Mô hình chuỗi cung ứng của nike v9 (5)

MỤC LỤC CHƯƠNG 1: LỰA CHỌN BA VẤN ĐỀ CỦA QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP 1.1 Ba vấn đề quản lý chuỗi cung cấp Xét góc độ kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý hai bên có lợi, sử dụng hiệu tối đa nguồn lực xã hội người, nguồn lực tự nhiên…Có kết hợp chặt chẽ nguồn lực mà luồng giao dịch kinh tế hỗ trợ giao dịch suôn sẻ Nhờ đó, tăng cường hiệu hoạt động kinh tế nói chung Khi kinh tế hoạt động hiệu lợi hội nhập với kinh tế quốc gia khác giới Quản trị chuỗi cung ứng có vai trị lớn cơng ty, giải đầu vào lẫn đầu doanh nghiệp cách hiệu Nhờ thay đổi ngn nguyên vật liệu đầu vào tối ưu hóa trình ln chuyển ngun vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp thành công nhờ biết quản trị chuỗi cung ứng thích hợp Tập đồn Coca-cola, Tập đồn Apple, Tập đồn Sam Sung… ngược lại, có nhiều cơng ty gặp nhiều khó khăn, thất bại đưa quyêt định sai lầm quản lý chuỗi cung cấp Một sai lầm doanh nghiệp khơng quản lý tốt thành phần chuỗi cung cấp doanh nghiệp mình, ba số thành phần mà doanh nghiệp cần quản lý để đảm bảo chuỗi cung cấp doanh nghiệp hoạt động cách hiệu : i Nhà cung ứng ii Nhà phân phối iii Nhà sản xuất 1|Page 1.2 Quản lý nhà cung ứng Là công ty bán sản phẩm, dịch vụ nguyên liệu đầu vào cần thiết cho trình sản xuất, kinh doanh Thông thường, nhà cung cấp hiểu đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp vật liệu thô, chi tiết sản phẩm, bán thành phẩm Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh gọi nhà cung cấp dịch vụ Chọn quản lý nhà cung ứng vấn đề quan trọng để giúp quản lý nhà cung ứng cách hiệu Một nhà cung ứng tốt phải đảm bảo yếu tố sau: - Giao hàng hạn, số lượng chất lượng Giá hợp lý, điều kiện tốn tốt Có khả đáp ứng thay đổi bất ngờ Liên tục cải thiện sản phẩm dịch vụ Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp bao gồm: Chất lượng • Đặc điểm kỹ thuật • Tính chất hóa học vật lý • Thiết kế • Chu kỳ sống sản phẩm • Dễ sửa chữa • Bảo trì • Độ tin cậy Năng lực • Năng lực sản xuất • Năng lực kỹ thuật 2|Page • Quản lý • Hoạt động kiểm soát • Quan hệ lao động Sự mong đợi khách hàng • Thái độ người cung cấp • Hỗ trợ đào tạo • Bao bì • Vị nhà cung cấp • Dịch vụ sửa chữa Tài • Giá • Tài ổn định Độ tin cậy • Giao hàng hẹn • Lịch sử hoạt động • Chế độ bảo hành 1.3 Quản lý nhà phân phối 3|Page Các loại kênh phân phối Kênh trực tiếp khơng có trung gian: nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến nhà, bán cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán theo thư điện thoại đặt hàng Kênh cấp có trung gian bán hàng thị trường hàng tiêu dùng, người bán lẻ Trong thị trường hàng cơng nghiệp, người mơi giới hay đại diện bán hàng Kênh cấp có hai trung gian marketing Trong thị trường hàng tiêu dùng, thường nhà bánsỉ bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ phận phân phối cơng ty nhà bn Kênh cấp có ba trung gian phân phối Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ người bán lẻ Các thành viên kênh phân phối thực chức sau đây: 4|Page Điều khiển: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược tạo thuận lợi cho trao đổi Cổ động: Triển khai phổ biến thơng tin có sức thuyết phục cao hàng kinh doanh sản phẩm Tiếp xúc: Tìm thơng tin với khách hàng tương lai Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa Thương lượng: Cố gắng tới thoả thuận giá vấn đề khác quanh hàng mà khách định mua để bán Tài trợ: Huy động phân chia tiền bạc để tốn chi phí kênh, cấp tín dụng cho khách hàng Chịu may rủi: Chấp nhận rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động kênh Các chức thay đổi thành viên kênh Nếu nhà sản xuất thực chức chi phí tăng giá cao Khi số