Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Mức Độ Gắn Kết Của Cán Bộ, Nhân Viên Tại Công Ty TNHH MTV Xây Dựng

* Nội dung đề tài gồm có 5 chương chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết quả nghiên cứu; hàm ý quản trị và kiến nghị; đưa ra m

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học :PGS.TS.BÙI LÊ HÀ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày

30 tháng 01 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếucó)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TR ƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: PHẠM HOÀNG TUẤN Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh:07/11/1988 Nơi sinh : Hà Nội

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV : 1541820235

I- Tên đề tài:

Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công

ty TNHH MTV Xây dựng công trình Tân cảng

II- Nhiệm vụ và nội dung:

* Nhiệm vụ: Tổng hợp lý luận về mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng; xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty; xác định giá trị cụ thể tác động của từng nhân tố đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty thông qua điều tra khảo sát

* Nội dung đề tài gồm có 5 chương chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở

lý thuyết và mô hình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết quả nghiên cứu; hàm ý quản trị và kiến nghị; đưa ra mô hình các nhân tố tác động đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng,

từ đó đưa ra các hàm ý quản trị nhằm mang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp cán bộ, nhân viên gắn kết lâu dài với Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 15 tháng 02 năm 2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 31 tháng 03 năm 2017

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS.BÙI LÊ HÀ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Phạm Hoàng Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô TrườngĐại học Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh những người đã trang bị cho tôi kiến thức trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS.BÙI LÊ HÀ, người đã bổ sung cho tôi nhiều kiến thức quý báu và hướng dẫn khoa học luận văn, tận tình hướng dẫn, định hướng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng đãtạo điều kiện cho tôi khảo sát, nghiên cứu luận văn này

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến các anh, chị trong công ty, người thân và các bạn học lớp Quản trị kinh doanh 15SQT22 đã hỗ trợ, góp ý chân thành cũng như động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu luận văn

Một lần nữa xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô trường Đại học Hutech; PGS.TS.Bùi Lê Hà; toàn thể Anh, Chị học viên lớp 15SQT22 và các Anh, Chị là cán bộ, nhânviên Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng

Phạm Hoàng Tuấn

-Bản chất công việc;

-Lãnh đạo;

-Cơ hội đào tạo và thăng tiến;

-Điều kiện làm việc;

ABSTRACT

"The study of factors affecting the level of cohesion of the staff at the Tan Cang Construction LLC" aims to determine the factors affecting the cohesion of officials and staff at this organisation

Based on the theoretical study on assessment criteria of the concerned issues, and the consultation of the panel discussion, the author proposes a study model of factors affecting the level of cohesion of the staff at the Tan Cang Construction LLC that comprises 7 elements: 1 Nature of work; 2 Leadership; 3 Opportunities training and advancement; 4 Working conditions; 5 Welfare; 6 Colleagues; 7 Income

From the initial proposed model, the author undertakes a questionaire survey

of a sample size two hundred twenty three objects, and applied Cronbach's Alpha test and EFA, linear regression, ANOVA analysis methods The study results showed that the level of staff cohesion at the Tan Cang Construction LLC comprise

6 components: 1 Income, 2 Colleagues, 3 Welfare, 4 Working conditions, 5 Leadership, 6.the Nature of work

From the study’s results the author discuss managerial implications to provide inspiration to the work and create enthusiasm to help officers and staff in strong cohesion with the Tan Cang Construction LLC

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.3 Mục tiêu của đề tài 2

1.4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu của đề tài 4

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Cơ sở lý thuyết 5

2.1.1 Khái niệm Sự gắn kết 5

2.1.2 Khái niệm Sự gắn kết với tổ chức 5

2.1.3 Khái niệm Động viên 7

2.2 Vai trò sự gắn kết của người lao động với tổ chức 7

2.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với tổ chức 8

2.4 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết 9

2.4.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow 9

2.4.2 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer(1969) 11

2.4.3 Thuyết thành tựu của David MeClelland(1988) 12

2.4.4 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg(1959) 12

2.4.5 Thuyết công bằng của Adam(1963) 14

2.4.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom(1964) 15

2.5 Các mô hình đo lường sự gắn kết với tổ chức 16

2.5.1Theo nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004): .16

2.5.2 Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến mức độ gắn kết Nikolaos & Panagiotis,2011 .16

2.5.3 Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc (Kets de Vries, 1994) 17

2.6 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 19

2.6.1Mô hình nghiên cứu 19

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu 20

2.7 Giới thiệu khái quát về Công ty xây dựng công trình Tân cảng .23

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Thiết kế nghiên cứu 27

3.1.1Phương pháp nghiên cứu 27

3.1.2Quy trình nghiên cứu 29

3.1.3Phương pháp chọn mẫu 30

3.1.3.2Phương pháp chọn mẫu 30

3.1.3 Thiết kế bảng câu hỏi 31

3.2 Xây dựng thang đo 31

3.2.1Thang đo nhân tố Bản chất công việc 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 37

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

4.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 38

4.1.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính 38

4.1.2 Mẫu dựa trên độ tuổi 38

4.1.3 Mẫu dựa trên thâm niên làm việc 39

4.1.4 Mẫu dựa trên trình độ học vấn 39

4.1.5 Mẫu dựa trên đơn vị công tác 40

4.1.6 Mẫu dựa trên chuyên môn 40

4.2 Đánh giá thang đo 40

4.2.1Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Bản chất công việc 42

4.2.2Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo 42

4.2.3Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 44

4.2.4Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc 46

4.2.5Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 47

4.2.6Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đồng nghiệp 48

4.2.7Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thu nhập 48

4.2.8Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Mức độ gắn kết 49

Kết luận: 49

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng Công trình Tân cảng .49

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 50

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần cuối (lần thứ 9) 53

KẾT LUẬN: 55

4.4.1 Phân tích mô hình 57

4.4.1.1 Mô hình 57

4.4.1.2 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 57

4.4.1.3 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 58

4.4.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng Công trình Tân cảng .62

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 67

CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KIẾN NGHỊ 68

5.1 Kết quả nghiên cứu 68

5.2.1 Đối với chính sách thu nhập 69

5.2.2 Đồng nghiệp: 70

5.2.3 Đối với điều kiện làm việc 71

5.2.4 Đối với Cơ hội đào tạo và thăngtiến 73

5.2.5 Đối với Lãnh đạo 75

5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài 76

LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

EFA: Exploratory Factor Analysis

BCCV: Bản chất công việc

LD: Lãnh đạo

CHDTTT: Cơ hội đào tạo và thăng tiến

DKLV: Điều kiện làm việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc 32

Bảng 3.2: Thang đo về Lãnh đạo 32

Bảng 3.3: Thang đo về Cơ hội đào tạo và thăng tiến 33

Bảng 3.4: Thang đo về Điều kiện làm việc 33

Bảng 3.5: Thang đo về Phúc lợi 34

Bảng 3.6: Thang đo về Đồng nghiệp 34

Bảng 3.7: Thang đo về Thu nhập 35

Bảng 3.8: Thang đo về Mức độ gắn kết 35

Bảng 3.9: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 36

Bảng 5.1: Tầm quan trọng của các nhân tố đối với sự gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng công trình Tân cảng 68

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của maslow theo dạng hình kim tự tháp 10 Hình 2.2: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 13 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004) 16 Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến mức độ gắn kết

Nikolaos & Panagiotis, 2011 17 Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc Kets de Vries (1994) 17 Hình 2.6: Mô hình “Mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên ” 18 Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012) 19 Hình 2.8: Mô hình “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng công trình Tân cảng” 20 Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về mức độ gắn kết của cán

bộ, nhân viên tạiCông ty xây dựng công trình Tân cảng 28 Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết 29 của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng công trình Tân cảng 29 Hình 4.1: Mô hình chính thức “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán

bộ, nhân viên tạiCông tyXây dựng công trình Tân cảng” 56 Hình 4.2: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 59 Hình 4.3: Mô hình lý thuyết chính thức về mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng công trình Tân cảng 63

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

1.1 Đặt vấn đề

Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vũng và khó thay đổi nhất trong một tổ chức Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của đơn vị Khi nền kinh tế đất nước bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt thì yếu tố con người luôn được chú trọng và cũng là yếu tố quyết định sự thành bại của đơn vị

Việc xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp đã khó, việc gắn kết tạo động lực để kích thích động viên để đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lạo càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà quản trị nhân sự ở trong bộ máy cũng như ngoài bộ máy nhà nước

Người xưa từng nói: “Thiên thời, địa lợi, nhân hòa”, nhưng thiên thời không bằng địa lợi và địa lợi không bằng nhân hòa Do đó, muốn “nhân” được “hòa” thì đòi hỏi phải biết “Thuật dụng người” “Thuật dụng người” có nghĩa là dùng “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”– lựa chọn đúng người, sắp xếp công việc phù hợp đúng

vị trí vào đúng thời điểm cần thiết để người lao động cảm nhận được rằng họ được quan tâm, trọng dụng và đề bạt khi công sức của họ bỏ ra để đóng góp cho tổ chức được ghi nhận Từ đó làm cho bản thân họ sẽ ngày càng gắn kết với tổ chức hơn đồng thời họ sẽ cố gắng nỗ lực nhiều hơn nữa để cống hiến cho tổ chức

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình Tân Cảng được thành lập ngày 02/02/2007, trên hình thức chuyển đổi từ Xí nghiệp Xây dựng công trình Tân Cảng thuộc Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, Quân Chủng Hải Quân, Bộ Quốc Phòng; hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, sửa chữa công trình thủy, thủy lợi giao thông phục vụ trong và ngoài Quân đội

Hiện nay, Công ty đặt vị trí ở Cảng Cát Lái, Quận 2, Hồ Chí Minh, ngoài đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu mà Quân Chủng Hải Quân, Bộ

Quốc Phòng giao, thì Công ty là doanh nghiệp hạch toán độc lập, do vậy, việc đảm bảo đời sống cho cán bộ, nhân viên, cũng như tạo sự gắn kết giữa họ là nhiệm vụ cấp thiết Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực để kích thích động viên để đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà quản trị nhân sự cả trong và ngoài Quân đội

Đối với Công ty, với đặc điểm của hệ thống bộ máy nhà nước nói chung, cơ quan hành chính nhà nước nói riêng, vấn đề khích lệ, tạo sự khao khát, niềm đam

mê, nỗ lực và tạo sự gắn kết giữa cán bộ nhân viên để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao trong thực thi công vụ, tuy không phải là vấn đề mới, nhưng lại là một vấn đề không mấy dễ dàng bởi các yếu tố tác động khách quan lẫn chủ quan đa đạng và phức tạp hiện nay Ngày nay điều kiện kinh tế ngày càng phát triển mức sống ngày càng nâng cao, vấn đề đặt ra cho công ty là làm sao để có thể tuyển dụng được những cán bộ nhân viên trẻ nhiệt huyết hăng say đóng góp xây dựng công ty cũng như việc giữ những những cán bộ nhân viên đã gắn bó lâu dài với công ty, có kinh nghiệm làm việc lâu năm Và việc làm sao để có thể gắn kết các cán bộ nhân viên đó với nhau cùng làm việc lao động vì mục đích chung

Do vậy, đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình Tân Cảng” sẽ góp phần khám phá các nhân tố tác động, đồng thời đề ra các giải pháp để nâng cao mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên

1.3 Mục tiêu của đề tài

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng

- Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến việc gắn kết tổ chức

- Từ kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đưa ra các đề xuất, kiến nghị theo ý kiến cá nhân, giúp cho Ban giám đốc hiểu rõ điều mà cán bộ, nhân viên mong đợi, nhằm mang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp họ gắn kết

lâu dài với Công ty

1.4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ,

nhân viên tại Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung chủ yếu trong phạm vi cán bộ, nhân viên

đang làm việc tại Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng Trong khoản thời gian từ năm 2013 – 2015

1.5 Ph ương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp: nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng

 Nghiên cứu định tính

Bước nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm, thông qua việc tham khảo ý kiến khoảng 10 cán bộ, nhân viên phòng, ban nhằm xây dựng và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu

 Nghiên cứu định lượng

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát cán bộ, nhân viên tại Công ty TNHH MTV

xây dựng công trình Tân cảng

- Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu khảo sát

- Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng công trình Tân cảng”

- Mục đích của bước nghiên cứu này là để sàng lọc các biến quan sát, vừa

để xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo và kiểm định

mô hình lý thuyết Các thông tin được xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.0 nhằm kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, hồi quy nhằm đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty xây dựng công trình Tân cảng

1.6 Kết cấu của đề tài

Ch ương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu.

Ch ương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý

thuyết về những nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng

Ch ương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu,

qui trình nghiên cứu để kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha, EFA, Regression…

Ch ương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả

nghiên cứu

Ch ương 5: Hàm ý quản trị và kiến nghị: Tóm tắt những kết quả chính của

nghiên cứu, khả năng ứng dụng, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

- Sự cam kết (commitment) hay gắn kết: cam kết là trung thành với một đơn

vị xã hội, các đơn vị xã hội có thể là một tổ chức, các hệ thống phụ của một tổ chức, hay một nghề nghiệp Hầu hết các nghiên cứu về cam kết tập trung vào các tổ chức chứ không phải là hệ thống con hoặc nghề nghiệp (Theo Handbook of organizationnal measurement) James L Price, (1997), International Journal of Manpower,Vol.18 Iss: 4/5/6, pp 305 – 558.

