Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam và lãnh đạo mới về chất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NGUYỄN BẢO HOÀNG QUÂN NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.HCM – NĂM 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NGUYỄN BẢO HOÀNG QUÂN NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HỮU LAM TP.HCM – NĂM 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Nâng cao gắn kết nhân viên Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam lãnh đạo chất” cơng trình nghiên cứu riêng Cơ sở lý luận tham khảo từ tài liệu nêu phần tài liệu tham khảo, số liệu kết nghiên cứu trình bày luận văn trung thực , không chép cơng trình nghiên cứu trước TP.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2015 Người thực luận văn Nguyễn Bảo Hồng Qn MỤC LỤC BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Lãnh đạo chất 1.1.1 Các khái niệm lãnh đạo 1.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý 1.1.3 Lãnh đạo chất 1.1.4 Đo lường lãnh đạo chất 1.2 Sự gắn kết nhân viên 1.2.1 Các khái niệm gắn kết 1.2.2 Thang đo gắn kết nhânviên tổ chức 1.3 Ảnh hưởng lãnh đạo chất đến gắn kết nhân viên 10 1.4 Mơ hình nghiên cứu 10 TÓM TẮT CHƯƠNG 13 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰGẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VIETINBANK 14 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 14 2.1.1 Tổng quan 14 2.1.2 Các tiêu tài 15 2.1.3 Các hoạt động 17 2.1.4 Hệ thống tổ chức 20 2.2 Đánh giá thực trạng lãnh đạo Vietinbank 23 2.2.1 Đánh giá hành vi nhà lãnh đạo 23 2.2.2 Đánh giá phẩm chất nhà lãnh đạo 26 2.2.3 Đánh giá truyền đạt cảm hứng nhà lãnh đạo 29 2.2.4 Đánh giá khả kích thích trí thơng minh lãnh đạo 31 2.2.5 Đánh giá quan tâm lãnh đạo nhân viên 33 2.3 Đánh giá thực trạng gắn kết nhân viên Vietinbank 35 2.3.1 Đánh giá tự hào nhân viên 35 2.3.2 Đánh giá suất làm việc nhân viên 37 2.3.3 Đánh giá lòng trung thành nhân viên 40 2.4 Kết luận chung thực trạng lãnh đạo gắn kết nhân viên 42 TÓM TẮT CHƯƠNG 44 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT 45 3.1 Mục tiêu chiến lược Vietinbank 45 3.2 Giải pháp nâng cao lực lãnh đạo gắn kết nhân viên Vietinbank 47 3.2.1 Giải pháp đào tạo lại đội ngũ lãnh đạo Vietinbank 47 3.2.2 Giải pháp nâng cao sức hấp dẫn lãnh đạo hành vi phẩm chất 48 3.2.3 Giải pháp truyền đạt cảm hứng cho nhân viên 49 3.2.4 Giải pháp kích thích trí thơng minh 49 3.2.5 Giải pháp quan tâm đến nhân viên 50 3.2.6 Giải pháp nâng cao suất làm việc nhân viên thông qua thay đổi chế tiền lương 53 TÓM TẮT CHƯƠNG 54 KẾT LUẬN 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC I: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC II: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN PHỤ LỤC III:BẢNG KHẢO SÁT ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ LÃNH ĐẠO DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT E : Năng suất làm việc IB : Sự hấp dẫn hành vi IQ : Sự hấp dẫn phẩm chất IM : Truyền đạt cảm hứng IS : Kích thích trí thơng minh IC : Quan tâm đến cá nhân L : Lòng trung thành P : Niềm tự hào Vietinbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo quản lý Bảng 1.2: Danh sách thành phần 12 Bảng 2.1: Bảng kết đánh giá hành vi nhà lãnh đạo 23 Bảng 2.2: Bảng kết đánh giá phẩm chất nhà lãnh đạo 26 Bảng 2.3: Bảng kết đánh giá truyền đạt cảm hứng nhà lãnh đạo 29 Bảng 2.4: Bảng kết đánh giá khả kích thích trí thơng minh lãnh đạo nhân viên 22 Bảng 2.5: Bảng kết đánh giá quan tâm nhà lãnh đạo 34 Bảng 2.6: Bảng kết đánh giá tự hào nhân viên 35 Bảng 2.7: Thống kê lỗi vi phạm năm 2013 2014 36 Bảng 2.8: Bảng kết đánh giá suất làm việc nhân viên 37 Bảng 2.9: Năng suất làm việc nhân viên ngân hàng 31/03/2015 38 Bảng 2.10: Bảng kết đánh giá lòng trung thành nhân viên 40 Bảng 2.11: Thống kê số lượng nhân viên hệ thống Vietinbank năm 2013 2014 41 DANH SÁCH SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng lãnh đạo chất đến gắn kết nhân viên 11 Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức Vietinbank 19 Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức máy điều hành Trụ sở 19 Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ chức máy điều hành Sở giao dịch, Chi nhánh 20 LỜI MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1.1 Sự phát triển đóng góp Vietinbank Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) thành lập từ năm 1988 sau tách từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột ngành Ngân hàng Việt Nam Hiện tại, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở giao dịch, 151 Chi nhánh 1000 Phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm Bên cạnh đó, Vietinbank thành viên sáng lập đối tác liên doanh Ngân hàng INDOVINA có quan hệ đại lý với 900 ngân hàng, định chế tài chính 90 quốc gia vùng lãnh thổ toàn thế giới Ngồi ra, Vietinbank cịn ngân hàng Việt Nam mở chi nhánh Châu Âu, đánh dấu bước phát triển vượt bậc tài Việt Nam thị trường khu vực thế giới Vietinbank không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, dịch vụ có phát triển sản phẩm nhằm đáp ứng cao nhu cầu khách hàng Hiện tại, Vietinbank hàng hàng chủ chốt hệ thống ngân hàng Việt Nam Năm 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trị đầu tàu ngành Ngân hàng hỗ trợ ngân hàng VNCB, OceanBank GPBank tái cấu, giúp ngân hàng yếu hoạt động trở lại 1.2 Tính cấp thiết đề tài Ngành ngân hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín kết hoạt động kinh doanh Các rủi ro có nguyên nhân chủ yếu từ hành vi lừa đảo người bên bên hệ thống ngân hàng Mặc dù 54 TÓM TẮT CHƯƠNG Chương đưa giải pháp cụ thể tổ thức đào tạo, thay đổi chế lương, phương pháp đánh giá lãnh đạo,…để áp dụng hiệu toàn diện lãnh đạo chất để nâng cao gắn kết nhân viên Các giải pháp xây dựng dựa sở lý thuyết trình bày chương kết nghiên cứu thực trạng chương 55 KẾT LUẬN Đề tài “Nâng cao gắn kết nhân viên Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam lãnh đạo chất” tìm kiếm giải pháp nâng cao gắn kết nhân viên Vietinbank - Đóng góp nghiên cứu Nghiên cứu thực tiễn lãnh đạo môi trường Ngân hàng Vietinbank