chức chuyển sang cho giới trung gian chi phí giá nhà sản xuất thấp hơn, phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian Vấn đề phải thực chức kênh, suất hiệu định 1.4 Quản lý sản xuất Là thành viên kênh phân phối, nơi tạo sản phẩm giúp cho yếu tố đầu vào tự nhiên trở thành sản phẩm đầu để đáp ững cho nhu cầu thị trường Ngoài chức sản xuất, nhà máy cịn có chức phân phối sản phẩm cho thị trường, họ phải đảm bảo sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường bao gồm yếu tố giá, thời gian, địa điểm, chất lượng 5|Page CHỦ ĐỀ 3: MƠ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE I GIỚI THIỆU VỀ NIKE Tiền thân Nike Công ty Blue Ribbon Sports, Phillip Hampson Knight sáng lập vào năm 1964, với mục đích nhập giày thể thao rẻ tiền Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ Cùng hợp tác với Knight Bill Bowerman, sau trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo Nike, người góp phần đưa Nike thành thương hiệu tồn cầu thị trường sản xuất giày thể thao Nike nhà cung cấp quần áo dụng cụ thể thao thương mại cơng cộng lớn có trụ sở Hoa Kỳ Đầu não công ty đặt Beaverton, gần vùng đô thị Portland Oregon Nike đặt theo tên vị nữ thần có cánh tượng trưng cho chiến thắng thần thoại Hy Lạp Năm 1970, Knight tìm slogan “Just it!” nay, nguồn gốc câu slogan (khẩu hiệu) cịn điều bí ẩn Theo số giả thuyết “just it” lời hát thịnh hành lúc Tuy nhiên có giả thuyết lại cho rằng, Nike thuê số hãng quảng cáo thiết kế slogan logo cho công ty Khá nhiều phương án đưa ra, song Knight khơng cảm thấy hài lịng với phương án Cuối cùng, nghe đối tác đưa thêm phương án qua điện thoại, Knight tỏ thất vọng, cúp máy nói: “Just it!” Nhưng thật bất ngờ, hiệu cơng ty người Mỹ nồng nhiệt đón nhận Và slogan trở thành câu hiệu hay thời đại, đem lại danh tiếng lợi nhuận khổng lồ cho hãng giày thể thao huyền thoại Áp phích quảng cáo cho thương hiệu Nike tung vào năm 1988 6|Page với biểu tượng đường cong màu đỏ với slogan “Just it!” (“Hãy mạnh dạn thực điều bạn muốn!”) Nike có cơng ty 200 quốc gia Cùng với nhãn hiệu tiếng Nike, tập đoàn Nike cịn sở hữu hệ thống cơng ty với nhãn hiệu tiếng khác giới Cole Haan (giày dép phụ nữ, phụ kiện áo khốc ngồi ) ; Converse,Inc (giày dép ); Hurley, International, LLC (trang phục thể thao lướt sóng); Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách ) Với đội ngũ nhân viên lên đến hàng chục ngàn người Tổng doanh thu năm 2011 đạt giá trị 20,9 tỷ USD Cole Haan (518 triệu USD); Converse,Inc (1,1 tỷ USD); Nike Goft (623 triệu USD); Herley, International, LLC (252 triệu USD) Hiện sở hữu 47% thị phần, Nike công ty đứng đầu ngành công nghiệp giày dép nước (tiếp Rebok Adidas), với doanh số bán hàng 3,77 tỷ USD Nike sản xuất toàn khu vực châu Á 25 năm, có 500.000 người làm việc cho Nike Là công ty thuê lĩnh vực sản xuất, Nike có điểm khác biệt khơng đầu tư nhà máy sản xuất trực tiếp, mà 100% qui trình sản xuất đặt nhà máy gia cơng bên ngồi mà hầu hết nằm nước châu Á Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Philippines, Đài Loan Hàn Quốc Để tránh áp lực từ khách hàng trường hợp pháp luật chống lại công ty, Nike thành lập bốn nhóm ba nước có khối lượng gia công cho Nike lớn Trung Quốc, Indonesia Việt Nam với cơng việc quản lý chất lượng sản phẩm chất lượng điều kiện làm việc, tham quan nhà máy tuần 7|Page Hiện nay, Nike thuộc danh sách nhóm cơng ty đứng đầu Mỹ số vốn đầu tư Việt Nam Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995 Khởi điểm gồm có nhà máy sản xuất giày thể thao Trong vòng 10 năm qua, Nike mở rộng hoạt động kinh doanh Việt Nam, đưa tổng số nhà máy sản xuất lên tới nhà máy giày 30 nhà máy trang phục thể thao Khu sản xuất trọng điểm nằm