2.1.2 Khái niệm Sự gắn kết với tổ chức

- Cam kết với tổ chức: Trong cam kết với tổ chức, người lao động được nhận biết với một tổ chức cụ thể cùng những mục đích và ước muốn rõ ràng – được tồn tại như một thành viên của tổ chức; Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến cam kết tổ chức:

+ Cam kết tình cảm: sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó

+ Cam kết tiếp tục: là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức + Cam kết mang tính quy phạm: là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì những lý do đạo đức

- “Gắn kết với tổ chức (organizational commitment) được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của các cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ

chức” Trong đó: sự đồng nhất là “có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức” Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức” (theo Porter, Mowday, Steers (1979), p.226)

- Theo O’ Reilly (1986): sự gắn kết với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

- Trong khi đó theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được đánh giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức và mong muốn trở thành thành viên của tổ chức

- Gắn kết với tổ chức, là một thái độ, đã được định nghĩa là sức mạnh tương đối của tính cách một cá nhân khi tham gia vào một tổ chức cụ thể (Mowday et al,

1979, Allan và Meyer, 1990), định nghĩa này, phản ánh gắn kết cảm tính của một cá nhân, đại diện cho cách tiếp cận chính để nghiên cứu về gắn kết với tổ chức (Meyer

et al., 2002), và văn hoá tổ chức khuyến khích tính gắn kết trong tổ chức, sự kiên định trong ứng xử của các thành viên Với các thành viên, văn hoá tổ chức cũng có tác động làm tăng sự rõ ràng trong công việc: nên làm như thế nào, điều gì là quan trọng (Ghani et al., 2004) Để đạt được gắn kết với tổ chức, người sử dụng lao động cần giúp nhân viên phát huy năng lực của mình khi tham gia trong tổ chức , càng có nhiều nhân viên được phát huy năng lực trong mọi bộ phận của tổ chức, họ sẽ trung thành với tổ chức

- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên xác định trách nhiệm với tổ chức và mong muốn tiếp tục tham gia tích cực trong tổ chức (Newstrom và Davies, 2002) đây là một vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực hành vi

tổ chức Nhà quản lý quan tâm hỏi han công việc (đôi khi cả đời sống) có mức độ, khi nhân viên có khó khăn, đó là yếu tố tâm lý, sẽ có tác dụng tốt cho công việc và

sự gắn bó của thành viên với tổ chức (Pfeffer,1998), nếu có sự gắn kết mạnh mẽ hơn của nhân viên với tổ chức, thì ít có khả năng người đó bỏ việc (Guest, 1991; Shore và Martin, 1989)

- Hành vi gắn kết liên quan đến quá trình mà một nhân viên trở thành một

phần của một tổ chức cụ thể và hành vi thể hiện của người lao động (Meyer và Allen, 1991) Mặt khác, thái độ gắn kết với tổ chức được xem là mối quan hệ giữa

người lao động và tổ chức, và mức độ mà người lao động và tổ chức chia sẻ các mục tiêu và giá trị giống nhau (Meyer và Allen,1991)

2.1.3 Khái niệm Động viên

- Động viên: “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins,1998)

- Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn của nhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành công việc đạt hiệu quả

- Động viên nhân viên là một trong các chức năng của nhà quản trị Thông qua động viên sẽ giúp cho người lao động có động cơ và nâng cao năng lực làm việc, góp phần giúp họ gắn bó với tổ chức hơn

Qua các khái niệm trên, ta thấy dù với các tác giả khác nhau, ở các thời điểm khác nhau, tuy nhiên ta dễ dàng nhận thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa các khái niệm động viên, sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo khả năng nỗ lực của nhân viên,

sẽ làm động lực cho nhân viên làm việc hết mình vì tổ chức, cùng hướng về mục tiêu của tổ chức, giúp họ có ý thức và mong ước mạnh mẽ gắn kết với tổ chức đó

Như vậy, sự gắn kết của người lao động có vai trò như thế nào đối với tổ chức và nó có ảnh hưởng gì đến tổ chức hay không và tổ chức làm gì để người lao động gắn kết với tổ chức hơn, ta sẽ hiểu rõ hơn ở phần dưới đây

2.2 Vai trò sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình, để tạo sự nhiệt tình thì nhà quản lý cần phải biết động viên, khích lệ nhân viên.Từ đó sẽ tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm

thấy kết quả và chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến kết quả của tổ chức Sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành của người lao động đối với tổ chức càng cao Do đó, sẽ giảm áp lực căng thẳng do công việc và họ

Vậy sự gắn kết là một thái độ trung thành, niềm tin của người lao động với tổ chức Để có thể đạt được sự gắn kết của người lao động với tổ chức thì các nhà quản trị cần phải xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Người lao động sẽ càng gắn bó lâu dài với tổ chức hơn nếu

như họ được xem trọng và được xem là một phần của tổ chức

Như vậy để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên, ta cần tìm hiểu các thuyết về động viên và sự thỏa mãn nhu cầu cán bộ, nhân viên

2.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với tổ chức

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy

mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên:

 Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- Lương và phúc lợi

- Quản lý thay đổi

- Đào tạo và phát triển

- Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

- Cân bằng cuộc sống

 Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- An toàn

- Phần thưởng

- Xã hội – được yêu mến

- Đào tạo và phát triển

- Cân bằng cuộc sống – côngviệc

 Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc

- Điều kiện làm việc (Trần Thị Kim Dung, 2005)

2.4 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết

2.4.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Abraham Maslow đưa ra lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu theo dạng hình kim tự tháp Maslow giả định rằng trong mỗi con người tồn tại sự phân cấp của 5 nhu cầu:

Hình 2.1: Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow theo dạng hình Kim tự tháp

Nguồn:A.H.Maslow,Motivationand Personality,3 nd (ed)R.D.Frager&

- Nhu cầu xã hội: cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình bạn

- Nhu cầu được tôn trọng: các yếu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; và các yếu tố bên ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm

- Nhu cầu tự hoàn thiện: có động lực để trở thành người mà chúng ta có thể trở thành, bao gồm sự trưởng thành, đạt được tìm năng và hoàn thành nguyện vọng của mình

Theo Maslow những nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, sẽ đóng vai trò định hướng của một mục tiêu cá nhân, sau khi được thỏa mãn thì những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ hành động

Như vậy để ứng dụng lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow trong công tác quản lý thì các nhà quản lý phải xác định mức độ cần thiết mà tại đó thỏa mãn được các nhu cầu hiện tại của nhân viên và sau đó các nhu cầu này có thể được

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu tâm sinh lý

sử dụng như là động lực thúc đẩy

Do đề tài được nghiên cứu trong môi trường trường y tế, do đó việc ứng dụng lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow sẽ nghiêng về việc tìm hiểu sự thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của cán bộ, nhân viên như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định, bởi vì các nhu cầu về tâm sinh lý và nhu cầu an toàn có thể đã được đáp ứng và không còn là nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ, nhân viên của Công ty

2.4.2 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer(1969)

Nhìn chung, lý thuyết này giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow Tuy nhiên giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow

và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác nhưng Alderfer đã hệ thống lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow còn ba loại:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là nhu cầu vật chất cơ bản, tương ứng với nhu cầu tâm sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatednessneeds): đòi hỏi về quan hệ và

tương tác qua lại giữa các cá nhân (gia đình, đồng nghiệp, cấp trên) Nhu cầu này

tương ứng với nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của Maslow

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu tự phát triển cá nhân và thăng tiến, nhu cầu tự khẳng định của Maslow tương ứng với nhu cầu này

Ngoài việc nhóm lại hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, lập luận của Alderfer còn có điểm khác biệt so với Maslow:

- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

- Tại cùng một thời điểm có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên,trong khi Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định

Như vậy nếu theo quan điểm của Alderfer, nhà quản lý không chỉ quan tâm đến một nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm, sẽ không có hiệu quả thúc đẩy

người lao động, điều này cũng giúp cho tác giả ứng dụng vào trong nghiên cứu của

mình qua việc xây dựng các biến liên quan đến nhu cầu quan hệ giao tiếp (quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo), nhu cầu tăng trưởng (cơ hội đào tạo và phát

triển)

2.4.3 Thuyết thành tựu của David MeClelland(1988)

David McClelland và các cộng sự đề xuất lý thuyết về nhu cầu của con

người tập trung vào ba loại nhu cầu:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên

quan đến các tiêu chuẩn và, phấn đấu để thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): mong muốn có quyền kiểm soát cao hơn và

có ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân của người khác

- Nhu cầu hội nhập (Naff): mong muốn các mối quan hệ thân mật và gần

gũi giữa các cá nhân với nhau

Nhu cầu thành tích của MeClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu hội nhập được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

2.4.4 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg(1959)

Năm 1959, Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, đưa ra thuyết hai nhân tố - còn gọi là thuyết thuyết thúc đẩy động lực Khi tiến hành phỏng vấn hơn 203 kế toán viên và kỹ sư tại Mỹ, ông đã xây dựng thành công học thuyết hai nhân tố Học thuyết nay, làm thay đổi nhận thức thông thường của các nhà kinh doanh có ảnh hưởng nhất trong quản lý kinh doanh.Các nhà quản lý thường cho rằng “đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại” Herzberg lại cho rằng “đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn” Thuyết này có: nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Tự chủ trong công việc

Trách nhiệm trong công việc

Thăng tiến

Phát triển

NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN TỐ DUY TRÌ

- Chính sách công ty và việc quản lý

- Mối quan hệ với giám sát/ lãnh đạo

- Việc giám sát

- Điều kiện làm việc

- Lương bổng

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Quan hệ với cấp dưới

- Cuộc sống cá nhân

- Sự an toàn

Hình 2.2: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Như vậy nếu nhà quản lý giải quyết tốt các nhân tố duy trì sẽ không làm nhân viên bất mãn nhưng chưa chắc đã tạo được sự thỏa mãn, ngược lại sẽ gây ra sự bất mãn trong nhân viên Nhân viên chỉ thật sự thỏa mãn khi được đáp ứng các nhân

tố liên quan đến động viên và họ sẽ cảm thấy không thỏa mãn nếu không được đáp ứng các nhu cầu này

Với lý thuyết này, Herzberg mở ra một cách nhìn nhận mới đối với các nhà quản lý, để không tạo ra sự bất mãn trong nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện tốt các nhân tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ trong công ty… đây được coi là các yếu tố cơ bản, nhưng để mang lại sự hài lòng tích cực, thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu suất cao thì nhân tố động viên mới là tác nhân chính yếu, được coi là lợi ích bổ sung cho nhân viên

Các nhân tố trong lý thuyết này sẽ giúp tác giả xây dựng thang đo các nhân

tố liên quan đến đề tài nghiên cứu Dù Herzberg phân định rõ nhân tố động viên và nhân tố duy trì, tuy nhiên để tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ gắn kết với tổ chức thì nhà quản lý không chỉ quan tâm đến các nhân tố động viên, nó cũng giống như xây nhà không móng, cả hai nhóm nhân tố đều phải được xem trọng để không tạo sự bất mãn cho nhân viên đồng thời thúc đẩy động lực làm việc nơi họ

Có thể nói với thuyết hai nhân tố của Herzberg đã giúp tác giả có cơ sở để hình thành mô hình nghiên cứu ban đầu, theo định hướng mà tác giả muốn nghiên cứu, bao gồm: mối quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, lương bổng, việc giám sát trong công việc, sự tự chủ trong công việc, điều kiện thăng tiến phát triển Tuy nhiên tác giả cũng tìm hiểu thêm một số nghiên cứu về sau có liên quan

để làm cơ sở lý thuyết vững chắc cho đề tài của mình

2.4.5 Thuyết công bằng của Adam(1963)

Thuyết công bằng của J.Stacey Adams cho rằng nhân viên có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ

bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được

hưởng thì anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng” Nếu được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không.Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể

tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía các nhà quản lý là nhân tố

động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Tuy nhiên, việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể của nhân viên

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này.Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối

xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ

từ cấp trên

2.4.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom(1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,2002):

- Expectancy (kỳ vọng)

- Instrumentality (phương tiện)

- Valence (giá trị phần thưởng)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người

Sự gắn kết tổ chức

Phát triển nghề nghiệp

Vị trí

Nỗ lực bản thân Quyền tự chủ Việc ra quyết định

Sự ảnh hưởng đến tổ chức

quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về

thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

2.5 Các mô hình đo lường sự gắn kết với tổ chức

2.5.1 Theo nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004): “Ảnh

hưởng của việc trao quyền cho giáo viên đối với việc gắn kết tổ chức của giáo viên, cam kết chuyên nghiệp và hành vi tổ chức công dân trong các trường học”

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004)

2.5.2 Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến mức độ gắn kết Nikolaos & Panagiotis,2011

Theo Nikolaos & Panagiotis, 2011 thì mức độ gắn kết bị ảnh hưởng bởi động viên và áp lực

H1: Động viên bao gồm: Nhu cầu tồn tại (trả lương); Nhu cầu tồn tại (phúc lợi); Quan hệ cấp trên; Quan hệ đồng nghiệp; Thăng tiến – Phát triển

H2: Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến mức độ gắn kết

Động viên

Mức độ gắn kết

Theo nghiên của Kets de Vries (1994), nhu cầu kỳ vọng của công việc bị ảnh

hưởng bởi ba yếu tố: Phần thưởng kinh tế; Mối quan hệ xã hội; Chính sách nội bộ

H1: Phần thưởng kinh tế (Tiền lương, lợi nhuận, phúc lợi) ảnh hưởsng tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

H2: Mối quan hệ xã hội (Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên) ảnh

hương tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

H3: Chính sách nội bộ (Chính sách phát triển và thăng tiến) ảnh hưởng tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc Kets de

Vries (1994)

Phần thưởng kinh tế

Nhu cầu và kỳ vọng của công việc Mối quan hệ xã hội

Chính sách nội bộ

Nhu cầu tồn tại (tiền lương)

Nhu cầu tồn tại (phúc lợi)

Quan hệ cấp trên

Quan hệ đồng nghiệp

Thăng tiến phát triển

2.5.4 Trần Kim Dung (2005), đã thực hiện nghiên cứu: “Nhu cầu, sự thỏa

mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” Tác giả cho rằng thỏa mãn

là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong

tổ chức” Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chúng trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc như:

Hình 2.6: Mô hình “Mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên ”

Nguồn: Trần Kim Dung, 2005

Bản chất công việc

Lãnh đạo

Mức độ gắn kết với

tổ chức của nhân viên

Cơ hội đào tạo

và thăng tiến Điều kiện làm việc Phúc lợi Đồng nghiệp Tiền lương

2.5.5 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình & và các cộng sự (tháng 12/2012), về “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”

11-Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012) 2.6 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

2.6.1 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở các lý thuyết, học thuyết và các nghiên cứu có liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là mức độ gắn kết nhân viên và các biến độc lập kế thừa từ chỉ số mô tả công việc JDI (Job Description Index – JDI) được phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969) bao gồm 5 biến: Đặc điểm công việc; lương & thưởng (Thù lao);

người giám sát; đồng nghiệp; cơ hội đào tạo và thăng tiến Mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn nhưng nội dung khá tương đồng Riêng hai biến độc lập thêm vào

là phúc lợi và điều kiện làm việc Còn biến đặc điểm công việc thay là bản chất công việc và biến người giám sát thay là lãnh đạo cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam cũng như một số các nghiên cứu có liên quan, chẳng hạn nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ

chức Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến

Khả năng duy trì các nguồn nhân lực trẻ

Thu nhập Mục tiêu nghề nghiệp Điều kiện làm việc Quan hệ với đồng nghiệp Quan hệ với lãnh đạo Mức độ trao quyền Khen thưởng, phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên tại Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng” với 7 nhân tố như sau:

Hình 2.8: Mô hình “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ,

nhân viên tại Công ty xây dựng công trình Tân cảng”

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu

2.6.2.1 Bản chất công việc

Theo R.Hackman và G.Oldman (1980) (trích theo Faturochman, 1997) thì một công việc sẽ mang đến sự thỏa mãn chung và hiệu quả công việc tốt nếu thiết

kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: Nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc

và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; sử dụng các kỹ năng khác nhau; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.Vìvậy, giả thuyết được đặt ra:

Giả thuyết H1: Bản chất công việc có tác động cùng chiều với mức độ gắn

Điều kiện làm việc

Phúc lợi Đồng nghiệp Thu nhập

2.6.2.2 Lãnh đạo

Theo Evans (1993, trang 112) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012, trang 10),

lãnh đạo được định nghĩa là “Một thành viên của cấp quản lý thấp nhất trong tổ

chức” Theo Heery và Noon (2001,trang 355), một người lãnh đạo được định nghĩa

là “Một người quản lý ở tuyến đầu chịu trách nhiệm giám sát nhân viên” Nel và

cộng sự (2004, trang 453) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012, trang 10) xem người

giám sát là nhân viên “Kiểm soát hoạt động của các nhân viên cấp dưới” Vì vậy, giả thuyết được đặt ra:

Giả thuyết H2: Lãnh đạo có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết

2.6.2.3 Đào tạo và cơ hội thăng tiến

Đào tạo và thăng tiến giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu

tố cơ bản nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên

đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển

bản thân (Trần Kim Dung, 2011, trang197) Vì vậy, giả thuyết được đặt ra:

Giả thuyết H3: Đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều với mức độ

gắn kết

2.5.2.4 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì liên quan đến thuận tiện cá nhân, đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ

Người lao động không thích làm việc nguy hiểm và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các điều kiện yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù

hợp (Nguyễn Hữu Lam, 2011, trang 111) Đó là các nhân tố ảnh hưởng đến sức

khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù

hợp (Skalli và đồng nghiệp, 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) (dẫn theo Lý Kim

Cương, 2014, trang 22) Vì vậy, giả thuyết được đặt ra:

Giả thuyết H4: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều với mức độ gắn

kết

2.6.2.5 Phúc lợi

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha

mẹ nhân viên

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008, trang 423 – 424) phúc lợi bao gồm hai phần

chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần duy trì và lôi cuốn người tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại - nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn Vì vậy, giả thuyết được đặt ra:

Giả thuyết H5: Phúc lợi có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết

2.6.2.6 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp được định nghĩa là “Công nhân cùng chỗ làm, bạn đồng sự”

(Chambers Compact Dictionary, 2005, trang 181) Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân

thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được mức độ gắn kết tốt và là người đáng tin cậy Mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp làm nâng cao sự thoả mãn công việc

(Berta, 2005) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012, trang 12) Vì vậy, giả thuyết được

nỗ lực làm việc của nhân viên để hoàn thành công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức”

Vì vậy, giả thuyết được đặt ra:

Giả thuyết H7: Thu nhập có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết

2.7 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng

Hoàn cảnh ra đời

Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình Tân Cảng được thành lập ngày 02/02/2007, theo quyết định số 23/QĐ-BQP trên hình thức chuyển đổi từ Xí nghiệp Xây dựng công trình Tân Cảng thuộc Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, Quân Chủng Hải Quân, Bộ Quốc Phòng; hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, sửa chữa công trình thủy, thủy lợi giao thông phục vụ trong và ngoài Quân đội

Hiện nay, Công ty đặt vị trí ở Cảng Cát Lái, Quận 2, Hồ Chí Minh,ngoài đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu mà Quân Chủng Hải Quân, Bộ Quốc Phòng giao, thì Công ty là doanh nghiệp hạch toán độc lập, do vậy, việc đảm bảo đời sống cho cán bộ, nhân viên, cũng như tạo sự gắn kết giữa họ là nhiệm vụ cấp thiết Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động

lực để kích thích động viên để đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà quản trị nhân sự cả trong và ngoài Quân đội

Năng lực:

Công ty TNHH MTVXây dựng Công trình - Tân Cảng đã thi công nhiều công trình trong và ngoài quân đội, trên đất liền cũng như hải đảo Đặc biệt đã có nhiều kinh nghiệm trong việc thi công các công trình thuỷ, giao thông, công trình công nghiệp, dân dụng Các công trình mà Công ty TNHH MTV Xây dựng Công trình - Tân Cảng thi công sau khi nghiệm thu, bàn giao được đánh giá là đảm bảo chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật và đảm bảo tiến độ

Một số công trình Công ty TNHH MTV Xây dựng Công trình -Tân Cảng đã thi công:

- Kè chống xói các đảo Trường Sa đông, Phan Vinh, Trường Sa lớn, Sinh Tồn, Song Tử tây, An Bang, Nam Yết thuộc quần đảo Trường Sa

- Bến cập xuồng các đảo Trường Sa đông, Phan Vinh, SinhTồn thuộc quần đảo Trường Sa

- Bến tàu há mồm – Cam Ranh – Khánh Hoà

- Cầu tàu số 2 Cát lái – Q2 – TP HCM

- Cầu tàu K33 Cam Ranh – Khánh Hoà

- Cầu cảng K20 – Thuỷ Nguyên – Hải Phòng

- Cầu cảng Căn cứ 696 HQ

- Cầu cảng Lữ đoàn 171 HQ

- Cầu cảng Công ty Hải sản Trường Sa - Vũng Tàu

- Cầu cảng cảnh sát biển Vùng 5 – Phú Quốc – Kiên Giang

- Cầu cảng Cảnh sát biển Vùng 1 – Hải Phòng

- Cầu cảng Vùng Cảnh sát biển 4 tại Vũng Tàu

- Cầu cảng 4 Vùng 4 Hải Quân

- Đường, cầu vượt qua kho Petec (1km)

- Đường khu gia đình Trần Não, Tân Cảng : 2 km

- Bãi Container, kho hàng Tân Cảng – Q Bình thạnh – T.P HCM: 340.000m2

- Bãi Container, kho hàng cảng Cát Lái – Quận 2 – TP HCM

- Bãi Container, kho hàng tại ICD Sóng Thần

- Nhà làm việc văn phòng Công ty Tân Cảng tại Cát lái

- Nhà làm việc cơ quan Vùng 3 – Quân chủng Hải quân

- San lấp bãi lô số 2 Cảng Cái Mép thượng (100.000 m2)

- Hiện đang thi công công trình Nhà làm việc 5 tầng Viettel, Cầu cảng Lữ đoàn 125/QCHQ, chuẩn bị khởi công công trình Cầu cảng Vùng 5 Cảnh sát biển tại huyện Năm Căn, tỉnh Cà Mau và các công trình nhà kho, văn phòng của Công ty Tân Cảng Sài Gòn tại Cát Lái, TP Hồ Chí Minh.…

Đối với Công ty, với đặc điểm của hệ thống bộ máy nhà nước nói chung, cơ quan hành chính nhà nước nói riêng, vấn đề khích lệ, tạo sự khao khát, niềm đam

mê, nỗ lực và tạo sự gắn kết giữa cán bộ nhân viên để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao trong thực thi công vụ, tuy không phải là vấn đề mới, nhưng lại là một vấn đề không mấy dễ dàng bởi các yếu tố tác động khách quan lẫn chủ quan đa đạng và phức tạp hiện nay

Hiện tại, Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV xây dựng công trình Tân cảng như sau:

– Kinh

doanh

Phòng Tài chính -

Kế toán

Phòng Thi công

Phòng vật tư

Đội cơ giới