Bài giảng chương 4 CRM

4 Customer Relationship Management Spring 2019 CHƯƠNG 4: NHỮNG ĐO LƯỜNG THEO KHÁCH HÀNG TRONG CRM VÀ QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG Mục tiêu chương Sau nghiên cứu chương này, người học có thể: - Hiểu đo lường truyền thống Marketing Hiểu đo lường theo khách hàng Hiểu đươc danh mục khách hàng Quản trị danh mục khách hàng Hiểu công cụ bổ sung Quản trị danh mục khách hàng Phân tích khách hàng có ý nghĩa chiến lược chiến lược quản lý khách hàng Đặt vấn đề “You cannot manage what you cannot measure” Câu ngạn ngữ có nghĩa “bạn khơng thể quản lý mà bạn đo lường”, dường nhận định phù hợp để nói lên vai trò đo lường doanh nghiệp Việc đo lường số liệu giúp doanh nghiệp theo dõi đánh giá hiệu suất hoạt động quan trọng tính tốn lợi nhuận thu từ việc triển khai CRM Những lợi ích việc phát triển sử dụng đo lường vô to lớn doanh nghiệp, chẳng hạn như: (1) kiểm soát chặt chẽ quy trình kinh doanh hoạt động CRM, (2) đo lường thay đổi doanh thu, chi phí lợi nhuận doanh nghiệp (3) tiêu chuẩn mục tiêu để đạt mức hiệu suất định (4) đo lường tỷ suất hoàn vốn (ROI- Return on investment (5) hỗ trợ việc thu hút giữ chân khách hàng, ngăn chặn đào thải khách hàng hỗ trợ việc giành lại khách hàng có lợi nhuận cao, (6) tổ chức lại nguồn lực marketing để tối đa hoá giá trị khách hàng 4.1 Những đo lường theo khách hàng CRM Theo Kumar & Petersen (2012), đo lường chia thành hai loại với cấp độ thương hiệu (brand level) cấp độ khách hàng (customer level) Tuy nhiên, Kumar & Reinartz (2018) lại phân loại đo lường thành hai nhóm nhóm đo lường truyền thống Marketing đo lường theo KH Chính vậy, tài liệu đề cập đến đo lường truyền thống Marketing, tức đo lường liên quan đến khả cạnh tranh thương hiệu/ doanh nghiệp thị trường thị phần, tăng trưởng doanh số, v v 4.1.1 Những đo lường truyền thống Marketing Customer Relationship Management Spring 2019 Thị phần tăng trưởng doanh số đo lường thường chuyên gia marketing sử dụng phổ biến nhiều năm qua để đo lường hiệu suất hoạt động thương hiệu, sản phẩm, hay doanh nghiệp khu vực địa lý định (Kumar & Reinartz, 2018) Những đo lường phát triển mà liệu khách hàng cá nhân khó khơng thể thu thập được, khơng cung cấp nhìn sâu cấp độ khách hàng thị trường a) Thị phần (Market Share- MS) “ Là tỷ lệ phần trăm doanh số bán DN so với tổng doanh số bán tất DN cho tất KH thị trường định” Lưu ý rằng, đo lường tính tốn theo giá trị tiền tệ theo số lượng Dựa vào định nghĩa trên, ta cơng thức hố đo lường sau: Thị phần DNj: MS DNj (%)= 100 × [] Trong đó: j: Doanh nghiệp, S: lượng bán (doanh số bán) doanh nghiệp i, I: tất doanh nghiệp thị trường DN lấy thông tin để đo lường từ đâu? Các thông tử số lấy từ doanh số doanh nghiệp lưu trữ hồ sơ nội Các thông tin mẫu số doanh số bán hàng tất DN có thị trường lấy từ báo cáo nghiên cứu thị trường từ đối thủ cạnh tranh Nhận xét: Đo lường tính tốn cách dễ dàng sử dụng cách phổ biến để đo lường hiệu hoạt động marketing Tuy nhiên, đo lường không cung cấp thông tin doanh số bán cho KH Ví dụ: thị phần doanh nghiệp tạo cách bán số lượng lớn cho tỷ lệ nhỏ sở khách hàng cách bán số lượng nhỏ cho tỷ lệ lớn khách hàng thị trường b) Tăng trưởng doanh số (Sales Growth – SG) “Là việc so sánh tăng giảm lượng bán (về số lượng hay giá trị tiền tệ) khoảng thời gian định so với giai đoạn trước” Đo lường cho thấy mức độ cải thiện hiệu bán hàng hai hay nhiều thời kỳ, đó, đo lường theo tỷ lệ % Tăng trưởng doanh số DNj kỳ t: SG kỳ t (%) = 100 × [∆Sjt / Sjt-1 ] Customer Relationship Management Spring 2019 Trong đó: j: doanh nghiệp, ∆Sjt: chênh lệch lượng bán kỳ (t) so với kỳ (t-1), Sjt-1: lượng bán kỳ (t-1) DN lấy thơng tin từ hồ sơ nội để thực việc đo lường Nhận xét: Đo lường cho phép nhận biết tình trạng DN cách nhanh chóng khơng cung cấp thơng tin KH tăng trưởng không tăng trưởng 4.1.2 Những đo lường theo khách hàng Với phát triển mạnh mẽ liệu cấp độ khách hàng dẫn đến nhu cầu việc phát triển tập hợp đo lường để đánh giá hiệu suất quản lý dựa giá trị mà người mua cá nhân mang đến cho sở khách hàng doanh nghiệp Một vài đo lường theo khách hàng kể đến như: tỷ lệ thu hút KH (acquistion rate), chi phí thu hút KH (acquisition cost), tỷ lệ giữ KH (retention & defection rate), tỷ lệ KH giao dịch (survival rate), độ dài thời gian quan hệ KH (lifetime duration), tỷ lệ giành lại KH (win-back rate), quy mơ ví tiền KH (size of wallet), phần đáp ứng nhu cầu KH (share of category requirement), phần ví tiền chiếm (share of wallet), giá trị khứ KH, đo lường giá trị theo thời gian KH theo giá trị tại, số đo lường khác a) Tỷ lệ thu hút KH (Acquisition rate- AR) Khi DN nỗ lực để có KH, họ thường nhắm vào nhóm KH tiềm cụ thể Để mô tả thành công chiến dịch thu hút KH, số cần đo lường tỷ lệ thu hút KH “Tỷ lệ thu hút KH tỷ lệ KH tiềm chuyển đổi thành KH doanh nghiệp” (Kumar & Petersen, 2012) Đo lường tính cách chia tỷ lệ KH tiềm thu hút cho tổng số KH tiềm nhắm tới AR (%) = Ví dụ: thị trường mục tiêu tổ chức phát hành thẻ tín dụng hai triệu sinh viên Ý Việc thu hút KH đo lường thẻ tín dụng phát hành Ngân hàng phát hành tổng cộng 60,000 thẻ tín dụng Do đó, tỷ lệ thu hút KH là: 100% x (60,000 / 2,000,000) = 3% Kumar & Reinartz (2018) cho đo lường cho thấy khả trung bình thu hút thành cơng KH, tỷ lệ thu hút KH ln tính cho nhóm Customer Relationship Management Spring 2019 KH (ví dụ: phân khúc KH), không dành cho khách hàng cá nhân Đo lường tương tự dành cho KH cá nhân gọi xác suất thu hút Một tỷ lệ thu hút cho KH cá nhân khơng tồn Các doanh nghiệp có định nghĩa khác thuật ngữ thu hút KH Ví dụ thẻ tín dụng, thu hút KH ghi lại thẻ tín dụng phát hành cho KH tiềm Tuy nhiên, cần lưu ý đến trường hợp KH tiềm đăng ký mở thẻ quan tâm đến chương trình khuyến mại khơng thực sử dụng thẻ Một giải pháp cho tình ngân hàng định nghĩa hai cấp độ khác việc thu hút: phát hành thẻ tín dụng phát hành kê khai tình trạng hoạt động Ví dụ: có 60,000 thẻ tín dụng phát hành cho KH mới, có 55,000 số nhận kê chi tiết hoạt động thẻ họ (a statement) Như tỷ lệ thu hút cấp 3% tỷ lệ thu hút cấp 2.75% Trong bối cảnh khác, thu hút thường định nghĩa việc mua lần hay việc mua giai đoạn xác định trước Ví dụ, bưu ký trực tiếp bên nhận 110 đơn đặt hàng lần từ chiến dịch gởi thư mời tới 5,000 KH tiềm Do đó, tỷ lệ thu hút KH DN 2.2% Một điều quan trọng cần lưu ý tỷ lệ thu hút KH thường tính tốn sở chiến dịch DN thu thập thơng tin cần thiết đâu để thực việc đo lường này? Đối với thông tin tử số, số lượng KH tiềm thu hút thu thập từ hồ sơ nội Trong mẫu số, số lượng KH tiềm nhắm đến có sẵn tài liệu nội phải ước tính dựa vào liệu nghiên cứu thị trường Nhận xét: Tỷ lệ thu hút KH cho thấy báo thành công chiến dịch marketing thông qua việc thiết lập mối quan hệ KH thu hút số lượng KH nhắm đến Tuy nhiên, đo lường khơng xem xét theo tình cụ thể Ví dụ, đo lường khơng tính đến chi phí thu hút KH, hay yếu tố quan trọng khác có ảnh hưởng đến tỷ lệ thu hút KH chiến lược marketing việc lựa chọn KH mục tiêu b) Chi phí thu hút KH (Acquisition cost- AC) Customer Relationship Management Spring 2019 Đo lường quan trọng thứ hai việc thu hút KH chi phí thu hút KH Nếu tỷ lệ thu hút KH đo lường mức độ phản hồi chiến dịch, lại không cho biết tính hiệu mặt chi phí chiến dịch Kumar & Petersen (2012) định nghĩa “Chi phí thu hút KH số tiền mà doanh nghiệp chi cho KH tiềm thu hút được” Định nghĩa giống với định nghĩa Kumar & Reinartz (2018), “Chi phí thu hút KH số tiền chi cho chiến dịch thu hút chia cho số lượng khách hàng tiềm thu hút được” AC đo lường theo giá trị tiền tệ AC ($) cho KH mục tiêu thu hút = Ví dụ: chi phí cho chiến dịch thu hút cơng ty phát hành thẻ tín dụng Ý triệu USD Do đó, chi phí trung bình để thu hút khách hàng chiến dịch là= $3,000,000 / 60,000 = $50 Tuỳ thuộc vào định nghĩa xác cấp thu hút, chi phí tính cho cấp thu hút khác Khơng khó để xác định số tiền chi cho việc thu hút KH tổ chức thu hút KH mục tiêu chiến dịch riêng biệt xác định xác nỗ lực thu hút KH họ nhóm KH mục tiêu Trong tình AC tính tốn cách xác cao doanh nghiệp nhắm vào KH mục tiêu thông qua việc gởi thư trực tiếp biết xác nhóm KH mục tiêu mà họ hướng đến chi tiêu dành cho việc thu hút nhóm KH Trong đó, DN phụ thuộc vào truyền thơng phát sóng (quảng cáo qua truyền hình, qua phương tiện truyền thơng xã hội hay phương tiện in ấn) việc đo lường AC trở nên xác Ví dụ, KH tiềm bị thuyết phục quảng cáo họ người không DN hướng tới thời điểm ban đầu Rõ ràng AC trường hợp thấp (tức trở nên hấp dẫn chi phí thu hút KH thấp) số KH nói tính vào Ngồi ra, DN thường khơng phân biệt rạch ròi quảng cáo thu hút KH quảng cáo trì KH (nhắc nhở KH), đó, việc tính tốn AC trường hợp trở nên khó khăn để tính xác DN thu thập thơng tin cần thiết đo lường (cả tử số mẫu số) hồ sơ nội Customer Relationship Management Spring 2019 Nhận xét: AC đo lường quan trọng mà DN nên cố gắng theo dõi liên tục cho thấy mức độ hiệu việc đầu tư nhằm thu hút KH Tuy nhiên, nghiên cứu sâu hơn, người ta thấy mối quan hệ chi phí thu hút KH hiệu qủa đầu tư việc thu hút không rõ ràng khác ngành Chúng ta cần phải xem xét nhiều thay xem xét hành động mua KH KH tương tác với DN theo nhiều cách (những yêu cầu trước mua, dịch vụ sau mua, khiếu nại, v v), tất điều đóng góp vào tồn mối quan hệ KH DN Ngay trường hợp đơn giản việc mua hàng cửa hàng tạp hoá nơi mà việc mua hàng có tầm quan trọng cao hai bên liên quan, vơ số tương tác ngồi mua hàng khác (non-purchase interaction) làm tăng giảm chất lượng mối quan hệ (ví dụ tương tác với nhân viên dịch vụ, trải nghiệm mua sắm,v v) Vì vậy, rò ràng tương tác KH DN bao gồm nhiều thành tố đóng góp vào tính chất mối quan hệ c) Tỷ lệ giữ KH (Retention & Defection Rate) Khi KH mục tiêu trở thành KH DN lúc giai đoạn mối quan hệ KH & DN bắt đầu Những khái niệm việc đo lường trạng thái hoạt động mối quan hệ liên quan đến vấn đề bản- liệu KH có thực KH DN Nếu nghĩ, điều hiển nhiên Nếu người mua SP DN, họ KH DN Nếu ngược lại, họ KH DN Có hai lý quan trọng để cân nhắc đến đo lường hoạt động KH Đầu tiên, việc hiểu trạng thái hoạt động KH (hay phân khúc KH) quan trọng cho việc quản lý can thiệp marketing Thứ hai, đầu vào mơ hình định giá khách hàng mơ hình giá trị ròng (Net Present Value- NPV) hay giá trị lâu dài (lifetime value) đo lường hoạt động KH Tỷ lệ giữ KH số đo lường liên quan đến hoạt động KH Theo Kumar & Petersen (2012), Kumar & Reinartz (2018), “tỷ lệ giữ KH khoảng thời gian t (Rrt) khả trung bình mà KH mua từ DN khoảng thời gian (t), biết KH mua từ DN khoảng thời gian trước (t-1)” Rrt (%) = 100 Χ ( Customer Relationship Management Spring 2019 Cũng theo Kumar & Petersen (2012), Kumar & Reinartz (2018), “tỷ lệ KH khả trung bình mà KH bỏ khỏi DN khoảng thời gian (t), biết KH mua từ DN hết khoảng thời gian (t-1)” Kết tỷ lệ giữ chân KH đề cập đến tỷ lệ giữ/ trì trung bình nhóm phân khúc KH Về mặt lý thuyết, tỷ lệ giữ/ trì khác KH cá nhân xấp xỉ tỷ lệ giữ/ trì trung bình nhóm phân khúc KH Thơng thường, khơng có q khác biệt tạo tỷ lệ trì (cấp độ cá nhân) tỷ lệ trì trung bình Tỷ lệ giữ KH tỷ lệ KH xem hai mặt đồng tiền suy luận tỷ lệ lại biết tỷ lệ chúng có liên quan trực tiếp với nhau: Rrt (%) = 100 – Avg.Rdt (%) Lưu ý rằng, tỷ lệ trì thường khơng giống cho giai đoạn khác Giả sử tỷ lệ giữ KH không đổi theo thời gian (nghĩa Rrt = Rr cho tất t), điều cho phép tính đơn giản độ dài thời gian quan hệ bình quân KH (the average lifetime duration) Cách đo lường độ giài thời gian quan hệ KH tìm hiểu kỹ phần sau Avg Lifetime duration =  Rr = Bài tập ví dụ: Nếu độ dài thời gian quan hệ bình qn nhóm KH năm, tỷ lệ trì trung bình – (1/4) = 0.75 hay 75% năm Điều đồng nghĩa với việc 75% KH tiếp tục mua hàng DN giai đoạn Bảng 4.1 xem xét hiệu nhóm KH theo thời gian, thấy với 100 KH thu hút năm thứ trì 32 KH vào cuối năm thứ tư Số KH thời điểm bắt đầu năm thứ Số KH trì thời điểm cuối năm Số KH trì thời điểm cuối năm Số KH trì thời điểm cuối năm Số KH trì thời điểm cuối năm 100 75 (0.75 x 100) 56.25 (0.75 x 75) 42.18 (0.75 x 56.25) 31.64 (0.75 x 42.18) Customer Relationship Management Spring 2019 Ta giả sử tỷ lệ trì số qua năm, số lượng KH trì khoảng thời gian tuỳ ý (t + n) tính tốn đơn giản theo cơng thức sau: Số KH trì giai đoạn (t+n) = số KH thu hút thời điểm t x Rr Với n: số giai đoạn trải qua kể từ thời điểm t Đối với ví dụ trên, số lượng KH trì đến thời điểm cuối năm 100 x 0.754 = 31.64 Như đề cập trước đó, tỷ lệ KH tỷ lệ trì KH có liên quan chặt chẽ với nhau, ta tính tỷ lệ KH sau: Avg Defection Rate giai đoạn t (%) = 100 – Rrt (%) Đối với ví dụ trên, với tỷ lệ trì KH bình quân 75% tỷ lệ KH bình quân 100% - 75% = 25% DN khai thác thơng tin từ hồ sơ nội theo dõi KH (ví dụ chương trình thẻ KH thân thiết hay thơng tin hợp đồng) Nhận xét: Một giả định khái niệm tỷ lệ giữ KH KH rời khỏi mối quan hệ, họ mãi, có nghĩa giả định khơng chấp nhận KH tạm thời khơng có hoạt động với DN Các nhà quản lý phải đưa phán cho dù tình trạng “ngủ đơng” (tình trạng KH khơng có hoạt động DN) chiếm số lượng nhỏ hay lớn hoạt động kinh doanh họ Việc sử dụng tỷ lệ giữ/ trì KH ổn trường hợp tình trạng “ngủ đơng” chiếm số lượng nhỏ Tuy nhiên tượng chiếm số lượng lớn tình trạng hoạt động DN khái niệm khác cần phải sử dụng để đánh giá hoạt động KH d) Tỷ lệ KH giao dịch (Survival Rate) Một khái niệm khác liên quan chặt chẽ đến tỷ lệ trì KH tỷ lệ KH tỷ lệ KH giao dịch Kumar & Petersen (2012) định nghĩa “tỷ lệ KH giao dịch tỷ lệ KH tiếp tục giao dịch với DN giai đoạn t kể từ bắt đầu quan sát KH này” SR đo cho nhóm KH thu hút tới DN khoảng thời gian cụ thể Mặc dù tỷ lệ giữu KH tỷ lệ KH cung cấp thông tin khoảng thời gian định, SR lại đưa đo lường tóm tắt số lượng KH Customer Relationship Management Spring 2019 giao dịch với DN thời điểm bắt đầu hình thành nhóm KH thời điểm sau SR thời điểm t với Rr (tỷ lệ giữ KH) thời điểm t nhân với SR khoảng thời gian trước t (tức t-1) Ta viết dạng cơng thức sau: SRt (%) = 100 x Rrt x SRt-1 Trong giai đoạn ban đầu, SR1 coi với Rr Tương tự tỷ lệ giữ KH, thơng tin dùng để đo lường SR đến từ hồ sơ nội từ việc theo dõi KH (như chương trình thẻ KH thân thiết thông tin hợp đồng) Nhận xét: SR đo lường quan tâm nhiều chúng cho phép tính tốn số lượng KH giao dịch với DN khoảng thời gian định Một cách đơn giản, người ta cần lấy SR nhân với số lượng nhóm KH thu hút thời điểm ban đầu Bài tập ví dụ: Số KH ban đầu thời điểm bắt đầu năm 1,000 Tính số KH giao dịch: Số KH giao dịch thời gian năm = Tỷ lệ KH giao dịch cho năm x Số KH thời điểm ban đầu  Số KH giao dịch thời gian năm = 0.55 x 1,000 = 550 Tính tỷ lệ KH giao dịch (SR) SRt (%) = Rrt x SR(t-1) Bảng 4.2 Tỷ lệ trì (Rr) Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Tỷ lệ giao Số lượng KH dịch (SR) 0.55 0.55 0.62 0.341 0.68 0.231 0.73 0.169 SR2 = Rr2 x SR1  SR2 = 0.62 x 0.55 = 0.341 = 34.1% giao dịch 550 341 231 169 e) Độ dài thời gian quan hệ KH (Lifetime duration) Đôi khoảng thời gian mà KH gắn bó với DN trường hợp khơng có hợp đồng cam kết khơng rõ ràng, khơng biết KH rời khỏi DN Trong trường hợp thế, việc dự đốn thời gian quan hệ KH quan trọng cách quan sát khuôn mẫu mua hàng họ yếu tố giải thích khác Biết thời gian quan hệ KH với DN Customer Relationship Management Spring 2019 thành phần quan trọng việc tính tốn giá trị lâu dài KH- đo lường chiến lược quan trọng Việc tính tốn độ dài quan hệ bình quân KH (Avg Lifetime duration) đề cập phần mà tỷ lệ trì KH không đổi theo thời gian Tuy nhiên, thực tế tỷ lệ trì KH thay đổi theo thời gian (ví dụ: việc tự lựa chọn KH) nên đo lường khơng thỗ đáng Chúng ta cần cân nhắc số lượng giai đoạn mà KH giao dịch với DN Đối với nhóm KH độ dài thời gian quan hệ bình quân hiểu thông qua công thức sau đây: Avg Lifetime duration = Với: N: quy mơ nhóm KH t: khoảng thời gian T: mốc thời gian (t x số lượng KH trì t) hiểu số giai đoạn mà KH hoạt động thời điểm t) Hạn chế: có khác biệt trường hợp thông tin đầy đủ thông tin không đầy đủ KH Nếu thông tin không đầy đủ (hoặc thời điểm lần mua đầu tiên, thời điểm lần mua cuối cùng, hai thời điểm khơng xác định được) việc tính tốn độ dài thời gian quan hệ KH trở nên khó khăn Tương tự Rr SR, DN nắm bắt thơng tin từ hồ sơ nội từ việc theo dõi khách hàng (các chương trình thẻ KH thân thiết, thông tin hợp đồng) để phục vụ cho việc đo lường Nhận xét: Thời gian quan hệ bình quân nhóm KH đưa dấu hiệu cho thấy DN cần nhanh chóng thay đổi sở KH họ Lưu ý nói khái niệm thời gian quan hệ KH, tất mối quan hệ Sẽ có khác 03 trường hợp: (1) mối quan hệ có ràng buộc (2) mối quan hệ khơng có ràng buộc (3) mua lần Đối với mối quan hệ có hợp đồng ràng buộc nơi mà KH phải tham gia vào cam kết cụ thể độ dài thời gian quan hệ KH tính từ bắt đầu quan hệ đến kết thúc quan hệ Đối với mối quan hệ không theo hợp đồng nơi mà người mua hàng không tham gia cam kết hình thức thời gian quan hệ lẫn Customer Relationship Management Spring 2019 Một vài giải thích liên quan đến thuật ngữ “ đề xuất giá trị- Value proposition” xem hữu ích ngữ cảnh Một đề xuất giá trị lời hứa mà doanh nghiệp khách hàng họ trải nghiệm gói lợi ích từ việc sử dụng tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cung cấp Những đề xuất giá trị thường khác nhóm khác danh mục khách hàng doanh nghiệp Một nguyên tắc CRM tất KH cần phải đối xử quản lý theo cách không Khách hàng không khác nhu cầu, sở thích, mong muốn mà khác đóng góp doanh thu tạo chi phí cho doanh nghiệp, nên quản lý theo cách khơng giống Ví dụ: bối cảnh B2B, số khách hàng cung cấp sản phẩm tuỳ chỉnh (các sản phẩm cá nhân hoá- customized product) quản lý mối quan hệ với doanh nghiệp cách trực tiếp (face-to-face account management) Trong đó, số khách hàng cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hoá (standardized product) dịch vụ tự phục vụ dựa tảng website (webbased seft service) Ví dụ: Ngân hàng NatWest có trụ sở Anh quản lý khách hàng doanh nghiệp họ dựa sở danh mục Ngân hàng chia khách hàng thành 03 phân khúc dựa quy mơ, giá trị lâu dài (LTV), độ tín nhiệm KH sau: - Nhóm 1: nhóm gồm khoảng 60 KH công ty đa quốc gia với chuyên viên quan hệ riêng doanh nghiệp bổ nhiệm cho KH - Nhóm 2: nhóm có khoảng 150 KH với số chuyên viên quản lý KH phân công để theo dõi riêng - Nhóm 3: nhóm gồm phần lớn doanh nghiệp nhỏ KH gặp gỡ “các chuyên viên tư vấn kinh doanh” ngân hàng điểm giao dịch Có thể thấy nhóm khách hàng đối xử theo đề xuất giá trị khác Khi doanh nghiệp cung cấp cấp độ dịch vụ khác vậy, họ phải đối diện với hàng loạt câu hỏi: • Nên phân nhóm KH theo giá trị hay tương lai? • Mức độ dịch vụ KH nên phân biệt nhóm? • Mong đợi KH nhóm thấp quản lý họ cảm thấy tức giận bị từ chối cung cấp dịch vụ tương tự nhóm cao hơn? Customer Relationship Management • Spring 2019 Tiêu chí nên áp dụng để dịch chuyển KH nhóm tương lai? • Chi phí phát sinh phân biệt phục vụ có bù đắp nhờ giữ KH 4.2.2 hay khởi sắc kết tài chính? Quản trị danh mục khách hàng B2B Quản trị danh mục khách hàng (Customer Portfolio Management- CPM) hướng đến tối ưu hoá hiệu kinh doanh (có thể tăng trưởng mặt doanh số hay tăng lợi nhuận) tổng thể sở khách Điều thực cách doanh nghiệp đưa đề xuất khác cho nhóm khách hàng khác Sự khác biệt KH bối cảnh B2B B2C (trong KH B2C người tiêu dùng cuối cá nhân hay hộ gia đình, KH B2B doanh nghiệp (nhà sản xuất, hay đại lý), tổ chức (tổ chức phi lợi nhuận hay quan phủ)) dẫn đến khác biệt thực tiễn quản trị danh mục khách hàng (CPM) hai bối cảnh Đầu tiên, bối cảnh B2B, có khách hàng so với bối cảnh B2C Thứ hai, khách hàng doanh nghiệp lớn nhiều so với khách hàng hộ gia đình Thứ ba, mối quan hệ khách hàng doanh nghiệp với nhà cung cấp họ thường có xu hướng gần gũi so với khách hàng hộ gia đình với nhà cung cấp Thơng thường mối quan hệ kinh doanh có tính chất đối ứng thường đặc biệt phổ biến doanh nghiệp vừa nhỏ Thứ tư, nhu cầu hàng hoá dịch vụ đầu vào DN xuất phát từ nhu cầu người sử dụng cuối cùng, ví dụ: nhu cầu sử dụng bánh mỳ hộ gia đình tạo nhu cầu tổ chức/ công ty bột mỳ Thứ năm, việc mua hàng tổ chức tiến hành cách chuyên nghiệp Không giống người mua hộ gia đình, nhân viên thu mua DN chuyên gia đào tạo Các quy trình mua diễn cách nghiêm ngặt đặc biệt hàng hoá hay dịch vụ quan trọng, việc định bao gồm việc xác lập yêu cầu bên liên quan, tìm kiếm nhà cung cấp, đánh giá đề xuất đưa định tìm nguồn cung ứng Thông thường giá trị lần mua DN lớn Thứ sau cuối cùng, nhiều giao dịch B2B giao dịch trực tiếp tức khơng có kênh trung gian nhà cung cấp bán trực tiếp cho KH Customer Relationship Management Spring 2019 Một số nguyên tắc hữu ích CPM bao gồm: phân đoạn thị trường, dự báo bán hàng, tính tốn chi phí dựa hoạt động (activity- based costing-ABC), ước tính giá trị lâu dài KH khai phá liệu a) Phân đoạn thị trường CPM sử dụng nguyên lý sử dụng rộng rãi Marketing phân đoạn thị trường (market segmentation) Phân đoạn thị trường theo định nghĩa Butter & Maklan (2015) sau: “là qúa trình phân chia thị trường thành tập hợp đồng hay có nét tương đồng với để tạo đề xuất giá trị khác nhau” Khi kết thúc q trình này, DN định lựa chọn phân khúc mà họ muốn phục vụ Nếu chọn, phân khúc phục vụ với đề xuất giá trị khác quản lý theo cách khác Các quy trình phân đoạn thị trường sử dụng CPM cho 02 mục đích chính: để phân đoạn thị trường tiềm nhằm xác định KH thu hút được, để phân cụm KH để đưa đề xuất giá trị khác hỗ trợ chiến lược quản lý mối quan hệ khác Tiến trình phân đoạn thị trường chia thành số bước sau đây: - Xác định lĩnh vực hoạt động DN Xác định biến phân đoạn có liên quan Phân tích thị trường dựa theo biến số xác định Xem xét giá trị đoạn thị trường Chọn lựa thị trường mục tiêu Các tiêu chuẩn đánh giá phân đoạn Sức hấp dẫn đoạn thị trường: kích cỡ, tốc độ tăng trưởng, nhạy cảm giá KH, khả thương lượng KH, mối quan hệ KH với nhà cung cấp, rào cản thâm nhập rút lui, số lượng sức mạnh đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm tàng, tiềm cho khác biệt hoá, khuynh - hướng chuyển đổi KH Mức độ phù hợp với DN mạng lưới: phù hợp với giá trị, sứ mệnh, viễn cảnh mục tiêu DN, khả nguồn lực DN, mạng lưới b) Dự báo doanh số Customer Relationship Management Spring 2019 Nguyên lý thứ hai sử dụng CPM dự báo doanh số (sale forecasting), Một vấn đề lớn thường gặp phải DN thực CPM liệu có sẵn cho việc phân nhóm KH cần có tính lịch sử thời điểm Dữ liệu KH từ khứ quan trọng việc dự báo doanh số, lợi nhuận hoạch định chiến lược khác Nếu nhà quản lý tin tương lai giống khứthif điều không mang nhiều ý nghĩa, nhiên họ tin môi trường kinh doanh thay đổi theo thời gian, vấn đề dự báo từ liệu mang lại lợi ích cho DN Bởi mục tiêu CPM xác định KH có ý nghĩa quan trọng mặt chiến lược tương lai DN nên việc dự báo doanh số nguyên tắc hữu ích Hình 4.1 Ma trận danh mục KH McKinsey/GE (Nguồn: Bộ môn KDTM) Việc dự báo doanh số gặp phải hai luồn ý kiến Một bên cho điều lãng phí thời gian mơi trường kinh doanh thay đổi cách nhanh chóng khó lòng dự đốn Bên lại tất nhiên ủng hộ lợi ích việc dự báo doanh số đem lại Một số kỹ thuật dự báo doanh số áp dụng cung cấp thơng tin hữu ích cho CPM, chia thành 03 nhóm nhu sau: - Các phương pháp định tính: khảo sát khách hàng, ước lượng lực lượng bán Customer Relationship Management Spring 2019 - Các phương pháp chuỗi thời gian: sử dụng số liệu khứ, ngoại suy, tốc - độ tăng/giảm Các phương pháp phân tích nhân quả: sử dụng báo dẫn dắt phương pháp hồi quy c) Ước tính chi phí dựa hoạt động hay Phân tích ABC Nguyên lý hữu ích thứ ba sử dụng CPM phân tích ABC (activity- based costing) Nhiều DN đặc biệt bối cảnh B2B theo dõi doanh thu từ KH Đối với mơi trường B2C, việc theo dõi doanh thu KH thực KH DN nhận dạng mà DN triển khai hệ thống tốn u cầu thơng tin chi tiết KH hay chương trình thành viên câu lạc KH, chương trình KH thân thiết Trong bối cảnh B2B, doanh thu theo dõi sở liệu bán hàng tài khoản Vì mục tiêu CPM phân nhóm KH theo giá trị chiến lược họ, nên lý tưởng xác định KH đem lại lợi nhuận Và rõ ràng rằng, DN muốn hiểu lợi nhuận KH DN phải có khả theo dõi chi phí doanh thu KH Chi phí khác với KH, số KH tốn để thu hút phục vụ, số khác KH khơng Sự khác biệt chi phí KH đến từ: chi phí thu hút KH, điều khoản giao dịch, chi phí phục vụ KH, chi phí vốn lưu động Ước tính chi phí dựa hoạt động cách tiếp cận mặt chi phí nhằm phân chia chi phí thành hai nhóm: chi phí liên quan đến quy mơ dặt hàng chi phí liên quan đến đơn hàng Cụ thể hơn, loại chi phí nhóm chi phí thay đổi theo quy mô đơn hàng lại cố định theo đơn vị SP cho đơn hàng hay KH (ví dụ: chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động trực tiếp,v v) Loại chi phí nhóm chi phí thay đổi theo đòi hỏi khác SP quy trình KH cụ thể Ví dụ: Có 02 KH lẻ, người mua khối lượng SP từ nhà sản xuất KH I khơng có thêm đòi hỏi liên quan đến SP trình xử lý Doanh thu bán hàng $US 5,000 thu nhập gộp người bán $US 1,000 KH II đòi hỏi in ấn thêm bao bì, giao hàng thời gian đến 03 địa điểm khác nhau, cung cấp vật dụng trưng bày, điều kiện đổi trả, chiết khấu Ngoài ra, KH thương lượng nhiều, điện thoại nhiều lần trước ký hợp đồng Doanh thu $US 5,000, Customer Relationship Management Spring 2019 sau khấu trừ chi phí có liên quan đến u cầu thu nhập gộp người bán $US 250  KH I có giá trị gấp lần KH II Trong hoạt động kế toán chi phí thơng thường báo cáo chi tiêu, ABC báo cáo mục đích chi tiêu tiền vào việc CRM cần ABC mục tiêu bật tạo mối quan hệ có lợi với KH Trừ có hệ thống theo dõi chi phí KH, CRM khó để thực lời hứa cải thiện khả sinh lợi KH Nhìn chung, ABC phục vụ quản lý danh mục KH (CPM) theo số cách: - Khi kết hợp với số liệu doanh thu/ chi phí, ABC cho biết mức lợi nhuận tương đối - tuyệt đối tạo KH, đoạn thị trường hay nhóm KH ABC định hướng DN hướng tới giải pháp nhằm gia tăng khả sinh lợi - KH ABC giúp ưu tiên định hướng chiến lược thu hút, trì phát triển KH ABC giúp xác định phương án cá biệt theo KH giải pháp khác nhằm sáng tạo giá trị cho KH d) Ước tính giá trị lâu dài Nguyên tắc thứ tư sử dụng CPM giá trị lâu dài KH (CLV) (đã giới thiệu chương 2) CLV đo lường cách tính giá trị tất tỷ suất lợi nhuận ròng kiếm từ mối quan hệ KH, phân khúc nhóm KH Ước tính CLV cung cấp hiểu biết quan trọng hướng dẫn DN quản lý mối quan hệ KH Nội dung phần trình bày kỹ chương e) Khai phá liệu Nguyên lý thứ năm sử dụng CPM khai phá liệu Việc có giá trị đặc biệt quan trọng DN cố gắng tìm kiếm hình mẫu mối quan hệ liệu lớn CPM cần Khai phá liệu để tìm câu trả lời thơng minh cho câu hỏi: - Làm thể để DN phân đoạn thị trường để xác định KH tiềm năng? Làm thể để DN phân nhóm KH tại? KH mang đến tiềm lớn tương lai? Khai phá liệu liên quan đến việc sử dụng kỹ thuật thống kê tiên tiến Hai số nhà cung cấp cho cơng cụ khai phá liệu SAS Customer Relationship Management Spring 2019 SPSS Một số công cụ khai phá liệu khác áp dụng cho CPM là: phân cụm, định mạng lưới thần kinh Kể từ năm 1980, số công cụ đời để đánh giá danh mục KH cho DN bối cảnh B2B Các DN thường phân loại KH nhiều phương pháp đo lường mơ hình khác 03 mơ hình đánh giá danh mục KH thường áp dụng mơ hình Shapiro, mơ hình Fiocca, mơ hình Turnbull & Zolkew a) Mơ hình Shapiro Benson Shapiro cộng phát triển mơ hình danh mục KH kết hợp quan trọng ý tưởng chi phí để phục vụ vào việc đánh giá giá trị KH Trong mơ hình này, KH phân loại phân loại dựa theo số tiền họ chi trả chi phí cơng ty để thu hút phục vụ KH Bốn loại KH xác định là: giao dịch thụ động, giao dịch (thường KH thu được, phải tốn chi phí để phục vụ họ lại chi trả số tiền tương đối lớn), thương lượng, tích cực Cao Giao dịch Thương lượng Tích cực Mức giá Thụ động Thấp Thấp Chi phí phục vụ Cao Hình 4.2 Mơ hình Shapiro (Nguồn: Bộ mơn kinh doanh thương mại) Customer Relationship Management Spring 2019 Đóng góp quan trọng mơ hình việc nhận chi phí khơng phân bổ sở khách hàng có số KH tốn để thu hút phục vụ Tuy nhiên, kèm với việc KH chi trả số tiền (mức giá) thấp DN số KH khơng có khả sinh lợi cho DN Bảng 4.7 cho thấy thay đổi chi phí trước bán, sản xuất, phân phối sau bán CP trước bán CP sản xuất CP phân phối CP sau bán hàng (Pre-sale costs) Vị trí địa lý: (Production costs) (Distribution costs) Kích thước SX, Tập kết lơ hàng (Post-sale costs) Hướng dẫn Gần hay xa đơn hàng Sự thăm dò, khảo Thiết lập thời gian Phương sát Lấy mẫu chuyển ưu tiên Khả vận tải Hỗ trợ kỹ thuật Tỷ lệ phế phẩm ngược tiện (backhaul opportunity) Nguồn nhân lực: Cá nhân hoá vận Lắp đặt (hàng chuyến về) Vị trí: gần hay xa Sửa chửa bảo hành Quản lý đại diện Dịch vụ: hỗ trợ Thời điểm đặt hàng Hỗ trợ Logistics ví thiết kế, kỹ thuật ứng dụng dụ: kiểm kê kho hàng Bảng 4.7 Sự khác mặt chi phí KH (Nguồn: Butter & Maklan, 2015, p143) b) Mơ hình Fiocca Renato Fiocca cải thiện mơ hình Shapiro quản lý danh mục khách hàng cách giới thiệu cách tiếp cận theo hai bước Ở bước đầu tiên, KH phân loại theo: - Tầm quan trọng mặt chiến lược KH Khó khăn việc quản lý mối quan hệ với KH Trong tầm quan trọng mặt chiến lược KH xác định bởi: (1) giá trị khối lượng mua hàng KH, (2) tiềm uy tín KH, (3) lãnh đạo thị trường KH, (4) mong muốn đa dạng hoá nhà cung cấp, cung cấp quyền truy cập vào thị trường mới, nâng cao tính chun mơn cơng nghệ, tác Customer Relationship Management Spring 2019 động lên mối quan hệ khác Các khó khăn việc quản lý mối quan hệ với KH liên quan đến: (1) đặc tính sản phẩm tính độ phức tạp, (2) đặc điểm khách hàng nhu cầu yêu cầu KH, hành vi mua KH, quyền lực KH, lực kỹ thuật thương mại KH, ưu tiên KH giao dịch với số nhà cung cấp, (3) mức độ cạnh tranh giành KH đánh giá cách xem xét số lượng đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh điểm yếu đối thủ Trên sở thơng tin nói trên, mơ hình hai khía cạnh xây dựng hình 4.3 đây: Hình 4.3 Mơ hình Fiocca quản trị danh mục KH- Bước (Nguồn: Bộ môn kinh doanh thương mại) Bước thứ hai liên quan đến phân tích sâu KH (hay KH quan trọng bên trái hình 4.3) Chúng phân loại theo: (1) Sức hấp dẫn KH mặt kinh doanh: thể qua triển vọng tương lai KH, bị chi phối điều kiện thị trườngcủa KH (các nhân tố thuộc thị trường, kinh tế-tài chính, cơng nghệ, trị-xã hội khác có liên quan) (2) Độ vững mối quan hệ: thể qua độ dài mối quan hệ, khối lượng hay giá trị mua (tỷ trọng doanh số), mối quan hệ cá nhân, hợp tác phát triển SP, khả giao tiếp tương tác với KH, khác biệt văn hoá, khoảng cách mặt địa lý, … Customer Relationship Management Spring 2019 Dữ liệu bước thứ hai sau nhập vào ma trận gồm chín thể qua hình 4.4 đây, ba chiến lược quản lý KH cốt lõi: giữ, rút lui cải thiện quan hệ Nhận xét: Mặc dù có vài nghiên cứu khẳng định giá trị mơ hình này, nhiên có vài trích dành cho mơ hình khơng xem xét khả sinh lợi KH việc từ chối KH khơng quan trọng bước Hình 4.4 Mơ hình Fiocca quản trị danh mục khách hàng- bước (Nguồn: Bộ môn quản trị KDTM) c) Mơ hình Peter Turnbull Judy Zolkiew Peter Turnbull Judy Zolkiewski phát triển mơ hình ba khía cạnh quản trị danh mục khách hàng hình 4.5 bên Các khía cạnh mà tác giả đề xuất chi phí phục vụ, mức giá giá trị mối quan hệ Hai biến số kế thừa từ mơ hình Shapiro Giá trị mối quan hệ, chiều thứ 3, cho phép vấn đề chiến lược khác cân nhắc đến, biến số có tính phán đốn nhiều so với hai biến số lại Một số câu hỏi xem xét đưa phán đoán giá trị mối quan hệ: - Đây có phải hàng hoá dịch vụ quan trọng KH? Đây có phải KH lớn nhà cung cấp khơng? Liệu KH có khó thay họ chuyển sang nhà cung cấp khác? Liệu KH có tiết kiệm chi phí cho nhà cung cấp khơng? Customer Relationship Management Spring 2019 Hình 4.5 Ma trận phân lớp KH theo khía cạnh đề xuất Peter Turnbull Judy Zolkiew (Nguồn: Butter & Maklan, 2015, p146) 4.2.3 Các công cụ bổ sung quản trị danh mục khách hàng Ngồi cơng cụ CPM giới thiệu trên, số công cụ hữu ích khác phân tích SWOT hay phân tích ma trận BCG sử dụng để hoạch định chiến lược Tuy công cụ hoạt động cấp độ cụ thể công ty Điều có nghĩa nhà hoạch định chiến lược CRM áp dụng cơng cụ để đánh giá mức độ hấp dẫn KH cụ thể chọn lựa KH để đầu tư xây dựng mối quan hệ a) Phân tích SWOT Đầu tiên cần biết SWOT chữ viết tắt Strengths (Các điểm mạnh), Weaknesses (Các điểm yếu), Opportunities (Các hội), Threats (Các đe doạ) Phân tích SWOT gồm khám phá môi trường bên (S W) khám phá bên (O T) KH tổ chức tiềm Nếu thực cách, SWOT giúp DN xác định hội môi trường phù hợp với lợi Customer Relationship Management Spring 2019 cạnh tranh họ mối đe doạ môi trường khai thác từ điểm yếu họ Kiểm sốt nội (SW) tìm kiếm điểm mạnh điểm yếu KH so với đối thủ cạnh tranh họ chức kinh doanh bán hàng, marketing, sản xuất vận hành, tài quản lý quan người Trong đó, phân tích bên ngồi bao gồm phân tích môi trường vi mô vĩ mô nơi mà KH hoạt động, hội hay đe doạ xuất có thay đổi thị trường, pháp luật, công nghệ, điều kiện cạnh tranh, thái độ hành vi người tiêu dùng Một phân tích SWOT theo định hướng CPM hướng đến việc tìm kiếm KH hay KH tiềm Họ là: - Sở hữu mạnh liên quan để khai thác hội mở cho họ Có thể khắc phục điểm yếu thông qua việc hợp tác với tổ chức khác - để nắm bắt hội Có thể đầu tư để xoay chuyển DN nhằm khai thác hội Có khả đối phó với đe doạ từ cạnh tranh việc đa dạng hố b) Phân tích ma trận BCG Ma trận tập đoàn tư vấn Boston (The Boston Consulting Group) thiết kế để phân tích danh mục sản phẩm DN để DN phát triển chiến lược nâng cao lợi nhuận dòng tiền Phân tích tính đến hai tiêu chí: thị phần tương đối tốc độ tăng trưởng thị trường, để xác định nơi lợi nhuận dòng tiền kiếm Customer Relationship Management Spring 2019 Hình 4.6 Ma trận BCG mẫu Nguồn: Butter & Maklan (2015), p148 Ma trận BCG cho báo tốt sức hấp dẫn thị trường tốc độ tăng trưởng (trục dọc ma trận) báo tốt sức mạnh cạnh tranh thị phần (trục ngang ma trận) so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh thị trường mục tiêu phân khúc Hai lý thuyết hỗ trợ cho nhận định chiến lược là: đầu tiên, vòng đời sản phẩm cho thấy tất thị trường tăng trưởng cao cuối ngừng tăng trưởng sụt giảm Do đó, theo thời gian, tất dịch vụ DN dần chuyển đến góc phần tư bên ma trận BCG Thứ hai, thị trường sản phẩm (không thiết phải dịch vụ), DN có sản lượng lớn có chi phí thấp tính kinh tế theo quy mô Một danh mục sản phẩm cân đối chứa dấu hỏi, ngơi sao, bò tiền Bò tiền tạo dòng tiền để hỗ trợ dấu hỏi Khi dấu hỏi tăng thị phần tương đối họ trở thành sao, họ thiết lập vị trí thị trường nơi mang lại dòng tiền dương Điều xảy SP chủ đạo trì vị trí thị trường bảo hồ Từ góc độ CPM, KH có danh mục cân đối SP cho riêng có tiềm LTV cao nhà cung cấp so với KH có danh mục khơng cân đối KH có danh mục SP thiếu SP có triển vọng nguồn tài trợ từ SP sinh lợi giảm dần hấp dẫn với nhà cung cấp 4.2.4 Các khách hàng có ý nghĩa chiến lược Mục tiêu toàn trình phân tích danh mục KH phân cụm KH thành nhóm để áp dụng đề xuất giá trị khác chiến lược khác quản trị mối quan hệ Một kết q trình việc xác định KH có ý nghĩa mặt chiến lược tương lai DN Những KH có ý nghĩa mặt chiến lược (strategically significant customers- SSCs) gồm: (a) Những KH có LTV cao tương lai: KH đóng góp đáng kể vào lợi nhuận DN tương lai (b) Những KH có quy mơ đặt hàng lớn: họ khơng tạo nhiều lợi nhuận lại có ý nghĩa mặt chiến lược giúp bù đắp chi phí cố định lợi ích từ tính kinh tế theo quy mơ nên tạo chi phí đơn vị thấp (c) Những KH tiêu chuẩn: KH mà KH khác noi theo nên DN dễ dàng tiếp cận họ Customer Relationship Management Spring 2019 (d) Những KH gợi cảm hứng: KH mang lại cải thiện hoạt động kinh doanh nhà cung cấp Họ giúp xác nhận ứng 4.2.5 dụng cho SP, cải tiến SP, giảm chi phí hội,… (e) Những KH dẫn đường: KH giúp DN tiếp cận thị trường Các chiến lược quản trị khách hàng Việc phân tích danh mục khách hàng phát huy tính hiệu điều giúp DN phát triển thực hành chiến lược CRM khác cho nhóm KH khác danh mục KH Có số chiến lược quản lý KH cốt lõi Butter & Maklan (2015) đề cập đến sau: (a) Bảo vệ mối quan hệ: điều có ý nghĩa KH có ý nghĩa mặt chiến lược hấp dẫn với đối thủ cạnh tranh Một số rào cản tạo để giữ chân KH nêu kỹ chương (b) Định hướng lại quan hệ: chiến lược có ý nghĩa thời điểm tại, KH không mang lại lợi nhuận mang lại lợi nhuận thấp so với mong muốn Tuy nhiên, họ chuyển đổi KH mang lại lợi nhuận cao chi phí cắt giảm từ mối quan hệ họ với DN, tức giảm tự động hoá mức độ dịch vụ phục vụ KH thơng qua kênh có chi phí thấp (c) Phát triển/ Tăng cường quan hệ: giống chiến lược trên, mục tiêu di chuyển KH lên vị trí cao thang đo giá trị Trong tình này, thực khơng phải cách tái định hướng lại quan hệ với KH mà tăng tỷ lệ chi tiêu KH danh mục cách xác định hội cho việc up-selling cross-selling (d) Khai thác quan hệ: phần ví tiền chiếm KH ổn định, DN không mong muốn đầu tư thêm nguồn lực vào phát triển KH DN cảm thấy KH đạt đến giá trị tối đa Trong trường hợp này, DN muốn khai thác từ mối quan hệ với KH, tức tối ưu hố dòng tiền từ KH nhằm sử dụng tiền mà KH tạo để phát triển KH khác Điều đặc biệt hiệu KH thị trường suy giảm, có chi phí phục vụ cao, có xu hướng chuyển sang đối thủ cạnh (e) Chấm dứt quan hệ: việc chấm dứt quan hệ với KH diễn KH khơng muốn quan hệ với nhà cung cấp, khơng có dấu hiệu đóng góp vào lợi nhuận DN tương lai (khơng có khả sinh Customer Relationship Management Spring 2019 lợi tương lai) Việc chấm dứt quan hệ với KH nêu kỹ chương (f) Giành lại KH: có trường hợp KH rời bỏ DN Nếu họ khơng có ý nghĩa mặt chiến lược việc KH rời không khiến DN bận tâm Ngược lại, DN muốn phát triển thực chiến lược để giành lại họ Như đề cập mục 4.1.2 (f), việc DN cần làm tìm hiểu lý khiến KH rời bỏ DN (g) Bắt đầu/ Khởi động quan hệ: điều có ý nghĩa nhà cung cấp xác định KH mục tiêu có ý nghĩa tiềm mặt chiến lược tương lai DN DN cần phát triển thực thi chiến lược thu hút KH (đọc kỹ chương phần thu hút KH) List of References Butter, F and Maklan, S., 2015 Customer Relationship Management: Concept and Tools 3rd Edition Routledge Griffin, J and Lowenstein, M.W., (2001) Customer Winback: How to Recapture Lost Customers and Keep them Loyal Jossey-Bass San Francisco Kumar, V and Petersen, J.A., 2012 Statistical Methods in Customer Relationship Management John Wiley & Sons Kumar, V and Reinartz, W., 2018 Customer relationship management: Concept, strategy, and tools Springer Strauss, B and Friege, C 1999 Regaining service customers Jouranl of Service Research 1(4) 347-361 ... Bảng 4. 2 Tỷ lệ trì (Rr) Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Tỷ lệ giao Số lượng KH dịch (SR) 0.55 0.55 0.62 0. 341 0.68 0.231 0.73 0.169 SR2 = Rr2 x SR1  SR2 = 0.62 x 0.55 = 0. 341 = 34. 1%... điểm cuối năm Số KH trì thời điểm cuối năm 100 75 (0.75 x 100) 56.25 (0.75 x 75) 42 .18 (0.75 x 56.25) 31. 64 (0.75 x 42 .18) Customer Relationship Management Spring 2019 Ta giả sử tỷ lệ trì số qua... SOMO SUMU Bảng 4. 3 mô tả số lượng mua SP KH nói suốt giai đoạn dài tháng Doanh số bán giai đoạn 03 tháng 24 đơn vị SP Trong đó, nhãn hiệu SAMA có thị phần MS 33% (tức đơn vị tổng số 24) phần đáp