logistic và chuỗi cung ứng của toyota việt nam

Mục lục PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 1.1 Giới thiệu chung Toyota Motor Corporation cơng ty da quốc gia có trụ sở Nhật Bản, công ty lớn thứ giới sau tập đồn General Motors, Mỹ, cơng ty đứng đầu thị rường ô tô Việt Nam, thành công Toyota bắt nguồn từ kết hợp tài kinh doanh thiên bẩm màu sắc văn hóa truyền thống người Nhật Bản Ngày thành lập Chính thức vào hoạt động Vốn pháp định Tỷ lệ góp vốn Tổng số nhân viên 5/9/1995 10/1996 49,14 triệu USD Toyota – 70%, VEAM – 20%, Kyo 10% 875 (tính đến tháng năm 2006) Phó tổng giám đốc Giám đốc Sản phẩm • Ơng Nobuhiko Murakami Tiến sỹ Quản Thắng Vios, Hiace, Corolla, Camry, Inova, Land Cruiser Sản xuất lắp rắp xe Toyota Việt Nam: CAMRY, COROLLA ALTIS, VIOS, INNOVA FORTUNER CAMRY COROLLA ALTIS VIOS INNOVA • FORTUNER Kinh doanh xe Toyota nhập khẩu: LAND CRUISER, HILUX, YARIS, LAND CRUISER PRADO, HIACE NX 300T ES 350 • Kinh doanh xe Lexus nhập khẩu: LS 460L, GS 350, ES 350, LX 570, RX 350, GX 460 NX 200t GS 350 LX 570 ES 350 LS 460L GX 460 RX 350 1.2 Lịch sử hình thành  9-1995: Cơng ty Toyota Việt Nam (TMV) thành lập ngày tháng năm 1995 liên doanh Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công RC Turbo ty Máy Động lực Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) Công ty KUO (Châu Á)  8-1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử  10-1996: • Bắt đầu hoạt động • Bắt đầu sản xuất bán xe Hiace xe Corolla  1-1997: Khai trương chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh  7-1997: Bắt đầu sản xuất nhà máy Mê Linh khai trương trung tâm đào tạo Mê Linh  9-1997: Khai trương tổng kho phụ tùng Mê Linh  10-1997: Khai trương nhà máy Mê Linh  1-1998: Giới thiệu xe Camry hệ  10-1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội  5-1999: Là nhà sản xuất ô tô nhận chứng chỉ ISO 14001 Hệ thống Quản lý Môi trường  9-1999: Giới thiệu xe Zace đời mới, mở xu hướng xe đa dụng thị trường ô tô Việt Nam  2-2000: Chính thức phân phối mẫu xe LAND CRUISER dạng nhập nguyên  9-2000: • Kỷ niệm năm thành lập công ty Mở rộng trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ sơn trụ sở 12-2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande 8-2001: Tung mẫu xe Corolla Altis 8-2002: Giới thiệu xe Camry 3-2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động góp phần tích cực cho việc gia tăng nội địa hóa 8-2003: Giới thiệu xe Vios hệ 1-2004: tăng gấp đôi mức bảo hành từ năm 20.000 km lên năm 50.000 km 4-2004 • Giới thiệu xe Corolla • Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM) 7-2004: • Giới thiệu xe Camry • Khai trương TRung tâm Xuất Phụ tùng 8-2004: • Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited • Đạt kỷ lúc bán hàng 40.000 xe 1-2005: • Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004 • Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota 5-2005: Giới thiệu Zace Surf 7-2005: Kỷ niệm 10 năm thành lập công ty thành lập Quỹ Toyota Việt Nam (TVF) Xuất xưởng xe thứ 50.000 •              8-2005: • •  • •   • • • •  Giới thiệu Hiace hồn toàn Giới thiệu Land Cruiser 1-2006: Giới thiệu xe Innova Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 Giải Đặc biệt cho công ty lần đoạt giải 8-2006: Ra mắt mẫu xe Camry hoàn toàn 2007: Ra mắt mẫu xe Corolla Altis hoàn toàn Giới thiệu xe Innova Khai trương xưởng sản xuất khung gầm xe Giới thiệu Dich vụ Sửa chữa Vất xước 4h lần Việt Nam 2009: • • • •  • •  • • •    • • •  • • Ra mắt mẫu xe Funiture Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2.0 Khai trương trung tâm Toyota miền Nam Ra mắt mẫu xe Camry 2010: Ra mắt mẫu xe Innova GSR Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2011: Ra mắt mẫu xe Innova GRS 2011 Đạt doanh số bán cộng dồn 200.000 xe Chính thức phân phối mẫu xe YARIS & LAND CRUISER PRADO dạng nhập nguyên 2013: • Đạt doanh số bán hàng kỷ lục với 33,288 xe & giá trị xuất kỷ lục với 39,2 triệu la Mỹ • Xuất xưởng xe thứ 250.000 nhà máy • Chính thức mắt thương hiệu Lexus Việt Nam với sản phẩm dịch vụ đẳng cấp 2014: • Doanh số bán đạt kỷ lục với 41.205 chiếc, kim ngạch xuất đạt kỷ lục với 40 triệu Đơ la Mỹ • Kỷ lục hoạt động dịch vụ với 590,000 lượt xe làm dịch vụ • Ra mắt mẫu xe hệ đột phá mẫu xe Toyota sản xuất Việt Nam nằm TOP 10 xe bán chạy thị trường 2014 2015: Xuất xưởng xe thứ 300.000 nhà máy Kỷ niệm 20 năm thành lập Doanh số bán đạt kỷ lục với 50.285 2016: Doanh số bán đạt kỷ lục với 57,036 xe Xuất xưởng xe thứ 350.000 nhà máy 1.3 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức công ty tơ TOYOTA VIỆT NAM bố trí theo hình thức trực tuyến chức Trong đứng đầu cơng ty Tổng Giám Đốc Tiếp theo phó tổng giám đốc, phó tổng giám đốc giám đốc phụ trách phân chức gồm: Giám đốc hành tài chính, giám đốc sản xuất giám đốc Marketing Tiếp theo phó giám đốc phụ trách phòng ban chức theo sơ đồ tổ chức cơng ty Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức quản lý công tyToyota Việt Nam Lãnh đạo cơng ty: Ơng Toru Kinoshita – Tổng Giám đốc Bà Đỗ Thu Hồng – Phó Tổng Giám đốc Ơng T Kinoshita Bà Hồng thức nhận nhiệm vụ TMV từ ngày 1/1/2017 1.4 Giới thiệu hệ thống công nhệ sản xuất nội địa hóa Toyota 1.4.1 Đặc trưng hệ thống sản xuất - JIT (Just In Time) - JIDOKA : sản xuất tự điều chỉnh nhằm trì chất lượng cao - KAIZEN : cải tiến không