Luận văn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thực phẩm cholimex​

ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong yếu tố nội bộ, ma trận SPACE, ma trận GE, đồng thời cũng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex so

-

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

-

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày

25 tháng 4 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PGS.TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 03 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM Giới tính: Nữ

I Tên đề tài:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX

II Nhiệm vụ và nội dung:

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty để đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

III Ngày giao nhiệm vụ: 15/9/2016

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/03/2017

V Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

PGS.TS NGUYỄN PHÖ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Thùy Trâm

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, cán bộ hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để thực hiện luận văn này

Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến toàn thể Quý Thầy Cô giảng viên của trường Đại học công nghệ TP Hồ Chí Minh, Quý Thầy Cô Viện đào tạo Sau Đại học trong thời gian qua đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi

Xin chân thành cảm ơn tới Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Thực phẩm Cholimex đã hỗ trợ, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Thùy Trâm

ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ), ma trận SPACE, ma trận GE, đồng thời cũng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex so với các đối thủ bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh Từ thực trạng của công ty, luận văn nghiên cứu các định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh của công ty để đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao và củng cố hơn nữa năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex giúp công ty có hướng đi đúng để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hơn

to other competitors by using competition image matrix From the real status of the company, the thesis researches the development orientations and competitive strategies of the company to propose solutions to further enhance and strengthen the competitiveness of Cholimex Food Joint Stock Company which help the company get the right direction for more efficient production and business

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 1

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu: 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

7 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Các khái niệm 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh 7

1.1.4 Khái niệm lợi thế cạnh tranh 7

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 8

1.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.2.2 Môi trường vi mô 9

1.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 12

1.2.4 Môi trường nội bộ 14

1.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ - IFE) 15

1.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

1.2.7 Ma trận SPACE 17

1.2.8 Ma trận GE 18

1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 20

1.4 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh 22

1.5 Một số phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [9] 23

1.5.1 Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công nghệ, nhân lực, quản lý 23

1.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm 24

1.5.3 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm 25

1.6 Các chiến lược cạnh tranh 25

1.6.1 Chiến lược tổng chi phí thấp 25

1.6.2 Chiến lược khác biệt hóa 26

1.6.3 Chiến lược tập trung 27

1.7 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp 28

1.8 Tổng quan các nghiên cứu trước 29

1.8.1 Nghiên cứu ngoài nước 30

1.8.2 Nghiên cứu trong nước 31

Tóm tắt nội dung chương 1 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX 34

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 34

2.1.1 Tên gọi và địa chỉ trụ sở công ty 34

2.1.2 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển Công ty 34

2.1.3 Quy mô Công ty (đến ngày 31/12/2015) 35

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh chính 35

2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty 36

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 41

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 41

2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 45

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 48

2.2.4 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ 50

2.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong 63

2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 64

2.2.7 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu 66

2.2.8 Ma trận SPACE 67

2.2.9 Ma trận GE 68

2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 70

Tóm tắt nội dung chương 2 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX 74

3.1 Cơ sở đề ra giải pháp 74

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 74

3.1.2 Vị thế của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 75

3.1.3 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 76

3.1.4 Các chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 77 3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 81

3.2.1 Giải pháp về tài chính 81

3.2.2 Giải pháp về nâng cao hiệu quả hoạt động marketing 82

3.2.3 Giải pháp về công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm 85

3.2.4 Giải pháp về giá 85

3.2.5 Giải pháp về nhân lực 86

Tóm tắt nội dung chương 3 87

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

FTA (Free Trade Agreement): Hiệp định thương mại tự do

GMP (Good Manufacturing Practices): Quy phạm thực hành sản xuất tốt

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point System): Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và các điểm kiểm soát trọng yếu HALAL: là một thuật ngữ có nghĩa là hợp pháp, cho phép hoặc tuân theo quy phạm pháp luật Thực phẩm và các sản phẩm được Chứng nhận Halal có ý nghĩa đặc biệt cho kinh doanh tại thị trường các nước Islam hoặc các nước có công dân theo Islam Chứng nhận Halal là một hình thức chứng minh các nghĩa vụ xã hội và làm tăng sự tin tưởng của khách hàng và sự tự tin trong các sản phẩm Nó cung cấp những cơ hội lớn cho xuất khẩu

HORECA (Hotel, Restaurant, Catering): là một thuật ngữ kinh doanh dùng để chỉ những người chuyên về hoạt động cung cấp trong ngành công nghiệp thực phẩm và

đồ uống cho ngành khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống liên quan

ROA: Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE: Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

SSOP (Sanitation Standard Operating Procedures): Quy trình làm vệ sinh và thủ tục kiểm soát vệ sinh

UAE: Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Cholimex Food thời điểm 30/09/2016 51 Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2015 của

Cholimex Food

53

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của Cholimex Food 54

Bảng 2.6 Các chỉ tiêu về năng lực hoạt động của Cholimex Food 56 Bảng 2.7 Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của Cholimex Food 57

Bảng 2.9 Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm giai đoạn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Thực phẩm

Cholimex

36

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với việc gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) vào năm 2007, đến nay Việt Nam đã tham gia ký kết các hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương với nhiều đối tác quan trọng như: ASEAN, FTA Việt Nam – Nhật Bản, FTA Việt Nam - Chi lê, FTA Việt Nam – Hàn Quốc, FTA Việt Nam – Liên minh Kinh tế Á – Âu, Hiệp định Việt Nam

- EU (EVFTA) ngày 2/12/2015, Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ

có hiệu lực vào năm 2018, tham gia Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC)…

Với những sự kiện vừa nêu có thể đánh giá kinh tế Việt Nam từng bước hội nhập ngày càng sâu rộng kinh tế toàn cầu, tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận được nhiều thị trường trên thế giới, thúc đẩy và mở rộng hoạt động kinh doanh xuất khẩu đối với những mặt hàng có lợi thế so sánh, nhưng đồng thời nó cũng tạo ra nhiều thách thức, áp lực không nhỏ đối với doanh ngiệp nhất là vấn đề về năng lực cạnh tranh

Việc tháo bỏ hàng rào thuế quan theo cam kết tại các hiệp định thương mại tự

do, sẽ dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng nguồn hàng nhập khẩu vào Việt Nam Sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt với sản phẩm nhập khẩu từ những quốc gia thành viên FTA ngay tại thị trường nội địa

2 Tính cấp thiết của đề tài

Tuy nhiên, cũng trong bối cảnh toàn cầu hoá, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những thách thức to lớn như phải đối mặt với các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế

Ngành thực phẩm của Việt Nam trong những năm qua đã có sự phát triển mạnh mẽ, tạo ra những cơ hội lớn nhưng cũng đi kèm là những thách thức không nhỏ Mặc dù có tốc độ phát triển rất nhanh nhưng nhiều chuyên gia cho rằng ngành

thực phẩm Việt Nam vẫn chưa xây dựng được nhiều thương hiệu lớn trên tầm quốc tế

Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex có tiền thân là Xí nghiệp chế biến Hải sản & Thực phẩm xuất khẩu trực thuộc Công ty CHOLIMEX chuyên sản xuất - kinh doanh các mặt hàng thực phẩm để phục vụ các nhu cầu ẩm thực của người tiêu dùng trong và ngoài nước - được thành lập từ năm 1983 Ngày 20/12/2005 UBND Thành phố Hồ Chí Minh ban hành quyết định số 6437/QĐ-UB chấp thuận Xí nghiệp chế biến hải sản và thực phẩm xuất khẩu Cholimex chuyển đổi hình thức sở hữu thành Công ty cổ phần Ngày 19/07/2006 Công ty chính thức hoạt động với tên mới: Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số 4103005042 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex là thành viên trong hệ thống Công ty CHOLIMEX

Ngày nay, hơn bao giờ hết, chất lượng và an toàn thực phẩm luôn là mối quan tâm của người tiêu dùng và các cơ quan chức năng Điều này ngày càng tăng lên do những đe dọa ngày càng cao đối với sức khỏe trong thời gian gần đây Vấn đề quản

lý rủi ro về chất lượng, sức khỏe và an toàn, trách nhiệm xã hội và môi trường ngày càng trở nên quan trọng đối với các công ty hoạt động trong chuỗi cung ứng thực phẩm

Trước tình hình trên, việc nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex để tìm ra những điểm mạnh và cơ hội, giảm thiểu điểm yếu và nguy cơ, kết hợp với định hướng phát triển của Công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu bức thiết trong giai đoạn tới

Từ những quan điểm nêu trên và mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex, tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex”

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm vào các mục tiêu sau:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chọn lọc và hệ thống hóa chúng để làm cơ sở lý luận cho đề tài

- Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex, từ đó xác định được mức độ ảnh hưởng của chúng

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex

Cổ phần Thực phẩm Cholimex trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phần lý thuyết: tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài từ đó chọn lọc và

hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài

- Phần phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex được thực hiện từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp: Phương pháp phân tích thống kê, phương pháp chuyên gia

- Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến của các bộ phận có liên quan

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Việc đánh giá một cách khách quan và toàn diện năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thực phẩm Cholimex là việc làm cần thiết giúp công ty có những

điều chỉnh hợp lý trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Các giải pháp đề nghị trong đề tài có thể được tham khảo và triển khai áp dụng ngay trong điều kiện hiện nay của Công ty cổ phần Thực phẩm Cholimex

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm có

3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một đặc tính cơ bản, là điều kiện tất yếu khách quan Không có một nền kinh tế thị trường nào mà không có cạnh tranh Thế nào là cạnh tranh? Cho đến nay đã có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, cụ thể như:

Theo nhà quản trị chiến lược Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có” [1]

Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi” [2]

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, tác giả tác phẩm “Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp” năm 2003 thì: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình” [3]

Từ những khái niệm trên có thể thấy về cơ bản: Cạnh tranh là sự tranh giành các điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh và thị phần giữa các chủ thể kinh tế Không nên xem cạnh tranh là phải tiêu diệt đối thủ của mình mà phải xem là động lực làm cho doanh nghiệp phát triển tốt hơn để khách hàng lựa chọn

mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình Mục đích cuối cùng của cạnh tranh là tối đa hóa lợi nhuận đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng

là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter: Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận [4]

Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước” [2]

Theo tác giả Đặng Thị Hiếu Lá trong bài viết “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO” thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì

và phát triển chính bản thân doanh nghiệp Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu

là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà Nước và các thể chế trung gian) Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao [5]

Trên thực tế còn nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh, tuy nhiên chúng ta

có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các nhu cầu của

khách hàng về một hay nhiều sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp để thu được lợi nhuận ngày càng cao cho doanh nghiệp mình

1.1.3 Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh là đánh giá thực tế của doanh nghiệp thông qua các tiêu chí để có những nhận định, biện pháp, chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp

có đủ sức cạnh tranh trên thị trường Hay nâng cao năng lực cạnh tranh là thay đổi mối tương quan giữa thế và lực của doanh nghiệp về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh

1.1.4 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Theo Wagner và Hollenbeck thì lợi thế cạnh tranh là những điểm nổi bật của doanh nghiệp mà đối thủ không thể sao chép được Một trong những cách hiệu quả nhất để bảo đảm lợi thế cạnh tranh là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lý nguồn nhân lực Các doanh nghiệp đều có nguồn nhân lực khác nhau và các đối thủ không thể sao chép sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra bởi nguồn nhân lực này [6]

Theo Michael Porter trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh” thì cho rằng tùy theo mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ Mặt khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở ba góc độ: phí tổn thấp hơn, hoặc

có những khác biệt độc đáo so với đối thủ, hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị trường nào đó để phát triển Trong đó:

+ Về phí tổn thấp là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả, chất lượng, mẫu mã so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng chi phí thấp hơn + Về khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng của sản phẩm như chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ

+ Về tập trung vào một phân khúc thị trường là tập trung nhằm thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào đó Thị trường này có thể dựa trên cơ sở địa lý, giới tính, lứa tuổi Việc tập trung này không nhất thiết là tập trung vào chỉ

một phân khúc thị trường, có thể tập trung nhiều hơn một phân khúc thị trường để phát triển [7]

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố kinh tế này

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật:

Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh

Yếu tố chính trị và pháp luật tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi muốn đầu tư lâu dài đều quan tâm đến yếu

tố này

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa và xã hội

Các yếu tố về văn hóa và xã hội tác động một cách chậm chạp và sâu sắc đến môi trường kinh doanh Trong thực tế các vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo có ảnh hưởng sâu sắc đến nhu cầu thị trường

1.2.1.4 Yếu tố dân số và lao động

Các yếu tố quy mô, cơ cấu dân số, tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, nền giáo dục có tác động đến quy mô tiêu dùng và nguồn nhân lực

1.2.1.5 Yếu tố môi trường tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến môi trường, điều kiện khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, vị trí địa lý tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh

1.2.1.6 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật Nhiều công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra đồng thời cơ hội lẫn nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

1.2.2 Môi trường vi mô

Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter: Trong nền kinh tế thị trường, bất

kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà hiện trạng cuộc cạnh tranh phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản, được biểu diễn bởi mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael.E.Porter (1982))

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình được nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc của một ngành

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế và ảnh hưởng lẫn nhau Có 5 yếu

tố cơ bản:

1.2.2.1 Nhà cung cấp (người bán)

Là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng

Nhà cung cấp có thể chi phối doanh nghiệp là do sự độc quyền của một số ít nhà cung cấp, do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc tính khác biệt hoá cao của người cung ứng với người sản xuất, do sự liên kết của những người cung ứng… Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp để lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung cấp bị hạn chế vẫn không đáng kể

Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biết chuyển quyền lực thương lượng của người cung cấp thành quyền lực của mình

1.2.2.2 Khách hàng (người mua)

Khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty Yêu cầu từ phía khách hàng đối với nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng hóa mẫu mã Khách hàng có khả năng làm lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Các yếu tố tạo nên thế mặc cả của người mua là số lượng người mua, khối lượng và tỷ trọng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng tự cung cấp của người mua

1.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm và dịch

vụ có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng Với các nhà quản trị có tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ không nhận diện được những mối đe dọa

và sẽ phản ứng quá trễ Yếu tố cạnh tranh là yếu tố mà khách hàng quyết định Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhà cung ứng chứ không phải nhìn từ góc

độ của một khách hàng

1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gia nhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: lợi thế kinh tế theo quy mô; sự khác biệt hoá, bí quyết của sản phẩm; lòng trung thành của khách hàng; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi thế đặc biệt của các đối thủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa dạng hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh mạnh hơn sản phẩm bị thay thế Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà giá bán của sản phẩm vượt quá giới hạn chặn trên của mức giá bán sản phẩm, thì khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

1.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm: 1 điểm là hoàn toàn không quan trọng, 2 điểm là không quan trọng, 3 điểm là tương đối quan trọng, 4

điểm là quan trọng, 5 điểm là rất quan trọng Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh Tổng số điểm tầm quan trọng của tất các các yếu

tố phải bằng 1,0 Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành

- Bước 3: Xác định phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 điểm là phản ứng tốt nhất, 3 điểm là phản ứng trên trung bình, 2 điểm là phản ứng trung bình, 1 điểm là phản ứng yếu Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối với doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận

Đánh giá ma trận: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1, điểm trung bình là 2,5

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu

tư về liên doanh liên kết

1.2.4.2 Yếu tố sản xuất

Gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho hoạt động sản xuất kinh doanh như nhà xưởng sản xuất, thiết bị máy móc… Nguồn vật chất càng lớn sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.4.3 Yếu tố kỹ thuật

Gồm các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh doanh và yếu tố này dễ

bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin của khách hàng

Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này

để tạo lợi thế cạnh tranh

1.2.4.4 Yếu tố nguồn nhân lực

Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh Nguồn nhân lực gồm đội ngũ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, để nâng cao nguồn nhân lực này, doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp… Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.4.5 Yếu tố sáng kiến

Gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng, năng suất lao động…

1.2.4.6 Yếu tố marketing

Là phương thức Marketing mà Công ty áp dụng để giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm các cơ hội mua bán trên thị trường

1.2.4.7 Yếu tố thương hiệu

Yếu tố này được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian dài như uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và các đối tác trong quan hệ kinh doanh

1.2.4.8 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia

sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp

1.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ - IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp vận dụng tối đa những điểm mạnh để khai thác và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố:

+ 1 điểm là hoàn toàn không quan trọng, 2 điểm là không quan trọng, 3 điểm

là tương đối quan trọng, 4 điểm là quan trọng, 5 điểm là rất quan trọng

+ Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với doanh nghiệp trong ngành (tổng mức độ quan trọng của các yếu tố là 1)

+ Tổng số các mức phân loại được cho các yếu tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Điểm phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Trong đó: 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yếu Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận

Đánh giá ma trận: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1, điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy công ty chưa mạnh

về nội bộ, và ngược lại Mức độ mạnh, yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa với tổng số điểm quan trọng trung bình

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

- Nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

- Tìm ra những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ

* Phương pháp lập ma trận:

- Liệt kê những yếu tố đem lại sự thành công

- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố

- Đánh giá thứ hạng các yếu tố của doanh nghiệp và các đối thủ

- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm quan trọng của các yếu tố

* Đánh giá số điểm: xếp hạng đối thủ cạnh tranh

Cách hình thành ma trận cạnh tranh như ma trận các yếu tố bên trong, chú trọng các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, bổ sung thêm các mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các nhân tố đánh giá

Mức

độ quan trọng

Doanh nghiệp X Doanh nghiệp

cạnh tranh 1

Doanh nghiệp cạnh tranh 2 Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

- FS (Financials Strengths): Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

- CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi trường

- IS (Internals Strengths): Sức mạnh của ngành

Để thiết lập ma trận SPACE cần thực hiện các bước sau đây:

- Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS) Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các trục ma trận SPACE:

Hình 1.2 Một số các chỉ tiêu trên các trục ma trận SPACE

- Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +5 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc

FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới -5 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES

và CA

- Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tính với IS , ES và CA

- Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận SPACE

- Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X, tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

- Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng?

1.2.8 Ma trận GE

Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey – GE là phương pháp xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business

FS

Units) của công ty đó Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng của công ty mẹ

Để thiết lập ma trận GE cần thực hiện các bước sau đây:

* Bước1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức

độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

- Chọn các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh

- Xác định trọng số cho từng yếu tố qua việc xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có trọng số lớn hơn Tổng các trọng số của các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 điểm: hoàn toàn không hấp dẫn; 2 điểm: không hấp dẫn; 3 điểm: trung bình; 4 điểm: hấp dẫn; 5 điểm: rất hấp dẫn

- Nhân trọng số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GE

* Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình

tự sau:

- Chọn các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh

- Xác định trọng số cho từng yếu tố qua việc xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có trọng số lớn hơn Tổng các trọng số của các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ cạnh tranh của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 điểm: rất yếu; 2 điểm: yếu; 3 điểm: trung bình; 4 điểm: mạnh; 5 điểm: rất mạnh

- Nhân trọng số tầm quan trọng với điểm cạnh tranh để xác định điểm cho từng yếu tố đó Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận vị thế cạnh tranh và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE

* Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh

* Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU

1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

Theo các nhà kinh tế học có nhiều tiêu chí khác nhau đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Thomas J.Peter và Robert H.Waterman (1982): có 7 tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh gồm:

- Ba tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vòng 20 năm là doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản

- Ba tiêu chí đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng xuất khẩu

- Tiêu chí thứ 7 là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty

+ Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên

+ Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực

tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

+ Một nguồn lực nữa thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là trình

độ công nghệ Công nghệ là phương pháp là bí mật, là công thức tạo ra sản phẩm

Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lượng sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi trường Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm,

do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng

- Yếu tố thứ ba là sản phẩm Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương tự

Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín

- Yếu tố thứ tư là khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp

- Yếu tố thứ năm là năng suất sản xuất kinh doanh Năng suất có liên quan đến việc sử dụng toàn bộ tài nguyên không chỉ bao gồm vấn đề chất lượng, chi phí giao hàng mà còn bao gồm cả những vấn đề rộng hơn như là vấn đề môi trường,

xã hội…

- Yếu tố thứ sáu là uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đắn Thương hiệu trước hết được xây dựng bằng con đường chất lượng: chất lượng của hệ thống quản lý, của từng con người trong doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường Thương hiệu của doanh nghiệp còn được xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt động Marketing và quảng cáo trung thực

Những yếu tố trên tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ hay nói cách khác là doanh nghiệp tạo ra lợi thế canh tranh so với đối thủ

1.4 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra mọi lúc mọi nơi không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của riêng ai, cạnh tranh là một quy luật khách quan và quan trọng thúc đẩy sự phát triển Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá dịch

vụ bán ra ngày càng nhiều, lượng người cung cấp ngày càng đông thì cạnh tranh

ngày càng gay gắt Nhưng chính nhờ có sự cạnh tranh mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho

sự thành công của mỗi quốc gia trong con đường phát triển Cơ chế thị trường mở đường cho doanh nghiệp nào biết nắm thời cơ, biết phát huy tối đa thế mạnh của mình và hạn chế được tối thiểu những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh tranh Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt Các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Bởi vì mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại nhiều lợi nhuận, do đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích cho riêng doanh nghiệp mình mà còn đóng góp vào sự tăng trưởng của ngành, nền kinh tế quốc gia

và phục vụ tốt nhu cầu khách hàng

1.5 Một số phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [9]

Nâng cao năng lực cạnh tranh, thực chất là nâng cao “quy mô, trình độ và chất lượng nguồn lực về kinh tế, kỹ thuật, quản lý và thương mại của doanh nghiệp” Với cách tiếp cận hệ thống, trên giác độ lý thuyết, các doanh nghiệp có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng và thông qua một số phương pháp cơ bản sau:

1.5.1 Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công nghệ, nhân lực, quản lý

Doanh nghiệp không thể chiến thắng nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động Chiến lược tài chính là một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất để thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp

Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt Công nghệ quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả Đổi mới công

nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược Với những doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Suy cho cùng năng lực cạnh tranh được thực hiện chủ yếu bằng và thông qua con người - nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình Đồng thời, từng doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của mình, nhất là những lao động giỏi Doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho nhân viên và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

Cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực như nhau, cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau (tổng hợp lực, hay năng lực tích hợp) Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày càng được coi là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không thay đổi

1.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Thứ nhất, doanh nghiệp phải đầu tư cho giai đoạn nghiên cứu để nắm bắt xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường, giai đoạn thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho doanh nghiệp

Thứ hai, là áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm

có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp Để đạt được điều này doanh nghiệp phải tập trung vào hai nội dung cơ bản: (i) Các doanh nghiệp phải có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh để xây dựng các cơ sở nghiên cứu với thiết bị hiện đại, với nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai nghiên cứu hiệu quả; (ii) Doanh nghiệp có khả năng liên doanh liên kết với các tổ chức

khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có kinh nghiệm và kỹ năng hoạt động trên thị trường công nghệ thế giới, có đội ngũ người lao động trình độ cao và có môi trường khuyến khích người lao động sáng tạo

Thứ ba, thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo đặt hàng qua điện thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ… là những cách thức giúp doanh nghiệp phục vụ

và giữ khách hàng hiệu quả Do đó các doanh nghiệp phải tập trung vào cách thức bao gói sản phẩm và khả năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn

1.5.3 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

Các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng các sở thích tiêu dùng của khách hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng tối ưu, thông qua quảng cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất, giới thiệu sản phẩm để khách hàng dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm và chi phí bán hàng để tận dụng hết các phân đoạn thị trường Ngoài ra, doanh nghiệp còn mở rộng tối đa thị phần cho sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý, liên doanh, mở chi nhánh, văn phòng đại diện ở những nơi có nhu cầu

1.6 Các chiến lược cạnh tranh

Theo nhà quản trị chiến lược Michael Porter trên cơ sở hai khía cạnh về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chi phí và sự khác biệt hóa có 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản:

1.6.1 Chiến lược tổng chi phí thấp

Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Khi theo đuổi chiến lược này, các doanh nghiệp sẽ có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình

- Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng,

có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm có ưu thế với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh