Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ O0O TRẦN VĂN ĐÔNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XE ĐIỆN HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ O0O TRẦN VĂN ĐÔNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XE ĐIỆN HÀ NỘI Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế Mã số: 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH Người hướng dẫn khoa học:TS Nguyễn Xuân Dũng Hà Nội - 2014 MỤC LỤC Danh mục từ viết tắt i Danh mục bảng ii Danh mục hình vẽ iii Danh mục sơ đồ iv MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 10 1.1 Một số khái niệm vai trò việc nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực 10 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 10 1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực 13 1.1.3 Quản lý 21 1.2 Các tiêu đánh giá hiệu sử dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp 24 1.2.1 Đánh giá theo thuộc tính cấu tổ chức 24 1.2.2 Đánh giá theo tiêu chí phản ánh kết phát triển nguồn nhân lực 25 1.2.3 Chỉ tiêu suất lao động 26 1.2.4 Chỉ tiêu theo doanh thu, lợi nhuận bình quân 29 1.2.5 Chỉ tiêu tiền lương 30 1.2.6 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động 31 1.2.7 Chỉ tiêu sử dụng NNL theo trình độ chun mơn, lành nghề 34 1.2.8 Chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng người lao động thực công việc 35 1.3 Bồi dưỡng tạo nguồn cho công tác sử dụng nguồn nhân lực 36 1.3.1 Thực trạng đào tạo, bồi dưỡng,sử dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp nước ta 36 1.3.2 Những khó khăn vướng mắc việc cung cấp sử dụng nguồn nhân lực 38 Kết luận chương 40 Chương 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XE ĐIỆN HÀ NỘI 41 2.1 Khái quát chung Xí nghiệp Xe điện Hà Nội 41 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Xí nghiệp 41 2.1.2 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh, tổ chức quản lý tổ chức sản xuất Xí nghiệp 43 2.1.3 Khái quát vài nét tình hình hoạt động kinh doanh năm gần Xí nghiệp Xe điện Hà Nội 46 2.2 Phân tích thực trạng hiệu sử dụng nguồn nhân lực Xí nghiệp Xe điện Hà Nội 49 2.2.1 Những biến động nguồn nhân lực Xí nghiệp Xe điện Hà Nội 49 2.2.2 Phân tích cấu nguồn nhân lực 50 2.2.3 Phân tích cấu trình độ nghề nghiệp lao động Xí nghiệp 58 2.3 Đánh giá hiệu sử dụng nguồn nhân lực Xí nghiệp Xe điện Hà Nội 60 2.3.1 Đánh giá chung tình hình sử dụng nguồn nhân lực Xí nghiệp xe điện Hà Nội 60 2.3.2 Đánh gía hiệu sử dụng NNL Xí nghiệp theo tiêu phận 63 2.4 Phân tích nguyên nhân tác động đến hiệu sử dụng nguồn nhân lực 65 2.4.1 Các nguyên nhân chủ quan 65 2.4.2 Các nguyên nhân khách quan 69 Kết luận chương 75 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP XE ĐIỆN HÀ NỘI 77 3.1 Phương hướng, mục tiêu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực cho Xí nghiệp Xe điện Hà Nội 77 3.1.1 Những đề xuất phương hướng nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực 77 3.1.2 Định hướng nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực 79 3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Xí nghiệp Xe điện Hà Nội 81 3.2.1 Cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm sản xuất 81 3.2.2 Tuyển dụng, đào tạo lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh thực tế 82 3.2.3 Hoàn thiện chế độ sử