ngừng - 1/2002 áp dụng “Hệ thơng đề xuất ý kiến” (Suggestion System) khuyến khích đẩy mạnh tính sang tạo cá nhân 1.4.2 Môi Trường Cam kết bảo vệ môi trường, sử dụng công nghệ tiên tiến để lọc nước thả trức xả mơi tường 1.4.3 Nội địa hóa Đi đầu việc thực trình nội địa hóa với tỷ lệ 45%, tích cực phát triển mạng lưới nhà cung cấp phụ tùng nước 1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Toyota Motor Vietnam (TMV) TMV “bật mí” bí hãng để khiến Toyota lại có giá thành cạnh tranh ưa chuộng đến thế, yếu tố nội địa hóa Trong năm gần đây, nhờ hoạt động xưởng dập trung tâm xuất phụ tùng ô tô đẩy mạnh hoạt động mạng lưới nhà cung cấp, TMV thành viên dẫn đầu VAMA tỷ lệ nội địa hóa đạt từ 15 đến 33% (tùy theo sản phẩm) Ông Murakami cho biết với đà tăng trưởng nay, Toyota có kế hoạch tăng tỷ lệ nội địa hóa lên 37% vào năm 2008, 40% vào năm 2009 45% hệ Toyota trình làng Việt Nam “Lý để nỗ lực gia tăng tỷ lệ nội địa hóa nhằm giảm giá thành sản xuất nhờ việc đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa tăng lượng sản xuất, vì giá thành sản phẩm đến với người tiêu dùng thấp hơn” – Ông Murakami, Tổng Giám đốc TMV nhấn mạnh Tổng giám đốc Murakami thừa nhận thân ông ban lãnh đạo TMV không dự kiến bùng nổ thị trường ô tô Việt Nam lại tăng trưởng mạnh mẽ đến năm Thoạt đầu, TMV chỉ đặt mục tiêu bán khoảng 16.000 xe năm 2007, nhiên đến cuối tháng 10, doanh số bán “leo lên” xấp xỉ số này, chiếm 26,7% thị phần tăng 42,3% so với kỳ năm 2006, nâng tổng doanh số bán cộng dồn TMV tăng lên 85.000 xe TMV lý giải nguyên nhân quan trọng khác dẫn đến thành công vượt bậc hãng hoạt động chăm sóc khách hàng Trong 10 tháng đầu 2007, trạm dịch vụ Toyota đón 290.000 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với kỳ 2006 Bên cạnh việc mở rộng dịch vụ bảo dưỡng nhanh không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, TMV lần giới thiệu dịch vụ sửa chữa nhanh thân vỏ sơn Việt Nam vào tháng 9/2007, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian mà đảm bảo chất lượng dịch vụ cao PHẦN 2: LOGISTIC VÀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM 2.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng Toyota 2.1.1 Quản trị nhà cung ứng: Toyota tạo mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại lợi chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm so với đối thủ, nửa chi phí có từ việc giảm chi phí ngun vật liệu, nhân cơng, bảo hành Toyota tìm hiểu kĩ chi phí trình sản xuất công nghệ nhà cung ứng hệ thống sản xuất linh động toàn cầu Toyota trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng đối tác tinh thần thử thách giúp đỡ để họ tự cải thiện Toyota dựa vào nhà cung ứng bên cho hầu hết nguyên vật liệu phụ tùng cho xe mà tạo Toyota chủ trương tìm kiếm nhà cung ứng có khả cạnh tranh tầm cỡ giới, dựa tiêu chí chất lượng, giá cả, phân phối khả cơng nghệ Toyota có nhà cung ứng thân thiết: Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU Hà Nội công ty hệ thống dây Sumi- Hanel Cơng ty cổ phần dụng cụ khí xuất Công ty TNHH Yazaki Hải Phòng VN Công ty phát triển kỹ thuật Tân Đức Công ty TNHH công nghiệp Harada Công ty TNHH Ắc quy GS VN công ty ô tô Toyota VN công ty TNHH Denso Vn  Giúp đỡ nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ nhà cung ứng tăng khả cạnh tranh thị trường xe Sự cam kết củng cố sách Toyota việc trao dồi mối quan hệ vững chắc, lâu dài Tạo lợi nhuận cho dựa tin tưởng lẫn  Q trình diễn thơng qua hai chương trình: • Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác hai bên thể mong muốn mình với nhà cung ứng Những mong muốn liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài Toyota • Hệ thống cung ứng: đôi khi, nhà cung ứng phải đối mặt với thách thức, khó khăn việc nổ lực nhằm đáp ứng mong đợi đối tác Toyota gửi chuyên gia đến hỗ trợ nhà cung ứng việc hoạch định thực thi cải tiến cần thiết  Tiêu chí Toyota nhà cung ứng:  Giữ mối quan hệ lâu dài ổn định với số nhà cung ứng  Đàm phán sở cam kết lâu dài việc cải tiến chất lượng suất lao động  Chú trọng đến khả cung ứng suppliers: khả cải tiến liên tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình khả cung ứng  Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng sở mức độ trách nhiệm họ Ví dụ: khoảng từ 3-5 năm để đánh giá nhà cung ứng trước kí kết hợp đồng với họ  Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí nhà cung ứng nên chỉ chấp nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà nhà cung ứng có lợi nhuận Toyota ln muốn có nhiều đối tác nên sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers đáp ứng yêu cầu chất lượng phân phối  Toyota quan tâm đến việc giải vấn đề phát sinh với nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.1.2 Quy trình sản xuất: JUST IN TIME phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bảng truyền đạt thông tin, phiếu liên lạc cơng đoạn Trong dây chuyền sản xuất khơng có chi tiết thiếu hay thừa, tồn xưởng sản xuất khơng có sản phẩm, nguyên vật liệu tồn kho Phương pháp tạo quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học Các công ty vệ tinh phải làm việc với quy trình giấc mà hệ thống OA (office automation) hãng mẹ điều khiển thơng qua phiếu đặt hàng có chỉ thị giấc, số lượng xác Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần người bán phải có đủ hàng lúc