CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC, HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG, HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động, hội nhập kinh tế quốc tế 1.1 Cơ cấu tổ chức 1.1.1 Khái niệm Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con ngời trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo từng cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đợc phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 1.1.2 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức 1.1.2.1 Sự kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá các chức năng, nhiệm vụ, công việc và những vị trí công tác Chuyên môn hoá: khi một ngời, một bộ phận, phân hệ chỉ thực hiện một hoặc một số công việc, nhiệm vụ, chức năng có mối quan hệ tơng đồng. o Ưu điểm: Chuyên môn hoá làm nâng cao năng suất lao động Đào tạo lao động dễ dàng hơn ( chỉ đào tạo một vài kỹ năng) Quy trình quản lý thuận lợi và đơn giản hơn. o Nhợc điểm: Khả năng thích nghi trớc đòi hỏi của môi trờng thấp hơn. Ngời lao động sẽ cảm thấy nhàm chán, gây giảm năng suất. Tổng hợp hoá: khi một ngời, một bộ phận, một phân hệ thực hiện những công việc, những nhiệm vụ, chức năng mang tính độc lập tơng đối. o Ưu điểm: Ngời lao động dễ thích nghi hơn với công việc, thấy vui vẻ hoạt bát hơn. Khả năng sáng tạo có thể cao hơn. o Nhợc điểm: Ngời lao động có thể làm đợc nhiều việc nhng không việc gì thành thạo và chuyên sâu. Khó nâng cao kỹ năng, tính sáng tạo. Trong quá trình quản lý nên nâng cao mức độ tổng hợp hoá đến mức có thể đảm bảo kỹ năng cho ngời lao động. Với t cách là ngời lao động khi cố gắng đa dạng hoá kỹ năng của mình cần xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm. 1.1.2.2 Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận, phân hệ Sự chuyên môn hoá, tổng hợp hoá theo chiều ngang sẽ dẫn tới sự hình thành các phân hệ của tổ chức. Việc hình thành các bộ phận, phân hệ của tổ chức đợc thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các kế hoạch, tổ chức khác nhau ( các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau ) nh: o Mô hình tổ chức theo chức năng. o Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trờng o Mô hình tổ chức theo quy trình. o Mô hình tổ chức theo ma trận 1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức: Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới. Đây là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tơng ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Quyền hạn tham mu Bản chất của mối quan hệ tham mu là cố vấn. Chức năng của tham mu ( hay bộ phận tham mu ) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích đa ra những ý kiến t vấn cho những ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. Quyền hạn chức năng Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận đợc ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cơng vị quản lý. Để thu đợc kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, ngời lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó đợc chỉ rõ cho ngời đợc uỷ quyền và cả những ngời chịu sự tác động của quyền hạn này. 1.1.2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ câu tổ chức xét theo số cấp quản lý Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý ( hay tầm kiểm soát )- số ngòi và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp. Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý: căn cứ số cấp quản lý, tồn tại ba mô hình cơ cấu tổ chức là: Cơ cấu nằm ngang: Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hớng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều đợc khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự phân cách giữa con ngời trong tổ chức giảm do các nhân viên thờng làm việc theo nhóm. Họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động. Biên giới ngăn cách nhân viên với những nhà quản lý đợc xoá bỏ, nhu cầu về cán bộ quản lý giảm do mọi ngời đợc khuyến khích tham gia tích cực vào quá trình quyết định Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trờng thay đổi nhanh chóng do có thể tạo lập đợc một nền văn hoá khuyến khích sự tham gia một cách sáng tạo, hết mình của các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hình tháp Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý. Nó thờng sử dụng phơng pháp quản lý trên dới hay ra lệnh kiểm tra, trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh. Cơ cấu hình tháp đợc tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị. Một trong những công cụ quản lý quan trọng trong cơ cấu hình tháp là những bản mô tả công việc chi tiết. Một đặc điểm nữa của mô hình cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng. Cơ cấu tổ chức hình tháp có thể hoạt động có hiệu quả trong môi trờng ổn định và có thể dự báo đợc. Trong môi trờng năng động, cơ cấu này tỏ ra ít có hiệu quả, và trong nhiều trờng hợp đã phải gánh chịu thất bại. Cơ cấu mạng lới Cơ cấu tổ chức mạng lới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên ( cá nhân, đơn vị ) đợc thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Cơ cấu mạng lới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cờng sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi trờng có độ bất định cao. Đó là những nhóm tự quản với chế độ ra quyết định tập thể; hoạt động liên doanh, liên kết, liên minh giữa các tổ chức độc lập; các tập đoàn hoạt động theo chế độ hội đồng các giám đốc Các tổ chức thờng sử dụng cơ cấu mạng lới khi: Cần thực hiện chiến lợc quản lý chất lợng đồng bộ. Thâm nhập thị trờng quốc tế với những hàng rào vào cửa lập nên bới các đối thủ cạnh tranh ở nớc sở tại. Cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao. Cơ cấu mạng lới hoạt động có hiệu quả trong những trờng hợp trên do khuyến khích đợc sự hợp tác, cho phép thành lập các liên doanh với các tổ chức nớc ngoài, tạo điều kiện đa dạng hoá nguồn vốn đầu t nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính cho tất cả các đối tác. 1.1.2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý- tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức Tập trung là phơng thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đợc tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tợng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một ngời ( hay một cấp quản lý ) không thể đảm đơng đợc mọi công việc quản lý. Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. o Mức độ phân quyền trong tổ chức: Mức độ phân quyền càng lớn khi: - Tỷ trọng các quyết định đợc đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lớn. - Các quyết định đợc đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng - Phạm vi tác động bởi các quyết định đợc ra ở các cấp dới càng lớn. - Một ngời quản lý càng đợc độc lập trong quá trình quyết định. Sự phân quyền càng nhỏ khi ngời quản lý phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi cong phải tham khảo ý kiến cấp trên. Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lợng của các quyết định mang tính chiến l- ợc khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Tuy nhiên, cũng cần phải nhận thấy rằng sự phân quyền không phải bao giờ cũng là có lợi. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dới, tình trạng cát cứ của các nhà quản lý bộ phận. Một tổ chức giũ đợc cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lợc và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Một khi các quyết định chiến lợc và chính sách đã đợc đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ đợc uỷ quyền cho các bộ phận. o Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả Để đạt đợc mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo, đợc đảm bảo bởi một số điều kiện tiên quyết. Thứ nhất, các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa chấp nhận việc cấp d- ới sẽ lựa chọn những giải pháp và phơng tiệnkhác đi so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp dới đợc mắc sai lầm và đợc học hỏi từ chính những sai lầm của mình. Thứ hai, cần xây dựng đợc một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dới. Những nhà quản lý nắm đợc chính xác khả năng của cấp dới sẽ có thể lựa chọn đúng đối tợng uỷ quyền. Ngợc lại, khi cấp dới nhận đợc sự quan tâm, khuyến khích thờng xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc. Thứ ba,các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố nh mục tiêu của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền. 1.1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức Vai trò của công tác phối hợp: Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, con ngời không thể nhận thức đợc vai trò của mình trong tổng thể và có xu hớng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hớng tới những mục tiêu chung. Mục tiêu của phối hợp là đạt đợc sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập tơng đối của con ngời trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Sẽ đạt đợc sự phối hợp nếu làm đợc những điều sâu đây: o Xây dựng đợc các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý. o Duy trì đợc mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. o Duy trì đợc mối liên hệ giữa tổ chức với môi trờng trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ, mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nớc Những điều cần đạt đợc ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu quả. Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu thập thông tin, xử lý thông tin và trao đổi thông tin giữa con ngời và các đơn vị. Mức độ bất định của các nhiệm vụ cần phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn. Các công cụ phối hợp: trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, đợc thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức nh sau: o Các kế hoạch: với các kế hoạch nh chiến lợc, chính sách, chơng trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con ngời sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phơng thức hành động. o Hệ thống các tiêu chuẩn kinh tế- kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ: - Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt đợc gì? - Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào? - Chuẩn hóa các kỹ năng: chỉ ra ngời thực hiện các quá trình phải thoả mãn những yêu cầu nào? o Các công cụ cơ cấu. Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc ( cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý ) và theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lợng, hội đồng thờng trực, những nhà môi giới). Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cờng phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con ngời và đơn vị. Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở nên quá lớn, đến mức làm cho mọi ph- ơng pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp. o Giám sát trực tiếp. Phối hợp đợc thực hiện bởi ngời quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát công việc của cấp dới và đa ra các mệnh lệnh buộc cấp dới phải thực hiện trong một khuôn khổ thống nhất. o Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý. o Văn hoá tổ chức. Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những nghi lễ hàng ngày, những điều cấm kị nhằm gắn kết các bộ phận và con ngời của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cờng khả năng phối hợp để đạt mục đích chung. 1.1.3 Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức 1.1.3.1 Khái niệm Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hoá công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và phát triển một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lợc và những điều kiện môi trờng của tổ chức. Đó là quá trình liên tục bởi vì chiến lợc có thể thay đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả nh mong muốn. Các bớc cơ bản để hoàn thiện hay hình thành một cơ cấu mới nh sau: Sơ đồ 1.1 Logic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức 1.1.3.2 Chuyên môn hoá ( hay phân chia công việc ) Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lợc. Quá trình chuyên môn hoá công việc đợc thực hiện theo sơ đồ sau: 1.1.3.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Phân tích Công việc Phân tích Chức năng hoạt động Phân tích các mục tiêu chiến lợc Nếu nh tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong tổ chức đợc hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá, thì các bộ phận của cơ cấu lại đợc hình thành thông qua quá trình tổng hợp hoá các công việc Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: a. Bộ phận hoá các công việc: hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý để tạo nên các bộ phận b. Hình thành cấp bậc quản lý: các cấp quản lý trung gian đợc hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận. c. Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những ngời đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động. d. Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt đọng của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ đợc sử dụng. 1.1.3.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức: a. Sơ đồ tổ chức: Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể đợc biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọngcủa cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. Sơ đồ cơ cấu tổ chức là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lặp công việc Tuy nhiên, sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng bộc lộ những yếu điểm nh chỉ cho biết các mối quan hệ chính thức mà không nêu bật đợc các mối quan hệ phi chính thức, hay chỉ đa ra mối quian hệ trực tuyến mà không chỉ ra bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu. b. Mô tả vị trí công tác: mô tả vị trí là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trng đối với nhân sự đảm nhiệm những vị trí đó. [...]