Những Giải Pháp Chủ Yếu Nhằm Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh của Việt Nam Airlines

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHẠM THỊ THU HỒNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2000 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Đại hội lần thứ Đảng cộng sản Việt nam năm 1986 cột mốc quan trọng, đánh dấu trình chuyển đổi từ chế tập trung quan liêu bao cấp sang chế kinh tế thị trường có quản lý Nhà nước theo định hướng XHCN kinh tế nước ta Cơ chế kinh tế thị trường làm cho kinh tế Việt nam có chuyển biến mạnh mẽ.Với tăng trưởng mạnh mẽ kinh tế, thu hút nguồn đầu tư nước ngoài, giao lưu nước ta với nước khu vực, với giới tạo điều kiện ngành giao thông vận tải nước ta phát triển, có ngành hàng không Đặc biệt, thời kỳ đầu thập niên 90, non trẻ ngành hàng không Việt nam đạt tốc độ phát triển nhanh chóng gặt hái kết kinh doanh khả quan Tuy nhiên, xuất ngày nhiều hãng hàng không quốc tế Việt nam làm cho cạnh tranh thị trường vận tải hàng không quốc tế ngày trở nên găy gắt, đòi hỏi VIETNAM AIRLINES cần phải xây dựng số giải pháp chiến lược nâng cao lực cạnh tranh phát triển bền vững Xuất phát từ yêu cầu thực tế nêu trên, để hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc só , tác giả mạnh dạn chọn đề tài “ Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh VIETNAM AIRLINES” Mục đích nghiên cứu: Trang Vận dụng vấn đề lý luận xây dựng chiến lược, marketing; sở phân tích môi trường hoạt động đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh VIETNAM AIRLINES, luận án muốn đưa giải pháp chủ yếu mang tính khả thi nhằm tạo tiền đề cho phát triển nâng cao lực cạnh tranh VIETNAM AIRLINES Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Hoạt động hàng không dân dụng bao gồm nhiều lónh vực hệ thống cảng hàng không, không lưu, hoạt động vận tải Luận văn tập trung vào giải pháp để phát triển hoạt động dịch vụ vận tải Vietnam Airlines nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, đại hóa đất nước; đồng thời nâng cao lực cạnh tranh với đối thủ nước Phương pháp nghiên cứu: Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, chủ yếu các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích đánh giá phương pháp khác theo phép vật biện chứng vật lịch sử để khái quát đối tượng nghiên cứu, rút kết luận mang tính lý luận thực tiễn phù hợp với thực trạng dịch vụ vận tải hàng không Việt nam Kết cấu luận án: Ngoài phần mở đầu, phần kết luận Danh mục tài liệu tham khảo, luận án gồm chương sau: Chương 1: Tổng quan hoạt động dịch vụ vận tải hàng không yếu tố ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh Vietnam Airlines Chương 2: Phân tích đánh giá tình hình cạnh tranh Vietnam Airlines Chương 3: Những giải pháp chủ yếu để nâng cao khả cạnh tranh Vietnam Airlines đến năm 2010 Trang Trang CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG VẬN TẢI HÀNG KHÔNG VÀ NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÌNH HÌNH CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES I/ TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG VẬN TẢI HÀNG KHÔNG 1/ Một số khái niệm cạnh tranh 1.1/ Cạnh tranh Cạnh tranh nội ngành cạnh tranh doanh nghiệp ngành sản xuất loại hàng hóa nhằm giành điều kiện có lợi việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận cao Vì vậy, để bán đïc nhiều sản phẩm, dịch vụ, để giữ thu hút nhiều khách hàng nhằm thu lợi nhuận ngày cao – nói cách khác để tồn thị trường thắng đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp buộc phải sức nghiên cứu thị trường, tìm giải pháp cải tiến lực sản xuất kinh doanh, lực quản lý, tăng chất lượng hàng hóa, dịch vụ tìm nỗ lực để đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng 1.2/ Chiến lược cạnh tranh Theo giáo sư Michael E Porter, xây dựng chiến lược cạnh tranh xây dựng mô hình tổng thể việc doanh nghiệp cạnh tranh nào, mục tiêu doanh nghiệp sách cần thực để đạt mục tiêu Mô tả cách hình tượng hóa, coi chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp bánh xe Trong trục bánh xe mục đích ( mục Trang tiêu ) doanh nghiệp Các nan hoa sách hoạt động then chốt mà với chúng doanh nghiệp cố gắng theo đuổi để đạt mục tiêu Các sách yếu tố liên quan đến thị trường, đến hoạt động sản xuất, marketing, phân phối, tiêu thụ, hoạt động tài chính, nghiên cứu triển khai… Giống bánh xe, nan hoa (các sách) phải tỏa từ trục hướng trục ( mục tiêu ) nan hoa kết hợp chặt chẽ với để hình thành nên chiến lược cạnh tranh hữu hiệu doanh nghiệp Để thực cạnh tranh có loại chiến lược chung thường áp dụng Chiến lïc nhấn mạnh chi phí Chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt vị trí hẳn chi phí so với đối thủ cạnh tranh ngành Hiện nay, xu hướng chung giảm bớt chi phí, từ giảm bớt giá bán giữ vững nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ Chiến lược thường áp dụng doanh nghiệp có số đặc điểm sau: - Sản xuất với quy mô lớn - Thị phần cao - Có khả thuận lợi nguyên vật liệu - Kiểm soát chặt chẽ chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tạo khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp, tạo điểm độc đáo thừa nhận toàn ngành Sự khác biệt hóa thể hình thức : thiết kế sản phẩm, danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, dịch vụ khách hàng… Trang Sự khác biệt hóa làm cho khách hàng có ấn tượng niềm tin vào nhãn hiệu sản phẩm, dẫn đến khả biến động giá Vì vậy, làm tăng tỉ lệ lợi nhuận doanh nghiệp, mặt khác doanh nghiệp tạo vị trí thuận lợi mối quan hệ với người mua Một số điểm cần lưu ý thực chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: - Khó có khả đạt thị phần cao sản phẩm đòi hỏi tính riêng biệt - Đòi hỏi chi phí cao phải thực hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, hoạt động đặc biệt phục vụ khách hàng… - Công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, quảng cáo… đïc đặc biệt trọng Chiến lược trọng tâm hóa Chiến lược tập trung vào nhóm khách hàng cụ thể, phận hàng hóa vùng thị trường riêng biệt Do đó, chiến lược nhấn mạnh chi phí khác biệt hóa hướng vào thực mục tiêu với phạm vi toàn ngành , chiến lïc trọng tâm hóa xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt thị trường tiêu đích phạm vi hẹp Do đó, với chiến lược trọng tâm hóa, doanh nghiệp đạt khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt nhu cầu đối tượng cụ thể đạt mức chi phí thấp phục vụ đối tượng này, đạt hai 2/ Đặc điểm dịch vụ vận tải hàng không Hoạt động vận tải nói chung vận tải hàng không nói riêng dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu thay đổi vị trí, địa điểm người, hàng hóa có số đặc điểm sau đây: - Khách hàng gắn liền với trình cung ứng dịch vụ: trình thực thay đổi vị trí hành khách, hàng hóa trình thực dịch vụ Dịch Trang vụ gọi thực xong hành khách, hàng hóa đến địa điểm yêu cầu - Vận tải dịch vụ không dự trữ được: chuyến bay khởi hành chỗ trống máy bay không bán lại Các đặc điểm ảnh hưởng đến cách thức tổ chức kinh doanh ngành hàng không Ngoài ra, so sánh với loại hình vận tải khác, vận tải hàng số đặc điểm sau: - Quãng đường vận chuyển ngắn hai địa điểm, không phụ thuộc vào địa hình Tầm hoạt động xa, không bó hẹp phạm vi lãnh thổ quốc gia mà mở rộng phạm vi toàn cầu - Vận tải hàng không phụ thuộc vào điểm đỗ sân bay - Thời gian vận chuyển nhanh, tốc độ cao, tiện nghi đầy đủ - Độ an toàn vận tải hàng không đòi hỏi phải đảm bảo nghiêm ngặt xảy rủi ro gây thiệt hại nghiêm