thoả mãn nhu cầu người mua "Người mua" quản lý xí nghiệp vị trí cơng đoạn dây chuyền sản xuất lắp ráp "người bán" hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota Rộng toàn quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe Toyota khơng có tượng xe tồn kho, ngun vật liệu tồn kho, xe sản xuất đủ với đơn đặt hàng, xác giấc giao hàng cho khách Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa nhu cầu hàng ngày khách hàng cố định theo lịch trình hệ thống Nó gọi hệ thống linh họat theo nhu cầu khách hàng 2.1.3 Thơng tin: (cái biểu thị sơ đồ slide) Toyota sử dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp nhà cung ứng với nhu cầu khách hàng hệ thống thơng tin Sau đó, hàng hóa đưa từ nhà cung ứng, qua Toyota đến với khách hàng Toyota sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với nhà phân phối Những nhà phân phối kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối Chính vì họ quan sát nhà kho biết gì còn tồn kho vào lúc họ muốn Thông qua modem, nhà phân phối kết nối với hệ thống máy tính cơng ty chí đặt hàng trực tuyến Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF khơng dây, người ln ln có thơng tin xác Tại Toyota, computers 120 LXE RF đưa vào sử dụng đồng thời họ lắp đặt terminals xe tải chở hàng Tất hàng hóa đến từ Nhật scan Sau đó, thùng hàng scan chọn để chuyển đến phận có liên quan xe tải chở hàng Khi phụ tùng, phụ kiện lấy để gửi đến nhà phân phối, chúng scan qua lần nữa, thơng tin tồn kho ln cập nhật có sẵn vào lúc Sau hàng chất đầy lên xe tải, tài xế xe giao vận đơn hóa đơn hàng hóa Đối với chuyến hàng, vận đơn chỉ cấp tất hàng hóa xe scan qua Mọi thứ làm thông qua mạng xác đến thời điểm: xe tải chở hàng chuẩn bị xuất phát thì giấy tờ, thủ tục xuất xưởng sẵn sàng Tại Trung tâm phân phối, hệ thống mã vạch tinh vi đưa vào sử dụng Hầu phận kho có mã vạch: phụ tùng, hộp lô hàng Mã vạch nhiều thông tin hay biểu tượng Nếu cần thêm nhiều thông tin liên quan đến sản phẩm cụ thể, bạn ln lấy từ AS400- phần mềm phát triển nội Tất hoạt động kho hồn tồn khơng sử dụng đến giấy tờ mà thực thông qua mạng máy tính Nhờ người tra cứu thông tin mình cần vào lúc Thông tin chỉ in giấy có yêu cầu đặc biệt từ phía nhà phân phối hay đối tác Toyota có bước tiến đắn đầu tư đơn vị hàng hóa giao đến kho lưu trữ thì hệ thống thơng báo vị trí lưu kho định sẵn cho hàng hóa  Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng xếp lịch trình cho hoạt động bốc dỡ hàng Các công nhân xe tải chuyên chở trang bị với máy điện tốn cơng nghệ RFDC mà kết nối trực tiếp với vị trí hàng kho Những hàng dỡ scan qua để hệ thống WMS kiểm tra xác số lượng hàng cập nhật liệu tồn kho  Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng Ngay đơn đặt hàng đến cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo nhãn xác nhận việc bốc dỡ giao hàng, hoạt động thực dựa kết nối với thiết bị cân đo hàng hệ thống kê khai hàng hóa 2.1.5 Quản trị hệ thống phân phối: Ðể đạt phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam thiết lập mối quan hệ mật thiết với đại lý Hiện nay, Việt Nam mạng lưới bán hàng dịch vụ lên tới 15 đại lý Với việc thiết lập mạng lưới đại lý tồn quốc, đảm bảo khách hàng ln nhận dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, Toyota thành lập trung tâm đào tạo trụ sở (Thị trấn Phúc Yên) với chức đào tạo bổ sung kiến thức cho kỹ thuật viên Chính sách bảo hành mang lại niềm tin cho khách hàng mua xe Toyota TMV luôn trọng đến dịch vụ sau bán hàng nỗ lực để phát triển chất lượng hệ thống dịch vụ không ngừng nâng cấp trang thiết bị để mang lại hài lòng tuyệt đối cho khách hàng 2.1.6 Dịch vụ khách hàng Chuỗi cung ứng dịch vụ Toyota xem chìa khóa thành cơng lâu dài Chuỗi đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện việc bảo trì sửa chửa xe, đồng thời, cung cấp thêm giá trị gia tăng khác mà khách hàng nhận Việc quản trị chuổi cung ứng dịch vụ dựa việc thiết lập mối liên hệ vững với khách hàng trực tiếp thông qua kênh phân phối Toyota sáng tạo cung ứng phụ kiện đến nhà phân phối cách hiệu làm để giúp đỡ nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota sử dụng công nghệ tiên tiến, thương mại điện tử viễn truyền để xây dựng mối quan hệ trực tiếp vững với khách hàng Dịch vụ khách hàng Toyota thực thông qua mạng thông tin Toyota thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm: Dealership Management System ( DMS ) Orders/Claims Draft areas Data Entry and Validation Online System Access Report Distribution Dealer News Network Hệ thống cho phép có kết nối liệu điện tử hai chiều Toyota với khách hàng thông qua mạng 2.2 Hệ thống sản xuất Toyota Motor (TPS) Đã có nhiều nhà kinh tế đối thủ hãng ô tô tìm hiểu để “giải mã gen thành công” Toyota họ nhận thấy đặc điểm sau “hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đến thành công hãng ô tô Nhật Bản này: Sản xuất sản phẩm theo số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết mô tả cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi chiến lược JUST IN TIME (JIT) Trong sản xuất hay dịch vụ, công đoạn quy trình sản xuất số lượng số lượng mà công đoạn sản xuất cần tới Các quy trình không tạo giá trị gia tăng phải bỏ Điều với giai đoạn cuối quy trình sản xuất, tức hệ thống chỉ sản xuất mà khách hàng muốn Mục tiêu hệ thống sản xuất Toyota phác họa sản