dụng, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật người lao động Xí nghiệp Xe điện Hà Nội để kích thích hăng say làm việc người lao động 90 3.2.4 Xây dựng quy trình đánh giá thực công việc tổ chức đánh giá thực công việc cách định kỳ 95 KẾT LUẬN CHUNG 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu TT Nguyên nghĩa GTVT Giao thông vận tải LĐTB&XH Lao động thương binh xã hội NNL Nguồn nhân lực KT- XH Kinh tế xã hội LLLĐ Lực lượng lao động KHCN Khoa học công nghệ KTQT Kinh tế quốc tế CNH, HĐH Cơng nghiệp hóa đại hóa SXKD sản xuất kinh doanh 10 CMKT Chuyên môn kỹ thuật 11 NSLĐ Năng suất lao động 12 KHKT Khoa học kỹ thuật 13 TGĐ Tổng giám đốc 14 VTHKCC Vận tải hành khách công cộng 15 CBCNV Cán công nhân viên 16 PTTH Phổ thông trung học 17 GTVT Giao thông vận tải 18 LX Lái xe 19 BV Bán vé 20 KTGS Kiểm tra giám sát 21 LX&NVBV Lái xe nhân viên bán vé i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Bảng 1.1 Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 3.1 Nội dung Tình hình thu nhập người lao động Cơng ty Xe điện Hà Nội Bảng số liệu CBCNV Công ty theo chức Bảng số liệu cấu CBCNV theo giới tính Bảng số liệu cấu CBCNV Cơng ty theo độ tuổi Bảng số liệu cấu CBCNV Cơng ty theo trình độ đào tạo Bảng số liệu cấu CBCNV Công ty theo thâm niên công tác Cơ cấu trình độ CBCNV Cơng ty theo trình độ nghề nghiệp Các mức điều chỉnh hệ số lương ii Trang 31 50 52 53 55 57 59 95 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Trang Hình 2.1 Biểu đồ cấu CBCNV Cơng ty theo chức 51 Hình 2.2 Biểu đồ cấu lao động theo giới tính 52 Hình 2.3 Biểu đồ cấu lao động theo độ tuổi 54 Hình 2.4 Biểu đồ cấu lao động theo trình độ 56 Hình 2.5 Biểu đồ cấu lao động theo thâm niên công tác 58 Hình 2.6 Biểu đồ cấu lao động theo trình độ nghề nghiệp 60 Hình 2.7 Biểu đồ suất thu nhập bình quân 65 iii DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ STT Sơ đồ Sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.2 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ 3.2 Nội dung Các tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công(ngày/ người) Các tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị công (giờ/ người) Sơ đồ cấu tổ chức Công ty Xe điện Hà Nội Qúa trình tuyển chọn lao động Các bước tiến hành công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Công ty 11 iv Trang 32 33 45 84 90 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Con người đối tượng phục vụ hoạt động kinh tế xã hội nhân tố định phát triển kinh tế xã hội Với xu hướng phát triển không ngừng kinh tế giới nói chung kinh tế Việt Nam nói riêng Bên cạnh phát triển kinh tế thị trường giới kinh tế non trẻ Việt Nam hình thành Vì vậy, doanh nghiệp muốn trụ vững, tiếp tục phát triển việc mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường khả chiếm lĩnh thị trường xu tất yếu khách quan Song trước hết doanh nghiệp phải hiểu rõ nắm bắt kịp thời thực trạng, diễn biến kinh tế giai đoạn Việc xây dựng kế hoạch hoạt động mang tính chiến lược doanh nghiệp trở lên quan trọng việc giành chủ động với thay đổi thị trường Tuy nhiên, xuất phát điểm kinh tế nước ta thấp, sở vật chất thiết bị lạc hậu, nguồn vốn dầu tư hạn chế Để tồn phát triển yếu tố người trở lên quan trọng hết.Vậy nguồn nhân lực nhân tố quan trọng định thành công tổ chức nói chung doanh nghiệp nói riêng Sử dụng nguồn