chưa đạt chủ động, rõ nét lãnh đạo chất mà phụ thuộc vào tính cách bẩm sinh nhà lãnh đạo.Qua đó, tác giả đề xuất giải pháp để hoàn thiện lãnh đạo chất nâng cao gắn kết nhân viên - Các hạn chế nghiên cứu Hạn chế nguồn tài liệu tham khảo, số nghiên cứu nước khám phá lãnh đạo chất gắn kết nhân viên Do đó, nguồn tài liệu chủ yếu dựa vào tài liệu điều tra mơ hình lý thuyết nước - Kiến nghị nghiên cứu Các nghiên cứu nên mở rộng quy mô mẫu để thiết lập hệ thống tiêu đánh giá mối quan hệ lãnh đạo chất gắn kết nhân viên Các nghiên cứu nên mở rộng phạm vi nghiên cứu “tác động lãnh đạo chất gắn kết” toàn hệ thống ngân hàng doanh nghiệp Việt Nam để có so sánh điểm giống khác nghiên cứu TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005 Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS Hà Nội: Nhà xuất Thống Kê Lê Thanh Hà, 2004 Tâm lý nghệ thuật lãnh đạo Chương trình đào tạo bồi dưỡng 1000 giám đốc địa bàn TP Hồ Chí Minh Đại Học Kinh Tế TP.HCM Nguyễn Hữu Lam, 2011 Nghệ thuật lãnh đạo Hà Nội: Nhà xuất Lao Động – Xã Hội Trần Thị Kim Dung, 2005 Nhu cầu, thõa mãn nhân viên mức độ gắn kết tổ chức Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã số 2004-22-67 Tiếng Anh Bass B M., 2000 The future of leadership in learning organization New York: Binghamton University Bass B M., 1999 Ethics, character and authentic Transformational Leadership Behavior New York: Binghamton University Bass B M., 1979 Assessment of Managers: An International Comparison, Free Press New York: Free Press Kalleberg et al, 1996 Effects of Workplace Restructuring on Jobs and Workers Organizations in America: Analyzing Their Structures and Human Resource Practices Thousand Oaks, Califonia: Sage Mowday el al., 1979 The Measurement of Organizational Commitment [pdf] Available at: < http://www.parsmodir.com/bazar/components/com_jshopping/files/demo_pro ducts/commitment-mowday.pdf> [Accessed 08 March 2015] 10 O’Reilly and Chatman, 1986 The Effects of Compliance, Identification, and Internalization on Prosocial Behavior [pdf] Available at: < http://mario.gsia.cmu.edu/micro_2007/readings/OReilly_Chatman_1986.pdf> [Accessed 08 March 2015] 11 The Loyalty Research Center, 2004 What is customer loyalty and loyalty analysis? [pdf] Available at: < http://mktg.unisvishtov.bg/ivm/resources/Customer%20Loyalty%20Measurement.pdf> [Accessed 08 March 2015] PHỤ LỤC I BẢNG CÂU HỎI Kính chào Anh/Chị Chúng tơi nhóm học viên cao học trường Đại học Kinh tế Tp.HCM Chúng nghiên cứu “ ảnh hưởng lãnh đạo chất đến lòng trung thành nhân viên” Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời câu hỏi sau theo quan điểm Anh/Chị Cũng xin lưu ý khơng có quan điểm hay sai cả, tất quan điểm Anh/Chị có giá trị cho nghiên cứu PHẦN GẠN LỌC CN1: Trong tháng qua, Anh/Chị có tham gia buổi thảo luận nhóm ảnh hưởng lãnh đạo đến nhân viên khơng? CN2: CN3: CN4: CN5: Có Khơng Xin vui lịng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm tuổi đây: Dưới 22 tuổi Tuổi từ 22 – 30 Tuổi từ 31 – 40 Trên 40 tuổi Xin vui lịng cho biết trình độ văn hóa chun mơn Anh/Chị: Dưới Đại học Dưới Đại học Trên đại học Xin vui lòng cho biết thời gian Anh/Chị làm việc: Dưới năm Từ năm đến năm Trên năm Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc phận: Kinh Doanh Hỗ trợ Tác nghiệp CN6: Xin vui lịng cho biết giới tính Anh/Chị: Nam Nữ Xin vui lòng cho biết giới tính lãnh đạo Anh/Chị: CN7: Nam Nữ Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý phát biểu sau theo thang điểm từ đến 5, quy ước: 1: Hồn tồn khơng đồng ý đến 5: Hồn tồn đồng ý Nghĩ vị lãnh đạo mình, Anh/Chị cảm thấy: Mức độ Tiêu thức Sự hấp dẫn qua hành vi IB1 Tự hào, hãnh diện làm việc họ Họ ln hy sinh sở thích cá nhân cho điều IB2 tốt đẹp nhóm, tổ chức Họ ln có hành động khiến Anh/Chị IB3 ngưỡng mộ, kính trọng Đối với Anh/Chị, lãnh đạo ln tốt người có IB4 quyền lực tự tin IQ1 IQ2 IQ3 IQ4 Sự hấp dẫn qua phẩm chất Họ ln nói với Anh/Chị niềm tin, giá trị quan trọng họ Họ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng việc phải có cảm xúc mạnh mẽ thực nhiệm vụ, mục tiêu Họ ln quan tâm tới khía cạnh đạo đức kết định có đạo đức Họ nhấn mạnh tầm quan trọng việc Anh/Chị có sứ mạng với tổ chức 5 5 5 5 5 Truyền cảm hứng cho nhân viên Họ ln nói với Anh/Chị cách lạc quan IM1 tương lai tổ chức Họ ln truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm IM2 cần thiết để Anh/Chị có thành công Họ cho Anh/Chị thấy viễn cảnh tương IM3 lai hấp dẫn IM4 Họ tin mục tiêu chắn đạt IS1 IS2 IS3 IS4 Kích thích trí thơng minh Họ xem lại giả định cho vấn đề nêu để xem phù hợp Họ ln tìm kiếm hướng khác giải vấn đề Họ ln khun Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh Họ ln đưa phương pháp cho vấn đề cũ 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Quan tâm đến cá nhân IC1 Họ hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị Họ đối xử với Anh/Chị cá nhân IC2 cấp cấp hay chủ với người làm thuê Họ quan tâm tới nhu cầu, khả năng, khát IC3 vọng Anh/Chị Họ hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh IC4 P1 P2 P3 P4 Lịng tự hào Tơi giới thiệu sản phẩm/dịch vụ Vietinbank tốt cho khách hàng Tôi vui mừng chọn Vietinbank nơi làm việc Tôi giới thiệu cho bạn Vietinbank nơi tốt để làm việc Tơi tự hào làm việc Vietinbank Năng suất làm việc E1 E2 E3 E4 Tơi cố gắng cao cơng việc giao Tôi tự nguyện, nỗ lực nâng cao kỹ để cống hiến nhiều cho cơng việc Tôi cố gắng vượt tiêu kế hoạch giao Tơi sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân cần thiết để giúp công ty đạt thành cơng Sự trì L1 Tơi có ý định lại làm việc lâu dài Vietinbank L2 L3 L4 Tơi lại nơi khác có đề nghị điều kiện làm việc tốt (lương cao hơn, đãi ngộ tốt hơn…) Tôi xem Vietinbank nhà thứ Tơi cảm thấy khó khăn Vietinbank khó khăn thân tơi 5 Xin trân trọng cảm ơn Anh/Chị! PHỤ LỤC II CÁC CÂU HỎI PHỎNG VẤN NHÂN VIÊN VIETINBANK Câu 1: Bạn cảm thấy tự hào lãnh đạo bạn không? Tại sao? Câu 2: Bạn thấy lãnh đạo bạn có thường hy sinh lợi ích cá nhân cho lợi ích tập thể khơng? Câu 3: Bạn cảm thấy lãnh đạo uy nghiêm quyền lực nhân viên khơng? Câu 4: Lãnh đạo bạn nhìn nhận đạo đức nghề nghiệp? Câu 5: Bạn có ý kiến lên cấp khơng hài lịng lãnh đạo khơng? Câu 6: Lãnh đạo có thường xuyên họp nhân viên, bao gồm họp riêng hay họp tập thể? Câu 7: Lãnh đạo có truyền lửa, động viên tinh thần nhân viên thường xuyên không? Câu 8: Trong họp, lãnh đạo có hướng nhân viên đến kết lạc quan tổ chức hay viễn cảnh tương lai hấp dẫn không? Câu 9: Lãnh đạo có tâm sự, trao đổi để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng nhân viên không? Câu 10: Lãnh đạo có hướng dẫn cho nhân viên công việc không, chia sẻ truyền đạt kinh nghiệm khơng? Câu 11: Lãnh đạo có cho bạn khơng gian để sáng tạo khơng? Hay có định hướng tìm phương pháp giải cho vấn đề cũ không? Câu 12: Các cơng việc giao có phù hợp với lực thân nhân viên không? Câu 13: Sau thời gian làm việc Vietinbank, bạn có giới thiệu cho bạn bè, người thân xin việc khơng? Câu 14: Bạn có cố gắng vượt tiêu giao khơng? Tại sao? Câu 15: Bạn có cống hiến cho lợi ích tập thể khơng? Thậm chí sẳn sàng hy sinh lợi ích cá nhân? Câu 16: Bạn có ý định lại làm việc lâu dài với Vietinbank khơng? Nếu có nơi khách có mơi trường làm việc tốt bạn có không? Câu 17: Bạn mong muốn Vietinbank thay đổi điều gì? TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN Bảng hỏi vấn thực với 20 nhân viên chi nhánh Vietinbank địa bàn TP.HCM Kết vấn tác giả tổng hợp sau:  Các nhân viên không cảm thấy tự hào lãnh đạo lãnh đạo họ có hành vi sai phạm quy trình quy định, chí ép buộc nhân viên làm điều sai trái Ngồi ra, lãnh đạo cịn lợi ích ca nhân làm ảnh hưởng lợi ích tập thể, uy tín ngân hàng  Nhân viên sợ uy quyền lãnh đạo lãnh đạo thường lạm dụng quyền lực đối xử không công nhân viên khơng làm hài lịng lãnh đạo Lãnh đạo thường áp dụng biện pháp giao tiêu cao hay đánh giá kết làm việc họ thấp  Lãnh đạo họp đến lần/tháng nên lãnh đạo nhân viên có hội trao đổi với nhau, chí khơng hiểu Lãnh đạo không trao đổi với nhân viên nhiều công việc, không hướng dẫn hay truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên công việc Do họp diễn mang tính hính thức nên lãnh đạo thường khơng truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, định hướng mục tiêu tổ chức hay truyền lửa, động viên nhân viên  Lãnh đạo thường hứa hẹn với nhân viên kết đạt lãnh đạo không thực lời hứa dẫn đến nhân viên tinh thần động lực làm việc  Lãnh đạo chuyên chế bảo thủ phương pháp làm việc Họ thường quản lý thời gian, người mà không quản lý công việc gây cho nhân viên gị bó khó chịu Họ không sáng tạo cách làm việc hay cách thức xử lý khó khăn cơng việc mà thường bng xuôi hay chấp nhận với kết nên khiến nhân viên thất vọng động lực cố gắng  Lãnh đạo giao công việc hay bố trí nhân khơng phù hợp với nhu cầu nguyện vọng nhân viên khiến cho nhân viên khơng có đam mê hay u thích làm việc Ngồi ra, cơng việc giao khơng phù hợp lực hay điểm mạnh nhân viên, nhân viên yêu thích gặp gỡ khách hàng lại làm phận hỗ trợ ngược lại  Do lãnh đạo có nhiều vấn đề nên nhân viên khơng muốn giới thiệu cho bạn bè hay người thân làm việc Vietinbank Đồng thời, nhân viên không muốn lại làm việc lâu dài mơi trường làm việc q phức tạp, nhân viên ln tìm kiếm mơi trường làm việc khác tốt sẳn sàng rời bỏ Vietinbank có hội  Nhân viên khơng muốn cố gắng làm việc họ khơng lãnh đạo đánh giá đắn, họ bị lãnh đạo chèn ép Ngoài ra, việc vượt tiêu dẫn đến việc lãnh đạo giao tiêu tháng cao nhiều so với nhân viên không đạt  Nhân viên không muốn hy sinh lợi ích cá nhân, cống hiến cho lợi ích tập thể lãnh đạo lợi ích thân, chí ảnh hưởng lợi ích tập thể  Nhân viên mong muốn cải thiện môi trường làm việc, đặc biệt lãnh đạo họ PHỤ LỤC V BẢNG CÂU HỎI VỀ LÃNH ĐẠO (Dùng khảo sát lãnh đạo) Hướng dẫn: Cho điểm A B Nếu bạn cảm thấy B tuyệt đối với bạn A = 0, B = ngược lại; bạn cảm thấy A nhiều B A = 4, B = ngược lại; bạn cảm thấy A B A = 3, B = ngược lại Là người lãnh đạo, tơi có sứ mạng là: A Duy trì ổn định B Thay đổi Là người lãnh đạo, phải: A Gây kiện B Khai thông, làm dễ dàng kiện Tôi quan tâm tới: A Việc người lao động thưởng cách công cho việc làm họ B Những điều mà người lao động muốn cho sống họ Là người lãnh đạo, nhiệm vụ chủ yếu là: A Động viên trọng tới nhu cầu người quyền B Phân cơng cách rõ ràng vai trị trách nhiệm cho người quyền Tôi tin lãnh đạo trình việc: A Thay đổi điều kiện sống người B Trao đổi người lãnh đạo người quyền Là người lãnh đạo, dồn lực vào: A Quản lý mục tiêu khác có liên quan B Khơi dậy niềm hy vọng, mong đợi khát vọng nhân viên Một phần quan trọng việc lãnh đạo bao gồm việc: A Dạy người quyền (Teacher) B Khai thông, giúp đỡ người quyền (Facilitator) Là người lãnh đạo, phải: A Thể mức độ đạo đức người B Thể mức độ đạo đức cao Đối với tôi, người lãnh đạo nên là: A Nguồn cảm hứng B Thực tiễn 10 Khi giao nhiệm vụ cho người quyền, thành công khi: A Làm rõ cơng việc B Tạo nhiệt tình cho người quyền 11 Tơi thích nghĩ tới: A Dài hạn (những có khả xảy ra) B Ngắn hạn (những thực tế, thực) 12 Tơi thích: A Thưởng cho người lao động họ làm việc tốt B Kích thích để người quyền muốn làm việc nhiều 13 Đối với công việc tôi: A Tơi có ý thức rõ ràng sứ mạng B Nó phương tiện để đạt mục tiêu, cách để kiếm sống 14 Yêu cầu người quyền: A Chỉ địi hỏi B Đặc biệt nhiều mong đợi 15 Tơi thích giải vấn đề cách: A Quan tâm chúng theo cách tuyệt hảo, ngoạn mục B Hiểu rõ ưu tiên kinh nghiệm có liên quan 16 Tơi cảm thấy vận mạng là: A Chủ yếu định B Phần lớn xác định điều nằm kiểm sốt tơi 17 Điều quan trọng là: A Sứ mạng tổ chức B Sự rõ ràng công việc nhiệm vụ 18 Những quyền lực việc ảnh hưởng tới người khác đến chủ yếu từ : A Năng lực việc làm cho người khác hiểu hiểu ý tưởng tơi B Địa vị vị trí (Nguồn : Nguyễn Hữu Lam, 2011 Nghệ thuật lãnh đạo, Trang 179-181 Hà Nội: Nhà xuất Lao Động – Xã Hội) BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT (Dùng cho Phòng Đào tạo) TT Lãnh đạo chất Lãnh đạo nghiệp vụ B= A= A= B= B= A= A= B= B= A= B= A= A= B= B= A= A= B= 10 B= A= 11 A= B= 12 B= A= 13 A= B= 14 B= 15 A= B= 16 A= B= 17 A= B= 18 A= B= Tổng cộng (Nguồn : Nguyễn Hữu Lam, 2011 Nghệ thuật lãnh đạo, Trang 182 Hà Nội: Nhà xuất Lao Động – Xã Hội)