cũng được Công ty xem xét và có những điều chỉnh trong kế hoạch SX-KD của mình. Ví dụ như nhóm thuốc hạ nhiệt-giảm đau tiêu thụ mạnh vào quý 2, 3 nên vào thời điểm này Công ty có kế hoạch sản xuất, dự trữ nhóm hàng này nhiều hơn. Bên cạnh đó, tình trạng ô nhiễm môi trường ngày nay đã đến mức báo động. Một trong những tác nhân chính là hoạt động của các DN làm ô nhiễm môi trường do sử dụng công nghệ và xử lý chất thải .Công ty CPDP Hà Tây là một trong các DN của tỉnh đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm bảo vệ môi trường. Cụ thể là: sử dụng công nghệ Biophil xử lý nước thải, trồng cỏ, cây xanh trên những chỗ đất trống thành khuôn viên trong khu vực sản xuất .Những hoạt động này được các cấp quản lý đánh giá cao, đồng thời nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong mắt các bạn hàng. 3 3  Các yếu tố của môi trường vi mô (môi trường đặc thù):  Người cung cấp: Nguồn cung cấp của Công ty được chia ra làm 3 loại chủ yếu sau: + Cung cấp nguyên vật liệu: Hầu hết các loại nguyên liệu chủ yếu cho sản xuất dược phẩm của các DN Dược trong nước hiện nay đều phải nhập ngoại. Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng không ngoại lệ. Với 230 mặt hàng sản xuất hiện nay Công ty phải nhập nguyên liệu từ gần 20 nhà sản xuất nguyên liệu của các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Pháp, Hà Lan, Thái lan .trong đó TQ chiếm hơn 60% chủng loại. Ngoài các đối tác nước ngoài, Công ty còn mua một lượng nhỏ nguyên phụ liệu tá dược từ các nhà cung ứng trong nước như Công ty DPTW I, II .Ngoài ra Công ty còn quan hệ gần gũi với nhiều nhà cung ứng các chủng loại bao bì và dịch vụ khác nữa cùng với các nhà cung cấp vật tư phụ kiện máy móc cho các dây chuyền công nghệ hiện đại thuộc nhiều nước khác nhau. Với một mạng lưới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử rõ ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm với các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc “Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau”. Công ty đã tạo lập được sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp với chất lượng, số lượng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác. + Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK của nhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàng của các doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước khác. + Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu là vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty. Những thay đổi từ phía nhà cung ứng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của Công ty. Chẳng hạn nhà cung ứng nguyên liệu, hàng hóa thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của Công ty như DS, LN, uy tín .Vì vậy cùng với việc duy trì mối quan hệ mật thiết, đảm bảo hai bên cùng có lợi Công ty luôn theo dõi sát sao những chính sách của nhà cung ứng để từ đó có những chiến lược đối phó phù hợp. Đồng thời, để tránh chịu sức ép từ phía nhà cung ứng, Công ty có chủ trương tạo mối quan hệ giao dịch với nhiều nhà cung ứng cùng lúc để “đầu vào” được cạnh 4 4 tranh nhất. Ví dụ như nguyên liệu Amoxicillin, Công ty tạo mối quan hệ làm ăn với 3 nguồn cung cấp khác nhau là Ấn Độ, Tây Ban Nha, Trung Quốc.  