nhân lực cho hiệu quả, để doanh nghiệp đạt mục tiêu mình, người lao động cảm thấy thoải mái hài lòng với cơng việc làm để từ phát huy hết khả người lao động, doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Trong kinh tế nước ta nay, doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo Tuy nhiên, hạn chế doanh nghiệp nhà nước là: quen với chế bao cấp, trì trệ chế hoạt động, thiếu hụt nhân có lực, yếu lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp, sức cạnh tranh chức Trong trình hướng dẫn, kèm cặp học viên, Xí nghiệp nên tạo điều kiện cho giáo viên thoát ly sản xuất, kinh doanh để tập trung vào việc giảng dạy Đối với giáo viên bên ngồi Xí nghiệp cần chọn người nào, sở có kiến thức kỹ phương pháp giảng dạy phù hợp với chương trình mục tiêu giảng dạy * Đánh giá hiệu sau đào tạo - Tính tốn hiệu kinh tế đào tạo Hiệu kinh tế việc đào tạo phản ánh thời gian thu hồi chi phí đào tạo đánh giá cơng thức sau: T = Cd/M Trong đó: T – Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (năm) Cd – Tồn chi phí đào tạo M – Thu nhập túy doanh nghiệp nhân viên sau đào tạo đưa lại năm Thời gian thu hồi chi phí đào tạo ngắn hiệu kinh tế đào tạo cao ngược lại * Tính tốn hiệu kinh tế đào tạo lao động quản lý Hiệu kinh tế đào tạo lao động quản lý số cụ thể Vì vậy, Xí nghiệp đánh giá hiệu thơng qua việc cho người lao động viết thu hoạch, thi, kiểm tra kết thi sau học kỳ người lao động Xí nghiệp cần có mối liên hệ chặt chẽ trường mà người lao động tham gia học tập; hành vi người lao động trước sau học có thay đổi, có tốt hơn; Xí nghiệp cần có quy định rõ trách nhiệm quyền hạn nghĩa vụ người lao động sau đào tạo 89 Như vậy, để công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, Xí nghiệp nên tiến hành bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn đào tạo giáo viên Dự tính chi phí cho đào tạo Đánh giá hiệu chương trình đào tạo Sơ đồ 3.2: Các bước tiến hành công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp 11 Nguồn: [Phòng Tổ chức hành Xí nghiệp Xe điện Hà Nội] 3.2.3 Hồn thiện chế độ sử dụng, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật người lao động Xí nghiệp Xe điện Hà Nội để kích thích hăng say làm việc người lao động * Cải thiện điều kiện làm việc đảm bảo an toàn sức khoẻ làm việc cho người lao động Kỷ luật lao động Xí nghiệp phản ánh trực tiếp hiệu quản lý sử dụng lao động Xí nghiệp Theo quan điểm Xí nghiệp, kỷ luật để sửa chữa hành vi không người lao động ảnh hưởng tiêu cực đến việc hồn thành mục tiêu Xí nghiệp để hồn thiện cơng tác 90 quản lý để trừng phạt hay hành hạ người vi phạm Đây quan điểm Xí nghiệp Mục đích chủ yếu thi hành kỷ luật lao động nhằm đảm bảo cho nhân viên có hành vi phù hợp với quy định Xí nghiệp Do đó, thi hành kỷ luật khơng phải giải pháp tối ưu Thi hành kỷ luật lúc, cách giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, tạo cho họ cảm giác khơng bị bó buộc Thi hành kỷ luật cách tùy tiện, khơng xác khơng nguy hại với nhân viên mà có hại cho tổ chức Để đội ngũ nhân lực Xí nghiệp thực tốt nội quy mà Xí nghiệp đề trước hết phải cho người lao động đọc hiểu nội quy Muốn cho họ học được, nghe nội quy cần dán nội quy Xí nghiệp nơi dễ thấy, tháng nên phát lại nội dung loa lần, để họ khơng đọc mà biết khó quên nội dung nội quy đó, cơng nhân viên khơng thể tn theo luật lệ họ khơng biết Xí nghiệp có quy định Nội quy cần phải thích hợp với điều kiện lao động Nhà nước đặt bao hàm quy định chặt chẽ Xí nghiệp Chẳng hạn thời gian làm muộn, phải nêu rõ hình thức, nội dung phạt họ làm muộn Áp dụng chế độ thưởng phạt phân minh trường hợp thực tốt vi phạm nội quy Xí nghiệp Tùy theo mức độ vi phạm người lao động mà Xí nghiệp áp dụng số phương pháp kỷ tiến hành kỷ luật khác như: * Thi hành kỷ luật theo trình tự Việc thi hành kỷ luật cần phải theo trình tự khoa học hợp lý, theo thủ tục Việc thi hành kỷ luật cần phải theo mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao, tùy theo mức độ nặng hay nhẹ Có vụ vi phạm nên 91 cảnh cáo miệng, có vụ phải áp dụng cảnh cáo văn bản, có vụ cần đình cơng tác, có vụ cần phải sa thải * Nguyên tắc răn đe Nguyên tắc dùng lời cảnh cáo trước tiếp tục vi phạm bị xử lý kỷ luật phạt * Nguyên tắc tay Ngay sau người lao động có hành vi vi phạm, người quản lý họ tiến hành kỷ luật Nếu bỏ qua, người vi phạm thường có khuynh hướng tự thuyết phục, bào chữa cho lỗi lầm * Cảnh cáo Cần phải cảnh cáo cho nhân viên biết trước vi phạm kỷ luật, họ bị kỷ luật Ra hình phạt phù hợp: tùy mức độ vi phạm người lao động mà có hình thức kỷ luật khác Nếu phạt q nhẹ so với lỗi, người lao động tái phạm Nếu phạt nặng so vói lỗi, người lao động bất bình * Thi hành kỷ luật mà không phạt Khi nhân viên vi phạm quy định đó, cấp quản trị nhắc nhở miệng Nếu tái phạm, cấp quản trị nhắc nhở văn Nếu vi phạm lần thứ ba, nhân viên bị cho tạm nghỉ việc, hưởng lương để suy nghĩ tình Trong hai bước đầu, nhà quản trị cố gắng khuyến khích nhân viên giải vấn đề Tới bước thứ ba, cấp quản trị gặp nhân viên để thảo luận đưa hình thức phạt, sa thải * Tạo bầu khơng khí, văn hóa tốt lành, kết hợp làm việc nghỉ ngơi phù hợp Mỗi quan tổ chức có bầu khơng khí văn hóa, điều khiển thành viên nên cư xử Khi đối phó trực diện với vấn đề khó khăn văn hóa tổ chức giới hạn điều mà nhân viên 92 làm cách gợi phương thức để tổng hợp, xác định, phân tích giải vấn đề Trong Xí nghiệp Nhật Bản, bầu khơng khí văn hóa họ xây dựng hồn hảo tới mức thành viên Xí nghiệp ln coi Xí nghiệp gia đình riêng mình, họ tự hào Xí nghiệp ln sẵn sàng cống hiến lực cho phát triển Xí nghiệp Văn hóa doanh nghiệp yếu tố quan trọng làm nên thành công Xí nghiệp Nhật Bản, góp phần làm cho Nhật Bản – đất nước khơng có tài nguyên thiên nhiên – trở thành cường quốc đứng thứ hai giới sau Mỹ Khác với Nhật Bản, Xí nghiệp Mỹ khuyến khích nhân viên làm việc tự do, theo cảm hứng, họ đến Xí nghiệp lúc nào, làm việc tư nào, miễn công việc hồn thành cách tốt Ta khơng mong muốn xây dựng bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản, xây dựng loại hình tự Mỹ, hai cường quốc có nguồn nhân lực đứng đầu giới chất lượng Vì nước có đặc thù riêng: người, phong tục tập qn…và kinh nghiệm nước khó lòng áp dụng cho nước khác Tuy nhiên, ta phải xác định bầu khơng khí văn hóa theo đặc thù mà lao động phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tinh thần đồn kết tập thể họ ln cảm thấy tơn trọng Muốn xây dựng bầu khơng khí tốt lành, trước hết người lãnh đạo cấp cao phải gương tốt trách nhiệm, văn hóa, phẩm chất cung cách ứng xử, thái độ người lao động Sau đó, doanh nghiệp phải có đội ngũ cơng nhân viên có trình độ văn hóa, chun mơn, tay nghề cao, tác phong làm việc nhanh nhẹn, có tinh thần trách nhiệm có thái độ ứng xử hòa nhã với người Tất người doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm vơ thời hạn kết q trình cơng tác 93 Xí nghiệp Xí nghiệp trực thuộc Tổng Công ty Vận tải Hà Nội, họ có tinh thần trách nhiệm ý thức hồn thành cơng việc cao, mối quan hệ Xí nghiệp mang nhiều tính tình cảm Những đặc điểm mang lại cho bầu khơng khí văn hóa Xí nghiệp nét đặc thù riêng so với doanh nghiệp thông thường khác Tuy nhiên, muốn có bầu khơng khí văn hóa thực tốt lành Xí nghiệp cần phải có nhiều cố gắng khơng cán quản lý mà thành viên, đặc biệt việc giải mối quan hệ nhân Xí nghiệp * Hồn thiện cơng tác tiền lương Hồn thiện cơng tác tiền lương cho phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra, nhằm thỏa mãn điều kiện vật chất tinh thần người lao động vấn đề cần thiết mà Xí nghiệp nên thực Xí nghiệp nên tính lương dựa theo hệ số kết hồn thành cơng việc cán bộ, để họ nhân phần thù lao tương xứng với công sức lao động mà họ bỏ Cách tính lương tạo động lực lớn cho người lao động, theo nguyên tắc “làm nhiều hưởng nhiều, làm hưởng ít” tính theo cơng thức: V = V1 + V2 Trong đó: V – Tiền lương hàng tháng V1 – Tiền lương V2 – Tiền lương hiệu kinh doanh + Tiền lương V1 = (Hcb + Hpc) x TLmin Hcb – Hệ số lương cán theo NDD205/2004 NĐ-CP Hpc – Tổng hệ số loại phụ cấp (nếu có) cán Tlmin – Lương tối thiểu Nhà nước quy định + Lương kinh doanh V2 = Hkd x K x Tlmin 94 Hkd – Hệ số lương kinh doanh Tlmin – Lương tối thiểu nhà nước quy định K1 – Hệ số điều chỉnh theo công việc cán K2 – Hệ số điều chỉnh theo kết hoàn thành nhiệm vụ cán Bảng 3.1: Các mức điều chỉnh hệ số lương K1 K2 1.15 Áp dụng viên chức quản lý 1.10 1.05 Khối tài chính, kế tốn, kiểm toán, tổ chức cán Khối quản lý, thủ quỹ, nhân viên văn phòng 1.00 Áp dụng cán lại 1.2 Hồn thành xuất sắc 1.1 Hồn thành tốt 1.0 Hồn thành nhiệm vụ 0.8 Khơng hồn thành nhiệm vụ Nguồn: [Phòng Tổ chức hành Xí nghiệp Xe điện Hà Nội] Khi tự chủ xây dựng thang lương kinh doanh, Xí nghiệp nên đề mức lương gắn với mức độ phức tạp vị trí cơng việc trách nhiệm, hiệu công việc mà chức danh lao động đảm nhiệm 3.2.4 Xây dựng quy trình đánh giá thực công việc tổ chức đánh giá thực công việc cách định kỳ Đánh giá thực công việc hoạt động quản lý nguồn nhân lực (NNL) quan trọng luôn tồn tất tổ chức ĐGTHCV thường hiểu đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động Q trình đánh giá thực cơng việc cần phải xây dựng hệ thống đánh giá Hệ thống thường thiết lập yếu tố bản: Các tiêu chuẩn thực công việc; Đo lường thực công việc; Thông tin phản hồi kết đánh giá 95 Trong đó, tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu mặt số lượng, chất lượng, mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định yêu cầu cần thiết để hồn thành cơng việc Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý cho đo lường đánh giá mức độ thực công việc người lao động Đo lường thực cơng việc trước hết việc xác định cần đo lường thực cơng việc lao động, sau xem xét sử dụng tiêu thức để đo lường Từ xây dựng công cụ đo lường thông qua phương pháp đánh giá thực công việc cho phù hợp với chất công việc mục đích đánh giá Kết đo lường thực cơng việc thể thông qua số thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực công việc người lao động Thông tin phản hồi kết đánh giá yếu tố thứ ba hệ thống đánh giá, thường thực vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi thực thông qua buổi nói chuyện, thảo luận người đánh giá người đánh giá Nội dung thảo luận thông báo cho người đánh giá tình hình thực công việc họ chu kỳ đánh giá, tiềm phát triển tương lai biện pháp hồn thiện thực cơng việc Tiến trình đánh giá thực công việc cần thực theo bước sau: Bước Lựa chọn phương pháp đánh giá Để lựa chọn phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá chặt chẽ, cơng nhà quản lý thường dựa vào phương pháp sau: Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích q trình đánh giá thực cơng việc kiểm tra tình hình thực cơng việc Ngồi việc đánh giá nhằm thực chức công tác quản trị nhân đào tạo, đề bạt tăng lương 96 Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa chọn phương pháp phù hợp Ví dụ, tổ chức đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn sử dụng phương pháp quản lý mục tiêu Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá khoảng thời gian hai lần đánh giá, thường tháng năm Chu kỳ đánh giá không nên dài, việc thu thập thông tin cho trình đánh giá dài thiếu xác, khơng đầy đủ, kết đánh giá bị sai lệch Chu kỳ đánh giá không nên q ngắn chưa phản ánh hết q trình thực cơng việc Ngồi ra, tổ chức cần có thơng tin quản lý đánh giá kịp thời để đưa định nhân hợp lý biện pháp tạo động lực Bước Lựa chọn người đánh giá Việc lựa chọn người đánh giá việc quan trọng tiến trình đánh giá Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết đánh giá Thơng thường, người ta thường sử dụng đối tượng sau: - Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát trình thực cơng việc người lao động, coi người đánh giá chủ yếu, cần thiết hiệu Đồng thời, trực tiếp đạo đưa biện pháp điều chỉnh phù hợp để q trình thực cơng việc người lao động có hiệu - Đồng nghiệp: Là người làm việc, hiểu rõ kết thực cơng việc người làm việc với Do đó, họ đưa đánh giá phù hợp thực công việc người lao động - Người quyền: Là người làm việc chịu điều hành quản lý người đánh giá Trong q trình thực cơng việc, người quyền có số nhận xét q trình thực cơng việc cấp 97 - Tự đánh giá: Cách thức có tính hiệu kết đánh giá ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận người lao động, dẫn đến kết đánh giá không xác Phương pháp áp dụng phương pháp đánh giá quản lý mục tiêu Bước 4: Đào tạo người đánh giá: Đây khâu quan trọng tiến trình đánh giá Đào tạo người đánh giá đảm bảo hiệu cho trình đánh giá Nếu thực tốt vấn đề có tác dụng lớn việc giảm hạn chế đánh giá, làm tăng tính xác thơng tin đánh giá Trong trình đào tạo người đánh giá thông thường sử dụng hai phương pháp đào tạo: - Văn bản: Tức chuyển văn cho người tham gia đánh giá để họ đọc học Nhưng phương pháp nên làm công việc dễ thực việc đánh giá - Mở lớp: Mặc dù tốn đem lại hiệu hơn, người tham gia giải thích cặn kẽ cách làm, họ tham gia vào q trình thảo luận họ làm thử để rút kinh nghiệm Bước 5: Phỏng vấn đánh giá Là trình thu thập thông tin phản hồi sau thực quy trình đánh giá, thực thơng qua thảo luận, nói chuyện người đánh giá đối tượng đánh giá Nội dung vấn thảo luận thực công việc đối tượng, tiềm họ tương lai biện pháp hồn thiện thực cơng việc họ Phỏng vấn đánh diễn đàn để hai bên thảo luận giải vấn đề, tạo khơng khí đối thoại thật cởi mở Khơng nên để khơng khí căng thẳng người lao động co lại người đánh giá khơng khai thác hết vấn đề biết nguyên nhân sâu xa vấn đề 98 Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng công tác quản trị nhân Việc đánh giá giúp khẳng định lực, khả nhân viên Đây sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng chế độ thù lao hợp lý, đưa định quản lý nhân cách cơng xác Đánh giá thực cơng việc nhằm mục đích sau: đánh giá thực công việc khứ nhằm nâng cao hiệu công việc tương lai, xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên, đánh giá lực tiềm tàng khả thăng tiến tương lai nhân viên, làm sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thơng qua việc cơng nhận mức thành tích họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp thực mục đích khác đánh giá thực công việc, hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu doanh nghiệp 99 KẾT LUẬN CHUNG Trong xu hội nhập tồn cầu hóa, lợi cạnh tranh vị quốc gia tùy thuộc lớn vào nguồn nhân lực đào tạo cách hệ thống, có khả thích nghi với thị trường lao động đầy biến đổi Nhận thức rõ vấn đề vơ quan trọng, nhằm nâng cao hiệu nhân tố người cần cải thiện môi trường làm việc để tạo động lực cống hiến, phấn đấu vươn lên cán Nâng cao chất lượng công tác đánh giá, quản lý cán công nhân viên; tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, quyền hạn trách nhiệm cán quản lý công tác cán bộ; chế sàng lọc, thay người phẩm chất lực, khơng hồn thành nhiệm vụ Tiền lương chế độ theo lương bảo đảm hợp lý, công bằng; phấn đấu để tiền lương nguồn thu nhập bản, bảo đảm cho cán bộ, công nhân viên có đời sống ổn định, chun tâm vào cơng việc Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải có sách bước cụ thể cho giai đoạn, định hướng theo mục tiêu phát triển Xí nghiệp Trọng tâm trước mắt đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực hoạch định sách, đội ngũ tác nghiệp đội ngũ nhân lực phục vụ hội nhập, hợp tác quốc tế Ngoài phải tăng cường lực quản trị, điều hành cho đội ngũ cán quản lý Là khối cán chủ chốt nên chất lượng cơng tác đội ngũ có ý nghĩa định thành công hay thất bại Xí nghiệp Vì vậy, hướng phát triển tăng cường lực lãnh đạo lực quản trị điều hành nguyên tắc tổng thể viễn cảnh Xí nghiệp Người lãnh đạo cần có tầm nhìn dự báo phân vấn đề, có nhận thức viễn cảnh phát triển Xí nghiệp có lực xây dựng chiến lược cho phát triển khả quản trị nguồn nhân lực cách tối ưu 100 Nguồn nhân lực tài sản đặc biệt qúy giá doanh nghiệp Vì sử dụng nguồn nhân lực cho khai thác tốt tiềm năng, giá trị nguồn lực nhân tố định thành bại doanh nghiệp thị trường Tuy nhiên với thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh tế, khoa học công nghệ yêu cầu phát triển sản xuất doanh nghiệp hoạt động quản lý sử dụng nguồn nhân lực cần phải đổi nâng cao hiệu hoạt động cho phù hợp với điều kiện mới.Đất nước ta bước sang giai đoạn nghiệp cơng nghiệp hóa, đại hóa bối cảnh thời đại đặc trưng xu tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế Tuy nhiên, xuất phát điểm kinh tế nước ta thấp, sở vật chất thiết bị lạc hậu, nguồn vốn đầu tư nhiều hạn chế Để tồn phát triển bền vững yếu tố người trở nên quan trọng hết Chỉ có bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tạo nên bước đột phá hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Song vấn đề phát sinh biến cố có thách thức mà doanh nghiệp cẩn phải vượt qua Trước đòi hỏi thực tiễn, ngành giao thông triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nghiên cứu ứng dụng khoa học kĩ thuật, xếp, đổi mới, nâng cao hiệu hoạt động đơn vị, quan, doanh nghiệp… Những cố gắng góp phần đáng kể vào phát triển kinh tế - xã hội theo hướng tích cực Hàng ngàn, hàng vạn cơng trình giao thơng, thị đại không ngừng mọc lên làm cho diện mạo đất nước ngày thêm đổi nhu cầu đòi hỏi dịch vụ vận tải cao mục tiêu không ngừng phát triển đội ngũ CBCNV Xí nghiệp ln sẵn sàng nhận nhiệm vụ góp phần phát triển chung Thủ Đô Hà Nội Cả nước trước thềm hội nhập 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Trần Kim Dung (2005), Giáo trình Kinh tế lao động, ĐH Kinh tế, TP Hồ Chí Minh Vũ Dũng (2008), Từ điển Tâm lý học, Nxb Thống kê, Hà Nội Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội Nguyễn Minh Đường (2002), Bồi dưỡng đào tạo lại đội ngũ nhân lực điều kiện mới, NXB Thống kê, Hà Nội Phan Huy Đường (2012), “Quản lý nhà nước lao động chất lượng cao người nước Việt Nam” , Nhà xuất Chính trị Quốc gia, Hà Nội Phạm Minh Hạc (2010), Vấn đề người nghiệp công nghiệp hóa đại hóa, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội Phạm Minh Hạc (2011), Con người Việt Nam – mục tiêu động lực phát triển kinh tế xã hội Đề tài khoa học cấp Nhà Nước Dương Thị Liễu (2008), Bài giảng Văn hóa kinh doanh, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 10 Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam trình hội nhập kinh tế”, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 11 Vũ Xuân Luận (2006), “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Viện Kinh tế kỹ thuật thuốc nhằm đáp ứng yêu cầu thời kỳ hội nhập”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 12 Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam: số vấn đề lý luận thực tiễn, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội 102 13 Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý phát triển nguồn nhân lực, Nxb Tư pháp, Hà Nội 14 Nguyễn Hữu Thân (2002), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội 15 Thái Duy Tuyên, Đặng Thành Hưng (2011), Nghiên cứu người Việt Nam kinh tế thị trường: Các quan điểm phương pháp tiếp cận, Đề tài KX – 07 – 10 thuộc Chương trình nghiên cứu khoa học cơng nghệ cấp Nhà Nước 16 Lương Văn Úc (2008), Giáo trình Tâm lý học lao động, Trường đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Tiếng Anh 17 W.D.St John (1980), “The complete Employee Orientation Program”, Personnel Journal, tr.366-367, trích từ Lloyd L.Byars and Leslie W.Rue, Human Resource and Personnel Management, tr.152-153) 18 Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội 103 ... hướng nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực 77 3.1.2 Định hướng nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực 79 3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Xí nghiệp Xe điện Hà Nội. .. SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP XE ĐIỆN HÀ NỘI 77 3.1 Phương hướng, mục tiêu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực cho Xí nghiệp Xe điện Hà Nội ... nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Xí nghiệp Xe điện Hà Nội Luận văn Tập trung tìm hiểu phân tích hiệu sử dụng nguồn nhân lực Xí nghiệp Xe điện Hà Nội, đưa phương hướng giải nhằm nâng cao hiệu