Một số đề xuất nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12

Một số đề xuất nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12 Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa các nhà phân phối và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu người tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung chưa sáng tốt trong giai đoạn vừa qua. Thời gian qua chi nhánh Miền Trung vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Sông Đà 12 đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm xây dựng và hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối củaCông ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12. 1. Các chính sách Marketing hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý Công ty Sông Đà 12. Nhu cầu của việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty. Sau khi được ban lãnh đạo Công ty Sông Đà 12 xác định vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh Công ty đã xác định việc phát triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển của Công ty . Do đó nhu cầu phát triển hệ thống kênh phân phối đối với Công ty là rất cần thiết là một vấn đề mà Công ty luôn phải lưu tâm thực hiện. Công ty đã lưu tâm chú ý xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị trường mới cũng như chú ý tới củng cố mạng lưới phân phối đã được xác lập. Trong giai đoạn vừa qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã chưa đem lại kết quả khả quan cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty và khảng định thương hiệu thép (VIS) trên thị trường nhưng chưa thực sự truyền đạt được những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty.Chính vì vậy mà Công ty cần có một số nghiệp vụ hỗ trợ kênh xúc tiến việc tiêu thụ sản phẩm như: 1.1 Chính sách sản phẩm Hiện nay trên thị trường đã và đang có rất nhiều sản phẩm thép có chất lượng tốt đã đem được lòng tin tới người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm như các sản phẩm Hoà Phát, Thái Nguyên, Việt Hàn,Việt úc .Bởi vậy yếu tố sản phẩm là yếu tố xương sống mang tính chất quyết định tới vị trí của sản phẩm Công ty trên thị trường và việc khảng định thương hiệu thép (VIS ) trên thị trường. Sản phẩm luôn đạt chất lượng tốt nhất đem lại lòng tin cho người tiêu dùng trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Công ty luôn chú ý đến danh tiếng của sản phẩm ở nước sở tại cũng như chất lượng sản phẩm và được phép lưu hành trên thị trường Việt Nam 1.2 Chính sách về giá cả Mặc dù rất chú trọng giá cả trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu hồi vốn, nhưng do sản phẩm là sản phẩm mới được sự tin dùng của khách hàng, bên cạnh đó có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm năng lớn trên thị trường đo đó Công ty cũng luôn có những điều chỉnh về giá cả hợp lý cho các nhà phân phối và các chi nhánh của Công ty phù hợp với giá cả trên thị trường và có giá cả tốt nhất, cạnh tranh cao nhưng phải đảm bảo đem lại lơị nhuận cho Công ty. 1.3 Chính sách phân phối. Trong lĩnh vực kinh doanh thép việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mô hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty. Công ty luôn có chú trọng tới việc tiêu thụ qua các nhà phân phối, mở các đại lý, chi nhánh, tích 10 cực chọn các nhà phân phối có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu đại lý rộng lớn và nhiệt huyết trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Giúp Công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và thương hiệu thép (VIS ) của Công ty trên thị trường thép hiện nay 1.3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thép Việt-ý vào thị trường tiêu thụ Công ty gặp không ít khó khăn trong công tác tiêu thụ. Mặc dù vậy Công ty cũng đạt được những bước tiến đáng kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ trong giai đoạn vừa qua. Nhưng để chiếm lĩnh được thị trường, được sự quan tâm của người tiêu dùng nhiều hơn nữa tới sản phẩm của Công ty thì Công ty còn rất nhiều việc phải làm trong các chiến lược marketing của mình để chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị trường, khai thác thị trường tiềm năng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm tăng doanh thu cho Công ty và ngày một khẳng định thương hiệu sản phẩm thép (VIS) của nhà máy thép Việt-ý trên thị trường thép hiện nay. Để tiến tới những mục tiêu đó thì công tác nghiên cứu thị trường, khai thác các thị trường tiềm năng có quy mô toàn quốc là vấn đề rất quan trọng và cần thiết trong giai hiện nay. Đó là những công việc tiếp cận thị trường mới nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, giới thiệu sản phẩm và hướng người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của Công ty Muốn mở rộng thị trường hỏi Công ty phải không ngừng tăng cường hoạt động công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường, truyền những thông tin tốt nhất về sản phẩm của Công ty như về chất lượng sản phẩm, giá cả quảng cáo truyền tin .tiếp cận người tiêu dùng, nắm bắt những thông tin phản hồi của khách hàng, phản ứng của thị trường để từ đó có được những phương án thích hợp trong việc xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Mặt khác nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, từ đó Công ty có thể điều chỉnh kịp thời các kế hoạch của mình như thị trường nào đang suy thoái nên rút lui, thị trường nào bão hoà nên giảm bớt các hoạt động Marketing mà tăng cường đầu tư khai thác các thị trường còn tiềm năng. 10 1.4 Các hoạt động khác. Quảng cáo: Hoạt động quảng cáo của Công ty hiện đang được áp dụng chủ yếu như quảng cáo, tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm, qua các báo tiêu dùng, và chủ yếu là thông qua các nhà phân phối truyền đạt những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng. Thông qua những nhà phân phối có uy tín và nhiệt huyết trong quá trình đưa sản phẩm của Công ty xâm nhập vào thị trường và khảng định thương hiệu sản phẩm thép (VIS). Hiện nay Công ty vẫn tiếp tục hoàn thiện hơn về vấn đề quảng cáo khảng định thương hiệu sản phẩm của Công ty. 2. Củng cố thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới. Thị trường truyền thống của Công ty là các khách hàng tập trung lớn ở khu vực thị trường Miền Bắc các tỉnh thành đạt chỉ tiêu tiêu thụ sản lượng lớn như Hà Nội và một số tỉnhgiáp Hà Nội như Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình Công ty cần tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh khẳng định vững chắc vị trí của mìnhvà vươn tới ngày một chiếm lĩnh được sự tin dùng hơn nữa của khách hàng, khai thác theo chiều sâu, dự đoán xu hướng biến động về nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thép thép của Công ty để có những điều chỉnh hợp lý để sao cho sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng, quan tâm đến chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của Nhà nước tại các khu vực thị trường có sản phẩm của Công ty tiêu thụ. Luôn nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo uy tín và giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng truyền thống. Có giá cả ưu đãi đối với những khách hàng thường xuyên mua sản phẩm của mình. 3. Hoàn thiện công tác phát triển kênh phân phối. Số lượng đại lý, cửa hàng của công ty Sông Đà còn ít chưa phản ánh được tiềm lực của Công ty trên thị trường nội địa, hơn nữa việc phân bố các đại lý, cửa hàng giữa các vùng thị trường lại không đều. Hầu hết tập trung ở thị trường Miền Bắc. Vì vậy công ty phải có biện pháp chấn chỉnh và củng cố lại các hệ thống các đại lý của mình, để đảm bảo các đại lý trong từng khu vực phải được phân bố đều sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. 10 Tại khu vực thị trường Miền Bắc cần mở thêm các đại lý phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Đối với các thị trường còn ít và chưa có đại lý thì cần tiếp cận và khảo xát, tiếp thị, việc mở rộng thêm được các đại lý, tiêu thụ được sản phẩm của Công là cần thiết, nó tạo điều kiện cho công tác giới thiệu sản phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị trường. Để tăng số lượng các đại lý Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khuyến khích như: + Cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vức khác, hình thức thanh toán chậm, cho vay vốn nâng cao mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hoá đến tận nơi . Tuy nhiên việc tăng số đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt. Mặt khác lập các đại lý cần lựa chọn các đơn vị cá nhân có uy tín, năng lực về vốn cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, có khả năng bán hàng và có ý thức về sự tồn tại và phát triển của Công ty. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm đến đội ngũ bán lẻ, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu hút được cảm tình và động viên đội ngũ nàylà việc làm rất quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị quảng cáo và vận động khách hàng mua sản phẩm của Công ty đồng thời họ còn là người cung cấp thông tin cho Công ty. Từ đó Công ty có thể đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Nghiên cứu việc phân cấp các đại lý: Hiện nay việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của Công ty chưa khoa học, Công ty tổ chức sản phẩm thông qua kho, nhà phân phối cấp I, đại lý, chi nhánh đại diện của Công ty. Với số đại lý, cửa hàng của Công ty như vậy thì công việc quản lý còn đơn giảm để kiểm soát, xong trong tương lai số lượng các đại lý tăng lên nhanh thì việc quản lý các đại lý một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp khó khăn phức tạp. Để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của các đại lý Công ty nên từng bước xây dựng các đại lý cấp I và đại lý cấp II. 10 MÔ HÌNH ĐẠI LÝ Công ty: Nhà phân phối cấp I Người tiêu dùng Cửa hàng Đại lý Người tiêu dùng Đại lý cấp I Đại lý cấp II Người tiêu dùng. Theo hình thức này công ty có thể xâm nhập được vào thị trường ở xa Công ty, tại các thị trường này các đại lý đơn lẻ thường mua hàng của Công ty phải đợi tập trung đơn đặt hàng của các đại lý khu vực để Công ty phân phối đến cho tất cả các đại lý. Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lý thì Công ty chỉ cần lựa chọn một số đại lý có vị trí có vị trí địa lý gần, có uy tín, năng lực và khả năng bán hàng tốt làm đại lý cấp I được hưởng các ưu đãi về giá, phương thức thanh toán, chi phí quảng cáo khuyếch trương. Còn lại là đại lý cấp II. Các đại lý cấp I chịu trách nhiệm nhận hàng của Công ty, giao hàng cho đại lý cấp II khi cần thiết và làm các thủ tục 4. Tăng ngân sách cho hoạt động Marketing và đảm bảo hoạt động Marketing có hiệu quả. Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được Công ty thực hiện quy mô, có bài bản hơn, hiệu quả hơn, thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của Công ty trên thị trường, hàng năm Công ty chia ra một số tiền cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm trong nước xong chưa phải là nhiều. Để hoạt động marketing đem lại hiệu quả cao hơn, Công ty nên nghiên cứu để xác định đưa ra một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động. Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động: - Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Để hoạt động này có hiệu quả Công ty cần nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo. - Thực hiện chiến dịch khuyến mãi, tích cực tham gia vào các hội chợ, triển lãm, các diễn đàm doanh nghiệp. Sản phẩm của Công ty không thể đem tặng thưởng, Công ty có thể đưa ra các điều kiện hấp dẫn khách hàng như giảm theo %, tăng cường các dịch vụ miễn phí . Ngoài ra đối với đội ngũ bán hàng, marketing thị trường, Công ty nên có chế 10 độ thưởng phạt rõ ràng để họ tích cực hơn trong công việc của mình có vậy Công ty mới có thể duy trì, phát triển tiếp theo. 5. áp dụng chế độ giả giá thích hợp. Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng quyết định lượng cung, cầu trên thị trường cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty tuy là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. sự thay đổi giá cả của Công ty không ảnh hưởng nhiều tới giá cả thị trường. Để mở rộng và phát triển thị trường, ngoài chất lượng sản phẩm Công ty phải có một mức giá thích hợp. Sản phẩm thép là sản phẩm có giá cả khá ổn định Công ty có thể áp dụng mức giá cả thay đổi theo số lượng, khi khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn thì có chiết khấu giảm giá. Đối với những vùng thị trường khác nhau Công ty có thể áp dụng mức giá khác nhau cho phù hợp, đồng thời cùng với chế độ giá cả Công ty cần có những chế độ riêng với từng đối tượng khách hàng. Về phương thức thanh toán Công ty có thể áp dụng rộng rãi hơn, các hoạt động cho phép nợ trả chậm, thanh toán bằng nhiều hình thức khác nhau giữa các tổ chức và cá nhân với một chế độ giá cả hợp lý chắc chắn khả năng mở rộng và phát triển tiêu thụ nội địa của Công ty. 6. Các biện pháp khác 6.1- Tăng vốn đầu tư, kinh doanh vào cơ sở vật chất kỹ thuật Đây là vấn đề quan trọng không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.Hiện nay Công ty đã có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại 6.2- Nâng cao trình độ quản lý, tay nghề lao động của cán bộ công nhân viên của Công ty. Mọi sự thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào con người, tức là công tác phát triển thị trường, khả năng tiêu thụ của Công ty phụ thuộc vào tập thể đội ngũ cán bộ, đội ngũ nhân viêc của Công ty. Hiện nay Công ty có đội ngũ cán bộ rất trẻ và năng động, có trình độ và kinh nghiệm, song đối với nghiệp vụ Marketing thì nó không những mới với Công ty 10 mà còn là một nghiệp vụ vẫn còn rất mới mẻ đối với nước ta. Do vậy Công ty có chủ trương thường xuyên tổ chức các lớp học, tăng khả năng nhận biết và đánh giá thông tin về thị trường, xu hướng phát triển nền kinh tế cho cán bộ trong Công ty. Hơn nữa sản phẩm thép cũng là một lĩnh vực rất mới, việc. Do đó việc để xây dựng có hiệu quả một hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty có hiệu quả tốt nhất không phải là một vấn đề làm ngay được, đòi hỏi phải có thời gian tích luỹ, học hỏi kinh nghiệm, đội ngũ cán bộ cần phải được đào tạo một cách thấu đáo, phải có sự thông minh nhạy bén trong công việc, tinh tế trong mọi tình huống. 6.3- Xây dựng một đội ngũ bán hàng năng động. Đội ngũ nhân viên bán hàng có vai trò quan trọng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trường của Công ty. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có tác động đến hàng vi mua của người tiêu dùng. Họ là những người đại diện cho Công ty đi giới thiệu chào hàng và bán hàng. Để người tiêu dùng quyết định sử dụng thép (VIS) cho công trình của họ, các đại lý sẽ tư vấn, hướng dẫn phân tích cho người tiêu dùng thấy được những điểm mạnh của thép (VIS) một cách đầy đủ, phân tích cho họ thấy so với các hãng thép khác trên thị trường hiện nay về các chỉ tiêu như chất lượng sản phẩm, giá cả, chủng loại, các dịch vụ hỗ trợ tiêu dùng .để làm được điều đó các nhân viên trong phòng thị trường phải thường xuyên cung cấp cho các đại lý, cung cấp thường xuyên những thông tin về hồ sơ chất lượng, giá có tính cạnh tranh so với các sản phẩm khác, chính sách thưởng triết khấu . Cập nhật những thông tin mới nhất, những phản ứng của người tiêu dùng đối với thép (VIS) cũng như thị trường thép. Công ty thể hiện sự quan tâm của mình tới các dại lý, người ttiêu dùng đồng thời cũng có những chính sách kịp thời đối với thị trường. Tạo ấn tượng tốt cho các đại lý thông qua việc thăm hỏi, giúp đỡ về mặt chuyên môn. Điểm quan trọng cuối cùng là thuyết phục các đại lý hướng dẫn cho khách hàng sử dụng thép (VIS) đầu tiên vù sử dụng thép (VIS) các đại lý sẽ thu được lợi nhuận tốt nhất cộng với các dịch vụ bán hàng. Hiện nay với hệ thống các đại lý, cửa hàng còn ít, Công ty cũng đã xây dựng 10 đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo, mở các lớp học để đào tạo họ để họ trở thành những lực lượng lòng cốt trong công tác tiêu thụ sản phẩm của trong giai đoạn hiện nay và những bước tiến trong tương lai của Công ty. KẾT LUẬN. Như vậy hệ thống kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động marketing và kinh doanh của mỗi Công ty, nó mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn, nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài của Công ty trên thị trường. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, quy mô sản xuất, quy mô thị trường . của Công ty không phải là dễ dàng mà là kết quả của sự phấn đáu không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty và các thành viên trong kênh phân phối. Trong thời gian vừa qua Công ty đã đạt được những kết quả khả quan về tình hình tiêu thụ sản phẩm mới, sản phẩm thép Việt-ý. Để đạt được kết quả đó là nhờ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao, đội ngũ lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm, hiểu biết về thị trường. Trong thời điểm hiện nay Công ty đã dần khẳng định được vị trí của mình trên thị trường thép nói riêng. Trong tương lai không xa hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ phát triển trên quy mô lớn trên toàn quốc cả về chiều rộng và chiều sâu . Thời gian thực tập ở Công ty Sông Đà 12 tuy không nhiều nhưng cũng đã bổ xung cho tôi nhiều kiến thức thực tế, giúp tôi có tầm nhìn bao quát hơn về hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp phân phối sản phẩm. Nó tạo cho tôi thêm tự tin khi đối mặt với cơ chế thị trường thời gian tới. 10 10 . Một số đề xuất nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12 Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống. tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12. 1. Các chính