xuất không nặng nề, trơi chảy triệt tiêu lãng phí Có mục tiêu triệt tiêu lãng phí hệ thống sản xuất Toyota là:  Sản phẩm dư thừa  Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)  Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)  Sự chuyên chở  Tự thân trình  Tồn kho (nguyên vật tư)  Sự sửa chữa (làm lại loại bỏ) Toyota giảm nhiều thời gian lúc bắt đầu lúc hoàn thành trình sản xuất chí phí dùng TPS, lúc cải tiến chất lượng Tự kiểm soát lỗi, nghĩa xây dựng chế có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt sản phẩm sai lỗi máy móc dây chuyền sản phẩm Tự kiểm soát lỗi tự động kiểm tra điểm không bình thường trình sản xuất “Sự đổi liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất thành viên công ty phấn đấu vì suất chất lượng cao Một mặt khác, KAIZEN coi hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng thể Toyota Mỗi gen nhân giới đại ngày nay, tương tự hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota Nhờ nguyên tắc kaizen, nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh không đuổi kịp Toyota lĩnh vực cải tiến hoàn thiện hệ thống sản xuất Gốc rễ thành cơng chỗ Toyota biết cách biến công việc thành chuỗi thực nghiệm đan xen 2.3 Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System: 2.3.1.Sự liên kết thông tin thông tin đơn đặt hàng dây chuyền sản xuất: Hệ thống tiếp nhận thông tin đơn đặt hàng liên kết chặt chẽ nhanh chóng với hệ thống dây chuyền sản xuất Để có truyền tải thơng tin nhanh chóng đơn đặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua giai đoạn quy trình kế hoạch Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất định lần tháng Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết định lần tháng dựa đơn đặt hàng nhận từ nhà môi giới Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày hình thành dựa thay đổi đơn đạt hàng cuối nhận Cơ cấu tổ chức kế hoạch sản xuất liên kết đơn đặt hàng gần đến dây chuyền sản xuất nhà máy Dựa kế hoạch sản xuất xác định hàng ngày,sự phối hợp sản xuất hoàn toàn ăn khớp với sản xuất hàng loạt loại xe khác nhà máy suốt ngày Chính vì mà số lượng thiết bị cung cấp phận định mức sẵn Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt hàng khoảng thời gian giàn sản xuất lượng ngày (đưa Hejunka-bình chuẩn hóa hay giàn sản xuất kế hoạch áp dụng vào quy trình) 2.2.2 Sản xuất lúc: Sản xuất xe hiệu với đặc điểm, kỹ thuật khác thời điểm lúc, đảm bảo chất lượng cao Sản xuất xe bắt đầu hướng dẫn sản xuất cho xe đưa đến bước đàu tiên qúa trình sản xuất thân xe Những đo lường sáng tạo khác thực để sản xuất hiệu xác xe với đặc điểm kỹ thuật khác Thiết bị: Khả kết hợp xe với đặc điểm kỹ thuật khác Thí dụ: sử dụng robot hàn để hàn vài loại thân xe với hình dạng khác hệ thống sơn sơn xe, sơn thân xe với màu sắc khác mà khơng lãng phí Hoạt động: Có thể lắp ráp xe xác dễ dàng với chi tiết cơng việc phần lắp ráp khác Thí dụ: Một tờ hướng dẫn sản xuất dán xe đèn dựa thiêt bị hướng dẫn sản xuất,…được sử dụng để chỉ định rõ ràng chi tiết công việc phần lắp ráp, cho phép xe sản xuất xác theo quy trình cơng việc chuẩn phát hành cho phần trình Có thể kết hợp hàng tá phận lắp ráp khác cho xe với đặc điểm, kỹ thuật khác nhau, hệ thống sử dụng nơi mà dây chuyền lắp ráp dự trữ kho với số lượng nhỏ phần phần sử dụng để bổ sung 2.2.3.Việc thay thiết bị phận dùng: Chỉ phận sử dụng hết thì phục hồi theo cách xử lý kịp thời Để bổ sung phần sử dụng hết triệt để, số phận thay đưa vào bổ sung cách nhanh theo cách sử dụng thẻ gọi “parts retrieval kanban” để thay vào đơn hàng Phương pháp phần bổ sung sử dụng “parts retrieval kaban” Một “parts retrieval kanban” đính kèm phận chứa thiết bị dây chuyền lắp ráp Khi người điều hành dùng phận se làm dịch chuyển “parts retrieval kanban” Người điều hành lắp ráp nhanh chóng chuyển phận thay “parts retrieval kanban” cho phần thiếu Các phận nhà máy chứa số lượng không lớn thiết bị dư sẵn có cuối quy trình sản xuất vì mà chúng cần bổ sung trường hợp khẩn cấp Người điều hành thực thao tác bổ sung thiết bị theo “parts retrieval kanban” Khi lấy phận hộp nào,người điều khiển máy tiến hành đính kèm “parts retrieval kanban” lên hộp 2.2.4.Q trình bổ sung vật tư sản xuất: Những phận cần phục hồi tự động lấp đầy vào quy trình sản xuất cách hiệu Một thẻ gọi “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất” sử dụng bảng chỉ dẫn sản xuất Và linh kiện đưa vào quy trình sản xuất cách nhanh chóng Các phận vật tư vừa bị lấy lấp đầy sản xuất dựa “thẻ báo hiệu sản xuất” Các phận khác mà hoàn tất lưu trữ vào cuối quy trình “thẻ báo hiệu” đính kèm thùng chứa Khi người điều hành khâu sản xuất hoàn tất thì phận bị lấy lấp đầy thẻ báo hiệu chuyển Thẻ thu hồi thùng hàng rỗng xe tải chở lại nhà cung cấp để lấy hàng Và phận sản xuất theo chỉ dẫn bên Thẻ báo hiệu sản xuất đính kèm với thùng chứa theo phân loại phận khác cuối quy trình Những điểm cần lưu ý vấn đề tồn kho: Các phận đựơc sản xuất theo quy trình xuyên suốt tránh gián đoạn Các phận sản xuất với tốc độ tương ứng với khối lượng sản xuất cần thiết Trong quy trình sản xuất chỉ khối lượng phận cần sản xuất lô hàng nhỏ Hệ thống Logistics Toyota Việt Nam Toyota Việt Nam có trụ sở Vĩnh Phúc Để sản xuất xe hoàn thiện, nhà điều hành Toyota Việt Nam Vĩnh Phúc việc nhập động máy từ nước còn phải phối hợp sản xuất linh kiện