trọng đến người tài sản - Chi phí cho hoạt động vận tải hàng không lớn nên giá cước cao - Vận tải hàng không liên quan mật thiết đến an ninh quốc phòng, thường chịu kiểm soát chặt chẽ phủ 3/ Vị trí dịch vụ vận tải hàng không Kể từ máy bay phát minh kỷ 19, đến ngành vận tải hàng không giới có phát triển nhanh chóng vượt bậc, trở thành phương tiện giao thông phổ biến; ngành kinh tế quan trọng kinh tế quốc dân Ở nước ta, ngành hàng không hình thành từ năm 50 Tuy nhiên vào thời kỳ đó, hoạt động vận tải hàng không miền Bắc chủ yếu Trang để phục vụ mục đích quân vận chuyển đội, vũ khí, lương thực… vận chuyển cán bộø lãnh đạo nhà nước công vụ Tương tự vậy, miền Nam, hoạt động vận tải hàng không chủ yếu để phục vụ cho mục đích quân sự, hoạt động vận tải dân dụng đô thị lớn Sài gòn, Đà nẵng, Huế khu vực lân cận Bangkok, Hongkong, … xuất chiếm tỉ lệ thấp so với hoạt động quân Kể từ năm đầu thập kỷ 90, với xu hướng giao lưu kinh tế, thương mại, giao lưu văn hóa quốc gia, khu vực giới ngành phát triển, ngành hàng không dân dụng trở thành ngành có tốc độ phát triển nhanh, đóng vai trò quan trọng nghiệp công nghiệp hóa, đại hóa kinh tế nước ta Bên cạnh đó, có ảnh hưởng đáng kể đến an ninh trị, chủ quyền quốc gia 4/ Một số tiêu đánh giá hiệu kinh doanh ngành hàng không Bên cạnh hệ thống tiêu tài đánh giá hiệu kinh doanh áp dụng tất ngành : doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu, để đánh giá hiệu kinh doanh ngành hàng không sử dụng số tiêu thương mại sau đây: - Khả tải thương mại ( Payload capacity ): khả thương mại máy bay để chuyên chở hành khách, hành lý, hàng hóa Chỉ tiêu thường tính theo - Khả tải thương mại theo km ( Available tonne -kilometres viết tắt ATKs ) tiêu đo lường lực vận chuyển hãng hàng không Chỉ tiêu ATKs tính cách nhân khả tải thương mại với quãng đường bay Trang - Tải thương mại sử dụng theo - km ( Revenue tonne - kilometres viết tắt RTK ) tiêu đo lường lực vận chuyển sử dụng Chỉ tiêu RTK tính cách nhân số vận chuyển với quãng đường bay - Hệ số sử dụng tải ( Weight load factor ) tiêu đo lường tỉ lệ tải thực tế sử dụng Chỉ tiêu hệ số RTK ATK - Khả ghế - km cung ứng (Available seat -kilometres ) tiêu tính cách nhân số ghế thương mại máy bay với quãng đường bay - Khả vận chuyển hành khách theo km ( Revenue Passenger - kilometres viết tắt RPK) Chỉ tiêu tính cách nhân số hành khách máy bay với quãng đường bay - Hệ số sử dụng ghế ( Seat factor ): Trên tuyến bay, tiêu tỉ lệ số lượng hành khách vận chuyến với tổng số ghế cung ứng Còn mạng đường bay, tiêu tỉ lệ số hành khách - km vận chuyển với khả ghế - km cung ứng 5/ Quá trình hình thành phát triển Tổng Công ty Hàng không Việt nam Ngày 15/1/1956, Thủ tướng Chính phủ nước Việt nam dân chủ cộng hòa nghị định 666/TTg thành lập Cục Hàng không dân dụng Việt nam Đây mốc lịch sử đánh dấu đời phát triển ngành hàng không dân dụng Việt nam Ngày 11/02/1976, Thủ tướng Chính phủ nghị định số 28/CP thành lập Tổng cục Hàng không dân dụng Việt nam sở tổ chức Cục Hàng không dân dụng cũ Trang nhân viên, tiếp viên đáp ứng yêu cầu ngày cao khách hàng mang lại khác biệt VNA so với Hãng khác thu hút lựa chọn hành khách 3/ Tiết kiệm chi phí Với thị trường mục tiêu chủ yếu khách du lịch, độ co giãn cầu ảnh hưởng lớn giá cả, chiến lược chủ đạo VNA nhấn mạnh vào sách giá, trọng đặc biệt đến lợi chi phí thấp để nâng cao sức cạnh tranh Như phân tích chương 2, giai đoạn 2000 - 2010 kết cấu chi phí VNA có nhiều điểm thuận lợi so với đối thủ, là: - Chi phí chiếm tỉ trọng lớn chi phí thuê máy bay, với xu hướng đẩy mạnh đầu tư để nâng số lượng máy bay sở hữu chi phí giảm xuống tiến đến chiếm tỉ trọng gần tương đương đối thủ khác - Chi phí lao động: chi phí lao động chiếm tỉ trọng thấp tổng chi phí, thời gian tới chi phí tăng dần để nâng cao chất lượng lao động Hãng tốc độ tăng chậm so với Hãng khác Đây yếu tố cạnh tranh chủ đạo Vietnam Airlines so với đối thủ Các biện pháp tiết kiệm chi phí Trong thời gian tới, sách tiết kiệm VNA cắt giảm chi phí cách học mà tập trung cắt giảm số chi phí như: - Tiết kiệm chi phí bảo dưỡng, sửa chữa máy bay: với đầu tư lớn sở vật chất chuyển giao kỹ thuật xưởng sửa chữa máy bay A75, A76, thời gian tới Vietnam airlines tự đảm nhiệm hầu hết công tác bảo dưỡng, sửa chữa máy bay, vậy, chi phí giảm đáng kể Cụ thể năm 1998,1999 với chuyển giao công nghệ đầu tư kỹ thuật, 55 Trang Vietnam airlines tiết kiệm 20 triệu USD so với trước phải thực bảo dưỡng, sửa chữa nước - Tiết kiệm chi phí công tác huấn luyện đào tạo: trước đây, hàng năm Vietnam Airlines trả khoản ngân sách lớn để huấn luyện, đào tạo nhân viên nước ngoài, bên cạnh công tác huấn luyện đội ngũ phi công, thợ kỹ thuật bao gồm đội ngũ tiếp viên, nhân viên thương mại, nhân viên phục vụ mặt đất Với tăng cường đầu tư sở vật chất đội ngũ giáo viên đạt tiêu chuẩn IATA, thời gian tới Vietnam Airlines tự đảm nhiệm hầu hết công tác huấn luyện đào tạo nhân viên mình, kể việc huấn luyện phi công thợ kỹ thuật - Tiết kiệm chi phí việc thuê lao động nước ngoài: với nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, Vietnam Airlines giảm dần chi phí để thuê phi công, thợ kỹ thuật, chuyên gia thương mại - Tiết kiệm chi phí quản lý thông qua việc xếp, hợp lý hóa lao động, cắt giảm khoản chi quản lý không cần thiết Đồng thời với việc tiết kiệm khoản chi phí nêu trên, VNA tăng ngân sách khoản chi phí để nâng cao chất lượng dịch vụ, khuyếch trương sản phẩm, khuyến mại, quảng cáo Với sách tiết kiệm chi phí vậy, giai đoạn tới chất lượng dịch vụ VNA cải thiện chi phí VNA thấp chiếm ưu so với đối thủ 4/ Chính sách giá Bên cạnh thuận lợi chi phí thấp, sách giá VNA cần phải có điều chỉnh để mang tính linh hoạt cạnh tranh Cụ thể là: - p dụng sách giá giảm: sách giá giảm khuyến khích khách hàng máy bay Hiện nay, VNA giao mức giá giảm cho đại 56 Trang lý thực thân hành khách hưởng lợi từ mức giá giảm Do đó, để đảm bảo giá giảm đến tận tay người tiêu dùng, VNA cần áp dụng hình thức giảm giá cho đối tượng khách sinh viên, công nhân lao động, giáo viên để lấp đầy chỗ chuyến bay mùa thấp điểm áp dụng cho tour du lịch theo đoàn với số lượng đông - Thưởng khuyến khích: gồm loại thưởng khuyến khích gom khách áp dụng cho tổ chức có khả gom khách cho Hãng, thưởng khuyến khích cho đại lý bán có doanh số lớn, thưởng khuyến khích cho khách hàng thường xuyên, khách đoàn, - Phát huy tối ưu vai trò giá kênh phân phối: hầu hết doanh nghiệp, VNA bán sản phẩm chủ yếu thông qua hệ thống đại lý, thông thường đại lý không làm đại lý cho VNA mà làm đại lý cho nhiều Hãng hàng không khác Do đó, công tác quản lý hệ thống đại lý, ký kết hợp đồng, điều kiện ràng buộc, đặc biệt hình thức giao giá cho đại lý, mức hoa hồng ưu đãi, mức chiết khấu có tính chất định đến việc bán sản phẩm hay không cạnh tranh với Hãng khác hay không 5/ Phát triển hoạt động tiếp thị hệ thống phân phối: Định hướng VNA hoàn thiện hệ thống bán phân phối theo hướng kết hợp lợi ích trình toàn cầu hóa thông tin với sách linh hoạt truyền thống, chìa khóa đảm bảo mở rộng cạnh tranh tiếp thị, xâm nhập vào thị trường, phân khúc thị trường ngày đa dạng, nhằm tiếp cận khách hàng, tăng doanh thu Bên cạnh mạng lưới phân phối truyền thống văn phòng khu vực, Tổng đại lý, đại lý hành khách, hàng hóa Vietnam Airlines cần 57 Trang nhanh chóng áp dụng công cụ đại mà xu hướng thịnh hành phân phối qua mạng Internet - thương mại điện tử, triển khai mạng đặt chỗ riêng nhằm cung cấp cách đầy đủ, kịp thời thông tin cho khách hàng Ngoài ra, điểm yếu hệ thống phân phối VNA chất lượng đội ngũ người bán Vì vậy, việc tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tiếp thị bán, động, linh hoạt chế điều hành kiểm soát chặt chẽ hệ thống bán ( phân phối chỗ, áp dụng mức giá, kỹ thuật toán ) nhân tố thành công 6/ Giải pháp đầu tư 6.1/ Phát triển đội máy bay Việc phát triển đội máy bay Vietnam Airlines nhằm đạt mục tiêu sau: - Phù hợp với chiến lược tổng quát, nhu cầu phát triển mạng đường bay, đủ số lượng, chủng loại để đảm bảo tần suất bay, tải cung ứng cho giai đoạn phát triển - Phù hợp với sách sản phẩm khu vực, thị trường đảm bảo tạo ưu cạnh tranh theo chiến lược lựa chọn - Đảm bảo hiệu khai thác môi trường kinh tế hội nhập với khu vực giới Tăng tỉ lệ máy bay sở hữu có tính đến lực huy động vốn, khả cân đối tài để đảm bảo kinh doanh hiệu Trên sở mục tiêu trên, định hướng phát triển đội máy bay Vietnam Airlines bao gồm yếu tố chính: đơn giản cấu trúc số lượng chủng loại; công nghệ mới, tiên tiến; sức tải trung bình cân đối tần suất 58 Trang bay giá thành khai thác, phù hợp với chiến lược sản phẩm tiếp thị lựa chọn Bảng số 20 : Kế hoạch phát triển đội máy bay VNA đến năm 2010 Đơn vị tính : Năm 2000 2003 2005 2010 Loại máy bay I- Máy bay chở khách - Từ 70 – 100 ghế 13 - Từ 120 – 180 ghế 10 11 12 17 - Loại 250 ghế - Loại 330 ghế tầm trung – xa 4 - Loại 330 ghế tầm xa Tổng cộng 19 20 30 44 II- Máy bay chở hàng - Loại 10-15 tải 1 1 - Loại 30-40 tải 1 Tổng cộng 2 III- Loại máy bay cỡ nhỏ, taxi - Máy bay dịch vụ 3 - Loại 30-50 ghế - Loại dươi 70 ghế Tổng cộng 12 ( Nguồn : Chiến lược phát triển Tổng công ty HKVN đến năm 2010 ) 6.2/ Cơ sở khai thác bảo dưỡng, sửa chữa máy bay Về khai thác: xây dựng để VNA Cục hàng không Việt nam cấp chứng khai thác tất loại máy bay sử dụng, củng cố hệ thống điều hành kỹ thuật VNA theo quy chế VAR-OPS nhằm đảm bảo kiểm soát quy trình khai thác kỹ thuật bảo dưỡng máy bay theo yêu cầu chất lượng an toàn Đây nội dung đảm bảo cho VNA trở thành nhà khai thác hàng độ tin cậy an toàn cao quốc tế thừa nhận, tạo sở 59 Trang quan trọng cho hình thức hợp tác liên minh, liên kết mặt kỹ thuật bảo dưỡng máy bay Về sở bảo dưỡng, sửa chữa máy bay: phát triển xây dựng trung tâm bảo dưỡng máy bay hình thức công ty liên doanh kỹ thuật, kết hợp trình độ kỹ thuật chuyển giao công nghệ tiên tiến tập đoàn công nghiệp hàng không lớn giới với lợi chi phí thấp chất lượng cao lao động Việt nam, nhằm bước cung ứng dịch vụ kỹ thuật bảo dưỡng đa dạng có chất lượng giá cạnh tranh để phục vụ cho VNA hãng hàng không khác 6.3/ Cơ sở bảo đảm phục vụ chuyến bay VNA có công ty công ty liên doanh thực dịch vụ phục vụ mặt đất, phục vụ hàng hóa, cung cấp suất ăn máy bay sân bay Nội bài, Đà nẵng Tân Sơn Nhất Hiện nay, đơn vị hoạt động mang tính độc quyền, bên cạnh việc phục vụ đắc lực cho hoạt động VNA cung cấp dịch vụ cho Hãng hàng không khác với hiệu kinh tế cao, doanh thu ổn định tăng trưởng bền vững Trong thời gian tới, xu hướng độc quyền bị dỡ bỏ, với lực kinh doanh có tăng cường đầu tư VNA trang thiết bị đào tạo đội ngũ nhân viên, chất lượng dịch vụ hiệu kinh doanh công ty ngày tăng góp phần đáng kể vào doanh thu lợi nhuận VNA 7/ Giải pháp phát triển vốn Với kế hoạch phát triển đội máy bay sở hạ tầng kỹ thuật, đặc biệt nâng tỉ trọng số lượng máy bay sở hữu nâng cao chất lượng sản phẩm, đòi hỏi Vietnam Airlines phải có giải pháp phát triển nguồn vốn để đáp ứng Cụ thể là: 60 Trang - Tận dụng tối đa hỗ trợ phủ việc vay khoản tín dụng dài hạn, vốn viện trợ, vốn ODA - Đa dạng hóa nguồn huy động vốn bao gồm vốn huy động từ nguồn ngân sách Nhà nước, vốn huy động từ thị trường tiền tệ thị trường tài nước - Thực cổ phần hóa đơn vị phần VNA thông qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu - Tham gia liên doanh với đối tác nước để huy động vốn - Nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh để tăng nguồn vốn tự bổ sung - Cải tiến chế quản lý vốn cho phù hợp có hiệu Bảng số 21: CÂN ĐỐI VỐN ĐẦU TƯ CỦA VNA TRONG GIAI ĐOẠN 2001 – 2010 Đơn vị : triệu USD NỘI DUNG 2001 2003 2005 2007 2010 I- NHU CẦU ĐẦU TƯ 263.9 44.0 172.3 260.4 115.4 Mua maùy bay 202.4 145 202.4 57.4 Tài sản cố định khác 61.5 44.0 27.3 58.0 58.0 II- NGUỒN VỐN ĐẦU TƯ 257.9 67.3 159.7 254.7 112.6 Nguồn vốn tự bổ sung 24.1 41.7 62.8 57.6 60.2 - Quỹ khấu hao 7.3 10.8 18.6 23.2 32.0 - Quỹ phát triển kinh doanh 16.9 30.9 44.2 34.4 28.2 Nguồn vốn huy động 233.8 25.7 96.9 197.0 52.4 - Vay, trái phiếu 172.0 72.5 172.0 48.8 - Vay voán ODA 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 - Huy động vốn liên doanh 15.5 8.0 - Huy động vốn thương mại 35.7 21.4 - Cấp bổ sung từ ngân sách 14.1 20.8 ( Nguồn : Chiến lược phát triển Tổng công ty HKVN đến năm 2010 ) 8/ Chính sách phát triển nguồn nhân lực: 61 Trang Với mục tiêu quy hoạch, xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ lao động đủ số lượng, hợp lý cấu, đạt tiêu chuẩn quốc tế trình độ loại hình lao động đặc thù hàng không, phát triển đội ngũ cán quản lý có trình độ nghiệp vụ, giỏi nghiệp vụ, thích ứng nhanh với chế thị trường, thời gian tới Vietnam Airlines cần thực theo định hướng sau: - Xây dựng trung tâm đào tạo hàng đủ điều kiện để đào tạo chuyên môn chuyên ngành hàng không cho người lái, tiếp viên, kỹ thuật viên… đội ngũ cán quản lý đạt trình độ quốc tế Đối với lónh vực nước chưa có khả đào tạo thực gửi đào tạo trung tâm huấn luyện nước để tạo nguồn cán đáp ứng yêu cầu - Tăng cường ngân sách cho hoạt động đào tạo trọng công tác chuyển giao công nghệ thông qua nguồn viện trợ hợp tác quốc tế - Xây dựng hệ thống phân tích đánh giá kết làm việc người lao động, thực chế độ thu nhập, đãi ngộ người lao động gắn chặt với kết lao động 9/ Chính sách hội nhập quốc tế Để nhanh chóng rút ngắn khoảng cách phát triển kịp với trình độ tiên tiến ngành vận tải hàng không giới bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế giới xu hướng phi kiểm soát hóa tự hóa ngành vận tải hàng không quốc tế, Vietnam Airlines cần thiết phải thực hội nhập với Hãng hàng không, tổ chức hàng không giới với định hướng chủ yếu: 9.1/ Tham gia liên minh hàng không 62 Trang Việc hình thành liên minh toàn cầu trở thành xu hướng hợp tác đòi hỏi khách quan Hãng hàng không Đó liên minh hàng không đem lại hội sau đây: - Thứ nhất, liên minh giúp cho Hãng mở rộng mạng đường bay mình, tăng khả cung cấp dịch vụ thông suốt cho hành khách, hàng hóa số lượng điểm đến lớn nhiều so với mạng đường bay Hãng - Thứ hai, liên minh giúp Hãng thành viên khả cung ứng dịch vụ thông suốt, chất lượng cao Cụ thể, hành khách cần làm thủ tục lần cho hành trình, rút ngắn thời gian nối chuyến - Thứ ba, hãng thành viên phát huy mạnh toàn liên minh cách phối hợp lịch bay, kết nối hệ thống đặt giữ chỗ, sử dụng chung phòng chờ, phối hợp phục vụ hành khách - Thứ tư, liên minh giúp hãng thành viên tiết kiệm nhiều loại chi phí, chẳng hạn chi phí đặt giữ chỗ, chi phí cho nhân viên trang thiết bị, với hợp tác lónh vực điều hành bay, bảo dưỡng máy bay, kho vật tư phụ tùng máy bay hãng thành viên tiết giảm nhiều chi phí Ngoài ra, liên minh giúp cho Hãng hợp lý hóa tải cung ứng đường bay, sử dụng hiệu đội bay, tiết kiệm chi phí tổ bay, xăng dầu giảm tần suất khai thác mà không ảnh hưởng tới khả khai thác thị trường Tuy nhiên, bên cạnh hội nêu trên, việc tham gia vào liên minh có nhiều mặt trái Đó là: - Việc tính toán hiệu kinh tế lợi ích tài thành viên liên minh có nhiều điểm không tương đồng Đặc biệt Hãng hàng không nhỏ gặp nhiều bất lợi xác định tỉ lệ phân chia doanh thu 63 Trang - Giảm khả kiểm soát Hãng thành viên - Hình ảnh riêng Hãng hàng không ngày mờ nhạt - Sự khác biệt văn hóa, phong cách quản lý, dẫn đến bất đồng thành viên Hiện nay, chưa tham gia liên minh hàng không VNA ký kết hợp đồng hợp tác lieân doanh ( share cost and share revenue), lieân danh ( code share), mua chỗ, tải ( Block seat/space), chấp nhận chứng từ ( Interline ) với Hãng hàng không Cathay Pacific, China Airlines, Korean Air, Lufthansa nhằm tăng khả nối mạng đường bay, ghế/tải cung ứng Tuy nhiên, với xu thời đại, việc tham gia liên minh ngày trở nên cần thiết để tăng lực cạnh tranh, vậy, thời gian tới vấn đề mà VNA cần phải cân nhắc, xem xét nên tham gia vào liên minh để đảm bảo có hiệu 9.2/ Tham gia liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật, bảo dưỡng máy bay Do tiềm lực tài nhiều hạn chế, trình độ công nghệ yếu nên việc VNA tham gia liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật sở để tăng cường lực tài chính, tiếp thu chuyển giao công nghệ cao đối tác Trên sở nhà xưởng, đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề, chi phí lao động thấp Xí nghiệp sửa chữa A75, A76, liên minh với đối tác nước đảm bảo cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa cho loại máy bay VNA mà tiến tới cung cấp dịch vụ cho Hãng hàng không hoạt động Việt nam khu vực 10/ Chính sách đổi tổ chức, quản lý 64 Trang Với định hướng Chính phủ, thời gian tới VNA hoàn thiện lại cấu tổ chức quản lý để trở thành tập đoàn mạnh, thực quản lý, điều hành cách hiệu Cụ thể nội dung sau: - Cơ chế quản lý: thay chế quản lý hành chế quản lý theo hình thức sở hữu vốn Các đơn vị thành viên VNA trở thành công ty con, tự chịu trách nhiệm kết hoạt động mình; nâng cao tính sáng tạo, tính hiệu đơn vị thành viên - Tiến hành cổ phần hóa VNA, vốn Nhà nước chiếm tỉ lệ cổ phần từ 70% trở lên để tăng cường khả thu hút vốn, nâng hiệu kinh doanh III/ CÁC KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC Bên cạnh giải pháp mà thân Vietnam Airlines cần nỗ lực thực hiện, để tạo điều kiện cho VNA phát triển có hiệu quả, Nhà nước cần thực sách sau đây: 1/ Tạo môi trường thuận lợi cho việc phát triển thị trường vận tải hàng không Việt nam Thị trường vận tải hàng không phụ thuộc lớn vào tình hình phát triển kinh tế xã hội, tình hình thu hút vốn đầu tư nước phát triển ngành du lịch Do đó, sách thúc đẩy phát triển kinh tế, thu hút mạnh mẽ vốn đầu tư nước thúc đẩy du lịch phát triển yếu tố quan trọng để thúc đẩy phát triển ngành hàng không, có VNA Cần có phối hợp chặt chẽ quan liên ngành quan xuất nhập cảnh, hải quan, quan kiểm dịch động thực vật văn hóa phẩm để hạn chế thủ tục gây phiền hà cho khách, khách hàng vận tải hàng hóa 65 Trang Nhà nước cần tăng cường đầu tư để đại hóa sở hạ tầng ngành hàng không nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đảm bảo an toàn bay xây dựng hệ thống nhà ga, đường băng, hệ thống kiểm tra an ninh, hệ thống điều hành bay không 2/ Tăng cường công tác quản lý Nhà nước ngành hàng không Chính phủ mở rộng hoạt động vận chuyển hàng không cách có trật tự tăng dần, phù hợp với việc mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để ngành hàng không Việt nam cọ sát với yêu cầu kinh tế thị trường Song song cần tăng cường thực chức quản lý điều tiết mình, cụ thể: - Đàm phán ký kết hiệp định phủ hàng đảm bảo lợi ích quốc gia , mở rộng giao lưu quốc tế - Kiểm soát thương quyền khai thác, đảm bảo định hãng khai thác có lực thực tế, tránh việc lợi dụng để mua bán thương quyền khai thác - Kiểm soát sức tải tần suất phù hợp đối tác nước Hãng hàng không nước - Kiểm soát giá biện pháp cạnh tranh lành mạnh Cần có luật chống bán phá giá, chống độc quyền - Kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh Hãng hàng không nước lãnh thổ Việt nam tuân thủ theo pháp luật Việt nam 3/ Tăng cường hỗ trợ cho hoạt động VNA Thông qua việc tiếp thu có chọn lọc kinh nghiệm xây dựng tập đoàn kinh tế hàng không giới, Chính phủ cần sớm định mô hình tổ chức Tổng công ty HKVN, Vietnam Airlines để khắc phục 66 Trang vướng mắc tổ chức quản lý , đáp ứng yêu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn Hỗ trợ mạnh mẽ tài để lại thuế thu nhập, cấp vốn bổ sung, cho vay ưu đãi dài hạn với thuế suất thấp để VNA nhanh chóng tăng cường đầu tư phát triển đội máy bay, sở hạ tầng kỹ thuật, đảm bảo cho VNA có điều kiện phát triển vững hiệu môi trường cạnh tranh quốc tế ngày găy gắt p dụng sách, chế đặc thù ngành HKDD chế đấu thầu , sách thuế nhập nhiên liệu, chế điều hành giá cước, thực sách bù giá để tạo điều kiện thuận lợi để VNA hoạt động có hiệu tiếp cận với thông lệ quốc tế 67 Trang KẾT LUẬN Vận tải hàng không ngành kinh tế hoạt động môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu hóa cao độ Với biến đổi nhanh chóng tình hình kinh tế giới khu vực, xu hướng du lịch, nghỉ ngơi thị trường ngành hàng không Việt nam ngày trở nên sôi động, thu hút ý Hãng hàng không nước Đây hội thách thức lớn hoạt động kinh doanh Vietnam Airlines Với cạnh tranh ngày găy gắt, đặc biệt cạnh tranh với Hãng hàng không nước có nhiều ưu vượt trội tài chính, bề dày kinh nghiệm hoạt động… Vietnam Airlines cần phải tìm giải pháp phù hợp để nâng cao lực cạnh tranh, giữ vững thị phần hoạt động có hiệu Trên sở phân tích môi trường vó mô vi mô, luận án đưa số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến thị trường vận tải hàng không Việt nam hoạt động kinh doanh Vietnam Airlines, qua nêu lên hội, yếu tố thuận lợi nguy cơ, đe dọa đối Vietnam Airlines Đồng thời, qua đánh giá, điều tra phân tích thị trường năm qua, luận án xác định thị trường mục tiêu Vietnam Airlines giai đoạn tới thị trường khách du lịch, khách thăm thân nhân, đối tượng khách có yêu cầu vừa phải chất lượng dịch vụ có độ co giãn cao giá Qua phân tích yếu tố nội Vietnam Airlines so sánh với đối thủ cạnh tranh, tác giả nhận thấy VNA thua Hãng hàng không khác vốn, đội máy bay, sở hạ tầng kỹ thuật, khả quản lý thấy rõ điểm mạnh bật VNA chi phí hoạt động thấp, cấu chi phí có nhiều khả điều chỉnh thời gian tới Vì vậy, 68 Trang sở thị trường mục tiêu xác định, với lợi chi phí thấp, Vietnam Airlines có khả chiếm thị phần đáng kể tổng dung lượng thị trường Tuy nhiên, ngành dịch vụ, chất lượng dịch vụ yếu tố quan trọng để thu hút giữ khách hàng Do đó, vấn đề nâng cao chất lượngï, tạo khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ so với đối thủ mối quan tâm hàng đầu cho tất Hãng hàng không, kể Hãng có bề dày kinh nghiệm hoạt động Trong xu hướng đó, nhằm trì trung thành khách hàng, tạo lợi ích kinh tế thời gian trước mắt lâu dài, Vietnam Airlines cần phải có sách sản phẩm phù hợp Tóm lại, qua đánh giá, phân tích tình hình thực tế dự báo, luận văn trình bày số giải pháp chủ yếu liên quan đến sách sản phẩm, đầu tư, phát triển nguồn nhân lực mang tính khả thi để Vietnam Airlines nâng cao lực cạnh tranh ngày phát triển, đặc biệt trọng đến chiến lược “nhấn mạnh vào chi phí” chiến lược “đa dạng hóa, nâng cao chất lượng dịch vụ” Bên cạnh đó, phát triển đồng sở hạ tầng sân bay, quản lý bay, ngành du lịch, ngành kinh tế , phối hợp chặt chẽ hải quan, công an cửa hỗ trợ Chính phủ thông sách kinh tế vó mô tạo điều kiện để Vietnam Airlines phát triển cách vững hoạt động kinh doanh có hiệu 69 Trang