Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

1 ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT MƠN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP LỚP CHẤT LƯỢNG CAO (2 TÍN CHỈ) BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HĨA Khái niệm văn hóa 1.1 Có 300 định nghĩa khác văn hóa Theo nghĩa chung: Văn hóa giáo hóa, vun trồng nhân cách người, có nghĩa làm cho người sống trở nên tốt đẹp Văn hoá phản ánh thể cách tổng quát, sống động mặt sống (của cá nhân cộng đồng), diễn khứ, diễn tại, qua hàng bao nhiều kỷ cấu thành nên hệ thống giá trị, truyền thống, thẩm mỹ lối sống, dựa đó, dân tộc khẳng định sắc riêng (UNESCO) Văn hóa tồn hoạt động tinh thần người xã hội bao gồm kiến thức, phong tục, tập quán; thói quen cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm ngôn ngữ không lời có lời); giá trị thái độ; hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo, giáo dục; phương thức giao tiếp, thức tổ chức xã hội Các ẩn dụ văn hóa: • Spider-web: Con người loài động vật, treo lơ lửng mạng • ý nghĩa họ tự tơ (Weber) Iceberg: Văn hóa giống tảng băng trơi, 2/3 phần chìm • (Hall) Onion: biểu văn hóa cấp độ chiều sâu khác (Hofstede) - Tiếp cận ngôn ngữ - Tiếp cận quan niệm cách hiểu 1.2 Các đặc trưng tiêu biểu văn hóa Văn hóa mang tính tập qn Văn hóa mang tính cộng đồng Văn hóa mang tính dân tộc Văn hóa có tính chủ quan Văn hóa có tính khách quan Văn hóa có tính kế thừa Văn hóa học hỏi Văn hóa ln tiến hóa 1.3 Các yếu tố cấu thành văn hóa ¬ Ngơn ngữ ¬ Tơn giáo tín ngưỡng ¬ Giá trị thái độ ¬ Các phong tục tập quán ¬ Thói quen cách ứng xử ¬ Thẩm mỹ ¬ Giáo dục ¬ Khía cạnh vật chất văn hóa 1.4 Các cấp độ văn hóa ¬ Quốc gia ¬ Khu vực (dân tộc, tơn giáo, ngơn ngữ) ¬ Giới tính ¬ Thế hệ ¬ Tầng lớp xã hội ¬ Gia đình ¬ Nghề nghiệp ¬ Tổ chức/doanh nghiệp 1.5 Chức vai trò văn hóa 1.5.1 Chức văn hóa ¬ Chức giáo dục ¬ Chức nhận thức ¬ Chức thẩm mỹ ¬ Chức giải trí Hoặc ghi nhận bốn chức văn hóa: Chức tổ chức, điều chỉnh xã hội, tạo môi trường; Chức giáo dục; Chức giao tiếp; Chức kế tục lịch sử 1.5.2 Vai trò văn hóa - Văn hóa mục tiêu phát triển xã hội - Văn hóa động lực phát triển xã hội - Văn hóa linh hồn hệ điều tiết phát triển 1.6 Nguồn gốc tự do, sáng tạo văn hóa số nước BÀI 2: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP 2.1 Khái niệm, vai trò văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm Trong tổ chức, có hệ thống ln thay đổi, khó xác định mơ tả hệ thống tồn người lao động tổ chức thường mơ tả khái niệm chung, “văn hóa tổ chức" Có nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm Tuy nhiên, định nghĩa có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp toàn giá trị xây dựng suốt trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp, tạo nên khác biệt doanh nghiệp coi truyền thống riêng doanh nghiệp Văn hóa tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin chia sẻ thành viên tổ chức hướng dẫn hành vi người lao động tổ chức Văn hóa tổ chức xác định tính cách doanh nghiệp Văn hóa tổ chức thường xem cách sống, ứng xử người tổ chức Cụ thể công ty 3M, lãnh đạo công ty ln khuyến khích sáng tạo đổi Cơng ty cho phép nhân viên phận nghiên cứu phát triển công ty dành 15% thời gian làm việc để theo đuổi ý tưởng có tiềm thương mại Chúng ta nghe nói đến văn hóa để làm hài lòng khách hàng hạ thấp chi phí Wal Mart Ở công ty Hewlett – Packard (HP), tập thể hợp tác nỗ lực làm tốt công việc giao nhóm thưởng Khi tập thể hay cá nhân có giải pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị nhận phần thưởng Với cách thức này, công ty thúc đẩy hợp tác theo “phong cách HP” cá nhân công ty, góp phần làm nên thành cơng cho cơng ty nhiều năm qua Tóm lại, văn hóa tổ chức giá trị, truyền thống phong cách hoạt động cơng ty Văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị văn hóa xây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục đích Theo tổ chức Lao động quốc tế:”Văn hóa doanh nghiệp trộn lẫn đặc biệt giá trị, tiêu chuẩn, thói quen truyền thống, thái độ ứng xử lễ nghi mà toàn chúng tổ chức biết” Theo Edgar Shein: “Văn hóa cơng ty tổng hợp quan niệm chung mà thành viên cơng ty học q trình giải vấn đề nội xử lý với mơi trường xung quanh” Văn hóa doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, bước tiến văn hóa xã hội, tầng sâu văn hóa xã hội Văn hóa doanh nghiệp vừa đòi hỏi ý đến suất hiệu sản xuất, vừa ý đến quan hệ chủ thợ, quan hệ người với người Nói rộng hơn, tồn sản xuất xây dựng văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, sản xuất vừa mang sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại nay” VHDN hệ thống giá trị, chuẩn mực, quan niệm hành vi DN, chi phối hoạt động thành viên DN tạo nên sắc kinh doanh DN VHDN hệ thống ý tưởng chung xây dựng thành viên doanh nghiệp, nhằm phân biệt tổ chức với doanh nghiệp khác Nét độc đáo văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản Triết lý kinh doanh: Có thể nói doanh nghiệp (DN) Nhật Bản khơng có triết lý kinh doanh Điều hiểu sứ mệnh DN nghiệp kinh doanh Thông qua triết lý kinh doanh, DN tôn vinh hệ giá trị chủ đạo xác định tảng cho phát triển, gắn kết người làm cho khách hàng biết đến DN Hơn nữa, DN Nhật Bản sớm ý thức tính xã hội hóa ngày tăng hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lý kinh doanh có ý nghĩa thương hiệu, sắc DN Ví dụ Cơng ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” “Kinh doanh đáp ứng nhu cầu xã hội người tiêu dùng” Doanh nghiệp Honda: “Khơng mơ phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo”và “Dùng mắt giới mà nhìn vào vấn đề” Hay công ty Sony: “Sáng tạo lý tồn chúng ta” Lựa chọn giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng; DN – Các DN đối tác; Cấp - cấp thường nảy sinh nhiều mâu thuẫn lợi ích, tiêu chí, đường lối Đểgiải mâu thuẫn này, DN Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo bên, tránh gây xung đột đối đầu Các bên đưa định tinh thần giữ “chữ Tình”, sở hợp lý đa phương Các quy định Pháp luật hay quy chế DN soạn thảo “lỏng lẻo” dễ linh hoạt trường hợp lạm dụng bên Đối nhân xử khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác mắc sai lầm, cho đối tác hiểu điều khơng phép lặp lại tinh thần sửa chữa thể kết cuối Mọi người có ý thức rõ khơng xúc phạm người khác, không cần buộc phải đưa cam kết cụ thể Nhưng chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt tình cảm) tạo sức ép vơ hình lên tất khiến người phải xác định bổn phận muốn có chỗ đứng tổ chức Điều rõ ràng đến mức tiếp xúc với nhân viên người Nhật nhiều người nước ngồi cảm thấy họ tận tụy kín kẽ, có trục trặc lỗi thuộc người Nhật Bản Phát huy tính tích cực nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: đồng thời tồn mặt tốt lẫn mặt xấu, tài dù đầu, khả dù nhỏ nằm bàn tay, Tâm hạn hẹp ẩn trái tim Nhiều dạng tiềm ẩn, cản trở khách quan hay chủ quan Vấn đề gọi thành tên, định vị chuẩn mực tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy đào tạo, sẵn sàng cho người tham gia vào việc định theo nhóm từ lên Các DN Nhật Bản coi người tài nguyên quý giá nhất, nguồn động lực quan trọng làm nên giá trị gia tăng phát triển bền vững DN Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng khơng tính hiệu nó, điều cốt yếu khiến người ln suy nghĩ cải tiến cơng việc người khác Một DN thất bại người động lực khơng tìm thấy chỗ họ đóng góp Tổ chức sản xuất kinh doanh động độc đáo: Tinh thần kinh doanh đại lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng hướng tới khách hàng Các DN Nhật Bản đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, cam kết kinh doanh, trước thị trường kết hợp hài hòa lợi ích Cải tiến liên tục, người, phận DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh DN thỏa mãn khách hàng tốt điều nhiều người nước ngồi biết Cơng ty cộng đồng: Điều thể phương diện: - Mọi thành viên gắn kết với tinh thần chia sẻ trách nhiệm hệ thống quyền lực – Tổ chức thuyền vận mệnh, mái nhà chung – Anh làm cho tổ chức quan trọng anh – Sự nghiệp lộ trình cơng danh nhân viên gắn với chặng đường thành cơng DN – Mọi người sống DN, nghĩ DN, vui buồn với thăng trầm DN – Triết lý kinh doanh hình thành ln sở đề cao ý nghĩa cộng đồng phù hợp với chuẩn mực xã hội, hướng tới giá trị mà xã hội tơn vinh Đã có thời người ta hỏi làm đâu hỏi gia đình Sự dìu dắt lớp trước lớp sau, gương mẫu người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng bền chặt Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời thăng tiến nội làm sâu sắc thêm điều Công tác đào tạo sử dụng người: Các DN hoạch định chiến lược kinh doanh coi đào tạo nhân lực sử dụng tốt người khâu trung tâm Các DN quan tâm đến điều sớm thường xuyên Các DN thường có hiệp hội có quỹ học bổng dành cho sinh viên ngành nghề mà họ quan tâm Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố khơng theo kịp cải cách quản lý hay tiến khoa học cơng nghệ mà chủ động có kế hoạch từ đầu tuyển dụng thường kỳ nâng cấp trình độ chun mơn nghiệp vụ cho nhân viên Các hình thức đào tạo đa dạng, trọng hình thức đào tạo nội mang tính thực tiễn cao Việc sử dụng người luân chuyển đề bạt từ lên hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu đặc thù vị trí để họ xác định cách hợp tác tốt với nhau, hiểu qui trình chung trách nhiệm kết cuối cùng, thuận lợi điều hành sau đề bạt Cách thức làm cho tầng lớp, hệ hiểu nhau, giúp đỡ cho người hội gắn vào lộ trình cơng danh rõ ràng doanh nghiệp Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”, - Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung thành viên tổ chức Tuy nhiên, việc thừa nhận văn hóa tổ chức có đặc tính chung khơng có nghĩa khơng thể có cụm văn hóa phận tổ chức Hầu hết tổ chức lớn có văn hóa tiêu biểu nhiều cụm văn hóa phận khác Văn hóa phận giá trị hệ thống ý nghĩa chung chia sẻ nhóm người lao động tổ chức Các cụm văn hóa phận xác định dựa bố trí phòng ban hay dựa theo tính chất cơng việc người lao động Chẳng hạn, cụm văn hóa phận phòng Marketing bán hàng bao gồm giá trị văn hóa tiêu biểu cơng ty cộng với giá trịriêng có nhân viên phòng Marketing bán hàng tạo nên Những giá trị chủ yếu cụm văn hóa phận giá trị gắn với cạnh tranh, tăng trưởng thành đạt cá nhân Họ thích địa vị, tiền quan tâm đến thủ tục kiểm soát tài Phong cách ăn mặc, giao tiếp thoải mái Họ coi trọng kỹ quan hệ, giao tiếp đàm phán Cụm văn hóa phận kỹ thuật viên chuyên gia phòng sản xuất khác so với cụm văn hóa phòng Marketing Những giá trị chủ yếu phận xác định nghề nghiệp họ công ty Tiền địa vị công ty không quan trọng họ thử thách công việc, tự thành tựu đạt 2.1.2 Vai trò văn hóa doanh nghiệp - VHDN nguồn lực tạo lợi cạnh tranh - VHDN phát huy lợi nhân lực VHDN tạo nên sắc riêng - VHDN ảnh hưởng đến chiến lược - VHDN tạo nên ổn định - VHDN tạo nên cam kết chung 2.2 Đặc điểm Văn hóa doanh nghiệp • Đổi sáng tạo & chấp nhận rủi ro: Mức độ nhân viên khuyến • khích phải đổi mạo hiểm Chú ý tới tiểu tiết: Mức độ nhân viên kỳ vọng xác • phân tích ý tới chi tiết Định hướng kết quả: Mức độ nhà quản lý tập trung vào kết kỹ • thuật quy trình áp dụng để kết Định hướng người: Mức độ mà định quản lý đưa nỗ lực cân nhắc hiệu công việc người lao động • doanh nghiệp Định hướng nhóm: Mức độ mà hoạt động cơng việc tổ chức theo nhóm thay cá nhân • Tính cạnh tranh, hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh, hiếu thắng thi đua • người thay dễ dãi Sự ổn định: Mức độ hoạt động doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung trì vị bên trong, thay phát triển 2.3 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp Theo Edgar H.Shein, văn hóa doanh nghiệp chia thành cấp độ khác ¬ Cấp độ thứ (biểu trưng trực quan – hữu hình) - Cách thức bố trí trang trí nơi làm việc, biểu tượng vật chất, trang phục nhân viên, điều kiện môi trường làm việc - Kiến trúc, cách trí, cơng nghệ sản phẩm - Lễ nghi, lễ hội năm - Các biểu tượng, slogan, logo, hiệu, câu chuyện, tài liệu quảng cáo DN - Các văn quy định nguyên tắc hoạt động DN - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, biểu cảm xúc - Những huyền thoại, câu chuyện DN - Hình thức, mẫu mã sản phẩm - Thái độ, cung cách ứng xử nhân viên … Đại doanh GOOGLE Google Facebook hãng công nghệ hàng đầu Hãy ghé thăm văn phòng làm việc hãng để xem môi trường làm việc giúp nhân viên họ phát huy hết khả Google thường biết đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc Moutain View, California Theo thống kê vào năm ngoái, Google có 19.786 nhân viên làm việc tồn thời gian Google có hàng ngàn server khắp giới để xử lý hàng triệu truy cập tìm kiếm ngày hàng loạt dịch vụ trực tuyến giải pháp thích ngắn hạn để tinh thần hiệu hợp có chấm dứt phản ngắn hạn nhóm cá nhân kháng có quyền lực sử dụng giai đoạn đông thay đổi Các ý kiến phản hồi nghiên cứu Kurt Lewin ¬ Thứ nhất: Phương pháp tiếp cận Lewin đơn giản máy móc cho giới, tổ chức Lý giải: - Do hiểu nhầm cách Lewin nhận thức ổn định thay đổi; - Theo Lewin xã hội thiết lập tiểu bang thay đổi, thay đổi có chừng mực, dự báo ¬ Thứ hai: Lý giải: - Theo Lewin trích xuất liên quan đến tốc độ cường độ thay đổi; - Lewin quan tâm đến thay đổi thái độ, thay đổi cá nhân, nhóm, tổ chức xã hội Thay đổi chuyển hoá áp dụng cho tình u cầu cấu trúc thay đổi ¬ Thứ ba: Lewin bỏ qua vai trò quyền lực trị tổ chức chất xung đột nhiều cấu trúc tổ chức Lý giải: - Lewin quan tâm tới vấn đề xung đột chủng tộc tôn giáo; - Cách tiếp cận để thay đổi yêu cầu tập trung vào tài khoản khác hệ thống giá trị cấu trúc quyền lực tất bên liên quan ¬ Thứ tư: Lewin quản lý, thay đổi cách tiếp cận để thay đổi xem ủng hộ từ xuống, bỏ qua tình yêu cầu thay đổi phía bên Lý giải: Áp lực cho thay đổi đến từ nhiều lần, việc thay đổi hành vi phải trình từ xuống, thay đổi thái độ thành công mà khơng có tham gia hoạt động, bình đẳng tất người BÀI 4: CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 4.1 Các phân loại VHDN theo quan điểm nhà nghiên cứu Văn hóa Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) Văn hóa Schein Văn hóa Deal & Kennedy Văn hóa Quinn & McGrath Văn hóa Daft Văn hóa Cameron & Quinn Văn hóa Sethia & Klinow 4.1.1 Văn hóa Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) Charles Handy sinh năm 1932 Ireland, tác giả/ nhà kinh doanh nhà triết học tiếng nước Anh, đặc biệt ông xem nhà tư tưởng tiên tiến giới lĩnh vực quản lý văn hóa tổ chức (organizational culture & managerment) Tốt nghiệp Đại học Oxford Sloan School of Management Học viện công nghệ Massachusetts (MIT), Charles Handy làm cán quản lý ngành khai thác dầu, nhà kinh tế kinh doanh cho hãng Shell International giáo sư phát triển quản lý trường Lon-don Business School Bằng nghiên cứu khoa học trải nghiệm thực tiễn phong phú kinh doanh, ông đúc kết nguyên tắc sống, triết lý kinh doanh, quan điểm văn hóa tổ chức thơng qua sách có giá trị thời đại, tiêu biểu như: Understanding Organisations (1976), Gods of Management (1978), The Age of Unreason (1989), 21 Ideas for Managers (2000) Đặc biệt, tư tưởng, quan điểm đột phá ông hành vi văn hóa công ty ảnh hưởng mạnh mẽ đến thay đổi việc làm tổ chức quản lý quốc gia giới Trong sách Gods of Management ông xuất năm 1978, Charles Handy đề cách phân chia văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại: Quyền lực (power); Vai trò (role); Cơng việc (task); Cá nhân (person); Song song với đó, Handy phát triển thể chúng ý tưởng thần thoại Hy Lạp thành mơ hình đơn giản thể chất quan hệ điển hình tạo nên đặc trưng văn hoá khác tổ chức Bốn loại văn hóa tổ chức theo quan điểm Charles Handy gồm:     ZEUS (Power Culture) APOLLO (Role Culture) ATHENS (Task Culture) DIONYSIUS (Existential Culture) Các dạng văn hóa Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) đưa cách phân loại văn hóa cơng ty gồm loại: Văn hóa quyền lực a Khái niệm: Theo Charles Handy văn hóa quyền lực giống mạng nhện, phản ánh tập trung quyền lực cơng ty gia đình với quy mơ nhỏ lớn Phần trung tâm mạng nhện thể vị trí quyền lực cao tổ chức Từ trung tâm, quyền lực tỏa xung quanh mạng nhện, có nghĩa người định thể quyền lực kiểm soát tất phận tổ chức nhân viên cấp b Đặc điểm - Các định công ty đưa người giữ vị trí chủ chốt - Các nhà định đưa nguyên tắc điều họ nói xem luật lệ mà nhân viên phải tuân thủ - Những ý kiến cấp không quan tâm đến họ phải tuân thủ nghe theo định cấp - Văn hóa quyền lực thường tìm thấy tổ chức có quy mơ nhỏ phận, phòng ban tổ chức lớn, tổ chức lớn thường có nhiều phận số lượng nhân viên lớn nên khó để vận hành tổ chức có số người có quyền định - Vì số lượng người định khơng nhiều nên định thực cách nhanh chóng Tuy nhiên nên định thiếu hiệu khơng có tham gia ý kiến nhân viên khác, không tận dụng khả kinh nghiệm nhân viên khác cơng ty • Chính đặc điểm mà thành cơng tổ chức có văn hóa quyền lực phụ thuộc hoàn toàn vào khả người đứng đầu tổ chức hay người định VD Văn hóa cá nhân a Khái niêm: Văn hố cá nhân hình thức mà cá nhân theo đuổi mục tiêu riêng họ Trong nhân viên cảm thấy quan trọng tổ chức quan tâm tới thân họ tổ chức.mỗi người có quyền định cơng việc với quy tắc, cách thức, chế hợp tác riêng b Đặc điểm: - Đề cao tính cá nhân, quyền tự chủ tự cao Trong đó, tự định vấn đề liên quan đến công việc, tự đặt tiêu chuẩn, quy tắc không bị ảnh hưởng - cá nhân hay tổ chức khác Thường áp dụng tổ chức nhỏ Có tham gia vào việc thực tất - nhiệm vụ thân Ví dụ luật sư phòng Trong văn hố cá nhân đầu mối, tức quan trọng nhất, thường cấu trúc định, có để phục vụ cho cá nhân bên để tiếp tục đảm bảo cho lợi ích cá nhân mà mục tiêu quan trọng - tổ chức Thường không áp dụng chế kiểm soát, hệ thống phân cấp quản lý chặt chẽ, trừ có đồng ý lẫn Một cá nhân rời khỏi tổ chức song việc trục xuất cá nhân khỏi tổ chức có Dạng văn hố đề cao lực chun mơn, họ thường lắng nghevaf làm công việc thuộc sở trường - khơng bị ảnh hưởng tiêu nhóm mối quan hệ đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo phù hợp phong cách dân chủ Ví dụ: Dạng văn hố phù hợp quan hệ doanh nghiệp người làm công việc tự do( freelance workers ), người làm nghệ thuật( nhà thiết kế, nhạc sĩ,…) kỹ sư công nghệ, chun viên máy tính mà tính chất cơng việc đòi hỏi độc lập, mẻ tính sáng tạo cao Điển hình cho dạng văn hố cá nhân tìm thấy rõ nét cơng ty Internet tiếng giới- Google: Môi trường làm việc Google mơi trường bình đẳng, khơng có hệ thống cấp quản lý khắt khe, tinh thần tương trợ lẫn nhau, khích lệ sáng tạo, đổi Ở đây, nhân viên làm cơng việc từ phức tạp đến đơn giản Nhân viên tự sử dụng 20 thời gian quỹ thời gian cơng việc để tìm nguồn sáng tạo Tự ý xếp khơng gian làm việc mình, trượt patin đến gặp sếp hay mang thú cưng đến nơi làm việc Một nhân viên Google tóm tắt cơng việc trang tuyển dụng Glassdoor : “Nếu có ngày đó, bạn chán vai trò tại, có nhiều dự án cơng việc thú vị để bạn nhảy vào” Văn hố cơng việc( nhiệm vụ): Là hình thức quyeenfluwcj phân tán chủ yếu định lực chun mơn khơng phải vị trí tổ chức hay uy tín Nỗ lực tập trung cơng việc, dự án, trọng đến cam kết nhóm, môi trường làm việc cao Nhân viên linh hoạt với mức độ tự chủ cao Điểm mạnh văn hoá cơng việc tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt đề cao lực tuổi tác, địa vị, thích hợp làm việc mơi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi tính sáng tạo Điểm hạn chế chủ yếu văn hố cơng việc tình trạng “ngang hàng” vị trí cơng tác dẫn đến khó đạt hiểu cơng tác quản lý, khó phát triển sâu chuyên môn., lệ thuộc chủ yếu vào lực trình độ cá nhân Khi gặp khó khăn, văn hố cơng việc đễ chuyển thành văn hố vai trò hay văn hố quyền lực thơng qua xuất quy tắc, thủ tục hay qua can thiệp áp lực trị Ví dụ điển hình cho loại hình văn hố cơng việc phải kể đến Unilever Việt Nam- xếp hạng vị trí thứ Top 100 nơi làm việc tốt Việt Nam công ty Thương hiệu nhà tuyển dụng Anjphabe bầu chọn điểm lý tưởng Unilever chỗ công ty tạo thân thiện, cởi mở nhân viên tin tưởng sẻ chia ý tưởng phát huy hết khả sáng tạo tài Bà Nguyễn Tâm Trang, Phó chủ tịch cơng ty chia sẻ: “Cơng ty tập trung tạo mơi trường làm việc có đối xử bình đẳng, chân thành nhân viên công ty, không phân biệt thứ bậc, chức vụ.” Tại Unilever đặc biệt coi trọng tài trẻ, việc năm tổ chức chương trình” Nhà lãnh đạo tương lai”( Unilever Future Leaders Programme) tìm kiếm nhà quản lý trẻ tiềm năng, dự án, chương trình Unilever đánh giá qua hiệu công việc lực nhân viên công ty không ngần ngại đề bạt người trẻ tuổi tài vào vị trí quản lý cấp cao cơng ty Văn hố vai trò: a Khái niệm: Là dạng văn hố mà nhân viên giao vai trò trách nhiệm theo chuyên nghành, trình độ giáo dục quan tâm mình, b từ nhân viên bộc lộ hết khả tốt họ Đặc điểm- Quan liêu thứ bậc: hoạt động doanh nghiệp phân chia thành vai trò xác định quy tắc, thủ tục xếp vào thứ bậc quyền lực Tính hợp lý cấu trúc mang lại hiệu chi phí ổn định hoạt động Tuy nhiên cứng nhắc , tính trì trệ chậm phản ứng trước thay - đổi hạn chế quan trọng cấu trúc văn hoá kiểu Phương pháp đặc trưng để xây dựng dạng văn hoá quy tắc, thủ tục mô tả cơng việc thức Bên cạnh đó, doanh nghiệp thường sử dụng nguyên tắc logic, chủ yếu phụ thuộc vào tính hợp lý việc phân bổ cơng việc - trách nhiệm, thể qua chế hành doanh nghiệp Thường áp dụng doanh nghiệp có quy mơ lớn Bởi lẽ doanh nghiệp có quy mơ lớn có số lượng nhân viên nhiều, phân cơng cơng việc cụ thể cho nhân viên mà không gây chồng chéo, thiếu hụt nhân cơng Trong doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, với số lượng nhân viên ít, nên việc nhân viên thực iện nhiều công việc , nhiều trách nhiệm khơng tránh khỏi, khơng - thể phân công công việc cụ thể cho nhân viên Cá nhân quyền định tốt họ làm tự chịu trách nhiệm công việc mà họ giao Do đó, doanh nghiệp vđưa bảng cơng việc cụ thể liệt kê công việc giao cho nhân viên theo chuyên môn họ họ tự chịu trách nhiệm với công việc - giao Thước đo thưởng phạt dựa kết công việc nhân viên Nhân viên giao cho công việc phù hợp với lực nên việc thưởng phạt doanh nghiệp dựa vào kết thực cơng việc để đánh giá Ví dụ : Khi bắt đầu nghiên cứu Iphone, Apple tìm cho nhân viên giỏi phân công công việc cụ thể theo chun mơn cho nhân viên Với sản phẩm tính năng, nhân viên giao nhiệm vụ cụ thể tự chịu trách nhiệm cho cơng việc mình, dù thành cơng hay thất bại Như Steven Jobs nói: “ Ở Apple, bạn tìm xác phải chịu trách nhiệm gì” Nếu bạn trưởng nhóm, bạn phải hồn thành tốt cơng việc, trách nhiệm Apple ln cố gắng giới hạn số nhân viên tham gia 100 người, chọn nhân viên có đủ khả chun mơn để tham gia dự án Đây cách để doanh nghiệp hoạt động cách tập trung có tổ chức hiệu 4.1.2 Dạng văn hoá doanh nghiệp Schein(1985) xác định dạng văn hố : Văn hóa quyền lực: thành công khen thưởng, thất bại bị trích Văn hố vai trò: Cân quyền lực lãnh đạo & cấu quan liêu Môi trường ổn định, vai trò & nguyên tắc rõ ràng Văn hố thành tích: Động viên cá nhân, cam kết hành động Tạo hứng thú để đạt kết Văn hoá hỗ trợ :Tinh thần đoàn kết & giúp đỡ tin tưởng 4.1.3 Các dạng văn hoá doanh nghiệp Deal Kennedy Cách phân loại Deal Kennedy(2000) dựa yếu tố rủi ro công việc(rick) & phản hồi(feedback) - Mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động công ty? Tốc độ công ty nhân viên họ nhận phản ứng chiến lược định họ? Văn hoá nam nhi( The Tough Guy,Macho Culture) Chấp nhận nhiều rủi ro, phản ứng nhanh Chất lượng hành động Quyết định nhanh chí khơng Ví dụ: cảnh sát, bệnh viện, tư vấn quản lý Văn hoá làm làm/ chơi chơi( Word Hard/ Play Hard Culture) Hành động phản ứng nhanh Hoạt động mơi trường rủi ro Chú trọng đến khách hàng Khuyến khích thi đua, thách thức cá nhân Ví dụ: Bộ phận sales Văn hố phó thác(Bet Your Company Culture) Rủi ro cao , phản hồi chậm Kết sau thời gian dài, tương lai.’ Thận trọng định qua nhiều họp Ví dụ: cơng ty khai thác dầu, hãng hàng khơng… Văn hố quy trình( The Process Culture) Rủi ro thấp không cần phản ứng nhanh Tập trung vào thực việc phải hồn thành ví dụ: ngân hàng, bảo hiểm Dựa yếu tố rủi ro công việc việc phản hồi từ cá nhân trình làm việc, Deal Kennedy(1982) khai thác dạng văn hoá doanh nghiệp thành loại, bao gồm _ Văn hoá nam nhi(tough- guy/macho culture):coi trọng việc đặt cá nhân áp lực lớn, trực tiếp coi trọng tốc độ phản ứng, loại văn hoá nam nhi thường thấy bệnh viện hay cảnh sát, loại hình chấp nhận nhiều rủi ro , định số đưa nhanh,với hội, thách thức hay cơng việc giao Do hình thức loại hình văn hố quyền định phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện hệ thống kiểm sốt áp dụng rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất, mặt khác, vị trí quản lý trung gian trở thành trung tâm tiếp nhận thơng tin, phản hồi đến người quản lý nhanh ưu tiên trọng đến khách hàng, khuyến khích thi đua cá nhân q trình làm việc, nhiên thách thức họvăn hố phó thác( bet- your-company culture): Hình thức văn hố loại hình văn hố thận trọng ưu tiên số thông qua nhiều họp trịnh trọng, mục tiêu quan tâm tương lai Các định thường tập trung cấp cao truyền xuống cấp thấp theo chế “ top down “ Quyền định cấp tương đối ít, chủ yếu tác nghiệp Như loại hình văn hố nam nhi, tính rủi ro cao loại hình cao, nhiên phản hồi lại chậm, kết làm việc trình nên thờ gian làm việc xử lý hồn thành cơng việc lâu Loại hình phù hợp đưa định mang tính kế hoạch, có hệ thống thời gian làm việc lâu có hiệu tốt Văn hố quy trình( process culture) Dựa hai tiêu thức thị trường mức độ rủi ro hoạt động tốc độ công ty nhân viên phản ứng chiến lược định họ, nên tính rủi ro khơng cao tính phản hồi khơng khơng cần thiết phải cao Tuy nhiên cá nhân biết cơng việc mà hồn thành thường khơng quan tâm đên squas trình làm việc chung tập thể, họ thường làm việc không hiệu lúc thừa suất, lúc thiếu suất so với nhiệm vụ chung q trình 4.1.4 Văn hố Quinn & McGrath(1985) Phân loại văn hoá dựa vào đặc trưng q trình trao đổi thơng tin tổ chức Các tác giả chia văn hố cơng ty làm dạng: kinh tế hay thị trường(rational hay market) triết lý hay đặc thù( ideologichal hay adhocracy), đồng thuận hay phường hội(concensual hay clan) thứ bậc(hierarchical) Các loại văn hoá Văn hoá thị trường : Mục tiêu suất & hiệu Văn hoá đặc thù: Chuẩn mực ưu tiên cơng việc Văn hố đồng thuận: Duy trì tình thần đồn kết Văn hố thứ bậc: Đảm bảo quy chế, trì tình trạng ổn định & giám sát chặt chẽ 4.1.5 Các dạng văn hoá Daft Sự tương hợp môi trường hoat động, chiến lược văn hố cơng ty ngun nhân đảm bảo thành cơng Mơi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi cần ổn định để đạt hiệu quả, định hướng chiến lược doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với biến động ngoại cảnh( hướng ngoại ) đòi hỏi tập trung kiểm sốt có hiệu hoạt động hệ thống nội bộ( hướng nội) để đạt hiệu cao hoạt động Dựa vào đặc trưng môi trường chiến lược, Daft chia văn hố cơng ty thành dạng: thích nghi Sứ mệnh, hồ nhập, qn Văn hố thích ứng: đặc trưng chiến lược trọng đến môi trường bên ngồi( hướng ngoại) để đạt tính mềm dẻo dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu mooi trường Nhấn mạnh đến chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường lực phát hiện, xử lý chuyển hố tín hiệu từ mơi trường bên ngồi vào hành vi thích ứng tổ chức Văn hố sứ mệnh: coi trọng việc hồ đồng sứ mệnh tổ chức Văn hố hồ nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi tham gia thành viên tổ chức để đáp lại thay đổi nhanh môi trường bên ngồi Văn hố hồ nhập thường tập trung vào việc quan tâm tới nhu cầu người lao động, coi cách thức để đạt kết lao động cao Văn hoá quán: hướng trọng tâm vào vấn đề bên tổ chức vào việc kiên trì xây dựng giữu gìn mơi trường ổn định 4.1.6 dạng văn hoá doanh nghiệp Cameron & Quinm, 2006 Văn hoá hợp tác Lãnh đạo: hỗ trợ , thúc đẩy Cố vấn: Xây dựng đội ngũ Yếu tố giá trị: Cam kết, thơng tin, phát triển Tính hiệu quả: Phát triển nhân - Văn hoá sáng tạo Lãnh đạo:Nhà phát minh, Doanh nhân, có tầm nhìn Yếu tố giá trị: kết sáng tạo, thay đổi, nhanh nhẹn Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo nguồn lực - Văn hoá kiểm soát Lãnh đạo: Liên kết, người liên kết, người kiểm soát, người tổ chức Yếu tố giá trị: hiệu quả, thời gian, quán đồng Tính hiệu quả: Kiểm soát hiệu - Văn hoá cạnh tranh Lãnh đạo: lôi kéo mạnh, người điều hành Yếu tố giá trị: Thị phần, đạt mục tiêu, có lợi nhuận Tính hiệu quả: cạnh tranh tập trung vào khách hàng 4.1.7 Văn hoá Sethia & Klinow 4.2.Nhận dạng VJDN công cụ OCAI Phân theo cấp bậc quyền lực: Văn hoá nguyên tắc, Văn hoá quyền hạn, văn hoá đồng đội, văn hoá sáng tạo Phân theo cấu & định hướng người, nhiệm vụ Phân theo mối quan tâm đến người & thành tích: Văn hố kiểu lãnh đạm, Văn hố kiểu chăm sóc, Văn hố kiểu đòi hỏi nhiều, Văn hố hợp Phân theo vai trò nhà lãnh đạo: Văn hố quyền lực, văn hoá gương mẫu, văn hoá nhiệm vụ văn hoá chấp nhận rủi ro, văn háo đề cao vai trò cá nhân, văn hố đề cao vai trò tập thể 4.3 Đo lường khác văn hoá 4.3.1 Nghiên cứu Hoftstede Vào đầu năm 1970, nghiên cứu 100.000 trả lời câu hỏi nhân viên IBM tồn cầu, gồm 53 văn hố khác Sử dụng phân tích nhân tố để rút chiều hướng giá trị văn hoá độc lập Khoảng cách văn hoá quyền lực Power distance index (PDJ) Chủ nghĩa cá nhân với tập thể Individualism(IDV) Né tránh rủi ro- Uncertainty Avoidance Index(UAI) Nam tính với nữ tính Masculinity (MAS) vs Femininity Định hướng dài hạn Long Term Orientation (LTO) Những học nghiên cứu Hofstede Con người có hành vi khác văn hố khác Sự khác biệt văn hoá ảnh hưởng đến sứ mệnh giá trị tổ chức Các nghiên cứu văn hoá giảm thiểu hiểu lầm cải thiện hợp tác DN văn hoá khác nhau… 4.3.2 Nghiên cứu Fons Trompenaars & Charles Hampden _Turner Giới thiệu Trompenaars Alfonsus (Fons) Trompenaars( sinh năm 1953) tác giả người Hà Lan chuyên gia tư vấn lĩnh vực truyền thơng đâ văn hố Xếp hạng Thinkers50 nhà tư tưởng quản lý có ảnh hưởng Trompenaars nhà nghiên cứu khác biệt giũa dân tộc khác với Hosfede ơng lại nghiên cứu góc độ kích thước văn háo Phổ quát – đặc thù Chủ nghĩa cá nhân- Cộng đồng luận Trung tính- Cảm tính Cụ thể- Tổng quát Thành tựu- gán ghép Tuần tự- đồng Nội bộ- Kiểm sốt bên ngồi Dựa nghiên cứu kích thước ơng tìm xây dựng theo quan điểm dạng văn hố đặc thù Theo nghiên cứu ông để xác định hay phân dạng văn hố cần phải tìm câu trả lời cho câu hỏi đại diện cho khía cạnh chủ yếu: Mối quan hệ phổ biến nhân viên tổ chức? Hệ thống phân cấp quyền lực xác định cấp cấp dưới? Quan điểm chung nhân viên số phận, mục đích Mục tiêu, vị trí họ doanh nghiệp? Chính việc trả lời câu hỏi giúp có nhìn xu hướng quản trị từ xác định cụ thể dạng văn hoá hay theo cách hiểu trình bày ơng dạng văn hố Để xác định cụ thể ông xây dựng sơ đồ xác định dạng văn hoá theo nguyên tắc kết hợp phân vùng theo xu hướng a dựa tren sơ đồ sau Xu hướng: người+ Hệ thống thứ bậc= Dạng VH Gia đình Xu hướng: Nhiệm vụ+ Hệ thống thứ bậc= Dạng thấp Eiffel Xu hướng: Nhiệm vụ + Người chủ nghĩa quân bình= Dạng tên lửa Xu hướng: Con người + Người chủ nghĩa quân bình= Dạng lò ấp trứng Dạng văn hố gia đình Khái niệm: Dạng văn hố gia đình: hệ thống cấp bậc chăm sóc cá nhân, hoạt động gia đình truyền thống vai trò nhà lãnh đạo hình ảnh nhân vật người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm thịnh vượng tất - thành viên Đặc điểm Các mối quan hệ trực tiếp gần gũi có thứ bậc gia - đình, cá nhân hồ hợp với Mọi người gắn kết với công việc Người lãnh đạo “người cha” ảnh hưởng đến người dù đâu, thời b điểm Lãnh đạo gương, hình mẫu có tiếng nói, có vị thếm mang vai trò - định hướng, hướng dẫn cá nhân khác Quyền lực tor chức thân thiện, ơn hồm khơng có tính đe doạ, quyền lực đến áp lực đạo đức ( đạo đức gia đình) khơng từ yếu tố pháp lý hay tài Quyền lực khó thay đổivì phụ thuộc vào người cha trừ cách mạng tổ chức Ví dụ: amae, sempai- kokai VH công ty Nhật- Môi trường khép kín có khả loại trừ tốt yếu tố ngoại lai mạnh, củng cố liên kết nội bộ: thành viên tổ chức tồn mối quan hệ chặt chẽ, điều dẫn tới khó khăn để nạp thành viên mới( khó có tình cảm thành viên khác) Tính bảo vệ gia đình khiến cho chia sẻ thành viên - lớn lại hạn chế với bên ngồi- yếu tố xích cao Tư thiên trực giác trình độ kiến thức Kiến thức cá nhân đánh giá cao kinh nghiệm cá nhân Ví dụ ơng chủ người Brazil giới thiệu cho phái đoàn người Hà Lan kế tốn lành nghề, người niên điều phối viên cao cấp liên doanh 15 triệu $, lý chọn cháu cảu ơng chủ khơng phải là người có kỹ tốt - Các thành viên khác cảm nhận” uy tín” , “ lực” người lãnh đạo không - phải “đánh giá” Giáo dục yêu cầu bắt buộc cá nhân tổ chức nhu cầu cá nhân Quan tâm nhiều đến phát triển nguời triển khai hay sử dụng người: xuất phát từ yếu tố nhân văn gia đình, dạng văn hố gia đình trọng tới thành viên Thành viên gia đình trì lâu dài - khó thay đổi, mức độ gắn kết cao Tập thể quan tâm bồi dưỡng cá nhân khai thác giá trị cá nhân mang lại Tạo nên giá trị dài hạn( vd: văn hố doanh nghiệp cua rnhieeuf cơng ty Nhật, cấp chấp nhận việc nhân viên có quyền làm sai, nhiên việc làm sai không phép lặp lại nhân viên có nghĩa vụ bồi dưỡng khơng u cầu nhân viên có kỹ - hồn hảo, hồn tồn phù hợp với cơng việc Khích lệ, tán dương đánh giá cao vật chất cắc thành viên trân trọng mối quan hệ với nhau: gia đình, việc hồn thành tốt công việc tưởng thưởng người lớn tưởng thưởng cho nhân viên, nhân viên cảm thấy hãnh diện thoả mãn nhiều cấp khen ngợi so với - tưởng thưởng tài Xem nhẹ yếu tố khích lệ tài yếu tố khích lệ tình cảm Mâu thuẫn thường khơng cơng khai, người giữ hồ khí, người cha đứng xử lý điều hồ Trong cơng ty theo dạng gia đình, mâu thuẫn thường ngầm ẩn thành viên gắn kết họ lâu dài mà khơng cơng khai mà mong chờ vai trò “:người cha” Xung đột giải dựa hoà hợp thành viên, đề cao ổn định gia đình: văn hố gia đình ln né tránh tạo nên xung đột, ngăn cách thành viên, mối quan hệ thành viên tinh hoa mối quan hệ dạng Nhân viên khơng phê bình hay trích cấp trên( trừ vài trường hợp ngoại lệ) ngược lại ln phải khơn khéo, tránh phê bình gay gắt hay trích nặng nề ảnh hưởng đến tình cảm cấp nhân viên Các thành viên đồng cấp có xung đột thường nhẫn nhịn hồ khí Sự phê bình thành viên hay cấp - kỷ luật “nặng nề “ dành cho thành viên văn hoá dạng Ít phê phán cơng khai Áp lực phê bình đến từ tình cảm khơng phải pháp lý hay tài Ví dụ A & B có bất đồng họ khơng thể ngồi, mà nói riêng cho người cha để ơng giải c Link: https://tailieu.vn/docview/tailieu/2016/20160614/change05/la_dohuuhai_tt_9928.p df .. .Văn hóa mang tính dân tộc Văn hóa có tính chủ quan Văn hóa có tính khách quan Văn hóa có tính kế thừa Văn hóa học hỏi Văn hóa ln tiến hóa 1.3 Các yếu tố cấu thành văn hóa ¬ Ngơn ngữ... 1.6 Nguồn gốc tự do, sáng tạo văn hóa số nước BÀI 2: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP 2.1 Khái niệm, vai trò văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm Trong tổ... viên 2.4 Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến hành vi nhân viên Nền văn hóa đặc trưng giá trị văn hóa tổ chức Chúng ta nhận thấy rằng, ngày có khác biệt văn hóa mạnh văn hóa yếu Văn hóa tổ chức mạnh