tỉnh Đồng Nai Theo xu hướng hợp tác hỗ trợ phát triển, Việt Nam trở thành đối tác tin cậy, thị trường cung cấp hàng đầu cho Nike Hàng năm, khoảng 158 triệu đôi giày mang thương hiệu Nike Converse Tập đoàn Nike xuất từ Việt Nam khắp giới “Khoảng 50% giày dép xuất Việt Nam sản phẩm Nike, tính riêng giá trị giày dép Nike sản xuất Việt Nam xuất sang Mỹ tỷ USD”, sản phẩm sản xuất nhà máy toàn lãnh thổ Việt Nam tạo khoảng 300.000 việc làm cho người lao động Việt Theo hãng tin UPI, hãng giày thể thao lớn Mỹ giới, Nike ngày dựa vào nhà máy gia công Việt Nam Hiện nay, số giày sản xuất Việt Nam chiếm tới 41% sản lượng hãng, số giày xuất xứ từ Trung Quốc 32% 25% có nguồn gốc từ Indonesia Đây phần dịch chuyển mà hãng thực năm tài khóa 2012, giảm bớt lượng giày sản xuất từ Trung Quốc để chuyển sang nhà máy Việt Nam Indonesia 2% lượng giày lại Nike sản xuất nước khác Argentina, Brazil, Ấn Độ Mexico II MƠ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE: Nike có hai lựa chọn để sản xuất sản phẩm họ Họ sở hữu vận hành nhà máy, tìm cách gia cơng Các sở có đủ hiệu để gia cơng đặt nước quốc tế 8|Page Gia cơng cơng ty nước có lợi dễ dàng theo dõi, lực lượng lao động có tay nghề cao, nội quy lao động hiểu rõ, mặt khác tương đối tốn so với thuê nước phát triển Gia cơng nước ngồi (trong kinh tế giới thứ ba) hiệu to lớn đạt chi phí lương thấp, cơng ty lại phải đối mặt với khó khăn giám sát chất lượng sản phẩm họ không kiểm soát điều kiện làm việc nhà máy Nike sử dụng chiến lược gia công cách sử dụng sở gia công khắp nơi giới, có nhà máy Việt Nam Tồn q trình sản xuất sản phẩm đặt nhà máy đặt kiểm sốt nhóm nhân viên từ công ty Nike (họ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm chất lượng sản phẩm) Nike tham gia vào trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm chiêu thị, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng Khi thiết kế mẫu giày, Nike giao mẫu giày cho nhà máy để tiến hành sản xuất mẫu Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn Nike kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà Nike sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức nhà máy tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất Tuy nhiên, danh sách nhà máy cung cấp nguyên vật liệu phải nằm tầm kiểm soát Nike Điều giúp cho Nike nắm chất lượng nguyên vật liệu Khi hợp đồng hoàn thành, Nike trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công Sản phẩm chuyển đến công ty Nike, từ Nike thực trình phân phối, bán sản phẩm Nike Nghiên cứu thiết kế Nhà máy cung cấp sản phẩm NVL 9|Page Sản xuất mẫu Sản xuất đại trà Outsoutcing Phân phối chiêu thị Khách hàng Ta nhận thấy rằng, Nike không trực tiếp tham gia vào công đoạn mà công ty khơng mạnh, cơng đoạn điển hình sản xuất công ty thực thong qua việc vận dụng tối đa hoạt động thuê gia công từ quốc gia có chi phí thấp quốc gia châu Á Điều giúp cho công ty tập trung tốt vào hoạt động mạnh vốn cốt lõi thiết kế sản phẩm, marketing hoạch định, thu mua, quản lý Chuỗi cung ứng mà Nike áp dụng xem chuỗi cung ứng ảo Một chuỗi cung ứng ảo thơng qua việc th ngồi hồn tồn việc sản xuất giúp cơng ty giảm chi phí quản trị, chi phí nhân cơng trực tiếp chi phí sản xuất sản phẩm chuyển đổi sang nhà cung ứng có chi phí chí thấp hươn với chất lượng sản phẩm cao Một chuỗi cung ứng ảo giúp Nike dễ dàng tìm kiếm sử dụng nhà cung ứng thay cách linh hoạt rộng rãi Mặc dù vị trí địa lý tách rời Nike nhà cung ứng, đối tác với hệ thống thơng tin điện tử mạnh mẽ, họ dễ dàng kết nối liên lạc, nắm tình hình lúc có kết hợp chặt chẽ Với nhiều nhà cung ứng đáng tin cậy, có mối quan hệ bền vững với mình, Nike phần an tâm cố khẩn cấp chuỗi cung ứng Và với đa 10 | P a g e dạng nhà cung ứng, cố định lẫn thay cần, chuỗi cung ứng hoạt động linh hoạt Một chuỗi cung ứng ảo nhưu chuỗi cung ứng Nike mang lại cho Nike nhiều lợi ích lợi thế, nhiên có khơng bất lợi Một số bất lợi chi phí cao để thực chuỗi cung ứng ảo đòi hỏi thiết bị kĩ thuật, việc quản lý hệ thống thơng tin Nike đầu tư Thứ hai phức tạp tích hợp với nhà cung ứng Quả thật, với nhiều nhà cung ứng mà có, Nike cần phải bỏ nhiều nỗ lực để tích hợp hệ thống thơng tin với nhà cung ứng Một bất lợi Nike khó xây dựng mối quan hệ chấn với nhà cung ứng chuỗi khoảng cách địa lý việc quản lý vơ tác dụng Hay kết hợp không ăn ý khâu sản xuất gây mát to lớn, mà có chậm trễ khâu Cũng vậy, hậu việc tính tồn nhầm nhiều thời gian để giải Vấn đề tin tưởng lẫn gây trì hỗn trình chuỗi cung ứng III CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG NIKE + Giảm tỉ lệ hàng sản xuất mà không nhận xác nhận chắn mua hàng từ nhà bán lẻ ( Pre building) làm lượng tồn kho từ 30% xuống 3% + Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng phân phối hàng đến người tiêu dùng từ tháng xuống tháng + Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 triệu USD) nên việc thiết kế sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình 39.9% + Xử lí tốt quản lí hàng trả lại + Xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” xác định rõ người quản trị rủi ro mắc xích chuỗi Sử dụng chiến lược chuỗi: 11 | P a g e Thứ nhất, chiến lược cắt giảm chi phí: + Giảm chi phí nguyên vật liêu lao động + Thương mại hóa thời gian + Quản lí mã hàng suất với đối tác từ sản xuất tới phân phối + Dự báo xác nhu cầu Thứ 2, chiến lược sản xuất: + Phát tiển công tác hậu cần hoạt động sản xuất phụ + Kiểm toán nhà máy chủ chốt để xác định trình đầu tư vào lực tiềm tàng + Các chiến lược đóng gói sử dụng nguyên liệu hiệu Thứ 3, chiến lược mở rộng thị trường: + Lôi kéo vận động viên tiếng + Phát triển giày thể thao dành cho phụ nữ + Đánh chiếm sang thị trường đầy tiềm châu Á châu Phi Ngồi ra, Nike cịn thực chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược Hợp đồng sán xuất Xuất trực tiếp Hợp đồng sản xuất: + Tận dụng ưu sản xuất ngồi + Chi phí nhân cơng rẻ + Chi phí vận chuyển thấp, giảm rủi ro tồn kho + Hạn chế rủi ro mơi trường kinh tế, trị xã hội + Tận dụng nguồn nguyên, nhiên vật liệu dồi với chi phí rẻ + Giải vấn đề cung ứng sản phẩm thị trường 12 | P a g e Xuất trực tiếp: + Cho phép Nike quản lý trực tiếp kênh phân phối phù hợp với chiến lược + Quản lý tốt hàng tồn kho đơn đặt hàng, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Bên cạnh đó, để tận dụng lực hiết kế tiếp thị, Nike đãquyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường cách mua lại công ty giày dép, đồ thể thao khác Cole Haan, Converse…để mở rộng bổ sung cho dòng sản phẩm Điều giúp cho Nike tăng cường đáng kể mơ hình kinh doanh khác biệt mình, lý thị phần thị trường lợi nhuận tiếp tục tăng năm qua IV CÁC NHÂN TỐ TẠO NÊN SỰ THÀNH CÔNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Đối với nhà cung ứng + Nike hợp đồng sản xuất với nhà máy nước để gia cơng giày sản xuất để giảm chi phí sản xuất + Nike đưa quy tắc ứng xử, cơng cụ giám sát phát triển tồn diện + Các nhà sản xuất hợp đồng độc lập 49 nước sản xuất.Phần lớn xưởng sản xuất may mặc đặt Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan Thổ Nhĩ Kì Đối với nhà phân phối: + Nike tạo nike.net, áp dụng phương pháp tiếp cận sáng tạo, hướng tới việc cung cấp dịch vụ tốt cho nhà bán lẻ + Các nhà bán lẻ không cần phải gọi cho dịch vụ khách hàng thời gian lãng phí + Nike làm tăng thêm dịch vụ khách hàng có Đối với khách hàng: 13 | P a g e + Nike thực dự án thu hút khách hàng + Sử dụng công cụ thiết kế trực tuyến NikeID, thiết kế theo ý khách hang + Tổ chức giải chạy Marathon thường niên dành cho phụ nữ nhằm đẩy mạnh hình ảnh nhãn hiệu V BÀI HỌC Bài học 1: Với sử dụng công nghệ trao đổi liệu hệ thống kênh phân phối, Nike dần chứng minh tính hữu hiệu sách đặt hàng trước Nike đồng hóa dự đốn nhu cầu kế hoạch cung ứng trình ứng dụng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng Bài học 2: Xác định chuỗi cung ứng lợi cạnh tranh Nike quan điểm quản trị chuỗi cung ứng phận chiến lược công ty Vì thế, Nike xác định, xây dựng phát triển chuỗi cung ứng chặt chẽ hiệu Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành lợi thế, Nike mong muốn giảm thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng giao sản phẩm cuối đến nhà bán lẻ Hơn nữa, việc đầu tư giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng Bài học 3: Đầu tư xây dựng lại hệ thống thông tin để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng Kể từ gặp thất bại việc thực chương trình dự đốn nhu cầu I2 Technology cung cấp, Nike mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn “xương sườn” chuỗi cung ứng Dưới dẫn dắt Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G.Parker, Nike đầu tư 500 triệu USD xây dựng 14 | P a g e hệthống thông tin nhằm thay hệ thống cũ vốn xây dựng cách vội vàng mà kết 27 hệ thống thơng tin tồn cầu khác khơng thể tích hợp Bài học 4: Nâng cao cộng tác (collaboration) với đối tác chuỗi cung ứng Để nối liền nhà sản xuất nhà bán lẻ, Nike xác định cộng tác trongnhững yếu tố quan trọng cho thành công chuỗi cung ứng Điều thể rõ quy trình lựa chọn nhà cung cấp Nike từ chối đặt hàng nhà sản xuất nhà sản xuất khơng thể thái độ hợp tác q trình lựa chọn Hay Nike với cơng ty HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO-SchwarzToy-Designer cộng tác với hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến phát triển bền vững vận tải biển Bài học 5: Thực tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu trách nhiệm xã hội Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường xem hoạt động khơng đem lại lợi ích tốn chi phí q trìnhquản trị chuỗi cung ứng Tuy nhiên ngày nhiều công ty xem hoạt động hoạt động chiến lược mà có khả nâng cao tính cạnh tranh chuỗi cung ứng dài hạn Khách hàng thường quan sát hành vi cơng ty tín nhiệm họ dành cho cơng ty nâng lên thơng qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại Một số nghiên cứu Nike thu hồi lại đôi giày qua sử dụng tái sản xuất lại thành sân bóng rổ đường chạy dành cho cộng đồng nỗ lực đóng góp lại cho xã hội Cơng ty tin tưởng hoạt động nâng cao giá trị thương hiệu tạo nên trung thành khách hàng Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài” 15 | P a g e Theo chun gia, hoạt động th ngồi tiết kiệm chi phí, nhiên rủi ro kèm cần phải quản trị tốt Rõ ràng việc nhà cung cấp chuỗi cung ứng đem đến ảnh hưởng khơng tốt nhà sản xuất khách hàng, vốn mắt xích chuỗi Nhìn thấy điều này, Nike xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” xác định rõ người quản trị rủi ro mắt xích chuỗi 16 | P a g e ... mình, Nike phần an tâm cố khẩn cấp chuỗi cung ứng Và với đa 10 | P a g e dạng nhà cung ứng, cố định lẫn thay cần, chuỗi cung ứng hoạt động linh hoạt Một chuỗi cung ứng ảo nhưu chuỗi cung ứng Nike. .. phối, Nike dần chứng minh tính hữu hiệu sách đặt hàng trước Nike đồng hóa dự đốn nhu cầu kế hoạch cung ứng trình ứng dụng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng Bài học 2: Xác định chuỗi cung ứng lợi... cạnh tranh Nike quan điểm quản trị chuỗi cung ứng phận chiến lược cơng ty Vì thế, Nike xác định, xây dựng phát triển chuỗi cung ứng chặt chẽ hiệu Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành