Tiểu luận Dự báo và Cung cấp bổ sung (CPFR) là một trong những giải pháp quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng (SCM) nhằm hạn chế Hiệu ứng Roi Da – gây ra việc sản xuất/cung ứng không đúng với nhu cầu thực tế.
Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng MỤC LỤC CHƯƠNG I: CPFR – BIỆN PHÁP NGĂN CHẶN HIỆU ỨNG ROI DA 1. Hiệu ứng Roi da (Bullwhip Effect) 2. Khái niệm CPFR .3 3. Mơ hình CPFR 4. Ưu và nhược điểm CPFR .7 CHƯƠNG II: CPFR THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY .9 1. SuperDrug và Johnson & Johnson 2. HewlettPackard và các đối tác phân phối Cấp 1 10 CHƯƠNG III: CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA VIỆC ỨNG DỤNG CPFR CHO CÁC CÔNG TY VỪA VÀ NHỎ (SMEs) .14 1. QUINRO và MABE – Khi SMEs ứng dụng CPFR .14 1. Cơ hội 16 2. Thách thức .16 TỔNG KẾT 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO 19 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng CHƯƠNG 1 1. Hiệu ứng Roi Da (Bullwhip Effect) Hình 1: Mơ tả Hiệu ứng Roi Da Hiệu ứng “Cái Roi Da” hay Bullwhip Effect được phát hiện năm 1961 bởi tiến sĩ Ray Forrester. Biểu hiện cụ thể của hiệu ứng này là thơng tin về nhu cầu của thị trường cho một sản phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự dư thừa tồn kho, gây ảnh hưởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản ánh sai lệch, khơng chính xác trong nhu cầu thị trường. Hiệu ứng “Cái Roi Da” xuất hiện trong q trình đưa ra dự đốn về nhu cầu của các kênh phân phối trong chuỗi cung ứng Có 4 ngun nhân chính gây ra Hiệu ứng Roi Da Câp nhât d ̣ ̣ ự bao nhu câu: ́ ̀ Mọi cơng ty trong chuỗi cung ứng thường dự báo sản lượng sản phẩm để lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch năng lực, kiểm sốt hàng tồn kho và lập kế hoạch u cầu ngun vật liệu dựa trên lịch sử đơn đặt hàng của khách hàng trực tiếp. Từng thành viên trong chuỗi cung ứng đều dự đốn mơ hình nhu cầu một cách riêng biệt dựa trên những gì họ quan sát. Các yếu tố hành vi như nhận thức và sự nghi ngờ của các thành viên cũng đóng một vai trò quan trọng trong số lượng đặt hàng. Chính đánh giá riêng lẻ cũng như tính chủ quan trong việc đánh giá là ngun nhân gây ra Hiệu ứng Roi Da Dồn đơn hàng: Khi một cơng ty trong chuỗi cung ứng nhận được một đơn hàng, các nhà cung cấp cho cơng ty này khơng tiến hành cung ứng ngay tại thời điểm đặt hàng vì thời gian gấp và chi phí xử lý đơn hàng cao. Các đơn hàng, vì vậy, có thể được gom lại để chờ đợt sản xuất lớn hoặc cung ứng trước nếu còn tồn kho. Vì thế các cơng ty thường lựa chọn đặt hàng theo chu kỳ (tuần hoặc tháng, năm…), từ đó tạo nên hệ thống tích trữ ngun liệu đều đặn và an tồn dựa theo chu kỳ đặt hàng. Tuy vậy có thể có chu kỳ nào đó đơn hàng tăng cao bất thường, hoặc giảm đột ngột, khiến cho việc sản xuất đều đặn gặp vấn đề, và nhà cung cấp phải chịu việc thiếu hoặc thừa hàng, dẫn đến Hiệu ứng Roi Da Biến đơng vê gia ca: ̣ ̀ ́ ̉ các thành viên trong chuỗi cung ứng đều có các chương trình khuyến mãi đặc biệt cho đối tác/khách hàng của mình như giảm giá trực tiếp, giảm giá theo số lượng đặt hàng Tất cả các chương trình khuyến mãi này dẫn đến biến động giá cả của sản phẩm. Kết quả là khách hàng mua với số lượng không phản ánh nhu cầu trước mắt của họ (thường là mua số lượng lớn hơn thông thường và dự trữ). Khi giá của sản phẩm thấp (bởi Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng các chương trình khuyến mại), khách hàng mua với số lượng lớn hơn mức cần thiết. Khi giá của sản phẩm trở lại bình thường, khách hàng sẽ ngừng mua cho đến khi họ hết hàng tồn kho. Kết quả là, mơ hình mua của khách hàng khơng phản ánh mơ hình tiêu thụ của nó và sự thay đổi của số lượng mua lớn hơn nhiều so với biến động của tỷ lệ tiêu thụ. Điều đó khiến cho nhà sản xuất/nhà cung cấp dự báo sai lệch về nhu cầu và thời điểm hết hàng của đối tác/khách hàng của mình, và tất yếu là hậu quả của Hiệu ứng Roi Da xuất hiện Tro ch ̀ ơi tao s ̣ ự han chê va thiêu hut: ̣ ́ ̀ ́ ̣ Khi nhu cầu sản phẩm vượt q cung, nhà sản xuất thường phân phối một cách có điều tiết sản phẩm của mình cho khách hàng (bằng cách phân chia phần trăm sản phẩm tùy theo mức độ quan trọng của đơn hàng hoặc độ thân thiết/độ lớn của đối tác hoặc chia theo nguồn tiền ứng trước của từng khách hàng…). Biết được việc nhà cung cấp có thể hạn chế lượng sản phẩm, đối tác/khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của họ khi đặt hàng. Sau đó, khi nhu cầu đã được đáp ứng đủ, các đơn đặt hàng dư sẽ được hủy. tất nhiên điều này cũng làm sai lệch hồn tồn thơng tin về thị trường, khiến nhà sản xuất sản phẩm bị động và hứng chịu hậu quả của Hiệu ứng Roi Da Tác động và ảnh hưởng của Hiệu ứng Roi Da lên chuỗi cung ứng Hiệu ứng Roi Da gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và doanh nghiệp. Những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng có thể gây ra những thay đổi lớn trong các khâu của chuỗi cung ứng. Tác động này thể hiện trên phạm vi lớn hơn gây ra là tình trạng “bơm vào buồng phổi” chu kỳ kinh doanh Hiệu ứng Roi Da ảnh hưởng đến nhiều ngành công nghiệp khi nhu cầu đột nhiên tăng nhanh. Do mỗi cơng ty trong chuỗi cung ứng lại có một cái nhìn khác nhau về tồn cảnh nhu cầu thị trường, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp trong chuỗi cung ứng. Trong tình huống này, nhà sản xuất sẽ gia tăng sản xuất để thỏa mãn nhu cầu. Tại điểm này, hoặc là nhu cầu thay đổi, hoặc là sản phẩm sản xuất ra lớn hơn nhiều so với mức nhu cầu cần đáp ứng thực sự. Nhà sản xuất cũng như phân phối khơng nhận ra điều này nên tiếp tục sản xuất và tồn trữ sản phẩm. Kết quả đó là lượng sản phẩm dư thừa q lớn, lượng tồn kho q nhiều, chi phí vận tải và lao động tăng. Điều này cũng dẫn đến trường hợp nhà sản xuất ngưng hoạt động máy móc, cắt giảm nhân viên, nhà phân phối gặp khó khăn trong quản lý hàng tồn kho và giá trị sản phẩm trên thị trường bị giảm Cách khắc phục và đối phó với Hiệu ứng Roi Da Theo lý thuyết, Hiệu ứng Roi Da sẽ khơng xảy ra khi doanh nghiệp đặt chính xác số lượng đơn hàng đáp ứng đủ nhu cầu của từng thời kì. Để đạt được điều đó, cần phải có sự thơng suốt và chính xác của các luồng thơng tin về cung và cầu từng cơng ty trong chuỗi cung ứng. Đây là cơ sở để hình thành giải pháp Hoạch định, dự báo và bổ sung theo mơ hình cộng tác CPFR Khái niệm hợp tác Hoạch định, Dự báo Cung cấp bổ sung – CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) CPFR Hợp tác Hoạch định, Dự báo và Cung cấp bổ sung là một sáng kiến đa ngành được thiết kế nhằm cải thiện mối quan hệ nhà cung cấp/nhà sản xuất/nhà Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng bán lẻ thơng qua các quy trình lập kế hoạch đồng quản lý và chia sẻ thơng tin. Nó là một phương pháp nằm trong chuỗi cung ứng tích hợp nhằm nâng cao hiệu quả thơng qua sự hợp tác trực tiếp giữa tất cả các đối tác thương mại với sự tập trung tối đa vào người tiêu dùng Trước đây, các chiến lược kiểm sốt hàng tồn kho như Quản lý tồn kho bởi Nhà cung cấp Vendor Managed Inventory (VMI) hoặc Chương trình Bổ sung Liên tục Continous Replishment Program (CRP) cũng đã tập trung vào hợp tác nhằm tăng hiệu quả. Tuy nhiên, những chiến lược này chỉ giải quyết một khía cạnh của chuỗi cung ứng, bỏ qua những yếu tố quan trọng khác như lập kế hoạch và dự báo sản xuất. Trọng tâm của CPFR rộng hơn và mục tiêu cũng lớn hơn. CPFR sử dụng các hệ đo lường thơng thường, ngơn ngữ tiêu chuẩn và doanh nghiệp ký các thỏa thuận chung để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng nhằm mang lại lợi ích cho tất cả các thành viên tham gia Cơ sở của CPFR là tất cả các thành phần của chuỗi cung ứng cùng tham gia phát triển một dự báo đồng thời. Mỗi thành phần tham gia trong một qui trình CPFR (ví dụ cung ứng, sản xuất, phân phối hoặc bán lẻ) có thể xem và sửa đổi dữ liệu dự báo để tối ưu hóa các q trình dọc từ đầu đến cuối chuỗi cung ứng. Đặc biệt, CPFR đặt dấu chấm hết cho các dự đốn trong dự báo. CPFR có nghĩa là các nhà sản xuất và nhà bán lẻ chia sẻ kế hoạch của họ với các kiến thức được chi tiết hóa đến lượng tiêu thụ và tồn kho của mỗi đơn vị Mơ hình CPFR khơng hẳn là một tiêu chuẩn kỹ thuật, nó được coi là một kỹ xảo kinh doanh, kết hợp một cách thơng minh các đối tác thương mại với nhau nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Lợi ích của CPFR cho tới thời điểm này được chứng minh trong việc tăng mức độ sẵn có của các món hàng cửa hàng bán lẻ, giảm lượng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển và logistics nói chung Dựa trên các thỏa thuận được lựa chọn giữa các đối tác thương mại, các thơng tin sau đây có thể được trao đổi: Kế hoạch kinh doanh Chương trình khuyến mãi Thơng tin giới thiệu sản phẩm mới Dữ liệu kiểm kê Dữ liệu điểm bán hàng (POS) và dự báo Kế hoạch sản xuất và năng lực Thơng tin về chuỗi cung ứng thời gian thực (ví dụ: CRP) CPFR Dựa trên định hướng của các đối tác và chiều sâu của sự hợp tác, có hai loại hình hợp tác, cụ thể là, hợp tác chiến lược và hợp tác hoạt động. Lợi ích của việc hợp tác thường chỉ được tối đa hóa khi nhà bán lẻ quyết định loại hình kết hợp mà họ muốn thực hiện. Dù là hình thức nào thì cơ sở của CPFR vẫn là hợp tác "win win", vốn vượt trội hơn là "win lost" của phương pháp truyền thống. Để đạt được như vậy cần phải để ý tới các ngun tắc sau: Tập trung vào người tiêu dùng và định hướng tới thành cơng của chuỗi giá trị Lập kế hoạch dựa trên dự báo nhu cầu chung xun suốt tồn chuỗi giá trị Cam kết chia sẻ rủi ro thông qua dự báo chung Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Sự khác biệt giữa phương pháp chuỗi cung ứng hiện tại và CPFR: Phân loại Chuỗi cung ứng thơng Chuỗi cung ứng có CPFR thường Mức độ Kế hoạch riêng lẻ của Nhà bán Chia sẻ chung kế hoạch theo tam lẻ, Nhà sản xuất và Nhà cung giác: Nhà bán lẻ Nhà sản xuất – liên kết cấ p Nhà cung cấp Cơ sở đặt Đặt hàng dựa trên lịch sử (Số Đặt hàng dựa trên dự báo sử dụng lượng hàng, dữ liệu trực tiếp dữ liệu trực tiếp hoặc hệ thống hỗ hàng hệ thống hỗ trợ bán trợ bán hàng hoạt động hàng) marketing Chủ động Khả năng Bị động phản ứng Tập trung vào kế hoạch Sản xuất Tập trung vào thực thi cung ứng Khả năng Phụ thuộc quan điểm của kho Phụ thuộc quan điểm của kho vận, bán hàng, tiếp thị, cung ứng và kiểm sốt vận hoạch định Cắt giảm chi phí Tăng trưởng doanh thu cùng đối tác Mục tiêu Quản lý theo vai trò Trọng tâm Quản lý tồn kho quản lý Tối ưu hóa bổ sung kho Tối ưu hóa quảng cáo, giới thiệu Phương sản phẩm, mức độ dự trữ và nhu thức hoạt cầu bổ sung động Cơ sở sản Dự báo đơn lẻ từ Nhà cung Dự báo kinh doanh thống nhất xuất dựa cấp, Nhà sản xuất và Nhà bán được chia sẻ thông qua hợp tác lẻ vào 3. Mơ hình CPFR Mơ hình CPFR cung cấp một bộ khung chung cho các khía cạnh cộng tác gồm: Thiết lập chiến lược và quy hoạch các ngun tắc cơ bản cho quan hệ hợp tác Quản lý cung cấp dựa theo nhu cầu tiêu dùng, quản lý các u cầu đặt hàng và giao hàng trong kế hoạch chung Thực hiện đơn đặt hàng, giao hàng, nhận hàng và bổ sung vào hệ thống bán lẻ, ghi lại các giao dịch bán hàng và thanh tốn Đánh giá việc kiểm sốt các hoạt động lập kế hoạch và thực hiện cho các điều kiện ngoại lệ. Tổng hợp kết quả và tính tốn các chỉ số hiệu suất chính Chia sẻ thơng tin chi tiết và điều chỉnh kế hoạch để kết quả được cải thiện liên tục Hầu hết các cơng ty đều tham gia vào tất cả các hoạt động kể trên vào bất kỳ thời điểm nào. Các vấn đề trong q trình thực hiện có thể ảnh hưởng đến chiến lược và phân tích lại những vấn đề đó nhằm điều chỉnh dự báo một cách kịp thời Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Hình 2: Mơ hình CPFR 2.0 (GS1 US 2014) CPFR bao gồm nhiệm vụ Collaborative Planning, Forecasting và Replenishment, trong đó mỗi thành phần ứng với các hoạt động sau: Hợp tác Hoạch định (Collaborative Planing): Đây hoạt động thương lượng, thỏa thuận ban đầu để tiến tới xác định trách nhiệm của mỗi cơng ty (mỗi bên tham gia) sẽ tham gia hợp tác với nhau trong mơ hình CPFR. Trong hoạt động đầu tiên này, các bên tham gia sẽ xây dựng kế hoạch liên kết làm việc với nhau như thế nào để đáp ứng đủ lượng cung – cầu Hợp tác Dự báo (Collaborative Forecasting): Đây là hoạt động thực hiện dự báo doanh thu cho tất cả các cơng ty tham gia hợp tác. Sau đó, xác định sự khác biệt hay trường hợp ngoại lệ giữa các cơng ty và giải quyết các trường hợp ngoại lệ để tạo ra dự báo doanh số bán hàng chung Hợp tác Cung cấp bổ sung (Collaborative Replenishment) : Thực hiện dự báo các đơn hàng cho tất cả các cơng ty tham gia hợp tác. Xác định trường hợp ngoại lệ giữa các cơng ty. Giải quyết các trường hợp ngoại lệ nhằm đưa ra kế hoạch sản xuất và phân phối hiệu quả. Thực hiện đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Quy trình hoạt động của CPFR được Tổ chức VICS (đã sáp nhập với GS1 US năm 2012) mơ tả gồm 9 bước sau: • Bước 1: Phát triển thỏa thuận hợp tác • Bước 2: Xây dựng kế hoạch kinh doanh chung • Bước 3: Phát triển dự báo bán hàng • Bước 4: Xác định các trường hợp cá biệt trong dự báo bán hàng • Bước 5: Hợp tác đối với các trường hợp ngoại lệ Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng • • • • Bước 6: Xây dựng dự báo đặt hàng Bước 7: Xác định ngoại lệ trong dự báo đặt hàng Bước 8: Hợp tác đối với các ngoại lệ Bước 9: Đặt hàng Chi tiết: Phần Bước Diễn giải Bước 1: Phát triển * Xác định các Hoạch thỏa thuận hợp tác vùng hợp tác định Bước 2: Xây dựng * Mô tả mục kế hoạch kinh tiêu khuôn khổ doanh chung cộng tác * Xác định trách nhiệm Bước 3: Phát triển * Tạo dựng và Dự báo dự báo bán hàng chia sẻ dự báo Bước 4: Xác định doanh thu các trường hợp cá * Xác định và giải biệt dự báo quyết các ngoại lệ bán hàng nhằm thống nhất Bước 5: Hợp tác dự báo doanh thu đối với các trường hợp ngoại lệ Bước 6: Xây dựng * Tạo dựng và dự báo đặt hàng chia sẻ dự báo đơn Bước 7: Xác định đặt hàng ngoại lệ dự * Xác định và giải báo đặt hàng quyết các ngoại lệ Bước 8: Hợp tác nhằm thống nhất đối với ngoại dự báo đơn hàng lệ Bước 9: Đặt hàng * Cam kết và tiến Bổ sung hành đặt hàng từ dự báo đơn đặt hàng thống Dữ liệu được chia sẻ * Kế hoạch kinh doanh * Thơng tin tổ chức * Thơng tin về vai trò, chiến lược, chiến thuật từng thành viên * Sự kiện * Kế hoạch quảng bá, tiếp thị * Thơng tin sản phẩm * Dự báo cá nhân * Dự báo có điều kiện * Thời gian cần thiết để sản xuất * Dữ liệu hậu cần * Hàng tồn kho * Hàng giao vận * Mục đích hàng tồn kho * Dữ liệu đặt hàng 4. Ưu và nhược điểm của CPFR a. Ưu điểm Cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng: Giảm tình trạng hết hàng và rút ngắn chu kỳ đặt hàng khiến chuỗi cung ứng phản ứng nhanh hơn và đáng tin cậy hơn, do đó cải thiện lượng sản phẩm có thể cung cấp và tăng sự hài lòng của người tiêu dùng. CPFR giúp đưa đúng sản phẩm vào đúng nơi và đúng thời điểm Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Dự báo chính xác hơn với việc chia sẻ dự báo thống nhất: Việc chia sẻ một dự báo thống nhất dọc theo chuỗi cung ứng cho phép người tham gia hưởng lợi từ sự phối hợp và khả năng tập trung của các đối tác. Tùy thuộc vào vị trí của họ trong chuỗi cung ứng và các hoạt động trong chuỗi cung ứng, các đối tác có thể có những quan điểm khác nhau về thị trường và thơng tin, cũng như dữ liệu người tiêu dùng, kinh nghiệm và dữ liệu nghiên cứu khác nhau. Kết hợp kiến thức này là nền tảng tăng độ chính xác của dự báo Cải thiện mối quan hệ giữa các đối tác thương mại: Mối quan hệ sẽ cải thiện khi sự cộng tác diễn ra. Các đối tác thương mại sẽ hiểu rõ hơn về doanh nghiệp của mình bằng cách thường xun trao đổi thơng tin và thiết lập các kênh giao tiếp trực tiếp Tăng doanh thu: Hợp tác về lập kế hoạch và dự báo làm giảm tình trạng hết hàng, mất doanh thu và tăng lượng sản phẩm có thể cung cấp, tức là đặt đúng sản phẩm vào đúng nơi và đúng thời điểm. Điều này làm tăng doanh số bán hàng cho đối tác, đồng nghĩa với việc tăng doanh thu cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng Giảm tồn kho: Một lý do để dự trữ hàng là nhằm bù đắp cho việc dự báo khơng chính xác. Tăng độ chính xác của dự báo tạo điều kiện giảm lượng hàng dự trữ, giảm mức tồn kho và tăng lượng hàng có thể cung cấp cho khách hàng Giảm chi phí: Bằng cách căn chỉnh lịch sản xuất với dự báo thống nhất, chi phí sẽ giảm xuống thơng qua giảm thời gian chuẩn bị, tránh sản xuất lặp Giảm hàng tồn kho còn giảm chi phí vốn và chi phí quản lý Nâng cao năng lực sản xuất: Dự báo chính xác hơn khiến năng lực sản xuất hiệu quả hơn vì kế hoạch sản xuất có mục tiêu rõ ràng hơn Ưu điểm lớn nhất của CPFR chính là ngăn chặn Hiệu ứng Roi Da thơng qua chia sẻ thơng tin giữa các đối tác với nhau, cụ thể là: Khung sáng kiến phối hợp trong chuỗi cung ứng Nguyên Chia sẻ thông tin Kênh liên kết Hiệu quả hoạt động nhân Hiệu ứng Roi Da Cập nhật * Hiểu động lực * Quản lý tồn kho bởi * Giảm thời gian cần nhà cung cấp (VMI) thiết để sản xuất dự báo nhu học hệ thống * Sử dụng dữ liệu * Giảm giá cho việc * Kiểm soát hàng tồn cầu điểm bán hàng chia sẻ thông tin kho theo bậc thang (POS) * Tư vấn khách hàng * Trao đổi liệu điện tử (EDI) * Internet • Đặt hàng hỗ trợ bởi máy tính (CAO) Dồn đơn * Trao đổi liệu * Giảm giá theo trọng * Giảm chi phí đặt điện tử (EDI) lượng vận tải hàng cố định bằng hàng * Đặt hàng qua * Hẹn giao hàng EDI hoặc thương mại Internet * Hợp nhất điện tử Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng * Đặt hàng hỗ trợ bởi máy tính (CAO) * Chương trình bổ * Giá thấp thường sung liên tục (CRP) xun khơng đổi * Chi phí thấp thường (EDLP) xun khơng đổi * Kế tốn chi phí dựa (EDLC) trên hoạt động (ABC) * Chia sẻ liệu * Phân bổ dựa trên bán hàng, dung doanh thu quá lượng và tồn kho khứ * Th ngồi Logistics Biến động giá cả Trò chơi “hạn chế thiếu hụt” Những con số chứng minh hiệu quả của CPFR (ARM Research): Lợi ích của nhà bán lẻ Cải tiến điển hình Tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn 2% 8% Mức độ tồn kho thấp 10% 40% Doanh số tăng 5% 20% Chi phí logistics thấp 3% 4% Lợi ích của nhà sản xuất Cải tiến điển hình Mức tồn kho thấp 10% 40% Chu kỳ đặt hàng nhanh hơn 12% 30% Doanh thu tăng 2% 10% Dịch vụ với khách hàng tốt hơn 5% 10% b. Nhược điểm: Dự báo sai do hệ thống ghi nhận hành vi của một đơn vị trên thị trường nhưng nhập dữ liệu phân tích và gán cho cả thị trường dẫn đến sai sót tồn hệ thống Chi phí hình thành CPFR ban đầu là cao do u cầu đồng bộ hóa về quy trình quản lý, sản xuất, hoạch định, dự báo và chia sẻ Phụ thuộc năng lực của đối tác Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng CHƯƠNG II: CPFR THÀNH CƠNG CỦA MỘT SỐ CƠNG TY 1. Superdrug và Johnson & Johnson Giới thiệu cơng ty: Superdrug có hơn 700 cửa hàng trên khắp Vương quốc Anh, cung cấp cho khách hàng của mình trung bình hơn 6.000 dòng sản phẩm với hơn 900 cửa hàng Johnson & Johnson là một nhà sản xuất dược phẩm, thiết bị y tế và hàng tiêu dùng tồn cầu của Mỹ được thành lập vào năm 1886 Mơ hình chuỗi cung ứng của Superdrug và Johnson & Johnson: Hình 3: Mơ hình chuỗi cung ứng của Superdrug và Johnson & Johnson Thách thức Hàng tồn kho: Trước thời điểm hợp tác, lượng hàng tồn kho của Superdrug với các sản phẩm (trong đó có cả của J&J) là tương đối cao và khiến ban lãnh đạo của cơng ty này khơng hài lòng Quan hệ với đối tác: Superdrug muốn tranh thủ sự hợp tác để phát triển mối quan hệ với các đối tác của mình, đặc biệt với một hãng lớn như Johnson & Johnson Mục tiêu Cắt hàng tồn kho để phù hợp hơn với doanh số bán hàng Cải thiện độ chính xác của dự báo Cải thiện mối quan hệ với đối tác thương mại Ứng dụng CPFR tại cơng ty: Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung (Replenishment) Thực hiện: Superdrug đã chọn J&J khơng chỉ vì khả năng tương thích của hệ thống, con người và chiến lược, mà quan trọng nhất là do văn hóa tương tự của hai cơng ty. Trước khi đưa ra đề nghị hợp tác, Superdrug đã phát triển một bản thiết kế khá rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các đối tác thương mại (chia sẻ những thơng tin gì, vai trò như thế nào trong cung ứng hàng hóa, dự báo như cầu…) nhằm đảm bảo rằng chiến lược và cấu trúc của họ phù hợp với quy trình CPFR. Superdrug cũng đã phát triển một kế hoạch chi tiết để nắm bắt cả lợi ích và chi phí của việc triển khai CPFR (phần chia sẻ chi phí, chia sẻ lợi ích…). Superdrug đưa ra đề nghị vào tháng 4 năm 2000 và đến tháng 5 năm 2000 kế hoạch kinh doanh chung đã được thống nhất và ký kết giữa hai cơng ty 10 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Superdrug nhấn mạnh vào các vấn đề chung trong tương lai và giải quyết chúng với đối tác thương mại (giải quyết vấn đề tồn kho và xử lý sai khác trong dự báo, xử lý thông tin được chia sẻ từ đối tác theo hướng thống nhất…) CPFR cũng đã cấp quyền truy cập cho Superdrug một loạt các dữ liệu của J&J mà trước đó họ khơng có, chẳng hạn như dự báo doanh số bán hàng và đơn đặt hàng của nhà cung cấp Việc liên lạc của Superdrug với nhà cung cấp cải thiện thơng qua những cuộc gọi hội nghị hàng tuần, kết quả là hồ sơ kinh doanh của J&J với Superdrug được nâng cao, và ngược lại, hồ sơ kinh doanh của Superdrug với J&J cũng đạt được vị trí tốt Kết quả: Hàng tồn kho giảm trung bình 13% tại trung tâm phân phối của Superdrug với các dòng sản phẩm được cộng tác từ J&J Tính khả dụng của kho tăng 1,6% Độ chính xác dự báo của Superdrug tăng 21% Chỉ số hàng tồn kho của J&J với dòng sản phẩm nằm trong thỏa thuận CPFR tại Superdrug giảm 23%, trong khi đó những dòng sản phẩm khơng nằm trong thỏa thuận CPFR lại tăng lên 11,8% 2. HewlettPackard và các đối tác phân phối cấp 1 Giới thiệu cơng ty: HewlettPackard (viết tắt HP) là tập đồn cơng nghệ thơng tin lớn nhất thế giới. HP thành lập năm 1939 Palo Alto, California, Hoa Kỳ HP có trụ sở tại Cupertino, California, Hoa Kỳ. Năm 2006, tổng doanh thu của HP đạt 9.4 tỷ đơ la, vượt đối thủ IBM với 9.1 tỉ, chính thức vươn lên vị trí số một (đến nay là Google đứng số một) trong các cơng ty cơng nghệ thơng tin Mơ hình chuỗi cung ứng của HP: Hình 4: Mơ hình chuỗi cung ứng của HP Thách thức: Năm 2003, các sản phẩm máy văn phòng của HewlettPackard (máy in phun và máy in laser) có đặc trưng là vòng đời sản phẩm ngắn. Sản phẩm tồn kho khi bị lỗi thời được trả lại cho HP là rất nhiều. Mục tiêu: 11 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Xây dựng một quy trình hiệu quả và an tồn để hợp tác theo thời gian thực bán hàng, kiểm kê, quảng bá và sản xuất theo kế hoạch giữa HP và các nhà phân phối chính của HP Giảm hàng tồn kho trong kênh tổng thể trong khi vẫn đảm bảo mức dự trữ đầy đủ và phân phối hàng để hỗ trợ doanh số bán hàng cơ bản và quảng cáo tại các nhà phân phối riêng lẻ, đồng thời giảm thiểu các sản phẩm kết thúc vòng đời bị hồn trả về Đối tác thực hiện: Các đối tác phân phối sản phẩm HP (Nhà phân phối Cấp 1) Ứng dụng CPFR tại cơng ty: Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung (Replenishment) Thực hiện: * Hoạch định Phạm vi hợp tác ban đầu giới hạn 63 mã sản phẩm được quản lý tích cực, nhu cầu khơng thường xun, vòng đời sản phẩm ngắn và mức lợi nhuận cao. Thí điểm ban đầu giới hạn nhu cầu tổng hợp cho từng nhà phân phối Cấp 1 và khơng được áp dụng với các trung tâm phân phối riêng của nhà phân phối đó. Kế hoạch sản xuất tất cả các mã sản phẩm trên được quản lý bằng giải pháp i2 Technologies (chương trình dự đốn như cầu tự động và lập kế hoạch chuỗi cung ứng) và thực hiện đơn hàng được quản lý bằng giải pháp đến từ SAP (SAP R/3 và mySAP.com) Nguồn cung cấp cho các mã sản phẩm trong thí điểm được quản lý bởi duy nhất một người lập kế hoạch của HP Nói thêm về SAP Software Solutions, đây cũng là một trong những đối tác tham gia vào q trình xây dựng hệ thống CPFR kiểu mới cho HP và sau này cùng cơng ty con của HP chun về mảng doanh nghiệp là Hewlett Packard Enterprise xây dựng giải pháp doanh nghiệp đồng bộ tồn diện SAP HANA với sự tương tác và thống nhất hồn hảo từ phần cứng tới phần mềm cũng như khả năng mnở rộng và tương thích cực cao. Ở thời điểm cộng tác, HP sử dụng giải pháp SAP R/3 Xử lý dữ liệu đa hệ thống đa ứng dụng đa sản phẩm theo thời gian thực dựa theo 3 tiến trình Dữ liệu ứng dụng máy chủ giao diện SAP máy trạm: SAP là viết tắt từ Systems, Applications And Products Data In Process R là Realtime Processing Số 3 là Three Tier Application Architecture: Database, Application Server và Client SAPgui Các gói sản phẩm chủ đạo của SAP R/3 bao gồm: (APO) Advanced Planner and Optimizer – Hoạch định và tối ưu hóa nâng cao (BW) Business Information Warehouse – Thơng tin tồn kho doanh nghiệp (CRM) Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng (SRM) Supplier Relationship Management – Quản lý quan hệ nhà cung ứng (HRMS) Human Resource Management Systems – Hệ thống quản lý nguồn nhân lực (PLM) Product Lifecycle Management – Quản lý vòng đời sản phẩm (XI) Exchange Infrastructure – Trao đổi cơ sở dữ liệu/hạ tầng 12 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng (KW) Knowledge Warehouse – Kho chia sẻ kiến thức Với hệ thống giải pháp này, các nhà phân phối cấp 1 có thể chủ động lựa chọn trong 63 dòng sản phẩm trên để phân phối và từ đó có được khả năng hoạch gói gọn trong số sản phẩm chắc chắn có lợi nhuận, đồngt hời tận dụng được hệ thống hoạch định qua các giải pháp phần mềm, tránh tình trạng khơng biết được đâu là dòng sản phẩm sinh lời để nhập. HP, ngược lại, cũng được hưởng lợi bởi họ có thể hỗ trợ nhanh chóng các nhà phân phối Cấp 1 này thơng qua giải pháp phần mềm, đồng thời biết đâu là dòng sản phẩm đã hết lợi nhuận hoặc khó tiêu thụ * Dự báo Việc quản lý tổ chức kênh Logistics và thực thi của HewlettPackard đã hỗ trợ mạnh cho việc thí điểm CPFR. Việc hỗ trợ tích hợp và triển khai giải pháp i2 Techologies cho các nhà phân phối Cấp 1 đã được nhóm kế hoạch sản phẩm và nhóm tiếp thị kênh trong HewlettPackard đảm nhận. Khơng cần có nhân viên bổ sung để hỗ trợ hệ thống CPFR vì cơng nghệ trong CPFR đã phát triển cho phép các nhà lập kế hoạch hiện tại của HP làm việc hiệu quả hơn. Việc thực hiện và hỗ trợ CPFR tại HP đòi hỏi việc tạo ra một nhóm các cá nhân có kỹ năng đa dạng và mong muốn học các kỹ năng mới. Giới hạn giữa phát triển và hỗ trợ sản xuất ngày càng mờ đi bởi các ứng dụng web (cụ thể là mySAP.com) có khả năng ghi nhận đơn hàng của người dùng cuối, từ đó tổng hợp và chuyển về cơ sở dữ liệu chung CPFR là được sử dụng như là căn cứ để sản xuất Với việc triển khai số lượng nhân viên đủ và khơng cần bổ sung thêm, HP đã có lợi trong việc sử dụng hiệu quả nhân sự của mình. Mặt khác các nhà phân phối Cấp 1 biết được mình cần làm việc với ai, ở bộ phận nào để kết quả kinh doanh đạt hiệu tốt nhất. Khả năng dự báo cũng được thống nhất và có tính chính xác cao khi sử dụng giải pháp phần mềm đồng bộ, và các nhà phân phối Cấp 1 có thể thơng qua đó u cầu các chương trình khuyến mãi hoặc đàm phán về giá số lượng lớn với HP. HewlettPackard, hiển nhiên, bán được hàng và giảm tồn kho nếu hỗ trợ các nhà phân phối của mình kịp thời * Cung cấp bổ sung Hàng ngày, dữ liệu bán hàng và kiểm kê EDI (Trao đổi dữ liệu điện tử Electronic Data Interchange là việc chuyển giao thơng tin từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được thỏa thuận để cấu trúc thơng tin – EDI được coi là hình thức thương mại điện tử đầu tiên) nhận từ các nhà phân phối tải vào sở liệu i2 Technologies và hệ thống dữ liệu chung CPFR. Vào cuối tuần, i2 Technologies sử dụng thông tin này để tạo dự báo cho những tuần kế tiếp Vào thứ Hai và thứ Ba, các nhà hoạch định HewlettPackard xem xét dự báo và xác định xem có đủ hàng tồn kho hay khơng và khả năng sản xuất hiện tại có đáp ứng được nhu cầu đã được dự báo hay khơng. Dự báo sau đó được cung cấp lên hệ thống CPFR và số lượng hàng phân phối theo tuần theo đề xuất được đưa vào phần mềm SAP. Số lượng hàng hóa chỉ ra giới hạn thời gian sản xuất cụ thể, được i2 tạo ra, về sau đã trở thành số lượng đơn đặt hàng chính thức Từ thứ Tư đến thứ Sáu, các nhà phân phối có thể xem xét các dự báo và gửi cho HP bất kỳ điều chỉnh nào trong một giai đoạn kế hoạch cho một mã sản phẩm nhất định. Cùng với giá trị mới, họ chọn lý do và nhập nhận xét. Tất cả những điều đó được tự động đưa vào cơ sở dữ liệu CPFR 13 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Hằng đêm sẽ có phần mềm riêng truy xuất cơ sở dữ liệu CPFR để xử lý. Tất cả các thay đổi về dự báo hiện tại với giá trị ban đầu, giá trị mới, lý do và nhận xét được gửi dưới dạng email cho các nhà lập kế hoạch sản phẩm. Tất cả các thay đổi được thực hiện bởi một nhà phân phối trong ngày được tổng hợp thành một e mail duy nhất. Sáng hơm sau, người lập kế hoạch có thể xem xét thơng tin và xác định xem các thay đổi được đề xuất có cần thiết hay khơng, hoặc liệu các thay đổi này có thể đáp ứng được bởi kế hoạch sản xuất hiện tại hay khơng Các thay đổi cho mã sản phẩm khơng có nguồn cung đủ trong kênh được trả lời theo từng trường hợp, với xác nhận về số lượng lơ hàng mới được chuyển lại cho các nhà phân phối. Nếu có mã sản phẩm nào nhận được u cầu lớn hơn số lượng tồn kho đặt trước trong tồn bộ kênh thì mã sản phẩm đó sẽ được tự động tích hợp vào lịch sản xuất và giao hàng trong những tuần tới Thí điểm cực kỳ hiệu quả trong một số lĩnh vực chính: Quy trình kinh doanh và lợi ích đã được chứng minh cho nhiều đối tượng trong chuỗi cung ứng của HP Các thay đổi cơ sở hạ tầng cần thiết đã được xác định và được đưa vào đúng vị trí Cơng nghệ cần thiết để thực hiện quy trình hiệu quả và an tồn được triển khai đầy đủ và sẵn sàng cung cấp mơ hình cho việc phát triển các ứng dụng kinh doanh gắn kết hệ thống nội bộ với Internet trong tương lai Việc thực hiện CPFR tại HewlettPackard được phát triển theo cách thức hỗ trợ cả các dự báo bên ngồi, thứ được tạo ra bởi các nhà phân phối, cũng như các dự báo nội bộ được tạo ra bởi các dòng sản phẩm của HP. Trong một số trường hợp, một trong hai bộ phận có thể tạo dự báo tốt hơn dự báo chung trong hệ thống CPFR sẽ được đưa vào cơ sở dữ liệu chung để đánh giá và sử dụng Kết quả: Thơng qua các giải pháp phần mềm i2 Techologies và SAP R/3, Hewlett Packard đã tối ưu hóa được quy trình sản xuất của mình và tăng khả năng kết nối với đối tác, qua đó giảm lượng hàng hồn về, giảm lượng hàng tồn kho do dự đốn và sản xuất vượt q nhu cầu, đồng thời tăng khả năng hiểu biết về nhu cầu thị trườngt hơng qua đối tác. Ở chiều ngược lại các đối tác Cấp 1 của HP nhận được sự cam kết và hỗ trợ nhiều hơn, qua đó có thể n tâm tập trung vào mục đích chính của mình, giúp gia tăng lợi nhuận và sự tin tưởng của cả 2 bên Sự thay đổi chính trong mối quan hệ là tăng sự tin tưởng nhà cung cấp / nhà sản xuất HewlettPackard sẽ cung cấp hàng hóa theo cam kết và đúng thời hạn. Bằng cách cho các nhà phân phối cái nhìn sâu hơn về khả năng cung cấp của HP và hàng tồn kho kênh trên kênh phân phối, HP tạo ra niềm tin rằng các hành động của họ là đúng. Thí điểm cũng chú trọng vào việc đảm bảo dữ liệu trao đổi chính xác và đầy đủ. Điều này đã thay đổi cách HP xử lý dữ liệu hàng tồn kho EDI nhằm phản ánh chính xác lượng và mã sản phẩm có sẵn để bán. Q trình CPFR với các cơng cụ web, cơ sở dữ liệu chung và Internet, đã trở nên hiệu quả 14 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng CHƯƠNG III: CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA VIỆC ỨNG DỤNG CPFR CHO CÁC CƠNG TY VỪA VÀ NHỎ (SMEs) 1. QUINRO và MABE – Khi SMEs ứng dụng CPFR Giới thiệu cơng ty: QUINRO là một cơng ty gia đình tại Mexico có khoảng 350 nhân viên với hơn 50 năm kinh nghiệm trong ngành cơng nghiệp cáp và là đối tác cung ứng quan trọng cho những nhà sản xuất lớn như GE, Whirlpool, MABE… MABE là một nhà sản xuất Mexico có quy mơ lớn với hơn 60 năm kinh nghiệm. Khởi đầu bằng việc sản xuất bếp, MABE mà sau này đã phát triển thành các một cơng ty chun cung cấp thiết bị điện tử điện lạnh gia dụng như tủ lạnh, lò nướng, máy giặt, máy sấy Chiến lược chính của họ ln là hợp tác với các cơng ty địa phương bên ngồi Mexico để thiết lập các liên minh trong nước của đối tác Thách thức: QUINRO là một SME (doanh nghiệp vừa và nhỏ) chun sản xuất cáp điện tử. Việc sản xuất bao gồm 3 cơng đoạn chính: đúc lõi cáp, bọc cáp và bó cáp. Đúc lõi cáp là tạo hình cho lõi đồng của cáp điện có hình dạng và sức chịu tải như mong muốn, sau đó lõi cáp sẽ được đưa đi bọc cách điện và gắn đầu cắm kết nối (nếu cần). Phần cuối cùng và quan trọng nhất là bó cáp: Dây cáp dùng trong hệ thống điện tủ lạnh, bảng điện lò vi sóng, bếp điện và mạch lò nướng bánh mì sẽ được bó lại với nhau tùy theo mức độ chịu tải và cơng dụng của từng dòng sản phẩm u cầu. Các bó cáp là sản phẩm quan trọng nhất và được bán cho MABE. Điểm cần quản lý nằm tại đây khi mà mỗi mẫu cáp bó chỉ có một chức năng cụ thể cho từng loại sản phẩm (gần như là độc nhất do thiết kế mỗi đời của sản phẩm đó cũng có sự khác biệt). Việc cố gắng tháo rời hoặc tái chế sẽ gặp khó khăn lớn do chất liệu nhựa và lõi đồng là khác nhau cho từng mẫu cáp Bởi sự chuyên biệt và đơn nhất như vậy, các đơn đặt hàng cáp bó từ nhà sản xuất thay đổi rất nhanh mà khơng cần báo trước và ít khi được chia sẻ cho nhà cung cấp. Điều này kiến nhà QUINRO rơi vào thế bị động dự trữ tồn kho, lãng phí trong sản xuất cũng như chậm chạp trong thời gian cung ứng, đặc biệt là mỗi khi nhà sản xuất thay đổi mẫu mã và u cầu những mẫu cáp bó mới MABE thì gặp phải vấn đề khác. Mục tiêu chính của trung tâm phân phối MABE là tập trung các đơn đặt hàng khơng chỉ từ một nhà máy mà là một hỗn hợp sản phẩm của tất cả các nhà máy. Chiến lược chính khi MABE đặt hàng là “gom đầy xe tải” – tối ưu hóa lượng vật liệu cần thiết thì mới bắt đầu q trình vận chuyển. Đối với quốc nội thì điều đó khơng phải vấn đề lớn, nhưng thị trường quốc tế thì khác. Nhiều trường hợp đơn hàng quốc tế khơng thể chuyển đi hoặc bị chuyển chậm vì “vẫn còn chỗ trống” – các xe vật liệu chưa được tối ưu hóa – dẫn đến việc lắp ráp thành phẩm bị chậm trễ Đối tác thực hiện: MABE triển khai thực hiện CPFR với các đối tác cung ứng trong đó có QUINRO Mục tiêu: Nhận hàng nhanh hơn (MABE) và giảm lượng hàng tồn kho, giảm tính bị động trong sản xuất (QUINRO) Ứng dụng CPFR tại cơng ty: 15 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung (Replenishment) Thực hiện: Phương pháp làm việc của QUINRO với MABE là thông qua email và gọi điện trực tiếp. Một số hệ thống CNTT đã được áp dụng nhưng cơ sở hạ tầng khơng được triển khai đồng bộ. MABE dùng một nền tảng chung với các nhà cung cấp để chia sẻ các dự báo thực tế dựa trên hạn định được thiết lập hàng ngày. Nền tảng này giúp khu vực sản xuất và cung cấp biết dự định phân phối của MABE, từ đó tạo ra một kế hoạch sản xuất chung dựa trên thơng tin thu thập được. Nền tảng này cũng giúp QUINRO biết được mức tồn kho thực tế và các kế hoạch sản xuất thực tế từ MABE. Dựa trên kế hoạch sản xuất và mức tồn kho từ MABE, QUINRO có thể phản ứng tốt hơn và lập kế hoạch sản xuất chính xác. Đơn đặt hàng giờ đây đã được vận chuyển hàng ngày từ QUINRO đến các nhà máy khác nhau mà MABE sở hữu. Mã sản phẩm được bán nhiều nhất là các mẫu cơ bản áp dụng cho hầu hết các sản phẩm mà MABE sản xuất. Hàng tuần nguồn cung cấp cố định đạt 40.000 đơn vị và cũng dựa trên cả dự báo từ các nhà cung cấp cho QUINRO theo hạn định 12 tuần, giúp duy trì mức độ liên tục sản xuất. Kế hoạch sản xuất hàng tuần được phát triển dựa trên khoảng thời gian 4 tuần. Giới hạn thời gian sản xuất này được chia sẻ thơng qua hệ thống Giao thức định vị dịch vụ SLP (Service Location Protocol được thiết kế để mở rộng từ các mạng nhỏ, khơng được quản lý đến các mạng doanh nghiệp lớn) và tương thích với SAP sau này nếu MABE quyết định chuyển đổi Tuy vậy, QUINRO có năng lực CNTT hạn chế nên trong thực tế ERP khơng được tích hợp bên cơng ty Vì vậy, thơng tin thu từ MABE khơng được QUINRO khai thác tốt. Cách làm việc của QUINRO dựa trên bảng tính Excel và các ghi chú cơ bản bám theo tình hình cơng ty khi cần vật liệu mới hoặc phát triển sản phẩm mới. Các bảng tính này bản chất có rất nhiều sai sót bởi lỗi nhập liệu từ con người (nhập sai mã cáp hoặc qn nhập dữ liệu vào hệ thống). Có thể nói, dù cho mạng lưới thơng tin chia sẻ đã có sẵn nhưng các rào cản bởi cơ sở vật chất và lỗi chủ quan đã tạo ra các vấn đề đặc biệt nghiêm trọng với dữ liệu và khiến QUINRO chưa đạt được những điều họ mong muốn khi tham gia CPFR với MABE MABE cũng gặp vấn đề khi triển khai CPFR. Toàn bộ hệ thống mà MABE xây dựng đều sử dụng giải pháp ERP “Baan” (sản phẩm của Infor Global Solutions). Hệ thống này cho phép hiển thị các mức dự báo và lượng tồn kho của khách hàng Tuy là một hệ thống tân tiến nhưng chính MABE vẫn cần có bảng tính Excel cho một số hoạt động bởi một số chức năng của “Baan” chưa được thiết kế ổn định. Mặc dù MABE đầu tư nguồn lực lớn để sở hữu một hệ thống CNTT tốt nhưng có vẻ rào cản là vẫn còn. Thêm vào đó, chiến lược chính của MABE ln là giảm chi phí “cho dù thế nào đi nữa”. Tiêu chí của họ đã làm cho một số nhà cung cấp nhỏ phá sản vì thơng tin họ cung cấp khơng chính xác và kế hoạch sản xuất của họ ln thay đổi. MABE u cầu nhà cung cấp phải nhanh chóng và ln có sẵn sản phẩm Hành động này khiến các nhà cung cấp chịu một lượng hàng tồn kho lớn và khơng ít những trường hợp phải hủy bỏ tồn bộ hàng do thiết kế sản phẩm của MABE đã thay đổi khiến hàng dự trữ của các nhà cung cấp trở thành hàng phế phẩm. MABE cũng hợp tác rất ít với các nhà cung cấp; họ chỉ dùng CPFR như là cơng cụ quan sát nhu cầu từ các nhà bán lẻ và khách hàng. MABE đặt hàng dựa trên dự báo từ khách 16 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng hàng trên nền tảng CPFR. Dự báo đó được thực hiện hàng ngày với nền tảng dữ liệu dựa trên khoảng thời gian 2 tháng. Các đơn hàng này lại chưa phải là cuối cùng bởi khách hàng của MABE có thể thay đổi đơn đặt hàng của họ dựa trên những thay đổi đột ngột mang tính thời vụ hoặc do tính tốn sai. Điều đó khiến các nhà cung cấp cho MABE vẫn phải chịu Hiệu ứng Roi Da cho dù đã triển khai CPFR Tóm lại, MABE chia sẻ kế hoạch sản xuất qua một nền tảng chung nhưng độ chính xác lại ln là vấn đề QUINRO cũng đã đưa ra hướng khắc phục cho chính mình bằng cách xây dựng hệ thống kho hàng dự trữ cho MABE lớn hơn, cũng như xử lý những mã hàng cung cấp cho MABE vòng tuần Hiện hướng giải có lợi do QUINRO giảm được lượng hàng tồn kho và phản ứng hiệu quả hơn với như cầu từ MABE, nhưng về lâu về dài thì khá lãng phí và tốn kém khi QUINRO phải thiết lập thêm kho bãi mới MABE thì đổ lỗi cho giải pháp “Baan” và họ đang cân nhắc chuyển sang dùng giải pháp của SAP. Hệ thống ERP mới này được thiết kế để tối ưu hóa phần cung ứng và tránh càng nhiều càng tốt các lỗi do con người hoặc do sai lệch thơng tin Kết quả: Có thể nói việc ứng dụng CPFR chưa mang lại hiệu quả thiết thực cho MABE và QUINRO. Dù đã có đó những điểm sáng nhất định nhưng hạn chế về hạ tầng cũng như việc phối hợp thiếu đồng bộ, mang tính thiên lệch đã khiến cả MABE và QUINRO gặp phải những khó khăn mới mà họ khơng mong muốn. Đây cũng là một bài học điển hình cho các SMEs muốn xây dựng một hệ thống CPFR 2. Cơ hội Dựa trên kinh nghiệm hiện có, có thể nói rằng CPFR cung cấp cơ hội lớn cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng. Như đã nói, CPFR nhằm mục đích loại bỏ thiếu hiệu quả trong chuỗi cung ứng. Vì vậy, các sáng kiến CPFR cần được thiết kế phù hợp với các lĩnh vực mà ở đó nó mang lại lợi ích lớn nhất. Ví dụ: Nhu cầu khó dự đốn Các hoạt động quảng cáo Giới thiệu sản phẩm mới thường xun Thời gian sản xuất Vòng đời sản phẩm ngắn (ví dụ: thời trang) Độ chính xác dự báo thấp Mức tồn kho cao tồn tại trong chuỗi cung ứng Kỳ vọng của người tiêu dùng khơng được đáp ứng Phương sai nhu cầu theo mùa Các mối quan hệ hợp tác giao dịch … Tuy vậy đối với các cơng ty vừa và nhỏ, những lợi ích trên cần được đánh giá và xem xét cẩn trọng bởi những thách thức là tương đối lớn. Ví dụ cơng ty có quy mơ q nhỏ, cần nghiêm túc đánh giá lại cơ hội với chi phí bỏ ra để có được thơng tin chính xác, tránh gượng ép mình lên “đồng bộ” với đối tác; hoặc đối với những cơng ty đặc thù, có ưu thế trong một cơng đoạn nào đó của chuỗi và qua đánh giá sơ bộ 17 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng chưa cần thiết phải sử dụng phương thức CPFR thì nên tối ưu một cách tối đa phương thức hiện tyại, sau đó nghiên cứu phát triển dần hệ thống CPFR nhằm đón đầu cho tương lai… 3. Thách thức Như đã nói, việc phát triển một hệ thống CPFR tốt là khơng hề đơn giản, mà những rào cản sau u cầu nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ trước khi bắt tay vào thựuc hiện: Lựa chọn đối tác CPFR: Các đối tác thương mại muốn cộng tác với nhau cần phải đánh giá mối quan hệ tiềm năng theo các lợi ích thực tế hoặc lợi ích dự đốn, phù hợp với mục tiêu kinh doanh chung, có chung các vấn đề về tổ chức và văn hóa Tầm nhìn quản lý cấp cao: Quản lý cấp cao phải đảm nhận vai trò của “nhà tài trợ” CPFR cho từng đối tác thương mại để đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết (Nhân sự, Hạ tầng kỹ thuật, Thời gian và Ngân sách Dự án) được ưu tiên và dành riêng cho dự án Mối quan hệ dựa trên niềm tin: CPFR liên quan đến việc chia sẻ thơng tin nhạy cảm. Để tận dụng tối đa lợi ích của CPFR, các đối tác thương mại cần phải tạo ra một mối quan hệ được thiết lập dựa trên sự tin tưởng. Chia sẻ liệu nhạy cảm và độ tin cậy của nhu cầu cộng tác chặt chẽ với nhau. CPFR khơng nên được xem như một cơng cụ để phát triển một mối quan hệ tốt mà nên coi nó là chất xúc tác giúp tăng cường mối quan hệ đối tác thương mại hiện có Bảo mật: Chia sẻ dữ liệu nhạy cảm cũng đặt ra nhu cầu xác định các quy tắc bảo mật. Các thỏa thuận bảo mật nên đánh giá đúng nguồn dữ liệu nào nên chia sẻ, nguồn dữ liệu nào là “tối mật” giữa các đối tác thương mại. Các công ty cũng nên nhận thức được trách nhiệm của họ về luật cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp khu vực và tồn cầu Định nghĩa chi tiết về khả năng của hệ thống: Để thành cơng với CPFR, cộng tác cùng một mức dữ liệu chính là chìa khóa. Ban đầu có thể thực hành cộng tác ở cấp dữ liệu thấp nhất; chia sẻ kế hoạch quảng cáo, dự báo và đơn đặt hàng bổ sung cho mỗi đơn vị giao dịch và mỗi điểm bán hàng, sau đó nâng dần lên tùy theo mức độ tin cậy và năng lực của đối tác Cơ cấu khen thưởng nội bộ: Cơ cấu khen thưởng trong mỗi tổ chức cần phải được căn chỉnh với mục tiêu của CPFR nhằm đảm bảo mục tiêu mong muốn của tất cả các bên liên quan Thay đổi văn hóa: Hợp tác nội bộ và bên ngồi đòi hỏi sự thay đổi trong suy nghĩ. Các mối quan hệ đối tác thương mại truyền thống đã phát triển trong một khoảng thời gian phải chứng tỏ nó có khả năng linh hoạt để thích nghi với phương pháp CPFR: • Tiêu chuẩn cơng nghiệp trong trao đổi dữ liệu • Khả năng tương tác giữa các giao dịch • Cơng nghệ là yếu tố bắt buộc Trong ví dụ về hai hãng MABE và QUINRO, có thể thấy việc hợp tác CPFR khơng thành cơng ngay từ khâu lựa chọn đối tác: MABE có xu hướng chỉ lo chỏ bản 18 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng thân cơng ty, bỏ mặc nhà cung ứng của mình. QUINRO, với giới hạn về cơng nghệ, cũng đành chịu cảnh”nước lên thuyền lên” với kiểu tư duy cũ: xây thêm nhà kho mới. Việc kết hợp CPFR khơng hồn tồn là lợi ích cho mọi bên nếu thiếu đi nền tảng cơ sở hạ tầng cũng như lối tư duy cũ kỹ từ lãnh đạo. Đáng tiếc là những điều này lại thường xun xuất hiện những cơng ty SMEs, và cũng chính làmột trong những lý do quan trọng khiến các cơng ty này tiến hành hợp tác CPFR thất bại Qua những case study phía trên, có thế nhận thấy khá rõ xu hướng kết hợp “lowhigh”/“core” trong CPFR: Một cơng ty lớn, có tiềm lực tài chính, cơng nghệ và có kinh nghiệm trong quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là kinh nghiệm tồn cầu, đứng ra tổ chức hệ thống CPFR và kèm cặp các cơng ty khác yếu hơn những mảng mà họ còn thiếu. Với hình thức kết hợp “lowhigh”/“core” này, qua đánh giá cảm tính thì tỉ lệ thành cơng sẽ cao hơn so với các cơng ty vừa và nhỏ tự hợp tác tạo dựng hệ thống CPFR cho riêng mình 19 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng TỔNG KẾT Việc hợp tác Hoạch định, Dự báo và Cung cấp bổ sung (CPFR) là một trong những giải pháp quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng (SCM). Mục tiêu của giải pháp này nhằm hạn chế Hiệu ứng Roi Da – gây ra việc sản xuất/cung ứng không đúng với như cầu thực tế. Tuy là một giải pháp về lý thuyết là dễ thực hiện, tuy nhiên việc các cơng ty áp dụng CPFR thành cơng hay khơng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó quan trọng hàng đầu chính là sự tin tưởng lẫn nhau giữa các cơng ty trong chuỗi cung ứng và mức độ đồng bộ về hạ tầng của những cơng ty này. Đã có những bài học thành cơng và thất bại, dù vậy nhìn chung CPFR đóng vai trò khơng thể thiếu trong việc quản trị chuỗi cung ứng ngày nay./. 20 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng TÀI LIỆU THAM KHẢO https://wikipedia.org https://www.gs1us.org Omkar Sadhu, Prashant Petkar, Manojkuma Jaju and Kunal Singh (2010), “Study of Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Opportunities and Challenges in India”, Symbiosis International University Eduardo Quintero Diaz and Zhilin Li (2012), “Importance of CPFR implementation in SME”, Hoegkolan I Gaevle University Lê Minh Hiền (2012), “Nâng cao chất lượng quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng của Tổng cơng ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí CTCP (DMC)”, Đại học Bách Khoa Hà Nội 21 ... Tác động và ảnh hưởng của Hiệu ứng Roi Da lên chuỗi cung ứng Hiệu ứng Roi Da gây ra những ảnh hưởng khơng nhỏ tới hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và doanh nghiệp. Những thay đổi nhỏ về... xuất. Trọng tâm của CPFR rộng hơn và mục tiêu cũng lớn hơn. CPFR sử dụng các hệ đo lường thơng thường, ngơn ngữ tiêu chuẩn và doanh nghiệp ký các thỏa thuận chung để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng nhằm mang lại lợi ích cho tất cả... web, cơ sở dữ liệu chung và Internet, đã trở nên hiệu quả 14 Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng CHƯƠNG III: CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA VIỆC ỨNG DỤNG CPFR CHO CÁC CƠNG TY VỪA VÀ NHỎ (SMEs)