Khách hàng: KH là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các chiến lược Marketing cũng như hoạt động KD của Công ty. KH của Công ty bao gồm: • Các công ty dược nhà nước, công ty TNHH phân phối hàng Công ty. Đây là nhóm KH trung gian rất quan trọng, tạo tỷ lệ doanh thu lớn nhất cho Công ty. Vì vậy Công ty chủ trương tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững đồng thời những chính sách chăm sóc nhóm KH này được chú ý hơn các nhóm khác. Nhiều công ty nhóm này được chọn làm đại lý cho Hataphar. • Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ: nhóm KH này cũng được Công ty chú ý tới. Sản phẩm của Công ty có bán được nhiều hay ít phụ thuộc phần lớn vào sự nhiệt tình ủng hộ của họ. Điều này đòi hỏi Công ty luôn có chế độ đãi ngộ thích hợp với nhóm đối tượng này. • Bệnh viện đa khoa các tỉnh, Trung tâm Y tế huyện: đây là nhóm KH quan trọng do nhu cầu thuốc ổn định, có vai trò định hướng tiêu dùng thuốc và an toàn trong khâu thanh toán. Công ty cần chú trọng khai thác nhóm KH này nhiều hơn. • Người tiêu dùng: Công ty có hệ thống gồm 16 cửa hàng bán buôn các huyện và khoảng 400 quầy bán lẻ tại các xã trong tỉnh và một số hiệu thuốc bệnh viện, phân phối thuốc trực tiếp tới người tiêu dùng. Công ty chủ trương huấn luyện kiến thức và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên, thông qua đội ngũ bán hàng để tiếp cận khách hàng tốt hơn, qua đó Công ty nắm bắt được chính xác nhất nhu cầu thị hiếu cũng như ý kiến phản ánh của người tiêu dùng đồng thời khuyếch trương hình ảnh của Công ty. • Ngoài ra, Công ty còn có một nhóm KH là các công ty TNHH, CTCP trong nước, công ty Dược nước ngoài. Công ty thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất nhượng quyền cho các công ty này. Đây là nhóm KH quan trọng mang lại một tỷ trọng DS lớn trong DS hàng sản xuất của Công ty. Nhận định quan điểm KH có ý nghĩa quan trọng, là lý do tồn tại của mình, Công ty CPDP Hà Tây thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với KH, đặc biệt là những KH truyền thống để có thể nắm bắt nhu cầu, thị hiếu, ý kiến đóng góp của KH một cách nhanh nhất. Công ty có những chính sách mềm dẻo, 5 5 linh hoạt đối với từng KH, có biện pháp đối phó thích hợp với sức ép từ phía KH như khả năng ép giá, sự chiếm dụng vốn, đòi hỏi chiết khấu cao .  Các đối thủ cạnh tranh: Bước sang cơ chế mới, cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, nhiều doanh nghiệp nhà nước và tư nhân ra đời, vấn đề cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Tuy vậy xét trên góc độ cạnh tranh, Công ty không đồng nhất tất cả các doanh nghiệp SX-KD Dược phẩm đều là đối thủ cạnh tranh, mà Công ty xét trên phương diện các mặt hàng cạnh tranh để từ đó xác định đối thủ cạnh tranh của mình. Công ty CPDP Hà Tây kinh doanh tới hơn 200 mặt hàng sản xuất đa phần là các thuốc OTC và khai thác hàng nghìn mặt hàng của các hãng khác, do đó việc phân loại đối thủ cạnh tranh cho từng mặt hàng để từ đó có chính sách thích hợp cho mỗi loại mặt hàng là điều rất khó khăn. Vì vậy Công ty xác định việc phân loại đối thủ cạnh tranh để nắm bắt được đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một công việc rất quan trọng và cần thiết để từ đó có những chính sách thích hợp. Ví dụ như mặt hàng Fahado (DC: Paracetamol), đến tháng 12-2002 đã có 378 số đăng ký biệt dược với DC là Paracetamol, nhưng Công ty tìm hiểu, phân tích và chỉ đánh giá sản phẩm với hoạt chất Paracetamol của Công ty Dược & VTYT Cửu Long, Công ty DLTW1 và một số Công ty khác là sản phẩm cạnh tranh chủ yếu (sản phẩm cạnh tranh cùng đẳng cấp) vì giá cả sản phẩm và khả năng cạnh tranh của các Công ty này là tương đương. Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu có hoạt chất là Paracetamol Thông qua việc nắm bắt thông tin về sản phẩm cạnh tranh mà Công ty có chiến lược SX-KD các mặt hàng cụ thể để có đủ sức cạnh tranh và vượt lên các đối thủ của mình. Ví dụ: Hiểu biết được sản lượng cụ thể của một mặt hàng cạnh tranh cùng loại của các đơn vị khác, Công ty đề ra chiến lược phải nắm 6 Tên thuốc Quy cách đóng gói Công ty phân phối Giá thành (VNĐ) Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Cty Dược & VTYT Cửu Long 550 Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Mediplantex 560 Fahado 500mg Vỉ/10 viên Hataphar 580 6 bắt được tất cả các khách hàng và giá cả của mặt hàng đó để cân đối sản xuất hàng hóa của mình về số lượng, chất lượng, mẫu mã để có đủ khả năng cạnh tranh.  Môi trường nội bộ DN Yếu tố nội bộ Công ty ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động SX-KD của toàn Công ty. Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, sức mạnh nội bộ của Công ty ngày càng được tăng cường về mọi mặt:  Về phương tiện vật chất: Công ty có một hệ thống cơ sở vật chất khá mạnh với 7 phòng ban, 22 đơn vị trực thuộc hoạt động trên toàn địa bàn tỉnh Hà Tây và 1 chi nhánh tại Hà Nội. Ngoài trụ sở giao dịch chính, Công ty có 1 xưởng sản xuất với diện tích 17582 m 2 . Tổng vốn đầu tư cho xây dựng nhà xưởng, trang thiết bị là 40 tỷ đồng. Hàng năm Công ty đều dành riêng nguồn kinh phí cho việc nâng cấp và cải tạo nhà xưởng, cơ sở hạ tầng. Đặc biệt thời gian qua Công ty đã dành khoảng 500 triệu đồng xây dựng hệ thống xử lý nước thải. Từ năm 1999, do nhu cầu phát triển sản xuất, Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lượng GMP- Asean. Đến năm 2001 Công ty đã đầu tư xây lắp được 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Đây là một kết quả rất tích cực nếu so với số liệu thống kê đến cuối năm 2001 cả nước mới có 25 cơ sở đạt GMP. Văn phòng và xưởng sản xuất khang trang, hệ thống thông tin liên lạc, kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải được đầu tư chính là tiền đề cho sự phát triển của Công ty.  Về khả năng tài chính: Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn. Bảng 3.2: Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000 – 2004 7 Đơn vị: Triệu đồng 7 Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ (từ 14%-18%), nhưng hàng năm đều được bổ sung từ một phần lợi nhuận của Công ty. Tỷ trọng nguồn vốn nợ phải trả lớn (86%, năm 2000) và có xu hướng giảm qua các năm (năm 2004 còn 81,8%), điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chủ động hơn trong việc sử dụng vốn. Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn ở mức cao, đặc biệt là nguồn vốn nợ ngắn hạn, chứa đựng yếu tố rủi ro cao đồng thời ảnh hưởng đến tính chủ động trong kinh doanh và lợi nhuận của Công ty. Tỷ lệ nguồn vốn vay nợ cao cũng chứng tỏ khả năng thu hút vốn của Công ty là khá tốt, Công ty làm ăn có uy tín, chiếm được lòng tin từ phía đối tác. - Về nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên của Công ty có số lượng đông đảo, năm 2000 là hơn 600 người đến năm 2004 đã tăng lên tới 800 người, trong đó số lượng DSĐH là 77 người chiếm 9,6%, đây là một tỷ lệ tương đối cao so với các DN Dược địa phương khác. Cán bộ có trình độ ĐH thuộc các lĩnh vực khác chiếm khoảng 5%. Số lượng Dược sỹ trung cấp và KTVTH là 208 người chiếm khoảng 26%. Còn lại là dược tá và công nhân dược. Công ty một mặt thường xuyên tuyển dụng thu hút tài năng trẻ từ nhiều nguồn khác nhau, mặt khác Công ty không ngừng tổ chức đào tạo và huấn luyện cán bộ. Cho đến nay đội ngũ CBCNV của Công ty đã ngày một lớn mạnh và ngày một trẻ hóa. 8 Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 I. Nguồn vốn chủ sở hữu 8.813 10.485 10.856 11.342 17.296 - Tỷ lệ % so với năm 2000 100 119,0 123,2 128,7 196,3 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 14,0 16,2 17,7 17,9 18,2 II. Nguồn vốn nợ phải trả 54.134 54.281 50.497 51.938 77.872 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 86,0 83,8 82,3 82,1 81,8 1. Nợ ngắn hạn 47.192 42.175 39.477 42.777 68.218 2. Nợ dài hạn 6.942 12.106 11.020 9.160 9.654 III. Tổng nguồn vốn 62.947 64.766 61.353 63.280 95.168 Tỷ lệ % so với năm 2000 100 102,9 97,5 100,5 151,2 8 Công ty luôn coi trọng tinh thần đoàn kết và hợp tác của nhân viên, coi sự đóng góp của mỗi cá nhân là vì tập thể. Công ty cũng luôn chú ý tới đời sống, thu nhập, công việc của nhân viên, tạo điều kiện cho sự gắn bó của nhân viên với Công ty ngày càng chặt chẽ. - Hoạt động Marketing chưa mạnh và chuyên nghiệp. Công ty chưa có phòng Marketing, tổ thị trường chỉ gồm 9 TDV hoạt động trên các tỉnh khác nhau nên việc triển khai giới thiệu sản phẩm cũng như khả năng nắm bắt thông tin về KH và thị trường các tỉnh ngoài còn nhiều hạn chế. Các chiến lược Marketing của Công ty chủ yếu vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. - Khả năng nghiên cứu và phát triển: Công ty có Bộ phận nghiên cứu sản phẩm với chức năng nghiên cứu sản xuất ra các mặt hàng thuốc mới. Bảng 3.3: Số lượng sản phẩm mới của Công ty (1999-2004) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng sản phẩm mới 21 27 16 37 31 13 Số lượng sản phẩm mới của Công ty là khá nhiều nhưng đa phần các sản phẩm này được nghiên cứu “bắt chước” công thức, kiểu dáng, thiết kế bao bì .của các sản phẩm bán chạy của nước ngoài, những sản phẩm mới thực sự còn chiếm tỉ lệ nhỏ, đa phần là các sản phẩm Đông dược. Năm 2004, Công ty nghiên cứu ra 5 sản phẩm mới thực sự, trong đó có các mặt hàng hiện đã tiêu thụ mạnh như Bổ gan tiêu độc Livsin 94, siro Vitalysine, Nagytec tăng sức đề kháng. - Về tổ chức: Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. Các phòng ban được phân rõ chức năng nhiệm vụ và có sự liên kết chặt chẽ trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. - Về khả năng cạnh tranh: Chiến lược sản phẩm của Công ty là hướng vào nhóm thuốc OTC và kháng sinh nên có nhu cầu lớn, các sản phẩm lại có ưu thế vì chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Kênh phân phối rộng khắp, bao phủ hầu khắp địa bàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn, giàu kinh 9 9 nghiệm, năng động nhạy bén. Đội ngũ nhân viên làm việc với năng suất cao, tinh thần đoàn kết, tập trung cao độ phấn đấu đạt các mục tiêu đề ra. - Để xây dựng chiến lược mang tính khả thi cao, Công ty thường xuyên đánh giá năng lực sản xuất của mình thông qua các chỉ tiêu đánh giá sau : Tóm lại, những điểm mạnh nổi bật của Công ty là: là DN Dược chủ lực của tỉnh trong chức năng sản xuất và cung ứng thuốc, khả năng sản xuất mạnh với 3 dây chuyền sản xuất đạt GMP, có mối quan hệ chặt chẽ với hệ thống khách hàng và nhà cung ứng, kênh phân phối rộng khắp bao phủ toàn bộ địa bàn tỉnh, tỷ lệ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn về Dược cao. Bên cạnh đó Công ty có những điểm yếu cần phải khắc phục về tài chính, về khả năng nghiên cứu sản phẩm và hoạt động Marketing. 3.1.1.3 Xác định mục tiêu Dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ Công ty cùng với việc tổng kết, đánh giá kết quả kinh doanh của kỳ trước, các nhà hoạch định của Công ty CPDP Hà Tây đã đề ra các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn như sau: 10 1. Sức sản xuất của lao động (S 1 ) s 1 = T Q Mức sinh lời của 1 lao động (P 1 ) T P P 1 = Chú thích T : Tổng số lao động Q : Giá trị tổng sản lượng P : Lợi nhuận K 2 : Nguyên giá TSCĐ D : Tổng vốn đầu tư 2. Sức sản xuất của tài sản cố định (S 2 ) 2 2 K Q S = 3. Sức sản xuất vốn đầu tư (S 3 ) D Q S 3 = 10 [...]... mọi điều kiện sản xuất d, Về năng lực quản lý: - Hệ thống quản lý và phân cấp quản trị rõ ràng, từ cấp quản trị trên xuống cấp dưới có mối chỉ đạo trực tuyến và chỉ đạo chuyên môn - Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý Các đơn vị phòng ban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng - Tổ chức công tác quản lý có trọng tâm, có chiều sâu - Kết hợp nhiều phương pháp quản trị truyền thống và hiện đại - Xây... làm cho việc quản lý dễ dàng, gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý 16 16 Tuy nhiên, với quy mô hoạt động như hiện nay, Công ty nên thành lập phòng Marketing riêng nhằm hoạch định, triển khai các chiến lược Marketing một cách hiệu quả hơn 17 17 Ghi chú: : Trực tuyến: Chức năng: Kiểm soát HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC PHÓ GĐ SẢN XUẤT PHÓ GĐ KINH DOANH Phòng kỹ thuậtPhòng kiểm nghiệm nghiên cứu... cao chất lượng SP để cạnh 3 SP có khả năng cạnh tranh 3 Đầu tư nghiên cứu SX tranh với thuốc ngoại (S1,S4,T3) 4 Đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên thuốc Đông dược (S1, S4, S8, 3 Nghiên cứu áp dụng bao bì mẫu môn về Dược O3) mã của các SP nước ngoài quen 5 Kênh PP rộng khắp, bao phủ toàn bộ 4 Liên doanh liên kết để mở thuộc (S1,S4,T3) địa bàn tỉnh rộng SX, SX nhượng quyền 4 Nắm bắt thông tin về thị... đẳng, xây dựng văn hóa DN e, Về khả năng thông tin: Tăng cường khả năng thông tin bằng nhiều cách: - Trang bị hệ thống máy tính ở tất cả các phòng ban, đơn vị Kết nối Internet để truy cập thông tin về giá cả, thị trường, đối tác nước ngoài - Quản lý nguồn thông tin một cách khoa học - Tổ chức đa dạng nhiều hình thức để thu thập thông tin: hội nghị, hội thảo, họp nội bộ thường xuyên * Nhận xét: Việc... hóa, được quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn một cách rõ ràng tạo sự năng động, chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao trong từng bộ phận Các nhà quản trị có quyền chỉ huy trực tuyến, ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới Mô hình quản lý gọn nhẹ, đơn giản, năng động Mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng được đa số các DN Dược trong nước áp dụng, do có những ưu điểm... nhiệm vụ chuyên môn được giao - Các cấp quản trị dễ kiểm tra công việc và quy trách nhiệm Đối với Công ty CPDP Hà Tây, việc áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng là phù hợp, do có những đặc điểm sau: Thứ nhất, Công ty hoạt động với quy mô vừa, chức năng chủ yếu là hoạt động SX-KD dược phẩm Thứ hai, phạm vi hoạt động hẹp Thị trường tiêu thụ chính là địa bàn tỉnh Hà Tây Thứ ba, sản phẩm chiến... chủ yếu Các chiến lược chủ yếu được lựa chọn là: - Chiến lược mở rộng sản xuất và kinh doanh - Chiến lược đầu tư mạnh phát triển sản xuất - Chiến lược tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác - Chiến lược tăng cường nghiên cứu sản xuất thuốc nguồn gốc từ dược liệu 3.1.1.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lược (Input) a, Về nhân lực: - Tuyển dụng nhân sự đáp ứng chiến lược mở rộng SX-KD, lực lượng... đầu tư và phát triển dùng để đầu tư mới hoặc tái đầu tư và bổ sung vốn lưu động - Huy động mọi nguồn vốn để sản xuất kinh doanh : + Tiếp tục vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV + Dùng các quỹ Công ty kết dư chưa sử dụng để bổ sung vốn lưu động c, Về phương tiện vật chất: Trong 5 năm 2000-2004 dự kiến đầu tư khoảng 30 tỷ đồng cho cơ sở vật chất, dây chuyền công nghệ 14 14 - Xây dựng các dây chuyền sản... kiến doanh thu hàng nhập khẩu giảm Hầu hết các mục tiêu mà các nhà hoạch định của Công ty đặt ra đều cụ thể, khả thi, hợp lý, định lượng được và có kế hoạch thời gian rõ ràng, tạo thuận lợi cho các cấp quản trị và các CBCNV trong Công ty có thể định hướng tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp một cách thích hợp để đạt được những mục tiêu trên Tuy nhiên một số mục tiêu còn mang tính... 11 3.1.1.4 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược KD Các dữ liệu đầu vào khai thác từ phần phân tích môi trường kinh doanh ở trên và được tổng hợp lại trong ma trận SWOT Ma trận SWOT kết hợp các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp để hình thành nên những chiến lược có thể lựa chọn: 12 12 Cơ hội (O): Nguy cơ (T): 1 MHBT phong phú, . KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUVÀ BÀN LUẬN 3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây Quá trình quản trị kinh doanh của Công. trong mọi điều kiện sản xuất. d, Về năng lực quản lý: - Hệ thống quản lý và phân cấp quản trị rõ ràng, từ cấp quản trị trên xuống cấp dưới có mối chỉ đạo