với nhà cung ứng nước Hiện Toyota Việt Nam xây dựng mạng lưới, dây chuyền sản xuất với nhà cung ứng chính: Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU Hà Nội công ty hệ thống dây Sumi- Hanel Công ty cổ phần dụng cụ khí xuất Cơng ty TNHH Yazaki Hải Phòng VN Công ty phát triển kỹ thuật Tân Đức Công ty TNHH công nghiệp Harada Công ty TNHH Ắc quy GS VN công ty ô tô Toyota VN công ty TNHH Denso Vn Chuỗi cung ứng TMV Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung ứng TMV tiết kiệm nhiều chi phí vận chuyển, nhân công, linh kiện nhập khác đồng thời tiết kiềm thời gian nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực Nguồn nhân công nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ giảm mức giá thành xe đến thấp tạo nên giá thành cạnh tranh Việt Nam 2.4 Các tiêu chí đánh giá hoạt động Logistics (KPI) 2.4.1 KPI cho việc lên lịch trình sản xuất Việc lên lịch trình sản xuất đòi hỏi phối hợp chặt chẽ phận bán hàng phận sản xuất Ở phần tìm hiểu Toyota dùng lịch trình sản xuất để cung cấp nguồn ngun vật liệu máy móc thích hợp liên tục xuyên suốt chuỗi cung ứng - Dự báo xác nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện, phận, đảm bảo cung cấp kịp thời nguyên vật liệu cho sản xuất: Bước việc lên lịch trình sản xuất dùng đơn đặt hàng liệu dự báo để tạo ghi nhớ riêng lẻ cho loại xe ấn định số tham chiếu đặc biệt Bước thực cần thiết vì loại xe cần phải chỉ định thời gian sản xuất Số xác định xe (Vehicle Identification Number - VIN) ấn định xe bắt đầu xưởng thân xe trước xuống dây chuyền số tham chiếu đặc biệt (Unique Reference Number - URN) gắn để phân biệt xe với Toyota lên lịch trình sản xuất xe theo ngày, theo dây chuyền, theo nhà máy Lên kế hoạch thứ tự ưu tiên sản xuất: Thơng thường, vài đơn đặt hàng có u cầu ngày sản xuất đặc biệt, vì cần phải lên lịch sản xuất cho đơn hàng Ví dụ đơn đặt hàng lớn theo nhóm Các công ty lớn yêu cầu Toyota giao hàng tháng theo thời điểm ấn định cụ thể Vì thời gian cơng ty có giới hạn ấn định cụ thể nên họ cố gắng bố trí thời điểm hợp lý để mang xe chuyển xe cũ Vì - đơn đặt hàng cần lên lịch dựa chuỗi ngày cụ thể, chẳng hạn tuần tháng Một ví dụ khác đơn đặt hàng khách hàng đặc biệt cần ưu tiên Những đơn đặt hàng thường lên kế hoạch sản xuất sớm tháng để khách hàng nhận hàng thời gian sớm Các đơn hàng còn lại phân bổ sản xuất tháng Mỗi đơn đặt hàng chỉ định ngày sản xuất cụ thể Ngày sản xuất xem ngày sản phẩm tơ hồn thành Tuy nhiên hướng Toyota Việt Nam sản xuất ô tô theo đơn đặt hàng (BTO) nên công ty chủ yếu sử dụng chuỗi cung ứng kéo (pull supply chain) - tức tất hoạt động chuỗi cung ứng dựa vào nhu cầu thực tế dự báo 2.4.2 KPI cho việc đặt hàng nguyên vật liệu Để chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả, việc đặt hàng nguyên vật liệu phải phù hợp với kế hoạch sản xuất Các phận sản xuất địa phương thường chiếm tỉ lệ lớn số lượng phận cần đặt Đối với loại xe, có đến 300 đến 400 nhà cung cấp khu vực cách nhà máy lắp ráp khoảng vài ngày đường Mặc dù nhà cung cấp nhận dự báo hàng tuần từ Toyota họ phải đợi nhận đơn đặt hàng ngày cuối trước chuẩn bị giao hàng Đơn hàng cuối chuyển đến nhà cung cấp ngày Công thức để tính tốn đơn đặt hàng phận ngày cần thiết để đảm bảo phận dùng cho xe đến thời điểm để lắp đặt dây chuyền nhà máy láp rắp Sau vài chỉ tiêu chủ yếu dùng để tính tốn lượng đặt hàng: - Dự đốn tính tốn phận cần thiết cho xe - Điều kiện vận hành nhà máy lắp ráp: Thời gian xe cuối hoàn thành (số tham chiếu đặc biệt xe thể cuối hồn thành ngày sản xuất trước) Việc lên kế hoạch sản xuất dựa kế hoạch tăng làm ngày gần Điểm lắp đặt dây chuyền lắp ráp nơi phần lắp thời gian bù trừ tính ngược lại từ lúc xong dây chuyền - Thơng tin cho nhà cung cấp: Số lượng phận cho nhà cung cấp, kích cỡ cho phận, vị trí sản xuất nhà cung cấp thời gian chờ hàng từ vị trí nhà cung cấp đến vị trí nhà máy Toyota - Mục đích quy trình đặt hàng phận vào ngày để để nhà cung cấp dựa vào thời gian họ chờ hàng từ nhà cung cấp khác mà sản xuất cho thời gian 2.4.3 KPI cho việc chọn nhà cung cấp Việc chọn lựa nhà cung cấp có ý nghĩa vơ quan trọng chuỗi cung ứng Toyota Họ phải chọn nhà cung cấp có đủ lực sản xuất, có kinh nghiệm cung cấp thiết bị sản xuất tơ để đồng hóa với quy trình sản xuất ô tô Toyota nhằm mang đến hiệu tốt việc vận hành chuỗi cung ứng Sau số tiêu chí tuyển chọn: Tỷ lệ giao hàng hạn: Số lần giao hàng hạn / Tổng số lần giao hàng Tỷ lệ giao hàng chất lượng, số lượng: Số lần giao hàng chất số lượng / Tổng số lần giao hàng Chất lượng: Chất lượng sản phẩm, tỉ lệ hàng hỏng, hài lòng, thái độ phục vụ nhà cung cấp, dịch vụ sửa chữa Năng lực: Năng lực sản xuất, lực công nghệ, kiểm sốt vận hành Tài chính: Giá bán, ổn định tài Địa điểm nhà cung cấp: Nhà cung cấp phải vị trí có khoảng cách hợp lý với nhà máy lịch giao hàng nhà cung cấp cho phép nhà máy lắp ráp vận hành hiệu để sản xuất Tính linh hoạt sử dụng phương thức cung cấp Chi phí giao hàng cho đơn vị sản phẩm Thời gian từ đặt hàng thành cơng đến giao hàng Chi phí giao nhận Thời gian chờ trung bình để mua loại hàng - - 2.4.4 KPI cho trình sản xuất - Tỷ lệ hàng lắp ráp kỹ thuật - Tỷ lệ hàng lắp ráp hỏng - Tỷ lệ hàng hỏng phận - Chi phí giải sai hỏng - Tỷ lệ sản phẩm tái chế - Chi phí tái chế 2.4.5 (xét cho phận sản xuất) KPI cho việc vận chuyển Việc vạch chặng đường vận tải chức quan trọng để mạng lưới hậu cần vận hành hiệu tiết kiệm Việc thực tháng lần dựa kế hoạch sản xuất tháng điều kiện bình thường, có thay đổi lớn sản xuất thì thay đổi với cường độ cao - Kết hợp đường cho tối thiểu chi phí vận chuyển: Việc lập kế hoạch để vạch chặng đường cho hậu cần để vận chuyển hàng hóa từ hàng trăm nhà cung cấp tới nhà máy khác giống việc lên lịch cho vận tải hàng khơng Người lập kế hoạch cần phải biết vị trí nhà cung cấp, cảng trung chuyển, nhà máy sản xuất - Tối ưu hóa chi phí vận chuyển cách xác đinh: Khối lượng vận chuyển, cách thức xếp hàng: Họ cần biết số lượng kiện hàng container chứa phận cần gom từ nhà cung cấp vào ngày kho hàng hỗn hợ nhà máy cần chuyển nguyên vật liệu tới Họ cần phải biết cách xếp contaimer chứa hàng lên xe tải Việc sử dụng tối ưu không gian xe tải cần thiết để tránh việc vận chuyển khơng khí lãng phí số container số lần vận chuyển Một hệ thống máy tính sử dụng để chạy phép tính nhằm tạo kế hoạch vận tải khác nhau; sau chúng chuyên gia lĩnh vực hậu cần đánh giá chọn chặng đường tối ưu Quá trình phức tạp có nhiều biến số xem xét (ví dụ: Thời gian vận chuyển, Những rủi ro điều kiện đường sá, ) 2.4.6 KPI cho việc xét mức độ hài lòng đại lý - Các hoạt động đại lý bao gồm việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng hỗ trợ khách hàng Toyota Quản lý chuỗi dịch vụ Toyota dựa việc thiết lập các mắt xích bền vững với khách hàng việc sử dụng chiến lược hướng để hỗ trợ đại lý trực tiếp tương tác với khách hàng Đại lý cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho lượng lớn khách hàng, vì Toyota thiết lập mạng lưới cung ứng hiệu để cung ứng dịch vụ phận đáng tin cậy đến đại lý Toyota đào tạo giúp đỡ đại lý việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo Hơn nữa, Toyota sử dụng công nghệ tiên tiến thương mại điện tử điện toán để liên hệ trực tiếp với người sử dụng xe người muốn mua xe - Mối quan hệ đại lý công ty quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh, vì Toyota đưa tiêu chuẩn để đo độ hài lòng đại lý dựa yếu tố: + Sức hấp dẫn sản phẩm + Sự phản ứng nhanh với đại lý + Hỗ trợ bán hàng + Quan hệ dịch vụ + Bảo hành + Đại diện bán hàng + Hệ thống đặt hàng phận linh kiện 2.4.7 KPI cho quản lý kho bãi - Chi phí lưu kho - Dung lượng lưu kho - Thời gian chờ lấy hàng - Hệ số rỗ tổ ong - Tỉ lệ phần trăm hàng lấy - Chu kỳ kiểm hàng 2.4.8 KPI cho dịch vụ khách hàng - Số đơn yêu cầu dịch vụ khách hàng - Số lần đáp ứng thỏa mãn khách hàng - Thời gian chờ khách hàng sử dụng dich vụ - Tỷ lệ giao hàng hạn: Số lần giao hàng hạn / Tổng số lần giao hàng - Tỷ lệ giao hàng chất lượng, số lượng: Số lần giao hàng chất số lượng / Tổng số lần giao hàng 2.4.9 KPI hiệu suất kinh doanh đại lý Doanh thu bán hàng (Khỏa sát theo chu kỳ) Số đơn đặt hàng khách hàng Doanh thu trung bình đơn hàng Chỉ số chi phí vận hành đại lý 2.5 Phân tích SWOT 2.5.1 Điểm mạnh - TMV xếp nhà cung cấp theo nhóm địa lý, xây dựng hệ thống nhà cung cấp tốt chất lượng, khoảng cách cung cấp gần Có mối quan hệ tốt, có quan tâm giúp đỡ phát triển nhà cung cấp Nguyên vật liệu thu gom từ nhà cung cấp trung chuyển qua kho Cross-Dock sau phân loại vận chuyển đến nhà máy TMV Điều giúp giảm thời gian lưu kho chi phí lưu kho chi phí vận tải cho hàng hóa, nguyên vật liệu Bên cạnh thời gian lưu kho khơng có tránh giảm chất lượng, hao hụt số lượng nguyên vật liệu hàng hóa - TMV lên kế hoạch vạch chặng đường vận tải giúp cho hoạt động Logistics hoạt động đươc hiệu tiết kiệm Công việc thực thàng lần dựa kế hoạch sản xuất tháng giúp cho việc quản lý chặng đường linh hoạt hơn, thay đổi hay bổ sung có nhu cầu tăng cao dễ dàng, thuận tiện hơn, đáp ứng nhu cầu tăng cao hay thay đổi bất thường Quá trình thực dựa hệ thống máy tính đánh giá chuyên gia lĩnh vực Logictics TMV - Trong việc phân phối thì TMV thường sử dụng đường sắt, ô tô vận tải chủ yếu Hệ thống phân phối rộng khắp với đại lý, chi nhánh trung tâm đào tạo khắp nước Hầu hết đơn hàng TMV sản xuất theo nguyên tắc kéo, nhận đơn từ nhu cầu khách hàng Đối với việc vận chuyển đường sắt TMV có trách nhiệm bốc xe lên toa tàu Toa tàu có loại tầng tầng phù hợp với dòng xe, hình thức phù hợp với việc vận chuyển xe đến cho đại lý xa Còn đại lý gần thì chủ yếu vận chuyển xe tải TMV trọng đến thời gian giao xe Qua việc vận chuyển phương pháp thông thường giúp TMV tránh khoản chi phí dùng để thuê sử dụng dịch vụ vận tải bên thứ ba - Hoạt động Logistics TMV kết hợp với phương thức sản xuất TPS đem lại hiệu cao, giảm chi phí Logistics góp phần giảm chi phí sản xuất kinh doanh - Dịch vụ sau bán hàng bán hàng tốt, đội ngũ lao động đào tạo trung thành giúp cho TMV nhận ủng hộ từ khách hàng nhiều so với hãng khác giảm chi phí tuyển dụng đào tạo nhân viên nhiều lần - Luồng thông tin phổ biến rộng khắp, qua lại nhiều bậc quản lý giúp Toyota giải vấn đề tận gốc nảy sinh - Tỉ lệ nội địa hóa ngày cao gia tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm 2.5.2 Điểm yếu Khi mở rộng chuỗi cung sản phẩm xe nhanh, Toyota phải làm việc với nhiều nhà cung ứng vấn đề phát sinh chất lượng liên quan đến nhà máy cung ứng phụ tùng - Một số vấn đề sức ép thời gian hay thiếu chuyên gia Hiện tượng “Bệnh công ty lớn” tồn Một số linh kiện phức tạp phải nhập từ nước ngồi (TMT, TMC ) dẫn đến chi phí logistics bị đẩy lên cao - Tỉ lệ nội địa hóa so với hãng ô tô nước lớn so với số nước thì còn thấp Từ khiến cho khả cạnh tranh bị hạn chế - Phương thức sản xuất TPS số cơng cụ hiệu đòi hỏi phải có kiến thức khả - Các nhà cung cấp bậc làm việc với nhà cung cấp bậc 2, 3, vì tổng số nhà cung cấp vô hình chung tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng Toyota khó mà xác định vấn đề nảy sinh nhà cung cấp khó giải vấn đề liên quan đến hệ thống cung ứng - Văn hóa Nhật Bản Toyota còn gặp nhiều khó khăn Việt Nam (từ nhà cung cấp, đến phân phối) 2.5.3 - - - Việc hình thành TPP AEC đem lại hội lớn cho hoạt động Logistics nói riêng sản xuất kinh doanh nói chung Thị trường tiềm năng, nhu cầu người dân có xu hướng tăng lên.Trong tiềm thức người Việt Nam, Toyota thương hiệu ưa chuộng giá thành hợp lý phân khúc khả giữ giá cao Hệ thống vận tải dần hồn thiện góp phần thúc đẩy hoạt động Logistics phát triển cách thuận lợi Vị trí nhà máy Toyota Việt Nam gần cảng hàng không quốc tế Nội Bài, gần tuyến cao tốc nối với Hải Phòng cửa biên giới Điều giúp hoạt động giao thương tốt Quy mô sản xuất mở rộng, thúc đẩy khả phân phối sản phẩm Nắm bắt xu hướng khoa học công nghệ áp dụng cho trình sản xuất Nâng tầm thương hiệu vị trí tiên phong Chi phí sửa chữa vừa phải, linh phụ kiện ln có sẵn Thiết kế ấn tượng, nắm bắt xu hướng 2.5.4 - Cơ hội Thách Thức Năm 2018 thuế nhập ô tô xuống 0% đe dọa tính cạnh tranh Toyota, thị trường tơ nhập ô tô nước cạnh tranh gay gắt - - Thách thức đối thủ cạnh tranh nước nước Với lớn mạnh số hãng ô tô Ford, Trường Hải, đòi hỏi Toyota khơng ngừng cải tiến hoạt động, có cải tiến hoạt động Logistics Chưa có nhiều tính bật, cải tiến so với hãng xe phân khúc Công nghệ chưa đột phá so với công cách mạng 4.0 Giá xăng tăng dần trở lại, đề yêu cầu cần sáng tạo sản xuất mẫu xe tiết kiệm nhiên liệu, thân thiện với môi trường Yêu cầu khách hàng ngày tăng, đòi hỏi mẫu mã nhu cầu tốt Xuất đối thủ Vinfast phần làm giảm thị phần Toyota Việt Nam PHẦN ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN ( nhóm tham khảo ) 3.1 Đề xuất cho việc giảm chi phí vận chuyển ba nhà cung cấp có chi phí vận chuyển cao Giảm chi phí nói chung chi phí vận chuyển nói riêng u cầu tối quan trọng với công ty Có thể nói điều kiện tiên có liên quan trực tiếp tới lợi nhuận cơng ty Theo số liệu thống kê, nhà cung cấp công ty còn số nhà cung cấp có chi phí vận chuyển ngun vật liệu tổng chi phí mua nguyên vật liệu lớn (khoảng 40%) Trong điều kiện cạnh tranh vô khốc liệt việc giảm chi phí sản xuất yêu cầu quan trọng tất nhà sản xuất Sau trình nghiên cứu cơng ty nhóm em xin mạnh dạn đề xuất số giải pháp sau nhằm giảm chi phí vận chuyển Giải pháp thứ nhất: Thay đổi lượng đặt hàng cho lần giao hàng Theo phương pháp đặt hàng công ty áp dụng đặt hàng theo lô đủ để sản xuất lô 10 sản phẩm Điều có lợi cho cơng tác quản lý lượng hàng kho Tuy nhiên giữ cố định cho cơng ty có số lượng hàng hóa cung cấp lần giao hàng nhỏ thì dẫn đến chi phí vận chuyển đơn vị sản phẩm tăng Cơng ty tính tốn lượng ngun vật liệu tối đa vận chuyển lần giao hàng từ đặt hàng theo số lượng để giảm chi phí đơn vị sản phẩm Tuy nhiên để thực điều cần bố trí thêm vị trí để hàng kho Và tăng cường cơng tác bảo quản hàng hóa Giải pháp thứ hai: Thay vì để nhà cung cấp tự vận chuyển dẫn đến hiệu sử dụng phương tiện vận tải không cao Công ty nên yêu cầu nhà cung cấp sử dụng dich vụ vận tải công ty chuyên vận chuyển Các công ty có nguồn hàng lớn họ kết hợp vận chuyển cho nhiều công ty nhỏ Tuy nhiên có khác biệt với cơng ty có số lượng hàng hóa ngun vật liệu cung cấp lần cơng ty lên thực giải pháp nhận hàng nơi sản xuất sau tiến hành thu gom kết hợp sản phẩm nhiều nhà cung cấp chuyến giao hàng Giải pháp thứ ba: Trong công tác lựa chọn nhà cung cấp nên ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp gần, giúp giảm chi phí vận chuyển 3.2 Đề xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm đơn vị cung ứng giải pháp nhằm hạn chế ảnh hưởng vấn đề chất lượng đến trình sản xuất Đối hai nhà cung cấp có tỷ lệ sản phẩm lỗi cao công ty Toyota Boshoku Hà Nội công ty trách nhiệm hữu hạn ắc quy GS Việt Nam cơng ty cần có sách hỗ trợ nhà cung cấp nhằm nâng cao chất lượng nhà cung cấp Các sách hỗ trợ cụ thể sau: -Tổ chức đánh giá quy trình sản xuất quy trình đảm bảo chất lượng nhà cung cấp để tìm điểm không hợp lý dây chuyền sản xuất nhà cung cấp nhằm nâng cao chất lượng Tổ chức đánh giá hệ thống đảm bảo chất lượng nhà cung cấp năm hai lần Thường xuyên tổ chức gửi cán phụ trách chất lượng tới phối hợp với nhà cung cấp để tìm hiểu nguyên nhân phát sinh lỗi chất lượng có giải pháp kịp thời -Tổ chức chuyến thăm quan học hỏi chia sẻ kinh nghiêm nhà cung cấp, nhằm giúp nâng cao lực quản lý hai nhà cung cấp nhằm tăng cường chất lượng -Tổng hợp phân loại loại lỗi chất lượng phát sinh, từ xác định hạng mục lỗi mà nhà cung cấp thường gặp Đặt mục tiêu giải lỗi có tỷ lệ lập lại cao -Tăng cường công tác kiểm tra sản phẩm đầu vào hai nhà cung cấp có tỷ lệ lỗi cao Đồng thời tiến hành nhận sản phẩm trước để kiểm tra phát chi tiết không phù hợp để có biện pháp đối phó phù hợp tránh ảnh hưởng đến trình sản xuất thiếu hàng Thống kê loại nguyên vật liệu thường xuyên gặp vấn đề chất lượng yêu cầu nhà cung cấp tăng cường lượng hàng dự trữ để đảm bảo nhà cung cấp cung cấp sản phẩm thay tránh tình trạng dừng sản xuất Đề xuất nhằm tăng tỷ lệ nội địa hóa 3.3 Như chúng biết tỷ lệ nội đía hóa thấp vấn đề chung cho tất công ty sản xuất lắp ráp tơ nói chung cơng ty tơ TOYOTA Việt Nam nói riêng Tăng tỷ lệ nội địa hóa tốn kinh tế không chỉ doanh nghiệp sản xuất ô tô nước quan tâm mà còn vấn đề quan tâm ban ngành Sở dĩ tỷ lệ nội địa hóa cơng ty sản xuất lắp ráp ô tô nước thấp vì số lý sau: - - Thứ nhất, sản lượng công ty sản xuất ô tô còn thấp dẫn đến đầu tư sản xuất nước thì chi phí đầu tư tài sản cố định đơn vị sản phẩm cao Thứ hai, chất lượng nhà cung cấp nước chưa đáp ứng yêu cầu khắt khe nhà sản xuất nước Thứ ba, thiếu hỗ trợ hỗ trợ còn yếu từ quan nhà nước cho nội địa hóa Thứ tư, ngành cơng nghiệp tơ Việt Nam sau nước khu vực nhiều Chính vì cơng ty chun cung cấp hàng hóa nguyên vật liệu cho Toyota đầu tư sản xuất lâu dài nước khu vực Sẽ khó để cơng ty định chuyển hướng đầu tư sang Việt Nam Để tăng tỷ lệ nội địa hóa cơng ty sản xuất lắp ráp tơ nói chung cơng ty tơ Toyota Việt Nam nói riêng nhóm em xin đề xuất số giải pháp sau: - Thứ nhất, cơng ty cần lựa chọn sản phẩm tận dụng ưu Việt Nam chi phí nhân cơng thấp, cơng nhân thơng minh sáng tạo, cần cù chịu khó để tập trung phát triển sản xuất - Thứ hai, công ty cần tập trung vào phát triển sản xuất sản phẩm xuất Chỉ tham gia vào chuỗi cung ứng tồn cầu tập đồn thì cơng ty tăng sản lượng để giảm giá thành xuống mức cạnh tranh - Thứ ba, cần có hỗ trợ từ phía quan quản lý nhà nước Nhà nước cần có sách hỗ trợ cơng ty ngành sản xuất tơ nói chung vấn đề phát triển sản xuất nội địa hóa Ưu đãi thuế với doanh ghiêp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi đầu tư vào Việt Nam - Thứ tư, nhà nước cần trọng cơng tác đào tạo nghề, để cung cấp lực lượng lao động có chun mơn trình độ cao Đáp ứng với yêu cầu nguồn nhân lực công ty 3.4 Đề xuất cải tiến dựa phân tích điểm yếu Để thực quản trị chuỗi cung ứng theo hướng tinh gọn, cơng ty Toyota tối thiểu hóa số lượng nhà cung cấp Tuy nhiên vấn đề nảy sinh nhà cung cấp khu vực có vấn đề (có thể nội nhà cung cấp điều kiện bất khả kháng thiên tai, cháy nổ…) dẫn đến việc chậm giao hàng mà công ty Toyota chưa kịp mua hàng thay từ nhà cung cấp khác thì toàn hoạt động chuỗi cung ứng bị gián đoạn  Để giảm giá thành sản phẩm cần phải tranh thủ có nguồn cung cấp nguyên vật liêu sẵn có nước dó Toyota việt nam cần tìm nhiều nhà cung cấp sẵn có nước khác, theo thơng tin sơ thì vào năm 2018 Việt Nam tiến hành xóa bỏ thuế nhập (Áp dụng cho nước thuộc khối ASEAN) nguồn cung nước Toyota Việt Nam còn tìm kiếm nguồn cung nước thuộc khối ASEAN tiêu biểu kể đến Thái Lan Việc bổ sung nhà cung cấp giúp Toyota Việt Nam tranh thủ nguồn nguyên liệu chất lượng tối ưu hóa “nhịp độ” sản xuất nhờ có linh hoạt nguồn cung nguyên liệu Điểm hạn chế Toyota cồn kềnh phức tạp hệ thống nhà cung cấp Toyota, số lượng nhà cung cấp giảm xuống cách tối đa nhà cung cấp bậc làm việc với nhà cung cấp bậc 2, 3, vì tổng số nhà cung cấp vô hình chung tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng Toyota khó mà xác định vấn đề nảy sinh nhà cung cấp khó giải vấn đề liên quan đến hệ thống cung ứng  Toyota Việt Nam nên tìm thêm nguồn cung bậc có lượng nguyên liệu dồi chất lượng hay nói cách khác có nguồn nguyên liệu chỗ lớn phong phú Mặt khác Toyota Việt Nam phải áp dụng triêt để hệ thống công nghệ thông tin nhằm xây dựng sở liệu chung quản lý hoạt động logistics Toyota Việt Nam, đại lý, nhà cung ứng, nhà vận chuyển Điều giúp Toyota Việt Nam minh bạch linh hoạt thơng tin từ tạo tin tưởng đối tác Toyota Việt Nam nói riêng Toyota tồn cầu nói chung, hạn chế vấn đề nảy sinh không đáng có đối tác Toyota Việt Nam Cuối cùng, điểm hạn chế mà Toyota gặp phải gần yêu cầu mở rộng chuỗi cung sản phẩm xe nhanh chóng đồng nghĩa với việc Toyora phải làm việc với nhiều nhà cung ứng mới, xa lạ người khơng có hiểu biết sâu sắc văn hóa Toyota Yêu cầu đặt Toyota phải nhấn mạnh tới lĩnh vực kiểm sốt chất lượng khơng có gì thực hiện, vì tất hướng tới mục tiêu vượt General Motors tổng sản lượng ôtô để trở thành hãng xe lớn giới Và Toyota sốn ngơi General Motors lúc vấn đề nảy sinh chất lượng sản phẩm Toyota Phần vấn đề khơng nằm nhà máy thuộc sở hữu Toyota mà liên quan đến nhà máy cung ứng phụ tùng  Toyota Việt Nam nên hợp tác với doanh nghiệp chuyên logistic địa phương, thuê mua lại đại lý tơ sẵn có địa phương (bao gồm nguồn nhân viên) điều giúp tối ưu hóa chi phí chi tiêu hoạt động logistic Toyota địa phương điều có nghĩa giúp hạ giá thành sản phẩm nâng cao chất lượng dịch vụ nhờ có thấu hiểu thị hiếu doanh nghiệp chuyên logistic hay đại lý người dân vùng ... vỏ sơn Việt Nam vào tháng 9/2007, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian mà đảm bảo chất lượng dịch vụ cao PHẦN 2: LOGISTIC VÀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM 2.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng Toyota. .. hoạt động logistics Toyota Việt Nam, đại lý, nhà cung ứng, nhà vận chuyển Điều giúp Toyota Việt Nam minh bạch linh hoạt thông tin từ tạo tin tưởng đối tác Toyota Việt Nam nói riêng Toyota tồn... nhà cung cấp vô hình chung tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng Toyota khó mà xác định vấn đề nảy sinh nhà cung cấp khó giải vấn đề liên quan đến hệ thống cung ứng  Toyota Việt Nam