...Với cơng vị là phơng tiện kiểm soát, việc miêu tả vị trí công tác là tiêu chuẩn để đa ra xem xét liệu cần đến vị trí đó hay không, nếu cần thì cấp tổ chức và vị trí chính xác nào trong cơ cấu tổ chức cần đợc giành nó 1.2 Hội nhập kinh tế quốc tế và những vấn đề đặt ra đối với cơ cấu tổ chức ngành Hải quan 1.2.1 Khái niệm hội nhập kinh tế quốc tế Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình vừa... về hiệu quả kinh tế thơng mại, hiệu quả của kinh tế du lịch, hiệu quả đầu t, hiệu quả tiêu dùng, hiệu quả lãnh đạo, hiệu quả kinh tế trong lu thông hàng hoátrong Đại từ điển kinh tế thị trờng cho thấy mặc dù về cụ thể các khái niệm có sự khác nhau nhất định nào đó, song đều chứa đựng những nét chung cấu thành bởi các yếu tố nh: Kết quả thu đợc trong một thời gian hoạt động nhất định Chi phí về lao... Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, bảo đảm độc lập tự chủ và định hớng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc, an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc, bảo vệ môi trờng Nhằm cụ thể hoá chủ trơng trên, tháng 11-2001 Bộ Chính trị Trung ơng Đảng đã ra Nghị quyết về hội nhập kinh tế quốc tế Trên thực tế thì nớc... đáng kể trong tổng sản phẩm quốc nội và vốn đầu t xã hội, thu Ngân sách Nghị quyết Bộ Chính trị về hội nhập kinh tế quốc tế đã chỉ rõ mục tiêu,quan điểm chỉ đạo và những việc cần làm để đất nớc hội nhập thành công 1.2.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Hải quan Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay Trong suốt 40 năm đầu, hoạt động đối ngoại của Hải quan Việt Nam không có gì... có nhiều cơ hội, vừa không ít thách thức, do đó cần tỉnh táo, khôn khéo và linh hoạt trong việc xử lý tính hai mặt của hội nhập tùy theo đối tợng, vấn đề, trờng hợp, thời điểm cụ thể; vừa phải đề phòng t tởng trì trệ, thụ động, vừa phải nhanh chóng khắc phục t tởng giản đơn, nôn nóng Một quan điểm khác lại cho rằng: Hội nhập kinh tế quốc tế là gắn kết nền kinh tế của nớc mình với nền kinh tế khu vực... Việt Nam phải hội nhập kinh tế quốc tế bao gồm cả nhân tố chủ quan lẫn khách quan Về mặt chủ quan, nhờ công cuộc đổi mới, nền kinh tế nớc ta đã phát triển nhanh chóng, trạng thái của nền kinh tế đã thay đổi một cách cơ bản: nếu nh trong những năm 70-80 của thế kỷ trớc hầu nh mọi thứ đều khan hiếm thì ngày nay nền kinh tế đã đáp ứng đợc các nhu cầu thiết yếu của nhân dân và nền kinh tế về nhiều mặt hàng,... quốc tế về Hải quan là điều kiện quan trong để Hải quan Việt Nam nhanh chóng vơn lên hoà nhập với Hải quan thế giới Sự hợp tác quốc tế đem lại cho Hải quan Việt Nam những hiệu quả thiết thực trong công tác cũng nh trong việc xây dựng lực lợng, nhất là về kinh nghiệm hoạt động nghiệp vụ, chống buôn lậu ma tuý, vũ khí và gian lận thơng mại 1.3 Khái niệm hiệu quả hoạt động Tổng quan các khái niệm về hiệu. .. thách thức mới cả về nguy cơ tụt hậu ngày càng xa và sự cạnh tranh rất gay gắt Nền kinh tế nớc ta là một bộ phận không thể tách rời của nền kinh tế thế giới nên không thể không tính đến những xu thế của thế giới, tận dụng những cơ hội do chúng đem lại đồng thời ứng phó với những thách thức do quá trình hội nhập đặt ra Nhận thức đợc tầm quan trọng của việc hội nhập kinh tế quốc tế nên Đại hội lần thứ IX... ngoài nớc; luật lệ kinh tế phải rõ ràng và công khai Sáu là, các nớc đang phát triển và những nền kinh tế chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng đợc hởng một số u đãi về mức độ cam kết và thời gian thực hiện Các nớc phát triển ủng hộ về vật chất nhằm đẩy nhanh quá trình hội nhập của các nớc kém phát triển 1.2.2 Tính tất yếu của việc hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam hiện... kết quả nhất định Sự so sánh giữa giữa 2 yếu tố kết quả và chi phí Dới góc độ kinh tế chính trị có thể hiểu 1 cách khái quát: Hiệu quả là một khái niệm chung dùng để phản ánh quan hệ so sánh giữa kết quả đạt đợc với tổng chi phí đã đầu t để đạt đợc kết quả đó trong từng thời gian nhất định Từ khái niệm có thể tính hiệu quả về mặt lợng thông qua công thức sau: K H = -C Trong đó: H là hiệu quả . cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động, hội nhập kinh tế quốc tế 1.1 Cơ cấu tổ chức 1.1.1 Khái niệm Cơ cấu tổ chức thể hiện. niệm hiệu quả hoạt động Tổng quan các khái niệm về hiệu quả kinh tế thơng mại, hiệu quả của kinh tế du lịch, hiệu quả đầu t, hiệu quả tiêu dùng, hiệu quả